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Lecciones Vanguardistas de la Gestión de las Experiencias de los Clientes

UN REPORTE DE HARVARD BUSINESS REVIEW ANALYTIC SERVICES

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Lecciones Vanguardistas de la Gestión de las Experiencias de los Clientesla gestión de las experiencias de los clientes – la serie de procesos que una organización utiliza para gestionar las interacciones con los clientes dentro de la empresa – es más importante que nunca. Atrás quedaron los días en que existía únicamente un solo punto de contacto con los clientes. Las compañías de hoy deben optimizar la experiencia de los clientes a través de múltiples canales y líneas de productos al tiempo de seguir satisfaciendo las demandas para una ejecución cada vez más optimizada en tiempo real.

Pero son muy pocas las compañías las que están creando prácticas efectivas para la experiencia de los clientes. Menos de la mitad de las compañías consideran a la gestión de la experiencia de los clientes una prioridad estratégica. La mayoría están esforzándose por desarrollar estrategias para la experiencia de los clientes, el soporte, los procesos y métricas consistentes y claras en sus organizaciones.

Sin embargo, las compañías vanguardistas1 están haciendo los cambios necesarios para la gestión efectiva de la experiencia de los clientes a lo largo de la empresa y ganando una clara ventaja competitiva como resultado de sus esfuerzos.

Estos están entre los hallazgos de un nuevo estudio de Harvard Business Review Analytic Services realizado entre más de 400 ejecutivos alrededor de la gestión de la experiencia de los clientes – una investigación que incluye entrevistas a fondo con varios líderes empresariales que utilizan las mejores prácticas.

No hay duda de que es difícil gestionar la experiencia de los clientes. Primero, es difícil demostrar el ROI de los esfuerzos en este renglón y relacionarlos con los resultados del negocio. Segundo, la integración y los problemas de los datos pueden obstaculizar los intentos de ofrecer una sola vista de los clientes. Finalmente, cultivar una cultura enfocada en los clientes es un desafío para la gestión del cambio.

Las compañías vanguardistas enfrentan estas mismas luchas en la experiencia de los clientes que las rezagadas2 pero difieren en la forma en que responden a los desafíos. No están esperando que alguien más resuelva estos problemas por ellos. Están dedicando los recursos para superarlos por sí mismas adelantándose a la competencia. Armadas con una creencia intrínseca en el valor de negocio de la excelencia de la experiencia del cliente, están dedicando los fondos, los procesos y la estrategia para superar estos obstáculos. Y como consecuencia, estas compañías tienen un desempeño sustancialmente mejor a través de una gama completa de medidas de negocio, desde la rentabilidad hasta la tasa de retención de clientes.

datos relevantes

53%

45%

45%

creen que la gestión de las experiencias de los clientes

ofrece una ventaja competitiva.

ven a la gestión de las experiencias de los clientes como una prioridad

estratégica importante.

consideran muy difícil vincular las inversiones en las experiencias de los clientes con los resultados de

negocio.

2 | UN REPORTE DE HARVARD BUSINESS REVIEW ANALYTIC SERVICES

El Desafío de la Experiencia de los ClientesEl concepto de gestión de la experiencia de los clientes ha estado presente durante varios años, y la práctica ha ido ganando fuerza gradualmente. La gestión de la experiencia de los clientes es una prioridad estratégica importante para casi la mitad (45%) de las organizaciones, e incluso más de la mitad (53%) cree que la gestión de la experiencia de los clientes ofrece una ventaja competitiva.

Pero para discutir el valor de centrarse en los clientes, la mayoría de las empresas carece de programas maduros para la experiencia de los clientes. No logran financiar adecuadamente los esfuerzos relacionadas con ésta. No están comprometidos con la transformación de los procesos necesarios para la gestión efectiva de la experiencia de los clientes. Carecen del enfoque a largo plazo necesario para hacer cambios fundamentales en cómo administran las interacciones con los clientes.

De acuerdo con la investigación, 44% de los entrevistados dicen que sus organizaciones no ofrecen el financiamiento suficiente para los programas de experiencia con los clientes. Más de la mitad (52%) dice que sus organizaciones no cuentan con los procesos para sustentar sus programas de experiencia de los clientes. Y alrededor de una tercera parte (36%) indica que sus compañías están a la vanguardia respecto a la gestión de la experiencia de los clientes.

No hay duda de que la gestión de la experiencia de los clientes es desalentadora para muchas organizaciones. Las compañías enfrentan varios desafíos específicos en esta área, desde probar el valor financiero de las inversiones en la experiencia de los clientes hasta hacer un cambio cultural duradero. Figura 1 Y conforme las expectativas de los clientes siguen aumentando, dice una consultora de ventas y marketing3, “no va a ser más sencillo”.

En el centro de muchas dificultades de la gestión de la experiencia de los clientes está la falta de estandarización e integración empresariales – entre la gente, los procesos, los sistemas y los datos. Al enfocarse en los desafíos más importantes, es evidente que optimizar la experiencia completa de los clientes requiere que las organizaciones asimilen los canales de interacción que alguna vez estuvieron desconectados. En efecto, casi cuatro de diez entrevistados reportaron que la gestión de múltiples canales es un desafío importante para sus organizaciones. Lo que surge es que los problemas clave con la creación de una experiencia consistente de los clientes son la integración de los sistemas, la complejidad de tener múltiples canales, los problemas de los datos y la estructura organizacional. Figura 2

Las compañías tienen acceso a más datos de los clientes, que pueden ser analizados para mejorar su experiencia, más que nunca antes – una bendición y una maldición corporativa. “Estamos reuniendo todos estos excelentes datos acerca de nuestros clientes”, asegura el director de la experiencia y conocimiento de los clientes de un proveedor de datos financieros, “pero la pregunta es, ¿qué vamos a hacer ellos?” El diluvio de datos crea otra serie de dificultades para las organizaciones. Sabiendo que la valiosa información de negocio está integrada en los grandes volúmenes de datos, las compañías están luchando con la integración de datos y la falta de estandarización, con el pronóstico del comportamiento de los clientes o sus hábitos de compra, y la calidad de los datos. Figura 3

Las compañías Vanguardistas Siguen AdelanteNo nos sorprende entonces que la gestión de la experiencia de los clientes sea un desafío para todas las organizaciones. Las compañías vanguardistas identificadas en este reporte enfrentan los mismos problemas alrededor de la gestión de las experiencias de los clientes que sus iguales.

Por ejemplo, casi la mitad de todos los encuestados dijeron que es muy difícil o extremadamente difícil vincular las inversiones en la experiencia de los clientes con los resultados del negocio. En contraste, las firmas vanguardistas no son inmunes contra este problema, pues una tercera parte está en la misma posición. Esa diferencia sugiere que una incidencia más alta de vincular la experiencia de los clientes con los resultados comerciales distingue a las firmas vanguardistas. Pero una sorprendente mayoría de las compañías vanguardistas admite tener por lo menos cierta dificultad para vincular las inversiones en la experiencia de los clientes con los resultados del negocio. Figura 4 Pero continúan – y lo hacen con un mayor enfoque que sus iguales.

UN REPORTE DE HARVARD BUSINESS REVIEW ANALYTIC SERVICES | 3

Figura 1

Los Principales Desafíos de la Gestión de la Experiencia de los Clientes

En una escala del 1 al 10, por favor califique el nivel en el que los siguientes problemas de la experiencia de los clientes plantean desafíos a su compañía. [CUADRO SUPERIOR 8-10, DONDE 10 = DESAFÍO IMPORTANTE]

Figura 2

Los Mayores Obstáculos para una Experiencia del Cliente Consistente

¿Qué tan difícil es cada uno de los siguientes elementos para ofrecer una experiencia consistente a través de todos los canales? [CUADRO SUPERIOR 8-10, DONDE 10 = DESAFÍO IMPORTANTE]

Maximizar el ROI de la experiencia de los clientes

Obtener una “sola vista” de los clientes

Crear nuevas experiencias de los clientes

Cultivar en la organización una cultura enfocada en los clientes

Conectar las inversiones en las experiencias de los clientes con los resultados del negocio

52%

51%

51%

50%

46%

Integración de sistemas

Complejidad de tener múltiples canales

Estructura organizacional

Problemas de los datos

Falta de estrategia

41%

37%

33%

33%

32%


Figura 3

Big Data, Grandes Problemas

¿Cuán difíciles son los siguientes desafíos de los datos de los clientes en su organización?[CUADRO SUPERIOR 8-10, DONDE 10 = DESAFÍO IMPORTANTE]

Figura 4

Vincular la Experiencia de los Clientes con los Resultados del Negocio es Difícil para Todos

¿Cuán difícil es vincular las inversiones en la experiencia de los clientes con los resultados del negocio?

Integración de datos/falta de estandarización

Pronosticar el comportamiento/compra de los clientes

Calidad de los datos

Big data

Cronologías

43%

40%

36%

36%

34%

Compañías rezagadas

19%

34%

38%

Compañías vanguardistas

10%

24%

49%

EXTREMADAMENTE DIFÍCIL MUY DIFÍCIL ALGO DIFÍCIL

91%

83%


La gestión de la experiencia de los clientes es marcadamente más importante para las compañías vanguardistas. Siete de cada diez dicen que es una prioridad estratégica importante. Casi la mitad de las compañías rezagadas (45%), en contraste, dijeron que la experiencia del cliente no es tan importante.

Si bien pudiera haber problemas con vincular la gestión de la experiencia de los clientes con el desempeño corporativo, siete de diez (71%) organizaciones vanguardistas creen que la experiencia de los clientes ofrece una ventaja competitiva en comparación con sólo una tercera parte (35%) de las compañías rezagadas. Y esa seguridad en el valor de la excelencia de la experiencia de los clientes a menudo comienza desde arriba.

Un proveedor de datos financieros con valor de varios miles de millones de dólares creó una nueva división de experiencias de los clientes porque sus ejecutivos estaban convencidos de que la compañía con la mejor experiencia del cliente es la que gana – no sólo en términos de los resultados de la satisfacción del cliente o las calificaciones de Net Promoter sino en otras medidas tangibles, como el precio de las acciones y la rentabilidad. Esta investigación lo confirma. Las firmas vanguardistas están haciéndolo sustancialmente mejor en una gama de indicadores de negocio clave desde el crecimiento de los ingresos hasta la calidad y las tasas de retención de clientes, en algunos casos superando por un factor de dos o más. Figura 5 Y están seguras de su capacidad de obtener el valor máximo de la experiencia del cliente en el futuro.

En un mercado que se está volviendo más comoditizado, dice un director de experiencia y conocimiento de los clientes, la experiencia del cliente es el diferenciador. “cuando tantos productos son comparables en el mercado”, coincide un vicepresidente de preventas globales de una compañía de software y servicios, “se trata de cómo la experiencia de los clientes con usted cumple con sus expectativas”.

Figura 5

Las Compañías Vanguardistas Destacan en los Resultados de Negocio

Por favor indique qué tan exitosa es su compañía en las siguientes áreas del desempeño corporativo. [CUADRO SUPERIOR 8-10, DONDE 10 = EXTREMADAMENTE EXITOSA]

RENTABILIDAD

60%

35%

66%

27%

60%

28%

CRECIMIENTO/GENERACIÓNDE INGRESOS

54%

29%

PARTICIPACIÓNDE MERCADO

54%

20%

TASA DE RETENCIÓN DE CLIENTES

CALIDAD

COMPAÑÍAS VANGUARDISTAS COMPAÑÍAS REZAGADAS


Lo Que las Compañías Vanguardistas Están Haciendo BienPero un programa efectivo de la experiencia de los clientes se fundamenta en algo más que la creencia de estar haciendo lo correcto. Las compañías vanguardistas construyen una base sólida para la experiencia del cliente conformada de presupuestos suficientes, sistemas, procesos y planes.

Comenzando con los presupuestos, alrededor de dos terceras partes de estos líderes en la experiencia de los clientes (64%) creen que sus esfuerzos alrededor de la experiencia de los clientes están financiados adecuadamente, en comparación con sólo 22% de las rezagadas. Una sorprendente mayoría – alrededor de tres cuartas partes – dice que han implementado procesos adecuados para apoyar las experiencias de los clientes, en comparación con 12% de las rezagadas. Figura 6

Mientras tanto, los hallazgos sugieren que las compañías vanguardistas son más propensas a distinguirse por su excelencia en la gestión de las experiencias de los clientes. Específicamente, tienen más posibilidades que otras de reportar que tienen la organización y las habilidades adecuadas para la gestión sistemática de la experiencia de los clientes. Asimismo, cuentan con las herramientas y los sistemas adecuados para tomar las decisiones respecto a la experiencia de los clientes sustentadas en los datos. Sus procesos son optimizados para aprovechar las herramientas que apoyan las experiencias de los usuarios. Y son más propensas a estar de acuerdo en que obtienen el valor más alto posible del uso que hacen de los datos internos y externos para la gestión de la experiencia de los clientes. Figura 7

“Usted tiene que comenzar con el proceso”, asegura la consultora de ventas y marketing. “Tiene que hacer un mapa y entender el flujo completo de la experiencia de los clientes para que tenga un entendimiento real de todos los puntos de contacto”. Muy pocas compañías se toman el tiempo para dar un paso atrás y ver el proceso desde la perspectiva de los clientes. “Dependen de los comportamientos y patrones pasados”, dice la consultora. De hecho, sólo una tercera parte de las organizaciones hace un mapa de las interacciones con los clientes dentro de la empresa, de acuerdo con la investigación.

Una vez que se hace un mapa de la experiencia de los clientes, deben implementarse los procesos para lidiar con los problemas cuando surjan. Casi la mitad de los encuestados (47%) dice que responder a los clientes individuales de acuerdo con su retroalimentación sobre una experiencia es una práctica efectiva de la experiencia del cliente.

Figura 6

Las Compañías Vanguardistas Ponen Dinero y Apoyo Detrás de la Experiencia del Cliente

En su opinión, ¿su organización tiene fondos suficientes para apoyar los programas de experiencia de los clientes? En su opinión, ¿su organización cuenta con los procesos para apoyar sus programas de experiencia de los clientes?

FINANCIADOSADECUADAMENTE

PROCESOS DE EXPERIENCIASDE LOS CLIENTES IMPLEMENTADOS

64%COMPAÑÍASVANGUARDISTAS

22%COMPAÑÍASREZAGADAS

73%COMPAÑÍASVANGUARDISTAS

12%COMPAÑÍASREZAGADAS


“Se requiere mucho trabajo para comunicarse en todos los diferentes niveles para que todos sepan qué está sucediendo”, asegura un exdirector de satisfacción de los clientes y calidad de un fabricante de sistemas de energía industrial. “Usted tiene que contar con los procesos para manejar la insatisfacción de los clientes y, si el problema es serio, debe tener los procesos para escalar eso al CEO”.

Seis Lecciones del Surgimiento de la Gestión de la Experiencia de los ClientesAlgunas de las tácticas de la gestión de la experiencia de los clientes más obvias – y ampliamente utilizadas – no son necesariamente las mejores. Tres cuartas partes de las compañías reúnen las opiniones de sus clientes a través de encuestas o entrevistas – la práctica de la experiencia de los clientes más popular de todas. Pero sólo 42% de los encuestados considera a esta forma de retroalimentación efectiva en la gestión de las experiencias de los clientes.

Es sencillo reunir la retroalimentación de los clientes. Hacer algo con ella es difícil. Las compañías vanguardistas no temen realizar las tareas más difíciles necesarias para mejorar la experiencia de los clientes. Ver de cerca las prácticas y las métricas que estas compañías vanguardistas emplean revela seis lecciones de la gestión de las experiencias de los clientes.

LECCIÓN UNO: CREAR UNA CULTURA CENTRADA EN LOS CLIENTESAlgunas de las prácticas de gestión de las experiencias de los clientes más efectivas son aquellas que ayudan a crear una cultura empresarial que se enfoca directamente en gestionar la experiencia de los clientes. Tal vez no sorprenda, una de las oportunidades más grandes se relaciona con las estructuras de recompensa. Sólo uno de

Figura 7

Las Compañías Líderes Establecen una Base para la Excelencia en las Experiencias de los Clientes

Por favor indique su nivel de acuerdo con las siguientes afirmaciones. [PORCENTAJE “UN POCO” O “CONSIDERABLEMENTE DE ACUERDO”]

Organización y habilidades adecuadas para la gestión sistemática de las experiencias de los clientes

Herramientas y sistemas adecuados para tomar decisiones respecto a las experiencias de los clientes determinadas por los datos

Procesos optimizados para aprovechar las herramientas de apoyo para la experiencia de los clientes

Obtener el valor más alto de la experiencia de los clientes del uso de datos internos y externos

80%

24%

59%

18%

51%

7%

59%

14%



cuatro entrevistados (27%) dice que conecta las estructuras formales de recompensa con el desempeño de la experiencia de los clientes, a pesar del hecho de que hacerlo fue considerado más efectivo que cualquier otra táctica de la gestión de la experiencia de los clientes.

Como con la mayoría de las cosas, con la gestión de la experiencia de los clientes usted recibe lo que cosecha. En una compañía de tecnología, todos los planes de pago de nivel ejecutivo y corporativo (vicepresidentes) incluyen una porción de la compensación variable vinculada a la satisfacción de los clientes. “Establece el tono”, dice un ejecutivo de la compañía. “Todos vamos a ser medidos de acuerdo con el éxito de los clientes. Usted no puede trabajar en un silo”. Ese es el caso en muchas compañías vanguardistas.

Figura 8

Las Prácticas de la Experiencia del Cliente Más Efectivas No Son Necesariamente las Más Comunes

Por favor califique la efectividad de las prácticas que su organización emplea actualmente para gestionar la experiencia de los clientes en una escala del 1 al 10, donde 1 significa no totalmente efectiva y 10 significa extremadamente efectiva. [TODOS DICIENDO “EXTREMADAMENTE EFECTIVA”. LAS CALIFICACIONES DEL CUADRO SUPERIOR DE 8-10; ENTRE AQUELLOS QUE RUTINARIAMENTE EMPLEAN LAS PRÁCTICAS RELEVANTES DE LAS EXPERIENCIAS DE LOS CLIENTES]

Conectar las recompensas corporativas con las métricas de la experiencia de los usuarios

Comunicar la importancia de la experiencia de los clientes con todos los interesados

Desarrollar una estrategia de experiencia de los clientes para alinearla con la estrategia corporativa

Compartir métricas de la experiencia de los clientes con todo el personal

Responder a la retroalimentación del cliente individual

Capacitar al personal nuevo y existente en las habilidades de experiencia de los clientes

53%

27%

47%

69%

46%

45%

52%

62%

49%

39%

52%

44%

PORCENTAJE DE “EXTREMADAMENTE EFECTIVA” PORCENTAJE EN USO


Vincular la compensación con las métricas de la experiencia de los clientes “crea un enfoque en el cliente desde la alta administración hacia abajo”, dice el exdirector de satisfacción del cliente y calidad. “Los resultados se comparten con todos, y está en la mente de todos”. De hecho, dice, recompensar a los empleados y ejecutivos de acuerdo con los resultados de la experiencia de los clientes ha sido uno de los mayores factores de cambio para la gestión de la experiencia de los clientes en la década pasada.

De igual forma, desarrollar una estrategia para la experiencia de los clientes que se alinee con la estrategia general de la compañía (calificada como efectiva por 52% de quienes lo hacen) lo hace 44% de los entrevistados. En una compañía de gestión de activos institucionales, el equipo de ventas identificó la necesidad de un enfoque más estructurado para los procesos y capacidades de la experiencia de los clientes dentro de la organización. Pero en lugar de establecer un departamento de experiencia de los clientes en ventas, puso al nuevo grupo en la función de gestión de negocio y estrategia. “Uno de los mayores beneficios es que tenemos acceso sencillo a esas prioridades estratégicas de la compañía”, asegura el vicepresidente de experiencia de los clientes. “Nos ayuda a alinear mejor las iniciativas de experiencias de los clientes para generar apoyo. También me permite trabajar con muchos grupos distintos desde una perspectiva neutral”. También demuestra que la experiencia de los clientes por sí misma es una prioridad estratégica.

Otras prácticas de las experiencias de los clientes consideradas más efectivas, como compartir métricas y modelos de las experiencias de los clientes con todos los empleados, revisar los proyectos de experiencias de los clientes y las métricas con regularidad para monitorear el progreso hacia los objetivos de negocio, y filtrar a los candidatos para los valores centrados en los clientes como parte del proceso de contratación y selección, no necesariamente fueron utilizados ampliamente. Figura 8

LECCIÓN DOS: PIENSE COMO EL CLIENTEAsegurarse de que todos los empleados entiendan la importancia de la gestión de la experiencia de los clientes es crítico. Pero no es sencillo. “El desafío más grande es traducir esas palabras en acciones”, dice la vicepresidente de línea de negocios de un proveedor de cuidados médicos en casa y cuidado de largo plazo. “La experiencia de los clientes puede ser impactada por un grupo de gente diferente. Necesitamos tomar todo nuestro proceso de orientación para cada posición y voltearlo de cabeza”. Desde el primer día, el enfoque para los nuevos empleados debe ser quiénes son los clientes y qué es lo que desean. “Necesitamos poner todo en la voz del cliente desde el principio”, asegura, “no sólo para los empleados de las líneas frontales sino también para todo nuestro personal de soporte. Tiene que ser generalizado”.

Otro grupo de experiencias de los clientes ha desarrollado programas de educación para sus líderes. Los ejecutivos de las compañías tienen que registrar el tiempo con los empleados de apoyo a los clientes que responden a las llamadas de los clientes, por ejemplo, Entonces entienden realmente lo que es ser un cliente – y cómo es apoyar a ese cliente. “Eso comienza por cambiar la cultura”, dice el director de experiencia de los clientes.

Las compañías líderes tienden a utilizar una gama completa de prácticas de las experiencias de los clientes de una manera coordinada a través de la empresa. Son más propensas a vincular la estrategia de la experiencia de los clientes con la estrategia corporativa y recompensar, medir y reportar los esfuerzos de las experiencias de los clientes ampliamente y regularmente. Figura 9 Este enfoque en el conocimiento y análisis de los clientes, en combinación con una serie consistente de estándares corporativos de las experiencias de los clientes, sugiere que están en una mejor posición de obtener el máximo beneficio de sus esfuerzos.

LECCIÓN TRES: DÉ EL CONTROL DEL NEGOCIO DE LA EXPERIENCIA DE LOS CLIENTESUn enfoque coordinado para la gestión de la experiencia de los clientes – y uno que se crea desde cero – tiene más probabilidades de echar raíces. “Usted no quiere que la experiencia de los clientes suene sólo como otra iniciativa corporativa… el favor más reciente de la semana”, dice la directora de experiencias del cliente. Cuando se estableció la función centralizada de las experiencias de los clientes, también se crearon centros de excelencia de los clientes dentro de cada grupo de negocio. Ella buscó a los partidarios de las experiencias de los clientes y no sólo al nivel de vicepresidentes sino también más a fondo dentro de la organización. “Este no podría ser sólo mi programa. Ayudé a impulsarlo, pero la actividad tiene que suceder al nivel del negocio, Y tiene que ser impulsado por la gente dentro del negocio”, explica.


Figura 9

Las Compañías Vanguardistas Analizan los Conocimientos de los Clientes en la Organización

¿Cuáles de las siguientes prácticas utiliza su organización de manera rutinaria?[PRINCIPALES PRÁCTICAS INDEXADAS PARA LAS COMPAÑÍAS LÍDERES*]

“Sabíamos que no tendríamos una oportunidad a menos que lo hiciéramos así. Tiene que estar en su programa”. El mensaje de que todos juegan un papel importante en la gestión de las experiencias de los clientes.

Asegurarse de que el negocio se proclame el propietario de la experiencia de los clientes es crítico para las mejoras duraderas de la gestión de la experiencia de los clientes. En un fabricante de sistemas de energía industriales, un equipo interfuncional dentro de cada negocio sirve como “un pararrayos para todos los desafíos de la experiencia de los clientes”, asegura el exdirector de satisfacción de los clientes y calidad. Los miembros entran y salen todo el tiempo, creando una polinización de la excelencia de los clientes a través del negocio. Y ser incluido en el equipo se considera un honor.

ÍNDICES: LAS ORGANIZACIONES VANGUARDISTAS INDEXADAS CONTRA TODAS LAS RESPUESTAS PARA CADA PRÁCTICA DE LA EXPERIENCIA DE LOS CLIENTES. *MÁS DE 120 INDICA MÁS PROBABILIDADES DE USAR UNA PRÁCTICA; MENOS DE 80 INDICA MENOS PROBABILIDADES DE HACERLO

Analizar todos los conocimientos de los clientes en la organización

Desarrollar una estrategia de la experiencia de los clientes para alienarla con la estrategia corporativa

Crear estándares de experiencias de los clientes consistentes en toda la compañía

Compartir métricas de la experiencia de los clientes con todo el personal

Comparar la calidad de la experiencia de los clientes con todos los segmentos

Reunir métricas operativas de la experiencia de los clientes

Conectar las recompensas corporativas con las métricas de las experiencias de los clientes

Revisar regularmente los proyectos/métricas de las experiencias de los clientes

156

145

144

142

138

133

133

133


El director de experiencia de los clientes de una compañía de gestión de activos también buscó a quien apoyara al nuevo programa para promover nuevas iniciativas. “Es un gran desafío. Todos siempre se han medido por el progreso de los objetivos de venta, y la experiencia de los clientes puede parecer otra iniciativa”, dice. “Teníamos que dejar en claro que no es otra iniciativa. Es parte de lo que hacemos. Cumplimos nuestros objetivos de ventas a través de la experiencia sólida de los clientes”.

LECCIÓN CUATRO: DOMINAR LOS CANALES Y LOS DATOSLa integración del sistema, la complejidad de los canales, la estructura organizacional y los problemas de los datos dificultan que cualquier compañía brinde una experiencia de los clientes consistente. Sin embargo, las compañías vanguardistas reconocen la gestión de múltiples canales como un imperativo estratégico.

En un fabricante global con varias líneas de productos y servicios, existen múltiples canales, sistemas y gente que atienden a un solo cliente en un momento dado. Pero el objetivo es ofrecer una sola cara a ese cliente. Es imposible hacer que la complejidad interna desaparezca, dice un ejecutivo de experiencia de los clientes, pero “usted tiene que ocultarla al cliente”.

En el pasado, el foco de muchas compañías era solamente mejorar los procesos internos y resolver las frustraciones de los empleados. Las compañías que están a la vanguardia invierten mucho tiempo pensando en la experiencia del cliente con los procesos corporativos. Un grupo de experiencia de los clientes logra eso ayudando a quienes están en el negocio a hacer un mapa del viaje del cliente e identificando a los clientes. “Todos están acostumbrados a hablar de cosas desde su punto de vista”, dice el director de experiencia de los clientes. “Pero lo importante es cómo se ve desde el punto de vista del cliente”.

Más de la mitad (53%) de las compañías vanguardistas similares dicen que la gestión de múltiples canales es extremadamente importante, versus una de cinco (21%) de las compañías rezagadas. Además, tienden más a adoptar nuevos canales como los medios sociales, la movilidad y el video. Las compañías vanguardistas también son más propensas a ser administradas en el extremo superior de la gestión de múltiples canales, manejando de siete a diez, o más, canales de clientes.

LECCIÓN CINCO: ADOPTAR LA ANALÍTICAEl aumento en el número de canales de clientes en combinación con el crecimiento de la información de los clientes estructurada y no estructurada está haciendo a la gestión de las experiencias de los clientes más difícil que nunca. La falta de un enfoque estratégico para toda la corporación hacia la gestión de las experiencias de los clientes también dificulta gestionar múltiples canales y darle sentido al creciente volumen y variedad de datos de los clientes disponibles. “Es cuestión de tomar el tiempo – y aplicar los procesos y la analítica adecuados – para gestionar a cada cliente como una entidad distinta”, dice un consultor de ventas y marketing. “Usted ya no puede adoptar un enfoque amplio. Cada cliente debe ser gestionado como uno solo”.

Pero muy pocas compañías analizan la información de los clientes a través de su negocio de acuerdo con una serie de estándares corporativos para la experiencia de los clientes. De hecho, una quinta parte de los entrevistados admitió que no utilizan ninguna herramienta para el análisis de dichas experiencias.

Las compañías vanguardistas, por otro lado, están adoptando nuevas tecnologías y procesos, y son más efectivas que otras en el uso de la analítica. Figura 10

Un fabricante tiene muchos datos de los clientes: encuestas de la experiencia de los clientes, las calificaciones de Net Promoter, el comportamiento de los clientes en línea, los reportes del centro de contacto. “Estamos reuniendo mucha información de los clientes – mensualmente, trimestralmente, de puntos específicos de contacto – así que podemos ir más a fondo”, dice el exdirector de satisfacción de clientes y calidad. “Tomamos la decisión de reunir estos datos, pero el desafío es entenderlos. Eso significa saber cómo analizar los datos no estructurados, gestionar los múltiples idiomas alrededor del mundo, y conocer las diferencias culturales en cada región geográfica. Reunimos los datos localmente, los escalamos globalmente para el análisis de tendencias, y los regresamos localmente para solucionar problemas con el cliente”, señala. “Tenemos diferentes niveles de análisis y diferentes niveles de acción”.


Figura 10

Las Compañías Vanguardistas son Más Efectivas Usando la Analítica

Por favor califique la efectividad de las prácticas que actualmente utiliza su organización para gestionar la experiencia de los clientes en una escala del 1 al 10, donde 1 significa para nada efectiva y 10 significa extremadamente efectiva. [CUADRO SUPERIOR 8-10, DONDE 10 = EXTREMADAMENTE EFECTIVA]

“Es crítico que tengamos datos a nuestra disposición”, dice otro vicepresidente senior. “Eso requiere una función de soporte de decisiones de datos centralizada con el personal adecuado”.

Las compañías vanguardistas también le dan más importancia a varias tecnologías para la gestión de las experiencias de los clientes, incluyendo encuestas en línea, gestión de las operaciones de marketing, las herramientas para tomar decisiones en tiempo real y sistemas de gestión de contenidos. Reconocen la importancia de las nuevas tecnologías analíticas, incluyendo sistemas que analizan el comportamiento en línea, el sentimiento en las redes sociales, y el texto así como las herramientas que ofrecen un análisis en tiempo real de las grandes series de datos. Figura 11

Es todo un desafío integrar todas las herramientas necesarias, pero las compañías vanguardistas dedican los recursos a crear un ecosistema de las experiencias de los clientes cohesivo. Un ejecutivo de experiencia de los clientes está integrando varias herramientas nuevas, incluyendo le sentimiento en los medios sociales, el monitoreo web y la analítica, con el sistema CRM de la compañía para crear una vista completa de la experiencia de los clientes.

Si bien existen muchas herramientas disponibles para soportar una plataforma sólida de gestión de las experiencias de los clientes, no hay una panacea tecnológica. “No existe un sistema que le dé resultados mágicos”, dice la consultora de ventas y marketing. “Es cuestión de tomarse el tiempo y crear procesos con buena tecnología detrás de ellos –entendiendo realmente el negocio, entendiendo realmente los procesos y las métricas, entendiendo realmente al cliente”.

Este enfoque está permitiendo que las compañías vanguardistas superen los desafíos de los datos que pueden obstaculizar la gestión de la experiencia de los clientes – 29 por ciento dijo que ha sido extremadamente útil para superar los desafíos de los datos, mientras otro 58% dijo que han tenido un éxito moderado.


COMPARAR DIFERENCIASEN LA CALIDAD DE LASEXPERIENCIAS ENTRE

SEGMENTOS

48%

17%

ANALIZAR LOSCONOCIMIENTOSDE LOS CLIENTES

DE LA ORGANIZACIÓN

51%

12%

55%

20%

CREAR ESTÁNDARES DELA EXPERIENCIA DE LOS

CLIENTESEN LAORGANIZACIÓN

49%

0%HACER UN MAPA DE LASINTERACCIONES DE LOS

CLIENTES DENTRODE LA ORGANIZACIÓN


Experiencia de los clientes/analítica del comportamiento en línea

Toma de decisiones en tiempo real

Analítica de medios sociales

Aplicaciones basadas en las ubicaciones

Análisis de texto

61%

49%

35%

14%

54%

37%

41%

30%

56%

31%


LECCIÓN 6: AMPLIAR LA DEFINICIÓN DEL ÉXITO DE LA EXPERIENCIA DE LOS CLIENTESEs difícil medir el impacto de los esfuerzos en las experiencias de los clientes – como lo demuestra el problema que tiene la mayoría de las compañías para vincular las inversiones en la experiencia de los clientes con los resultados del negocio.

La medida más tradicional del éxito de los clientes – las calificaciones de satisfacción de los mismo – es ampliamente utilizada en todas las compañías. Pero una variedad de otras métricas que fueron consideradas altamente importantes por quienes las usan, como Net Promoter y las calificaciones de los esfuerzos de los clientes, no están ampliamente establecidas.

Las compañías vanguardistas utilizan una serie más amplia de métricas, más efectivamente a menudo, para reportar su progreso en la gestión de la experiencia de los clientes, incluyendo medidas como el valor permanente del cliente, el tráfico indirecto, el sentimiento en los medios sociales y las tasas de las ventas directas. Figura 12

Puede ser complicado establecer una serie de métricas que le importen al cliente y a la compañía, señala el consultor de ventas y mercadotecnia. “Como todo lo demás”, dice, “tenemos con frecuencia muchos datos pero la información es pobre”. Pero las mejores medidas de la experiencia de los clientes cuentan una historia financiera”.

Figura 11

Las Firmas Vanguardistas Ven una Mayor Promesa en las Herramientas Emergentes

En su opinión, ¿qué tan promisorias son las siguientes tecnologías emergentes para mejorar la capacidad de su organización para gestionar la experiencia de los clientes? [LAS PRINCIPALES CINCO TECNOLOGÍAS EMERGENTES]


Figura 12

Las Compañías Vanguardistas Miden el Éxito de Forma Distinta

Por favor indique si su organización utiliza o no las siguientes métricas para medir el éxito de los esfuerzos en la experiencia de los clientes.

No es una cuestión de si cierta iniciativa de la experiencia de los clientes “añade valor”, dice un vicepresidente senior. “Todos deberían estar de acuerdo en que la mayoría de las iniciativas añaden valor. Pero con recursos limitados, las compañías pueden ser juiciosas respecto a si invierten dinero en la experiencia de los clientes. Si usted puede aumentar la satisfacción de los clientes de 80% a 90%, eso generalmente sería algo bueno. Pero ¿cuánto costará, y cuánto valor generará? “En cuanto usted sea muy bueno en algo, tal vez no gane más dinero de ser muy bueno a excelente”, dice el ejecutivo. “Hay análisis complejos que hacer”.

Es muy difícil atribuir los resultados de negocio a los esfuerzos de ventas, dice otro director de la experiencia de los clientes. La experiencia del cliente es un paso atrás. “Me encantaría si hemos podido decir que estamos cumpliendo con nuestros números de ventas y las iniciativas de las experiencias de los clientes han contribuido demasiado a esto”, dice. “Pero eso también es difícil de hacer”.


Tasa de ventas directas/ventas cruzadas

Menciones de la marca

Valor único del cliente

Sentimiento en las redes sociales

Tráfico directo/indirecto

Calificación del esfuerzo del cliente

49%

26%

40%

22%

24%

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AQUELLOS CON LAS MAYORES DIFERENCIAS ENTRE LA INNOVACIÓN Y EL TOTAL SE MUESTRAN.


Una directora de experiencia de los clientes está contratando más analistas, trabajando más de cerca con finanzas, integrando bases de datos, tratando de vincular la retención de los clientes con el desempeño financiero. “Necesitamos entender lo que es valioso para nosotros”, explica. “Esta es una organización operada financieramente. Ahí es donde está el poder”.

ConclusiónEs claro que las compañías ya no pueden darse el lujo de esperar los datos o la tecnología o los procesos perfectos para presentarse antes de hacer a la gestión de la experiencia de los clientes una prioridad estratégica. Las compañías que están a la vanguardia en la gestión de la experiencia de los clientes – determinadas por los desafíos que tienen que superar – ya están teniendo avances importantes.

“La gente solía ocultar los problemas de los clientes”, dice un exdirector de satisfacción del cliente y calidad. “Ahora saben que el problema no es que haya un problema con el cliente, el problema es si no lo resolvemos lo más pronto posible. Ven a los problemas de los clientes como una oportunidad para mejorar”.

Los programas empresariales para la experiencia de los clientes requieren tiempo para realizarse. Y puede ser fácil perder impulso, dice un ejecutivo de ventas que ha visto desaparecer el entusiasmo cuando la experiencia de los clientes ha ido de una nueva iniciativa corporativa a ser incluida de vuelta en la organización de soporte de la compañía.

Los esfuerzos de la experiencia de los clientes necesitan tener visibilidad y enfoque en toda la organización para perdurar. “Usted tiene que ser claro respecto a lo que está tratando de alcanzar y dar un paso a la vez”, dice un director de experiencia del cliente, desde promover el programa entre los empleados hasta desarrollar nuevos procesos para recompensar a la gente por el comportamiento de la experiencia del cliente y reportar los resultados. Sin embargo, finalmente, la experiencia de los clientes se vuelve un componente de la agenda estratégica para toda la compañía, lo que se deriva en mejores resultados de negocio para toda la empresa.

NOTAS FINALES1 Las compañías vanguardistas le dan a su organización una calificación en el cuadro superior (8, 9 o 10) cuando se

les pide calificar qué tan vanguardista es su organización en su enfoque para la gestión de la experiencia de los clientes en una escala de 10 puntos, donde 1 = nada vanguardista y 10 = muy vanguardista.

2 Las compañías rezagadas le dan a su organización calificaciones del cuadro más bajo (1-4) cuando se les pide calificar qué tan vanguardista es su organización en su enfoque para la gestión de la experiencia de los clientes en una escala de 10 puntos, donde 1 = nada vanguardista y 10 = muy vanguardista.

3 Las entrevistas para esta investigación fueron realizadas entre los siguientes individuos en las compañías vanguardistas:

• Director de experiencias y conocimiento de los clientes, proveedor de datos financieros

• Vicepresidente de preventas globales, compañía de software y servicios

• Director de experiencia de los clientes, compañía de gestión de activos institucionales

• Exdirector de satisfacción del cliente y calidad (ahora jefe de medios sociales y comunidades), fabricante de sistemas de energía industriales

• Consultora independiente de ventas y marketing (exejecutivo de experiencia de los clientes B2B)


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Lecciones Vanguardistas de la Gestión de Experiencias de los Clientes

No hay duda de que las experiencias de los clientes importan, y las empresas que planean estar en el mercado por mucho tiempo deben preocuparse de crear experiencias superlativas para sus clientes. Pero como con tantas cosas en marketing actualmente, el cambio debe estar en cómo vemos, medimos y gestionamos la experiencia de los clientes.

Solíamos enfocarnos en puntos de contacto únicos – aquellos momentos críticos en los que los clientes se relacionaban e interactuaban con una compañía durante el

proceso de compra y después. Pero examinar a cada uno de ellos de forma aislada puede distorsionar el panorama, especialmente debido a cuántos canales utilizan hoy nuestros clientes para relacionarse con nosotros. Sus clientes pueden haber estado satisfechos con cada compra que han hecho en línea o en su tienda, pero ahora les gustaría un producto que su compañía no ofrece aún, o han decidido que los productos son demasiado costosos. ¿Cómo lo sabría? Si usted observa sólo los puntos de contacto, podría pensar que tiene a un cliente feliz y satisfecho. En realidad, el panorama completo cuenta una historia diferente, y si tiene la vista completa, puede obtener ideas más profundas que le permiten estar en sincronía con los clientes a través de su viaje con su organización.

Lo que más importa es la relación completa con los clientes: cómo es orquestada cada experiencia, cómo se manejan los obstáculos, y cuál es la percepción del cliente en el camino. Cada uno de éstos es una parte importante del viaje del cliente, y las empresas necesitan gestionarlos de forma holística para entender realmente lo que quieren sus clientes, para crear lealtad, y finalmente tener una rentabilidad más alta.

Mientras lee este reporte, muchas organizaciones vanguardistas están siguiendo adelante y encontrando formas nuevas de gestionar la experiencia de los clientes completa de forma exitosa. Enfrentan los mismos desafíos que otras compañías, pero parece que les va mejor. ¿Cómo

sucede esto? ¿Realmente son afortunadas? ¿Captan excelentes clientes por casualidad? No lo creo.

Detrás de las compañías más exitosas hay una planeación cuidadosa, estrategias bien estructuradas, una medición continua y una ejecución perfecta. Y las poderosas capacidades analíticas de marketing informan sobre todo eso, permitiendo que estas compañías tomen decisiones sustentadas por los datos más rápidamente y, en muchos casos, en tiempo real. Las herramientas correctas le ayudan a integrar cada punto de contacto a través de múltiples canales y apoyar los puntos críticos a lo largo del viaje de sus clientes.

Con la analítica de marketing, usted puede: • Gestionar las complejas relaciones con los

clientes a través de todos los canales y facilitar las interacciones dinámicas con ellos.

• Vincular el desempeño de marketing con los ingresos reales y planear y gestionar efectivamente los programas de marketing.

• Lograr una sola vista del cliente a través de todos los canales y crear una experiencia del cliente consistente.

• Estar al tanto de cada interacción a lo largo del viaje del cliente y simplificar las operaciones, gestionar los flujos de trabajo y rastrear el desempeño.

Las compañías vanguardistas están capitalizando las oportunidades que provienen de cada interacción que tienen con sus clientes durante la relación, y la analítica de marketing es crítica para entender y gestionar este proceso. Gracias por leer este reporte de Harvard Business Review Analytic Services. Espero continuar la conversación.

ADELE SWEETWOOD

VICEPRESIDENTE DE MARKETING

SAS

Metodología y Perfil de los ParticipantesHarvard Business Review Analytics recibió un total de 403 respuestas de la encuesta de 308 miembros del Harvard Business Review Advisory Council, complementadas con 95 suscriptores de boletín electrónico Harvard Business Review.

Tamaño de la organizaciónTodos los encuestados son empleados de tiempo completo de compañías con ingresos de $150 millones de dólares o más. Cuarenta por ciento están en compañías con ingresos de $5 mil millones de dólares o más; 22% tienen entre $1,000 millones y $5 mil millones de dólares. Cincuenta y un por ciento de los encuestados están en organizaciones de 10,000 o más empleados, con 32% en compañías de 1,000 a 9,999. Las firmas con menos de 1,000 empleados integran 17% de la base de participantes.

PosicionesDiecinueve por ciento de todos los encuestados ocupaban posiciones de gestión ejecutiva o de nivel de consejo, con sólo una tercera partes (37%) en las posiciones de alta gerencia y 35% en posiciones de gestión media.

PERFIL DE LOS PARTICIPANTES

Sectores de la Industria ClavesDiecinueve por ciento de los encuestados trabajan en el sector financiero, 17% en tecnología y 15% en manufactura. Ocho por ciento vienen de consultoría. Otros sectores son representados por 7% o menos de la base de encuestados.

Participación en las Prácticas de Experiencia del ClienteCasi la mitad (46%) de los encuestados están muy involucrados en las prácticas de la experiencia de clientes de su organización, 47% tienen cierta participación, y 7% no participan.

RegionesUna tercera parte (33%) de los encuestados son de Norteamérica, y casi una tercera parte son de Asia (25%) y Europa (26%). Dieciséis por ciento son del resto del mundo.

PARA MÁS INFORMACIÓN SOBREHARVARD BUSINESS REVIEW ANALYTIC SERVICES:

hbr.org/hbr-analytic-services

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