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LEAN DEMAND: UM MÉTODO PARA

DIAGNOSTICAR A GESTÃO DA PREVISÃO DE

DEMANDA DE FORMA ENXUTA

Ana Julia Dal Forno (UFSC )

[email protected]

Rodrigo Gabriel de Miranda (UFSC )

[email protected]

Antonio Cezar Bornia (UFSC )

[email protected]

Esse artigo tem o objetivo de propor um método de benchmarking para

diagnosticar o Processo de Previsão de Demanda das empresas sob a ótica

enxuta, avaliando Pessoas, Processo e Tecnologia. A metodologia utilizada

foi revisão de literatura nas bases de dados com os temas Gestão da

Demanda, Benchmarking, Vendas, Planejamento, Práticas, Lean, indicadores,

previsão e suas combinações. Assim, a originalidade está em unir dois temas

importantes tanto no meio acadêmico quanto empresarial - gestão de

demanda e lean. Os resultados mostram um framework do método

composto de 3 categorias - Pessoas, Processo e Tecnologia e 39 questões. A

categoria Pessoas visa classificar os graus de conhecimento, integração e

motivação. A categoria Processo visa classificar os graus de padronização,

gestão e integração do Processo. A categoria Tecnologia visa classificar os

graus de implementação das técnicas, estruturação do banco de dados e

maturidade do sistema. As empresas são classificadas em níveis básico,

intermediário e avançado. Ao final são sugeridos apontamentos futuros de

pesquisa além da contribuição do método para os meios acadêmicos e

empresariais.

Palavras-chaves: previsão de demanda, lean, benchmarking, gestão

XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.

XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10


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1. Introdução

Para uma empresa ser bem sucedida, um dos fatores importantes é enxergá-la como um

sistema e começar certo. Seja na manufatura, no desenvolvimento de produtos, logística ou

outra área de uma empresa, tudo se inicia a partir da demanda. Nas empresas enxutas esse é

um ponto destacado nos planejamentos e na utilização de uma das ferramentas-chave: o

Mapeamento do Fluxo de Valor, na qual uma das etapas é “entender a demanda do cliente”. A

demanda também é destacada no cálculo do takt time, no heijunka (nivelamento da produção

à demanda), na determinação do tamanho do lote para o cálculo do número de cartões kanban,

dentre outros exemplos.

Assim, sendo a empresa enxuta ou não, acertar o valor da previsão ou diminuir a distância do

erro (planejado versus vendido) tem sido um desafio para que as demais operações fluam

continuamente, agregando cada vez mais valor e reduzindo os desperdícios.

A previsão da demanda é uma das funções do Planejamento e Controle de Produção. É a base

para o processo de previsão de vendas, cadastramento de pedidos, cálculo das capacidades,

negociação com fornecedores, planejamento da distribuição física dos produtos aos clientes,

decisão para o desenvolvimento de novos produtos ou retirada do mercado.

Nesse sentido, esse artigo propõe um Método para gerenciar a Demanda de forma enxuta,

denominado Lean Demand (2014). São unidos os conceitos de gestão de demanda de Smith e

Mentzer (2010) tais como a integração das áreas e dos sistemas, o conhecimento das técnicas

de previsão e definições de erros com os 13 princípios enxutos do desenvolvimento enxuto de

produtos de Morgan e Liker (2008).

2. Metodologia

A metodologia utilizada foi pesquisa bibliográfica nas bases de dados para embasar a

formulação do método com suas etapas, categorias e questões. O método está em fase de

simulação, validação com especialistas e aplicação em empresas, porém, não será foco desse

artigo. A Metodologia está detalhada na apresentação do Método (seção 4) e também na seção

3 que explicam as etapas da pesquisa.



3

O artigo está estruturado da seguinte forma – na seção 1 ocorreu a introdução, a seguir há a

Revisão de Literatura acerca dos temas Gestão da Demanda e Abordagem Enxuta, assim

como a relevância do tema tanto para academia quanto para o meio empresarial. Na seção 4

são apresentadas as etapas do Método de benchmarking com suas categorias, pontuação,

objetivos de cada questão e representação gráfica. Por fim, há a as conclusões e

direcionamentos futuros.

3. Revisão de Literatura



4

Essa seção foi a base para a elaboração do Método Lean Demand. Serão abordados os

trabalhos existentes sobre gestão da demanda, destacados os problemas encontrados na

literatura, descrita a bibliometria e como ocorreu a evolução do Método.

Geralmente nas empresas não há um setor específico que realiza as previsões, varia muito,

mas em muitos casos é feita pelo Marketing ou por Vendas. Cada setor adapta a previsão

conforme a sua necessidade, porém muitas vezes não há um feedback do que deu certo e o

que deu errado ou indicadores para monitorar o erro.

O estudo de Kerkkänen et al. (2012) afirmou que é rara a literatura que aborda a previsão de

demanda sob o aspecto da gestão. Para complementar, Mccarthy et al. (2006) realizaram um

estudo avaliando a evolução das práticas de gestão de demanda desde 1986. Assim, é

possível destacar que as lacunas em torno desse tema permanecem.

O trabalho de McCarthy et al. (2006) apresentaram os resultados de um estudo retrospectivo

de 20 anos sobre práticas de gestão em previsão de vendas. A concorrência baseada no

tempo, a proliferação dos produtos, o e-business e os avanços tecnológicos tem um impacto

direto nas práticas do processo de previsão. Para os autores, a globalização tem levado muitas

empresas a serem descentralizadas e com isso é preciso dar maior atenção à integração

funcional. Através da realização de survey em 86 empresas, houve o reconhecimento que a

previsão colaborativa melhora os indicadores de desempenho. Assim, é preciso examinar de

que forma são incorporados às empresas. Outros resultados indicaram que para 10% dos

respondentes a previsão é independente (cada área faz a sua). As pessoas envolvidas na

previsão não são responsabilizadas pelo desempenho (67%) e não afeta a remuneração

(77%). Em 72% das empresas quatro ou mais áreas estão envolvidas na previsão, no entanto

questionam por que a familiaridade com as técnicas e a satisfação diminuiu? É resultado da

dependência cega dos softwares? Qual o impacto dos erros de previsão?.

Para isso, é preciso o conhecimento das técnicas quantitativas tais como séries temporais

(média móvel, tendência, sazonalidade) e as correlações. Mas isso somente não é o

suficiente, pois o conhecimento do ambiente de negócios e do processo também influencia na

assertividade da previsão.

A partir de pesquisa realizada nas bases de dados Isi Web of Knowledge e Emerald Insight

desde 2003 e utilizando-se os filtros de áreas de pesquisa (Engineering, Operations Research

Management Science e Business Economics), 7 categorias, título e resumo, obteve-se um

universo de 16 artigos que unem as palavras-chaves demand, forecast, benchmark, plann,

management, sale, practice, measure, lean, survey e suas diversas combinações. A pesquisa



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O método foi estruturado seguindo as práticas de gestão da demanda adaptadas de trabalhos

originais de Moon e Mentzer (2003) que sugeriam quatro categorias – Integração Funcional,

Aplicação, Medidas de Desempenho e Sistemas. A crítica que se faz aos autores é que eles

somente criam quatro estágios de classificação, sem nenhuma escala de pontuação do tipo

benchmarking para que as empresas possam ser avaliadas internamente e também com outras.

Por exemplo, para a categoria “Sistemas”, os estágios sugeridos por Moon e Mentzer (2003)

estão na Tabela 1, sendo que o Estágio 4 é o mais avançado.

Tabela 1 – Estágios da categoria Sistemas

ESTÁGIO 1

Sistema de gestão da informação (MIS - Management Information System) da coorporação, software de

previsão e planejamento da distribuição (DRP - Distribution Requirements Planning) não estão

relacionados eletronicamente.

Relatórios impressos, transferência manual de dados a partir de um sistema para outro, a falta de

coordenação entre a informação em sistemas diferentes.

Poucas pessoas entendem o sistema e suas interações (todo o sistema de conhecimento está no MIS).

Existência de "ilhas de análise".

Falta de medidas de desempenho em qualquer sistema ou relatório.

ESTÁGIO 2

Links eletrônicos entre marketing, finanças, previsão, manufatura, logística e vendas.

Relatórios disponíveis na tela.

Medidas de desempenho disponíveis em relatório.

Relatórios gerados periodicamente.

ESTÁGIO 3

Arquitetura de cliente-servidor que permitem que as mudanças sejam feitas e comunicadas para os outros

sistemas facilmente.

Interface do usuário-sistema melhorada para permitir entradas subjetivas.

Propriedade comum da base de dados comum do sistema de informação.

Medidas de desempenho disponíveis em relatório e no sistema.

Relatórios gerados por demanda e medidas de desempenho disponíveis online.

ESTÁGIO 4

Arquitetura de sistemas abertos na qual todas as áreas podem contribuir de forma eletrônica com o

processo de previsão.

Conexões EDI com os principais clientes e fornecedores para permitir o compartilhamento da previsão

(por exemplo ciclos de gestão da cadeia de suprimentos em tempo real).

Fonte: Moon e Mentzer (2003)



6

Posteriormente, os trabalhos de Dal Forno et al (2013 a,b,c,d,e) mostram a evolução desse

trabalho com o desmembramento em 23 questões e uma categoria a mais, denominada Erro

das Previsões. Os autores realizaram survey como uma forma de pré teste do Método, na qual

o mesmo foi posteriormente aprofundado e será detalhado nesse artigo. Na Figura 1 há as

categorias utilizadas na survey e o foco de cada questão.

Os princípios enxutos de Womack e Jones (1998) - especificar e aumentar o valor dos

produtos sob a ótica do cliente; identificar a cadeia de valor para cada produto e remover os

desperdícios; fazer o valor fluir pela cadeia; de modo que o cliente possa puxar a produção;

gerenciando rumo à perfeição – facilmente se adaptam para toda a organização.

Já Morgan e Liker (2008) classificaram o desenvolvimento de produtos da Toyota como

sistemas sócio-técnicos com três subsistemas principais – Pessoas, Processo e Tecnologia. Na

Figura 2 eles estão detalhados.

Figura 1 - Estrutura do questionário para Gestão da Demanda

Integração AplicaçãoErros das

PrevisõesSistemas

Existência de Comunicação

entre as áreas funcionais no

processo de previsão1

Existência de Coordenação

entre as áreas funcionais no

processo de previsão2

Existência de restrições das

demais áreas funcionais para

realizar as previsões 6

Existência de áreas

funcionais que participam da

definição do valor da

previsão

5

Área funcional do

grupo/pessoa responsável pelo processo de previsão

4

Existência de Colaboração

entre as áreas funcionais para

definição da previsão3

Existência de prêmio ou

incentivo7

Utilização de previsões para

definição de metas8

Realização de previsões para

família de produtos e

produtos individuais9

Existência de curso e/ou

treinamento no uso de

técnicas de previsão

Uso de técnicas quantitativas

Priorização de produtos para

realizar previsões

Uso de técnicas qualitativas10

Conhecimento dos sistemas

de informação da

organização

Existência de ligação

eletrônica entre os sistemas

de informação da

organização

Existência da divulgação das

informações de previsões

Existência de ligação

eletrônica entre o software de

previsão e os sistemas de

informação

Definição dos erros toleráveis

de previsão aplicados aos

produtos

Avaliação de impacto de

fatores externos nos erros de

previsão

Avaliação do impacto que o

erro de previsão causa nas

metas da organização 11

14

13

12

16

15

17

18

20

19

Desempenho

Ocorrência de problemas de

fluxo de caixa

Ocorrência de problemas de

fluxo de estoque

Ocorrência de problemas na

linha de produção

21

23

22

Fonte: Dal Forno et al. (2013 a,b,c,d,e)

Figura 2 – Os 13 princípios enxutos do Desenvolvimento de Produtos



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Pessoas

Sistema

Enxuto de

Desenvolvimento

de ProdutoProcesso Tecnologia

1- Identifique o valor do cliente2- Concentre esforços no início do processo de DP para explorar integralmente soluções alternativas3- Crie um nivelamento para o fluxo de DP4- Utilize a padronização para reduzir variação, criar flexibilidade e resultados previsíveis.

11– Adapte a tecnologia ao pessoal e ao processo12– Alinhe a empresa mediante comunicação simples e visual13- Use ferramentas poderosas para padronização e aprendizado organizacional

5- Desenvolva um sistema de engenheiro-chefe6- Equilibre a competência funcional com a integração multifuncional7- Desenvolva competência técnica superior em todos os engenheiros8- Integre plenamente os fornecedores no sistema de desenvolvimento de produtos9- Consolide o aprendizado e a melhoria contínua10- Forme uma cultura de suporte à excelência

Fonte: Morgan e Liker (2008)

Quando adaptado para a demanda, já que não há literatura integrada desses dois temas, é

possível perceber que algumas práticas são replicáveis, tais como:

Padronização de processo;

Habilidades da equipe;

Engenharia Simultânea;

Valor do cliente (interno e externo);

Compartilhar o conhecimento;

Gestão Visual;

Parceria com fornecedores;

Sistemas interligados e ferramentas que auxiliem na melhoria dos processos.

O Método Lean Demand (2014) é composto de 39 questões e está dividido em 3 categorias –

Pessoas, Processo e Tecnologia. Ele foi desenvolvido primeiramente para se aplicado in locu

nas empresas, com uma equipe multidisciplinar que participa do Processo de Previsão de



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Demanda (PPD). No entanto, após a aplicação piloto, está em fase de implantação o site, na

qual as empresas podem responder de forma online e quando completada cada categoria, os

gráficos já são apresentados sendo possível visualizar os percentuais atingidos em cada

questão, em cada grau e em cada categoria. Assim, fica simples de visualizar os pontos fracos

e fortes para planejar a implementação das melhorias. Na sequência são descritas o objetivo

de cada categoria e questão. A Figura 3 esquematiza o Método.

Figura 3 – Estrutura do Método Lean Demand

LEANDEMAND

Pessoas

Processo Tecnologia

Grau de conhecimento

Grau de motivação

Grau de integração

Grau de padronização

Grau de gestão

Grau de integração

Grau de implementação das técnicas

Grau de estruturação do banco de dados

Grau de maturidade do sistema

As etapas do Método seguem a estrutura de um benchmarking que é baseado no ciclo PDCA

– planejar, fazer, controlar e agir (vide Figura 4).

Figura 4 – Etapas do Método Lean Demand



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4.1. Etapa 1 – Planejamento

Nessa etapa são definidas as pessoas da equipe, o produto foco da aplicação, as datas e

agenda. Sugere-se que tenha no mínimo três áreas envolvidas, sejam cargos de gerência ou

operacional. Os dados de 36 meses de vendas também são solicitados anteriormente à

aplicação. O produto precisa ser da “classe A”, a empresa de médio ou grande porte para fins

de estrutura, a equipe precisa estar relacionada com o produto escolhido.

Os dados da empresa também são preenchidos nessa etapa, dentre eles – nome, endereço,

quantidade de produtos no portfólio, faturamento anual, ciclo de vida do produto escolhido,

assim como fotos, fluxo do processo, se a empresa realiza vendas pela internet, se exporta, a

quantidade de representantes de vendas, dentre outros. Na equipe, além dos dados de contato,

solicita-se o tempo que cada integrante está na empresa e na função.

4.2. Etapa 2 – Aplicação

Nessa etapa são aplicadas as 39 questões do método com as categorias Pessoas, Processo e

Tecnologia.

4.2. 1. Categoria Pessoas

Essa categoria visa medir o grau de conhecimento das Pessoas, o Grau de integração das

Pessoas e o Grau de motivação das Pessoas.

a) Grau de Conhecimento das Pessoas - esse grupo de questões tem o objetivo de

medir em quais as técnicas quantitativas, ambiente de negócio e sistemas que as

pessoas envolvidas no PPD foram treinadas.



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b) Grau de Integração das Pessoas - esse grupo de questões tem o objetivo de medir

quais as áreas e cargos dos envolvidos , quais as técnicas qualitativas utilizadas e

como são divulgadas as lições aprendidas de cada projeto.

c) Grau de Motivação das Pessoas - esse grupo de questões tem o objetivo de medir se

há prêmio no Processo de Previsão e se as pessoas estão satisfeitas com o software,

com as técnicas e com o processo de previsão.

A Figura 5 detalha o foco de cada questão, na qual há 12 questões nessa categoria.

Figura 5 – Foco das questões da dimensão Pessoas

Conhecimento da Pessoas

1 - TécnicasQuantitativas

2 - Ambiente de negócios

3 - Sistemas de informação

4 - Software de previsão

Integração das Pessoas

5 - Pessoas estratégicas

6 - Pessoas operacionais

7 - Técnicas Qualitativas

8 - Divulgação das lições

Motivação das Pessoas

9 - Premiação10 - Satisfação

software11 - Satisfação

com as técnicas12 - Satisfação com o processo

4.2. 2. Categoria Processo

Essa categoria visa medir o Grau de padronização do Processo, o Grau de gestão do Processo

e o Grau de integração do Processo.

a) Grau de padronização do Processo - Esse grupo de questões tem o objetivo de medir

como é realizado o fluxo de informações, como é a estrutura do processo, com qual

frequência são gerados os relatórios e se há registro das lições aprendidas no Processo



11

de Previsão de Demanda.

b) Grau de gestão do Processo - Esse grupo de questões tem o objetivo de medir qual a

frequência que é feita a previsão, qual o seu horizonte de planejamento, qual o grau de

detalhamento da previsão e os sistemas de gestão interligados à previsão.

c) Grau de integração do Processo - Esse grupo de questões tem o objetivo de medir

quais as áreas que participam e decidem no Processo de Previsão de Demanda, como é

o fluxo de informações e quais os sistemas as áreas que fazem o relatório.


Figura 6 – Foco das questões da dimensão Processo.

Padronização do Processo

13 - Fluxo de informação

14 - Estruturado processo

15 - Frequência do relatório

16 - Registro do aprendizado

Gestão do Processo

17 - Frequência da previsão

18 - Horizonte da previsão

19 -Classificação da previsão

20 - Sistemas de gestão

Integração do Processo

21 - Participação das áreas

22 - Área da Decisão

23 - Fluxo 24 - Relatório

4.2. 3. Categoria Tecnologia

Essa categoria visa medir o Grau de implementação das técnicas, o Grau de

estruturação do banco de dados e o Grau de maturidade do sistema.

a) Grau de implementação das técnicas - Esse grupo de questões tem o objetivo de

saber quais são as técnicas quantitativas e qualitativas utilizadas, se é utilizado

classificação ABC e segmentação do mercado, se são utilizados indicadores de



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eficácia e erro, e se é calculado o erro percentual médio absoluto.

b) Grau de estruturação do banco de dados - Esse grupo de questões tem o objetivo de

medir o formato e a frequência dos dados, se eles são agrupados por família e por

quanto tempo são armazenados.

c) Grau de maturidade do sistema - Esse grupo de questões tem o objetivo de

identificar qual o software utilizado no Processo de Previsão de Demanda, se existe

interligação do software com outros sistemas de informação gerenciais, se o relatório

gerado é impresso ou online, como que é feita a comunicação com os fornecedores e

se o software gera indicadores de previsão.


Figura 7 – Foco das questões da dimensão Tecnologia

Implementação das técnicas

25 - Técnicas quantitativas

26 - Técnicas qualitativas

27 - ABC28 - Segmentação

de mercado

Banco de dados

31 - Formato dos dados

32 - Frequência dos dados

33 - Agrupamento 34 - Armazenamento

Maturidade do sistema

35 - Utilização software

36 - Interligação37 - Formato do

relatório38 - Comunicação com fornecedores

29 - Indicador do erro

30 - MAPE

39 - Geração de indicadores

4.3. Etapa 3 – Análise

A partir dos resultados da Etapa 2, são analisados os dados e feitas as correlações. Todas as

questões têm o mesmo peso, então usou-se a média, mas também o desvio padrão; pois duas

empresas podem apresentar o mesmo resultado, mas uma ter 0 e 100%, enquanto que na outra



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podem ser 50 e 50%.

Na Análise são identificados os pontos fracos e fortes, apresentado o diagnóstico para a

equipe e discutidos os resultados.

4.3. Etapa 4 – Melhoria

Essa etapa visa estabelecer o plano de ação para a implementação das melhorias. Umas das

ferramentas enxutas sugeridas é o Relatório A3. Conforme Shook (2008) o termo A3 refere-se

a uma folha de papel de tamanho internacional, com 29,7 cm por 42 cm. Essa ferramenta faz

parte da gestão visual, para auxiliar na resolução de problemas, sendo que cada empresa pode

adaptar as informações, o formato e o conteúdo. Ainda segundo o mesmo autor, o formato e o

objetivo do A3 são orientados pelo seguinte conjunto de perguntas:

a) Qual é o problema ou questão?

b) Quem é o responsável pelo problema?

c) Quais são as causas raízes do problema?

d) Quais são algumas contramedidas possíveis?

e) Como você decidirá que contramedidas propor?

f) Como você vai obter concordância de todos os envolvidos?

g) Qual é o plano de implementação – quem, o quê, quando, onde, como?

h) Como você saberá se suas contramedidas funcionam?

i) Que problemas de acompanhamento você pode prever? Que problemas podem

ocorrer durante a implementação?

j) Como você vai capturar e compartilhar o aprendizado?

Então, assim como no PDCA, fecha-se o ciclo, podendo sempre ser reavaliado o mesmo

produto ou então aplicado a outros produtos e/ou famílias.

5. Conclusão

O artigo cumpriu seu objetivo que era apresentar o Método Lean Demand (2014). Ele é o

primeiro passo para as empresas que querem conhecer como está o Processo de Previsão de

Demanda e diagnosticar se ele é enxuto ou não. O estado da arte reforçou que essa é uma área

que ainda há potenciais de melhoria, que a demanda não é vista como estratégica nas



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organizações.

A contribuição desse trabalho auxiliou tanto o meio acadêmico quanto o meio empresarial.

No primeiro, houve uma contribuição em utilizar os princípios enxutos na gestão da demanda,

propondo um método que avalia o conhecimento, integração e motivação das pessoas, a

estrutura e gestão do processo e as técnicas utilizadas. Para os gerentes e envolvidos no

Processo de Previsão, o Método foi considerado útil, com duração adequada e consistente,

uma vez que para muitas empresas nem sequer sabia-se como “de repente surgia um número

que representava a previsão”.

Há muitas oportunidades nesse meio, principalmente em utilizar a engenharia simultânea e

registrar as lições aprendidas a cada previsão feita.

Visando ser um método simples e replicável, os trabalhos futuros irão ao sentido de expandir

o Método para mais empresas, regiões e setores para consagrar as melhores práticas,

destacando os pontos fracos e fortes e auxiliando num plano de melhorias. A classificação

visual em Pessoas, Processo e Tecnologia permite os gestores identificarem de forma fácil e

decidir onde atuar primeiro. Os trabalhos futuros também utilizarão a ferramenta de

Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) para identificar as atividades que agregam valor e as

que são desperdícios no Processo de Previsão da Demanda.

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Cezar.; FORCELLINI, Fernando Antonio. Erro de Previsões, Sistemas e Desempenho do Processo de Previsão

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DAL FORNO, Ana Julia.; SILVA, Priscila Buss da.; BORNIA, Antonio Cezar.; MIRANDA, Rodrigo Gabriel

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http://www.leandemand.com/

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