Jornadas boas práticas Lean 2013

WE.MOVE.FUTURE.

Implementação Lean na KIRCHHOFF Gametal Portugal V1.0

2

Jornadas Boas-Práticas Lean

“Implementação Lean na KIRCHHOFF Portugal Gametal”

20 de Setembro de 2013

Nelson Alves Lean Manager da KPG

Conteúdo

• História da KIRCHHOFF Automotive e da

KIRCHHOFF Portugal Gametal

• KIRCHHOFF Automotive Production System (KAPS)

• Implementação do KAPS na KPG

• SFM e comportamentos de liderança

• Evolução dos indicadores e lições aprendidas

O Grupo KIRCHHOFF Datas históricas

4

1894 Fundação da

primeira

empresa de

estampagem

Iserlohn

1785 Fundação da

Witte

1984 Aquisição

M. Kutsch,

Attendorn

1993 Primeira

Internacionalização

1999 Joint Venture

VRK Querétaro

today 30 fábricas em 11

Países de três

continentes

from 2007 Fundação de

três centros

tecnológicos.

Europa, Asia,

América Norte

2011 Aquisição de

uma posição

maioritária

da

Van-Rob

24.09.2013

5

Presença da KIRCHHOFF Automotive no Mundo

Production plants

S & TD offices

24.09.2013

6

KIRCHHOFF Gametal Portugal

Gametal – Metalúrgica da Gandarinha, S.A

Empresa de origem Portuguesa, fundada em 1963

Actividade: Produção de componentes metálicos usando tecnologias de estampagem,

soldadura, tratamento de superfície e montagem.

100% dedicada à industria automóvel

À 35 anos que é fornecedor directo de OEMs

Desde 1993 que pertence a 100% á KIRCHHOFF Automotive

Dados de 2012:

Vendas: 50 M€

Colaboradores: 520

Dados históricos

24.09.2013

7

KIRCHHOFF Gametal Portugal

Cucujães:

Área: 10.000 m2

Área Construção: 5.200 m2

• Principais infra-estruturas

• Soldadura

• Linha Pintura

Localizações:

Ovar:

Área: 40.000 m2

Área de Construção: 14.700 m2

• Principais infra-estruturas

• Prensas

• Soldadura

• Expedição

• Ferramentaria

• Centro de formação (KTC)

Lisboa

Cucujães

Porto

Ovar

24.09.2013

Conteúdo






• Evolução dos Indicadores e lições aprendidas

9

O compromisso da Administração da KIRCHHOFF Automotive - Junho de 2010

24.09.2013

10

O Perito KAPS e os 7 princípios

Melhoria contínua

Apren dizagem contínua

Nivelamento Fluxo

Standards

0-defeitos

0-desperdícios

24.09.2013

11

Os factores de sucesso garantem a sustentabilidade

Organização KAPS

KAPS

Comunicação Key performance

indicators

Vontade de mudar

Visão do processo Actual situation Vision

Métodos/ferramentas

Workshop/roteiro de

projecto SMED 1

TPM 2

5-S 3

24.09.2013

Conteúdo

12







Inicio do processo de implementação Maio de 2011

13 24.09.2013

24.09.2013 14

Workshops duas semanas de formação intensiva

Workshops:

2 semanas

Foco numa área

Equipa multidisciplinar

Entre 4 a 8 colaboradores

Formação intensa

Actividade intensa

Até ao momento 39

realizados

Formação:

Básicos do KAPS

Simulação fábrica

520 colaboradores já

formados + formação

teórica e prática em

ferramentas Lean

15

Exemplo de actividades em diferentes WS…

Antes Depois

Redução de stock na área de produção

4,9 dias de cobertura 2,2 dias de cobertura (-55%)

Referência Quantidade Dias de

cobertura

9478.70.801 1981 3,5

9478.70.601 2287 4,1

9386.70.605 1087 7,2

9386.70.805 1565 10,4

9386.71.606 330 2,2

9386.71.806 264 1,8

Média 4,9

Referência Quantidade Dias de

cobertura

9478.70.801 1004 1,8

9478.70.601 2904 5,2

9386.70.605 267 1,8

9386.70.805 384 2,6

9386.71.606 137 0,9

9386.71.806 132 0,9

Média 2,2

24.09.2013

16

Antes Depois

Melhorias no processo – Redução de retrabalho


24.09.2013

17

17

Antes Depois

Tempo do operador (ciclo) e output por hora (balanceamento de actividades)

130

93

130

207

80

180

Posto 3

Posto 4 Posto 2 Posto 1 Posto 5

(2 op)

98

126 144

114 119

180

15,6 pares / hora (16.05.11 - 27.05.11)

16,6 pares / hora (turno da noite 07-08.06.)*

Postos de trabalho não balanceados

Retrabalho em acima do objetivo

Productividade: 2,6 pares/hora/operador

Postos de trabalho mais balanceados

Todos trabalham abaixo do objetivo

Productividade: 3,3 pares/hora/operador (+27%)

Objetivo Objetivo

segundos segundos


24.09.2013

Posto 1 Posto 2 Posto 3

Posto 4 Posto 5

(1 op)

18

Antes Depois

Mudanças de Layout


24.09.2013

19

Antes Depois

Melhorias aplicadas aos braços transfêr


24.09.2013

20

Buracos da aparadeira tapados Protecção ao normal stop Protecção de lona do tapete

Colocação de tampas para fosso Gestão Visual dos níveis oleo Gestão Visual de manometros

Evitar que degrade… e a gestão visual!


24.09.2013

21

Perceber o pormenor:

• Definir pontos de verificação

• Melhorar acessos para verificação

• Implementar gestão visual

• Ajustar pontos na manutenção

preventiva

• Ajustar frequência na manutenção

preventiva

Perceber os

vários canais

de lubrificação

do sistema

Hidráulico

Entendimento

das condições

iniciais de

funcionamento

As causas do

mau

funcionamento

do sistema

Hidráulico

Pormenor do circuito de lubrificação para definição de manutenção de 1º nível e manutenção preventiva.


24.09.2013

22

Ponto unico de retorno de óleo Suporte para comando do carro Quadro de indicadores

Várias actividades e … Quadros de indicadores


24.09.2013

23

Projecto KAIKAKU diminuição do rácio colaboradores / líderes

24.09.2013

Conteúdo

24







25

KPI’s

Reuniões SFM Trabalho Standard

para Líderes

Melhoria diária Escalação

SFM

1

2

3

4 5

O shopfloor management como ferramenta de ajuda diária na sustentabilidade e melhoria continua

24.09.2013

26

Criação de um fluxo diário de informação

Reuniões SFM:

• No chão de fábrica

• Frequência Standard, hora

de início, duração,

participantes, agenda.

• Reuniões por níveis, desde

o pormenor do centro de

custo até ao geral da

fábrica.

• Filtro dos problemas a

escalar.

• Desde o operador até ao

director, todos têm a

informação que precisam!

• Equipa em torno de

soluções e não de

problemas

Quadro de equipa

Quadro do Supervisor

Quadro do

Coordenador Quadro do Diretor Quadro de equipa

Quadro de equipa

Quadro de equipa

Quadro do Supervisor0

Quadro do Supervisor

Quadro do

Coordenador

24.09.2013

27

A chave do SFM: o plano de acções de 48H

Melhoria diária:

• Seguimento diário de

ações em aberto

• Divisão de uma ação em

pequenas ações, que no

máximo durem 48H

• Principal foco no

processo.

• Responsabilidade

transparente.

• Gestão visual de

distribuição de ações e

cumprimento de prazos

5

Planear a

paragem CC

Xpto em 4H

Segunda

23/09/13

Terça

24/09/13

Quarta

25/09/13

Quinta

26/09/13

Sexta

27/09/13

Sábado

28/09/13

Domingo

29/09/13

CCB Mondeo 42

Sr. Branco

Logística

Manutenção

Sr. Rosa

Sr. Azul

Sr. Castanho

Garantir que o

prestador de

serviços

recebeu a

encomenda

Plano de ações a

48h Seman

a Área

24.09.2013

XXX

XXX

XXX

Feedback da

logistica para

a paragem

CC XPTO

28

5

24.09.2013

Exemplo de divisão de tarefas

Causa raiz: pinça transfer partida

Ação: Instalar uma pinça nova

Causa raiz:

pinça

transfer

partida

Encomendar

uma pinça

nova

Confirmar a

data de

entrega

Instalar a

pinça nova

Verificar se a

medida foi

efetiva

Modo tradicional:

Shopfloor Management:

10 dias…?

48 horas 48 horas 48 horas 48 horas 48 horas

29

A implementação do KAPS não está só ligada com workshops e ferramentas, mas principalmente com mentalidades e comportamentos

SMED

TPM

5-S

OC

VSM

EPEI Continuous

improve-ment

Con-tinuouslearning

LevellingFlow

Standards

0-defects

0-waste

Mentalidades e comportamentos Ferramentas e workshops

“O sucesso de uma transformação Lean baseia-se 80% na mentalidade correta e

apenas 20% em mudanças físicas”*

*Fonte: “Creating a lean culture", David Mann

24.09.2013

30

7 Comportamentos de um Líder no Grupo KIRCHHOFF

Eu respeito os standards

Eu atuo com respeito e justiça

Eu comunico claramente

Eu capacito e desenvolvo a minha equipa

Eu partilho o meu conhecimento

Eu promovo melhoria contínua

Eu sou um bom exemplo

1

2

3

4

5

6

7

O meu comportamento diário

como líder

24.09.2013

31

Três pilares em implementação

24.09.2013

Disciplina

Paixão pelo LEAN

Orientação para gestão de projetos

Compromisso e vontade de mudar

Comunicação intensiva com os colaboradores

Ferramentas KAPS (5S, SMED, TPM, VSD, CO, …)

Visões para a fábrica (roteiro de workshops)

Shop Floor Management

Roteiro de transformação

Ferramentas de formação KAPS

Planos de formação

Controlos visuais

Normalização

Métodos de resolução de problemas

Processo de responsabilização diária

Foco nos processos de acréscimo de valor

Conteúdo

32







Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Setup time 0:32:1 0:39:0 0:40:1 0:41:1 0:39:2 0:37:2 0:39:2 0:36:3 0:38:3

Breakdowns 29,2% 33,3% 31,4% 32,3% 30,1% 27,3% 24,8% 29,0% 25,7%

0:25

0:30

0:35

0:40

0:45

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%OPA2

33

Como evoluíram os indicadores

Transportes especiais, variâncias, breakdowns e reclamações

Ano 2013

Meses valor - € Obj

TRANSPORTES ESPECIAIS Jan 175 €

Ano Total € Fev 1.300 €

2007 809.213 € Mar 2.900 €

2008 345.700 € Abr 650 €

2009 101.277 € Mai 2.563 €

2010 614.018 € Jun 2.225 €

2011 103.663 € Jul

2012 20.623 € Ago

2013 9.813 € Set

Out

Nov

Dez 21,8%

Total € 9.813 € 45.000 €

175 €

1.300 €

2.900 €

650 €

2.563 €

2.225 €

- €

500 €

1.000 €

1.500 €

2.000 €

2.500 €

3.000 €

3.500 €

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Transportes Especiais_2013

0

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

700.000

800.000

900.000

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

809.213 €

345.700 €

101.277 €

614.018 €

103.663 €

20.623 € 9.813 €

Histórico de Transportes Especiais

9.813 €

45.000

€

Ano 2013

Variâncias

Breakdowns Prensas Automáticas

24.09.2013

34

O que aprendemos:

Positivos e deltas

+ Δ Apoio constante da gestão de topo

Velocidade inicial (nº de WS) das actividades, foi excessiva

pondo em risco alguns resultados de WS

A administração e direcção perceber que é necessário

primeiro implementar os conceitos básicos

Ws sobre temas mais complexos fora da sequência, não

respeitando os 4 passos da implementação Lean

A implementação do SFM A maior resistência do STAFF

O desenvolvimento dos comportamentos de liderança Algumas dificuldades em standardizar a nível corporativo

Pro-actividade de algumas áreas Algumas iniciativas que não tiveram o envolvimento quando

criadas, que deviam ter tido!

O amadurecimento dos conceitos Lean dentro da organização Síndrome… fico á espera do WS para melhorar a minha área

A motivação gerada em torno do KAPS a todos os níveis da

empresa

24.09.2013

Fabricante de Classe

Mundial

O caminho é longo, mas isso… já sabemos!

24.09.2013 35

Jornadas boas práticas Lean 2013

Business

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