ITIL Foundation Course Student Handbook (Polish)

Sample

Mate

rial –

Not

for R

eprin

t

www.ITpreneurs.com

Copyright © 2013 ITpreneurs. All rights reserved

Copyright Copyright and Trademark Information for Partners/Stakeholders. ITIL® is a registered trademark of the Cabinet Office. IT Infrastructure Library® is a registered trade mark of the Cabinet Office The Swirl logo™ is a trade mark of the Cabinet Office. All contents in italics and quotes is from the ITIL® Service Lifecycle Suite © Crown copyright 2011 Reproduced under licence from the Cabinet Office. All other text is based on Cabinet Office ITIL® material. Reproduced under licence from the Cabinet Office

Copyright © 2013 ITpreneurs. All rights reserved. Please note that the information contained in this material is subject to change without notice. Furthermore, this material contains proprietary information that is protected by copyright. No part of this material may be photocopied, reproduced, or translated to another language without the prior consent of ITpreneurs Nederland B.V.

ITIL Foundation, Classroom course, release 3.3.0

More on: http://www.itil-officialsite.com/IntellectualPropertyRights/TrademarkLicensing.aspx

Sample

Mate

rial –

Not

for R

eprin

t

iCopyright © 2013, ITpreneurs Nederland B.V. Wszystkie prawa zastrzeżone.

SPIS TREŚCIWYKORZYSTYWANE IKONY III

FOLLOW US V

ITIL® FIRST AID KIT INFORMATION VII

PODZIĘKOWANIA IX

CZĘŚĆ 1: WPROWADZENIE DO SZKOLENIA 11.1 Przedstawienie uczestników oraz instruktora 21.2 Szkolenie ITIL® Foundation 31.3 Cele szkolenia 41.4 Program szkolenia 51.5 System kwalifi kacji ITIL oraz przyznawanie punktów 71.6 Hotel Royal Chao Phraya 8

CZĘŚĆ 2: ZARZĄDZANIE USŁUGAMI JAKO PRAKTYKA 112.1 Najlepsze praktyki 122.2 ITIL jako dobra praktyka – rdzeń ITIL 152.3 Usługa 172.4 Zarządzanie usługami 242.5 Procesy i funkcje 302.6 Model RACI 362.7 Role i odpowiedzialności 372.8 Ćwiczenie – Zagubione pranie 402.9 Podsumowanie 412.10 Pytania egzaminacyjne 42

CZĘŚĆ 3: CYKL ŻYCIA USŁUGI 453.1 Cykl życia usługi 463.2 Strategia usług – Omówienie 483.3 Projektowanie usług – Omówienie 533.4 Przekazanie usług – Omówienie 573.5 Eksploatacja usług – Omówienie 623.6 Ustawiczne doskonalenie usług – Omówienie 673.7 Ćwiczenie – Nowy basen 723.8 Podsumowanie 743.9 Pytania egzaminacyjne 75

CZĘŚĆ 4: STRATEGIA USŁUG 774.1 Strategia usług – Cel 794.2 Trójkąt ograniczeń w zarządzaniu usługami (the Service Triangle) 894.3 Procesy w ramach strategii usług 934.3.1 Zarządzanie portfelem usług – Cel 944.3.2 Zarządzanie fi nansowe – Cel 1004.3.3 Zarządzanie relacjami z biznesem – Cel 1034.4 Podsumowanie 1064.5 Pytania egzaminacyjne 107

CZĘŚĆ 5: PROJEKTOWANIE USŁUG 1095.1 Pakiet projektu usługi 1115.2 4 P zarządzania usługami 1125.2.1 Rozwiązania dla nowych lub zmienionych usług 1145.2.2 Systemy zarządzania informacją oraz narzędzia 1155.2.3 Architektura techniczna i architektura zarządzania 1165.2.4 Wymagane procesy 1195.2.5 Metody pomiaru i metryki 1205.3 Procesy projektowania usług 1235.3.1 Koordynacja projektowania 124

Sample

Mate

rial –

Not

for R

eprin

t

ii Copyright © 2013, ITpreneurs Nederland B.V. Wszystkie prawa zastrzeżone.

5.3.2 Zarządzanie poziomem świadczenia usług 1275.3.3 Zarządzanie katalogiem usług 1405.3.4 Zarządzanie dostępnością 1455.3.5 Zarządzanie bezpieczeństwem informacji 1525.3.6 Zarządzanie dostawcami 1565.3.7 Zarządzanie potencjałem wykonawczym 1595.3.8 Zarządzanie ciągłością usług IT 1655.4 Podsumowanie 1695.5 Pytania egzaminacyjne 170

Część 6: Przekazanie usług 1736.1 Zarządzanie zmianą 1756.2 Zarządzanie zasobami i konfiguracją usług 1886.3 Zarządzanie wydaniami i wdrożeniami 1946.4 Planowanie i wsparcie przekazania 1986.5 Zarządzanie wiedzą 2016.6 Podsumowanie 2056.7 Pytania egzaminacyjne 206

Część 7: eksPloataCja usług 2097.1 Zarządzanie zdarzeniami 2117.2 Zarządzanie incydentami 2157.3 Realizacja wniosków 2257.4 Zarządzanie problemami 2287.5 Zarządzanie uprawnieniami dostępu 2367.6 Funkcje eksploatacji usług 2397.6.1 Funkcja centrum obsługi użytkowników 2407.6.2 Funkcja zarządzania technicznego 2467.6.3 Funkcja zarządzania aplikacjami 2487.6.4 Funkcja zarządzania eksploatacją usług informatycznych 2507.7 Ćwiczenie - Obsługa Reklamacji I Przywracanie Usługi 2537.8 Podsumowanie 2547.9 Pytania egzaminacyjne 256

Część 8: ustawiCzne doskonalenie usług 2598.1 Podstawowe pojęcia 2628.2 Zasady i modele CSI 2648.3 Proces CSI 2688.4 Podsumowanie 2728.5 Pytania egzaminacyjne 273

Część 9: teChnologia i arChitektura 2759.1 Automatyzacja usług 2769.2 Kompetencje i umiejętności w zakresie zarządzania usługami 2799.3 Struktura kompetencji i umiejętności 2829.4 Szkolenia 2839.5 Podsumowanie 2849.6 Pytania egzaminacyjne 285

Część 10: Przygotowanie do egzaminu 287Przygotowanie do egzaminu 291dodatek a: studium PrzyPadku 303dodatek B: glosariusz 317dodatek C: odPowiedzi 415dodatek d: sylaBus 435dodatek e: informaCje uzuPełniająCe 447dodatek f: kePner-tregoe® methodology 457dodatek g: release notes 459feedBaCk 461

Sample

Mate

rial –

Not

for R

eprin

t

Copyright © 2013, ITpreneurs Nederland B.V. Wszystkie prawa zastrzeżone. iii

Wykorzystywane ikony

Zawartość przeznaczona do samodzielnego przeczytania.

Zawiera dodatkowe informacje, które nie są omawiane na szkoleniu, ale mogę pomóc w zrozumieniu zagadnienia

Opisuje ćwiczenie oparte o scenariusz do wykonania na szkoleniu lub jako praca domowa.

Oznacza zawartość, która jest przekazywana w formie instrukcji “krok- po kroku” bądź w formie wypunktowania.

Oznacza ważny fragment informacji, o którym warto pamiętać.

Oznacza uproszczone wyjaśnienie trudnego lub zawiłego zagadnienia.

Oznacza dodatkowe informacje, które nie są szczególnie istotne, jednak warto o nich wspomnieć przy okazji omawiania zagadnienia.

Oznacza ogólnie dostępną informację, przytaczaną by uatrakcyjnić szkolenie.

Oznacza miejsce na notatki

Sample

Mate

rial –

Not

for R

eprin

t

Ta st

rona

została

celow

o poz

ostaw

iona p

usta

Sample

Mate

rial –

Not

for R

eprin

t

www.ITpreneurs.com

Copyright © 2012 ITpreneurs. All rights reserved

Follow us

Before you start the course, please take a moment to:

“Like us” on Facebook http://www.facebook.com/ITpreneurs

“Follow us” on Twitter http://twitter.com/#!/ITpreneurs

"Add us in your circle" on Google Plus http://gplus.to/ITpreneurs

"Link with us" on Linkedin http://www.linkedin.com/company/ITpreneurs

"Watch us" on YouTube http://www.youtube.com/user/ITpreneurs

Sample

Mate

rial –

Not

for R

eprin

t

Ta st

rona

została

celow

o poz

ostaw

iona p

usta

Sample

Mate

rial –

Not

for R

eprin

t

Free ITIL® First Aid Kit The ITIL First Aid Kit (retail value $50) is an essential toolkit for effective

utilization of an IT Infrastructure Library® (ITIL) for any organisation. It

provides guidelines for areas to pay particular attention to and possible

strategies to include in your program approach.

“Essential Information for professionals and organisations using ITIL”

Please scan the QR code below to download your free ITIL First Aid Kit.

itilfakpromo.itpreneurs.com

ITIL® and IT Infrastructure Library® are registered trade marks of the Cabinet Office.

Sample

Mate

rial –

Not

for R

eprin

t

Ta st

rona

została

celow

o poz

ostaw

iona p

usta

Sample

Mate

rial –

Not

for R

eprin

t

Copyright © 2013, ITpreneurs Nederland B.V. Wszystkie prawa zastrzeżone. ix

Chcielibyśmy serdecznie podziękować ekspertom, którzy przyczynili się do powstania szkolenia ITpreneurs ITIL Foundation.

Autorzy / Eksperci dziedzinowi

P J Corum - Quality Assurance Institute Cesar Augusto Monteiro - IT Partners, Brasil Sergio Rubinato Filho - CA (CA Education),

Brasil Service Management Art, Calgary, Canada Brian Bourne - Compagnie Générale de

Communication Cazzy Jordan - General Dynamics Information

Technology Marcel Foederer – ITpreneurs Bartosz Kozakiewicz – Conlea (For Polish

Language)

Członkowie Review Board:

Per Ivar Lillebråten - Ciber Fatih Celen - Impetus Consulting Michael D Costigan - CSC Lars Kristian Larsen - KMD Erik Bartholdy - KMD Bartosz Kozakiewicz - Conlea Jarosław Pastuszak – Conlea Krzysztof Kozakiewicz - Conlea Jørgen Letager Hansen - Øberg

PODZIĘKOWANIA

Sample

Mate

rial –

Not

for R

eprin

t

Ta st

rona

została

celow

o poz

ostaw

iona p

usta

Sample

Mate

rial –

Not

for R

eprin

t

Copyright © 2013, ITpreneurs Nederland B.V. Wszystkie prawa zastrzeżone. 1

Czas: 1 Godzina 15 Minut

Część 1WPROWADZENIE DO SZKOLENIA

STUDIUM PRZYPADKU

THE

ROYALCHAO PHRAYA

HOTEL

PROGRAM SZKOLENIA

CELE SZKOLENIA

SCHEMAT KWALIFIKACJI

Sample

Mate

rial –

Not

for R

eprin

t

Copyright © 2013, ITpreneurs Nederland B.V. Wszystkie prawa zastrzeżone.2

| WPROWADZENIE DO SZKOLENIA | ITIL® FOUNDATION | PODRĘCZNIK UCZESTNIKA |

1.1 PRZEDSTAWIENIE UCZESTNIKÓW ORAZ INSTRUKTORA

Wprowadzenie do szkolenia

2

Szkolenie ITIL® Foundation

Przedstawienie uczestników oraz instruktora

Chcieliby my us ysze par s ów o Tobie. Prosimy o przedstawienie si uczestnikom szkolenia:

imi i nazwisko

zawód

twoja rola w firmie / organizacji

twoje do wiadczenie w IT

twoja znajomo biblioteki ITIL

czego spodziewasz si nauczy w ci gu 3 dni szkolenia

Własnie zakończylismy 1.2Szkolenie ITIL® Foundation

1.1 Przedstawienie uczestników oraz instruktora

Następny temat

Sample

Mate

rial –

Not

for R

eprin

t


| PODRĘCZNIK UCZESTNIKA | ITIL® FOUNDATION | WPROWADZENIE DO SZKOLENIA |

1.2 SZKOLENIE ITIL® FOUNDATION


3


Cykl ycia us ugi

ITIL = Information Technology Infrastructure Library

Ustawicznedoskonalenie us ug

Przekazanieus ug

Strategiaus ug

Eksploatacjaus ug

Projektowanieus ug

Na podstawie The ITIL Service Lifecycle © Crown Copyright 2011 Reprodukcja na podstawie licencji udzielonej przez Cabinet Office

Cykl życia usługiKurs pomoże uczestnikom w zrozumieniu podstawowych pojęć z zakresu zarządzania usługami IT (ITSM), opisanych w pięciu etapach cyklu życia usługi, tj.: strategii usług, projektowaniu usług, przekazaniu usług, eksploatacji usług oraz ustawicznym doskonaleniu usług (CSI). Etapy cyklu życia usługi zostaną szczegółowo omówione w kolejnych częściach szkolenia.

Własnie zakończylismy1.3Cele szkolenia

1.2Szkolenie ITIL® Foundation

Następny temat

Sample

Mate

rial –

Not

for R

eprin

t



1.3 CELE SZKOLENIA


4


Cele szkolenia

Po uko czeniu szkolenia uczestnicy b d posiadali wiedz i umiej tno ci z zakresu:

rozumienia zarz dzania us ugami w praktyce,

rozumienia cyklu ycia us ugi,

ogólnej znajomo ci poj i definicji,

rozumienia podstawowych zasad i modeli wybranych procesów,

identyfikowania wybranych procesów,

rozumienia wybranych funkcji i ról,

rozumienia technologii i architektury cyklu ycia us ugi,

rozumienia kompetencji i potrzeby szkolenia.

Własnie zakończylismy1.4Program szkolenia

1.3Cele szkolenia

Następny temat

Sample

Mate

rial –

Not

for R

eprin

t



1.4 PROGRAM SZKOLENIA


5


Program szkolenia

DZIE 1 Pocz tek Koniec

Cz 1: Wprowadzenie do szkolenia 09:00 09:45

Cz 2: Zarz dzanie us ugami jako praktyka 09:45 11:30

Cz 3: Cykl ycia us ugi 11:30 12:30

Lunch 12:30 13:30

Cz 3: Cykl ycia us ugi 13:30 14:00

Cz 4: Strategia us ug 14:00 16:00

Cz 5: Projektowanie us ug 16:00 17:00

Praca domowa – studiowanie materia u


6


Program szkolenia (cd.)


Powtórka z 1-go dnia + Cz 5: Projektowanieus ug 9:00 11:00

Cz 6: Przekazanie us ug 11:00 12:30

Lunch 12:30 13:30

Cz 6: Przekazanie us ug 13:30 15:00

Cz 7: Eksploatacja us ug 15:00 17:00

Praca domowa – studiowanie materia u

Sample

Mate

rial –

Not

for R

eprin

t




7


Program szkolenia (cd.)


Cz 7: Eksploatacja us ug 09:00 11:00

Cz 8: Ustawiczne doskonalenie us ug 11:00 12:30

Lunch 12:30 13:30

Cz 9: Technologia i architektura 13:30 14:30

Przygotowanie do egzaminu 14:30 16:00

Egzamin 16:00 17:00

Uczestnicy kursu powinni ukończyć wszystkie części szkolenia ITIL Foundation, aby z powodzeniem zdać egzamin certyfi kacyjny. Kurs zostanie przeprowadzony w ciągu 3 dni, w trakcie których odbędzie się również egzamin próbny oraz formalny egzamin certyfi kacyjny na zakończenie szkolenia.

Własnie zakończylismy1.5System kwalifi kacji ITIL oraz przyznawanie punktów

1.4Program szkolenia

Następny temat

Sample

Mate

rial –

Not

for R

eprin

t



1.5 SYSTEM KWALIFIKACJI ITIL ORAZ PRZYZNAWANIE PUNKTÓW


8


System kwalifikacji ITIL oraz przyznawanie punktów

Legenda

SS Service Strategy

SD Service Design

ST Service Transition

SO Service Operation

CSI Continual Service Improvement

OSA Operational Support and Analysis

PPO Planning, Protection, and Optimization

RCV Release, Control, and Validation

SOA Service Offerings and Agreement

© oficjalna akredytacja Cabinet Office – The APM Group Limited 2011

Certyfikat ITIL FoundationCertyfikat ITIL Foundation

ITIL MasterITIL Master

ITIL ExpertITIL Expert

Modu y cie ki LifecycleModu y cie ki Lifecycle

15 punktów 16 punktów

SSSS SDSD STST SOSO CSICSI OSAOSA PPOPPO RCVRCV SOASOA

Modu y cie ku CapabilityModu y cie ku Capability

3 3 3 3 3 4 4 4 4

Managing Across the LifecycleManaging Across the Lifecycle5 5

2 kredyty

22

System kwalifi kacjiCertyfi kat ITIL Foundation w zarządzaniu usługami informatycznymi (ITSM) jest poświadczeniem, że uczestnik szkolenia uzyskał wiedzę z zakresu terminologii, struktury, podstawowych pojęć oraz głównych zasad ITIL praktykowanych w zarządzaniu usługami informatycznymi. Po zdaniu egzaminu ITIL Foundation uczestnicy otrzymują 2 punkty w kwalifi kacji ITIL.

Własnie zakończylismy1.6Hotel Royal Chao Phraya

1.5System kwalifi kacji ITIL oraz przyznawanie punktów

Następny temat

Sample

Mate

rial –

Not

for R

eprin

t



1.6 HOTEL ROYAL CHAO PHRAYA


9


Hotel Royal Chao Phraya

Opis studium przypadku (case study) – Hotel Royal Chao PhrayaStudium przypadku b dzie wykorzystywane do przeprowadzenia wicze w trakcie szkolenia.

Prosz wykorzysta czas przeznaczony na przeczytanie studium przypadku.

Po zapoznaniu si ze studium przypadku przeprowadzimy pierwsze wiczenie.

Cel ćwiczeniaĆwiczenie to ma na celu zaznajomienie uczestników szkolenia z niektórymi podstawowymi pojęciami z zakresu zarządzania usługami.

ĆwiczeniePaństwo Arora przybyli do hotelu Royal Chao Phraya, entuzjastycznie nastawieni do swojego pobytu. Pan Arora udał się do recepcji, podczas gdy jego żona i dzieci, Ajay i Shalini, cierpliwie czekali w holu. Zameldowanie w hotelu zajęło trochę czasu, ponieważ recepcjonistka na początku przyjmowała skargę od innego gościa o braku ciepłej wody pod prysznicem, a następnie odebrała telefon od osób dzwoniących z zapytaniem o dostępność pokoi podczas nadchodzącego festiwalu Songkran.

Po około 10 minutach, rodzina Arora była gotowa, aby pójść do swojego pokoju o numerze 1711, dokąd zaprowadził ich boy hotelowy, Warit. Niestety okazało się, że w pokoju jest nieznośnie gorąco i panuje stęchły zapach. Włączenie klimatyzacji niewiele pomogło. Nieco zdenerwowana pani Arora zwróciła się do męża, aby natychmiast poprosił o inny pokój. Skarżyła się, że nie po to wyjechali z gorącego Bombaju, by męczyć się w upalnym Bangkoku.

Pan Arora wrócił do recepcji. Musiał ponownie czekać w kolejce, podczas gdy recepcjonistka, Kit, rejestrowała nowo przybyłych gości. W końcu udało mu się ja poinformować o zaistniałej sytuacji. Kit była bardzo uprzejma i wyjaśniła:

— Państwa pokój był nieużywany przez kilka ostatnich dni. Klimatyzacja zacznie sprawnie działać po pewnym czasie. To jest kupon na napoje wartości 20 dolarów. Proszę go przyjąć w ramach rekompensaty za zaistniała niedogodność.

Sample

Mate

rial –

Not

for R

eprin

t



Pan Arora zgodził się niechętnie i zabrał swoja rodzinę na odświeżający poczęstunek do hotelowego baru. Następnego dnia pan Arora pojawił się na recepcji, aby zrezygnować z reszty pobytu w hotelu Chao Phraya.

— O, wyjeżdża pan dzień wcześniej, panie Arora? — spytał recepcjonista.

— Tak. Pokój, który dostaliśmy, jest zbyt gorący dla mojej żony. Pomimo, że temperatura w pokoju nieznacznie spadła, moja żona nalega, żebyśmy dziś przenieśli się do hotelu Mandarin Oriental — odpowiedział.

— Bardzo mi przykro z tego powodu! Mam jednak nadzieje, że skorzystają państwo z naszego hotelu następnym razem. Jako wyraz naszych przeprosin nie doliczymy do rachunku zamówionej przez Pana gry wideo wartości 19 dolarów. Pan Arora przyjął przeprosiny i udał się w kierunku holu gdzie miał oczekiwać na przyprowadzenie samochodu. W międzyczasie usłyszał rozmowę innego goś cia z Sonnym — hotelowym konsjerżem:

— Od lat jestem gościem w waszym hotelu, Sonny. Jestem bardzo zawiedziony, że dostałem tak okropnie gorący pokój.

— Czy zgłosił Pan to panu Var Rijn, panie Brock? — zapytał Sonny.

— Nie — odpowiedział pan Brock — Dimitri był nieosiągalny dziś w ciągu dnia.

— Ale otrzymał Pan odpowiednia rekompensatę za tę niedogodność?

— Tak Sonny, nie musiałem w ogóle płacić za pokój, ale to nie rozwiązało problemu, prawda? — Cóż, myślę, że oszczędność w postaci 250 dolarów jest pewnym pocieszeniem, panie Brock. — Być może, Sonny... być może.

Pan Arora był całkowicie zaskoczony tym co usłyszał. Dobrze, że jego żona tego nie słyszała. Być może nie skarżył się wystarczająco głośno — przecież jemu hotel nie zaoferował darmowego pokoju! Teraz był już pewien, że opuszczenie tego miejsca to dobry pomysł.

Sonny poszedł do recepcji, gdzie usłyszał rozmowę recepcjonistki z Pap.

— Słyszałem, ze mamy problem z klimatyzacja na XVII pietrze. Czy ktoś zajął się naprawa?

— Pewnie rozmawiałeś z panem Arora. Był nieco zdenerwowany, ale myślę, ze rekompensata, której mu udzieliłem była satysfakcjonująca.

— Nie, to nie był pan Arora. Rozmawiałem z panem Brockiem i on nadal jest zdenerwowany.

— Dziwne — powiedział Pap — powiedziałem przecież wczoraj Kit, że będziemy przeprowadzać prace konserwacyjne na XVII piętrze i może to powodować utratę mocy klimatyzacji.

— Pap, a czy powiedziałeś jej żeby zablokowała pokoje na XVII piętrze? — spytał Sonny.

— Nie, myślałem, że to oczywiste! — odpowiedział Pap.

Tymczasem podstawiono samochód pana Arora, który z cała rodzina odjechał do innego hotelu.Sam

ple M

ateria

l – N

ot for

Rep

rint

Ta st

rona

została

celow

o poz

ostaw

iona p

usta

Sample

Mate

rial –

Not

for R

eprin

t


Czas: 1 Godzina 45 Minut

CELE NAUKI

WYZWANIA W ORGANIZACJI IT

DEFINICJEUsługi | Zarządzanie usługami | Funkcje |

Procesy

Część 2ZARZĄDZANIE USŁUGAMI JAKO

PRAKTYKA

WARTOŚĆ DLA BIZNESU

powiązane zITIL jako dobre praktyki

Sample

Mate

rial –

Not

for R

eprin

t


| ZARZĄDZANIE USŁUGAMI JAKO PRAKTYKA | ITIL® FOUNDATION | PODRĘCZNIK UCZESTNIKA |

Zarz dzanie us ugami jako praktyka

2

Wprowadzenie

Cele nauki

Po zapoznaniu si z materia em z tej cz ci uczestnik szkolenia b dzie potrafi :Opisa :

poj cie najlepszych praktyk w domenie publicznej

poj cia zarz dzania us ugami i zarz dzania us ugami informatycznymi

znaczenie funkcji i procesów dla organizacji

model procesu i jego charakterystyczne cechy

Zidentyfikowa :interesariuszy w zarz dzaniu us ugami

typy odbiorców us ug

Zdefiniowai wyja ni poj cie us ugi i typów us ug

2.1 NAJLEPSZE PRAKTYKI


3

Ogólne poj cia

Najlepsze praktyki

Najlepsze praktyki (best practices) to dzia ania lub procesy, które by y pomy lnie stosowane przez wiele organizacji.

ród a najlepszych praktyk obejmuj :Publicznie dost pne zbiory wytycznych (na przyk ad ITIL, COBIT® i CMMI)Normy (na przyk ad ISO/IEC 20000 i ISO/IEC 27001) W asno ciowe zasoby wiedzy (nale ce na przyk ad do dostawców, konkretnych

osób czy organizacji)

Biblioteka ITIL jest powszechnie akceptowanym, zaufanym ród em najlepszych praktyk w dziedzinie zarz dzania us ugami informatycznymi (ITSM).

Czy publicznie dost pne dobre praktyki s bardziej atrakcyjne ni w asno ciowe?

Sample

Mate

rial –

Not

for R

eprin

t


| PODRĘCZNIK UCZESTNIKA | ITIL® FOUNDATION | ZARZĄDZANIE USŁUGAMI JAKO PRAKTYKA |


4

Ogólne poj cia

Najlepsze praktyki w domenie publicznej

Na podstawie Sources of Service Management best practices © Crown Copyright 2011 Reprodukcja na podstawie licencji udzielonej przez Cabinet Office

Badaniaakademickie

Praktyki bran owe

Standardy

Wewn trznedo wiadczenie

Szkolenia

ród a(generuj )

Dostawcy

Odbiorcy

Pracownicy

Technologie

Doradcy

Czynnikiumo liwiaj ce

(agreguj )

Mechanizmysterowania

(filtruj )

Scenariusze(filtruj )

Substytuty

Odbiorcy

Regulatorzy

Zobowi zania

Zgodno

Konkurencja

Wiedza dopasowanado celów biznesowych

i kontekstu biznesowego

Najlepsze praktyki to innowacje wprowadzone z powodzeniem przez organizacje, tak aby jakość usług odpowiadała potrzebom odbiorców. Organizacje ustalają standardy względem konkurencji i próbują uzupełnić luki w swoich zdolnościach. Ustalanie standardów pomaga organizacjom doskonalić jakość usług i spełniać oczekiwania odbiorców względem usług. Źródła najlepszych praktyk zostały wymienione na slajdzie.

Organizacje powinny utrzymywać i korzystać z publicznych struktur i standardów w połączeniu z własną wiedzą i doświadczeniem. Pozwala to uzyskać przewagę konkurencyjną i być w stanie współpracować i łatwo koordynować działania w całej organizacji.

Sample

Mate

rial –

Not

for R

eprin

t



Publiczne frameworki i standardy są bardziej atrakcyjne niż wiedza własna z następujących powodów:

Wiedza własna Ogólnodostępne standardy i frameworki

Wiedza własna:

Często jest nieokreślona, nieudokumentowane i głęboko zakorzenione w organizacji. W efekcie, przyjęcie, powielanie i przekazywanie wiedzy zastrzeżonej trudne bez współpracy z właścicielami.

Jest charakterystyczna dla lokalnych i specyfi cznych wymagań przedsiębiorstwa. W innych warunkach wiedza ta może być nieprzydatna.

Staje się dostępna publicznie tylko wówczas, gdy właściciele tej wiedzy postanawiają się nią podzielić. Przeważnie wiąże się to z opłatami za jej wykorzystywanie.

Ogólnodostępne standardy i frameworki: Są sprawdzane w różnych

kontekstach, środowiskach i nie są ograniczone do jednej organizacji. Wiele organizacji, partnerów, dostawców i konkurencji zbadało możliwość wykorzystania tych ram i standardów. Niektóre z nich to:

o “ITIL o LEAN o Six Sigma o COBIT o CMMI o PRINCE2 o PMBOK® o ISO 9000 o ISO/IEC 20000

o ISO/IEC 27001” (Źródło: publikacja Service Strategy)

Są powszechnie rozpoznawalne wśród społeczności profesjonalistów, Obejmują szkolenia i certyfi kacje. Organizacje mogą nabywać wiedzę poprzez zatrudnianie pracowników..

Własnie zakończylismy 2.2ITIL jako dobra praktyka – rdzeń ITIL

2.1Najlepsze praktyki

Następny temat

Sample

Mate

rial –

Not

for R

eprin

t



2.2 ITIL JAKO DOBRA PRAKTYKA – RDZEŃ ITIL


5

Ogólne poj cia

ITIL jako dobra praktyka – rdze ITIL

ITIL = Information Technology Infrastructure Library

Na podstawie The ITIL Service Lifecycle © Crown Copyright 2011 Reprodukcja na podstawie licencji udzielonej przez Cabinet Office

Ustawicznedoskonalenie

us ugPrzekazanie

us ug

Strategiaus ug

Eksploatacja us ug

Projektowanieus ug

ITIL dostosowuje wszystkie popularne ramy praktyk i scala wszystkie dziedziny świadczenia usług IT w celu dostarczenia wartości dla biznesu. ITIL jest najbardziej praktycznym podejściem do zarządzania usługami informatycznymi. Cechy, które zadecydowały o światowym sukcesie biblioteki ITIL, to:

Jest niezależna od dostawcy: Praktyki ITSM nie opierają się na żadnych konkretnych platformach technologicznych lub dziedzinie przemysłu. ITIL nie jest również powiązana z żadną zastrzeżoną praktyką lub rozwiązaniem, ale jest własnością rządu brytyjskiego. W rezultacie może być stosowana w każdej organizacji IT.

Nie jest nakazowa: ITIL jest stosowana w przypadku wszystkich organizacji świadczących usługi IT oraz ich odbiorców ze względu na jej niezawodność oraz ustalone i przetestowane praktyki. ITIL nadal jest użyteczna i obowiązująca w sektorach publicznym i prywatnym; w obrębie wewnętrznych i zewnętrznych dostawców usług, małych, średnich i dużych przedsiębiorstw.

Najlepsze praktyki: ITIL symbolizuje doświadczenia, wnioski oraz przemyślenia liderów, którzy świadczą najlepsze usługi dla klientów na całym świecie.

Ze względu na to, że ITIL opisuje praktyki, które umożliwiają organizacjom osiąganie zysku, stopy zwrotu z inwestycji (ROI) i ciągły sukces, wiele organizacji przyjmuje ITIL w celu:

„Dostarczenia wartości dla klienta poprzez usługi.

Sample

Mate

rial –

Not

for R

eprin

t



Zintegrowania strategii dla usług w zakresie strategii biznesowej i potrzeb klienta.

Dokonywania pomiarów, monitorowania oraz optymalizacji usług IT i wydajności dostawcy usług.

Zarządzania inwestycjami IT oraz budżetem.

Zarządzania ryzykiem.

Zarządzania wiedzą.

Zarządzania zdolnościami i zasobami w celu dostarczenia usług w sposób skuteczny i sprawny.

Umożliwienia korzystania ze standardowego podejścia do zarządzania usługami w całym przedsiębiorstwie.

Dokonania zmiany kultury organizacyjnej, tak aby wspierać osiągnięcie zrównoważonego sukcesu.

Poprawienia komunikacji i relacji z klientami.

Koordynowania dostawy towarów i usług w całej sieci wartości.

Zoptymalizowania i redukcji kosztów”.

(Źródło: publikacja Service Strategy)

Własnie zakończylismy 2.3Usługa

2.2ITIL jako dobra praktyka – rdzeń ITIL

Następny temat

Sample

Mate

rial –

Not

for R

eprin

t



2.3 USŁUGA


6

Ogólne poj cia

Us uga

Us uga (Service) to „sposób dostarczania warto ci odbiorcom poprzez umo liwienie im uzyskania wyników, których oczekuj , bez brania na siebie konkretnych kosztów i ryzyk”.

( ród o: publikacja Service Strategy)

Usługi są sposobem na dostarczanie wartości dla klientów, umożliwiając to, co klient chce osiągnąć (wyniki), bez brania na siebie poszczególnych kosztów i ryzyka. Wszystkie świadczone usługi mają swój koszt w momencie, gdy stają się operacyjne, co jest odzwierciedlone w zwrocie z inwestycji (Return on Investment, ROI) i całkowitych kosztach posiadania (Total Cost of Ownership, TCO), i kosztami tymi należy zarządzać. Unikając ryzyka związanego z ROI i TCO, klienci oczekują od dostawców usług zaspokojenia ich potrzeb w zakresie dostarczanych usług. Z drugiej strony dostawca usług dostarcza te usługi zgodnie z wymaganiami klientów. W ten sposób dostawca usług nie eksponuje wszystkich kosztów i ryzyka, którego klient chce uniknąć, ale pokazuje klientowi koszty ogólne lub cenę usługi. Koszty te i ryzyka obejmują wszystkie koszty i środki ograniczania ryzyka przez dostawcę usług. Klient ostatecznie porównuje koszty i jakość oferowanych usług, a następnie dokonuje zakupu usługi. Pewne ograniczenia związane z usługami to: przepisy, brak fi nansowania lub brak potencjału wykonawczego, lub też ograniczenia technologiczne.

Sample

Mate

rial –

Not

for R

eprin

t




7

Ogólne poj cia

Us uga

Typy us ug

Us ugiwewn trzne

(Internal)

Us ugizewn trzne(External)

wiadczone w obr bie dzia ów lub jednostek biznesowych w tej samej organizacji

wiadczone odbiorcom zewn trznym

Us ugi

Usługi powinny być zróżnicowane na wewnętrzne i zewnętrzne, aby umożliwić organizacjom rozróżnienie usług wspierających działalność wewnętrzną od tych, które istotnie pomagają w realizacji wyników biznesowych.

Sample

Mate

rial –

Not

for R

eprin

t




8

Ogólne poj cia

Us uga

Typy us ug

Na podstawie Internal and External Services © Crown Copyright 2011 Reprodukcja na podstawie licencji udzielonej przez Cabinet Office

Odbiorcazewn trzny

Odbiorcazewn trzny

Odbiorcazewn trzny

Odbiorcazewn trzny

Odbiorcazewn trzny

Odbiorcazewn trzny

Jednostka biznesowa(odbiorca wewn trzny)

Jednostka biznesowa(odbiorca wewn trzny)

Biznes

ITDepartament IT Departament IT Departament IT

Us ugi IT

Us ugi wiadczone odbiorcom zewn trznym

Us ugi wiadczone odbiorcom wewn trznym

Us ugi wspieraj ce (wewn trzne)Us ugi biznesowe i produkty oraz us ugi wiadczone przezinne jednostki biznesowe

Rysunek na slajdzie pokazuje różnicę między usługami wewnętrznymi i zewnętrznymi. Usługi mogą być klasyfi kowane jako podstawowa (core), umożliwiająca (enabling) lub rozszerzająca (enhancing). Będzie to wyjaśnione na kolejnych slajdach.

Sample

Mate

rial –

Not

for R

eprin

t




9

Ogólne poj cia

Us uga

Us ugi ITZ perspektywy dostawcy us ug informatycznych mo emy wyró ni trzy typy us ug:

Odbiorca

Us uga umo liwiaj ca(enabling service)

Us ugi rozszerzaj ce(opcjonalne)

(enhancing service)

Us uga podstawowa(core service)

Us uga umo liwiaj ca(enabling service)

Usługa ITSkłada się z połączenia technologii informatycznych, ludzi i procesów. Dostawca usług IT świadczy daną usługę jednemu lub większej liczbie odbiorców w celu wsparcia ich procesów biznesowych.

W zależności od relacji pomiędzy poszczególnymi usługami oraz ich klientami można wyróżnić trzy typy usług:

Usługi podstawowe (core services) – stanowią wartość, której klienci potrzebują i za którą są skłonni zapłacić. Usługi te dostarczają podstawowe wyniki pożądane przez jednego lub większą liczbę odbiorców. Usługi podstawowe stanowią propozycję wartości dla klienta i stanowią podstawę do ich dalszego użytkowania i satysfakcji klienta.

Usługi umożliwiające (enabling services) – to usługi wymagane do świadczenia usług podstawowych. Są to „podstawowe czynniki”, które pozwalają klientom uzyskać „rzeczywistą” usługę. W rezultacie, klienci mogą nie postrzegać tych usług jako usług w pełnym tego słowa znaczeniu, ponieważ usługi te mogą, ale nie muszą być dla nich widoczne.

Usługi rozszerzające (enhancing services) – to usługi, które są dodawane do usług podstawowych w celu przekonania klientów do zakupu usługi. Nie mają one istotnego znaczenia dla realizacji usług podstawowych, ponieważ zostały dodane jako czynniki „atrakcyjności”.Sam

ple M

ateria

l – N

ot for

Rep

rint



Przykłady różnych typów usług opisane w publikacji Service Strategy (w wersji oryginalnej) (ang.):

“Core service Enabling service Enhancing serviceIT service (offi ce automation)

Word processingDownload and installation of updates

Document publication to professional printer for high-quality brochure

IT service (benefi ts tracking)

Employees of a company can monitor the status of their benefi ts (such as health insurance and retirement accounts).

A portal that provides a userfriendly front-end access to the benefi ts tracking service.

Customers can create and manage a fi tness or weightloss programme. Customers who show progress in their programme are awarded a discount on their premiums.”


Sample

Mate

rial –

Not

for R

eprin

t



W tabeli pokazano trzy typy usług IT (ang.).

“Type of service Defi nition Description

Supporting service, sometimes called an infrastructure service, although they are often broader than just infrastructure

A service that is not directly used by the business, but is required by the IT service provider so they can provide other IT services – for example, directory services, naming services, the network or communication services.

Supporting services are defi ned to allow IT teams to identify the interdependencies between IT components. They will also show how these components are used to deliver internal and external customer-facing services.

Supporting services enable IT processes and services, but are not directly visible to the customer.

Some IT teams view recipients of supporting services as ‘customers’. Although this promotes good service quality, it is also misleading. Supporting services only exist to be combined with other supporting services to produce customer-facing services. If they cannot, they are of no value and their existence should be questioned.

There can be no service level agreements for supporting services as they are all internal to the same department. Instead, the performance of supporting services should be managed using operational level agreements.

It should be noted that Figure 3.5 only refers to services originating inside the organization. In some cases supporting services are sourced from outside the organization. In these cases they are managed in the same way as other supporting services, but using underpinning contracts rather than operational level agreements.

Internal customer-facing service

An IT service that directly supports a business process managed by another business unit – for example, sales reporting service, enterprise resource management.

An internal customer-facing service is identifi ed and defi ned by the business. If it cannot be perceived by the business as a service, then it is probably a supporting service.

Internal customer-facing services rely on an integrated set of supporting services, although these are often not seen or understood by the customer or user.

Internal customer-facing services are managed according to service level agreements.

External customer-facing service

An IT service that is directly provided by IT to an external customer – for example, internet access at an airport.

An external customer-facing service is available to external customers and is offered to meet business objectives defi ned in the organization’s strategy.

An external customer-facing IT service is also a business service in its own right, since it is used to conduct the business of the organization with external customers.

Depending on the strategy of the organization, the service is either provided free of charge (many government agencies provide services to the public for no fee), or it is billed directly to the person or organization using the service. In other cases, the service may be provided free to the customer, but paid for by a third party, such as an advertiser or sponsor. These services are managed using a contract – even a simple online agreement constitutes a contract of sale and purchase with terms and conditions.”


Sample

Mate

rial –

Not

for R

eprin

t




10

Ogólne poj cia

Us uga

Typy odbiorców / klientów (Customers)

Wewn trzny(Internal)

Zewn trzny(External)

pracuj cy w tej samej organizacji co dostawca us ug informatycznych.

pracuj cy w innej organizacji ni dostawca us ug informatycznych lub osobne podmioty prawne.

Odbiorca

Typy odbiorców (klientów)Wyróżnia się odbiorców wewnętrznych i zewnętrznych. Przykład obu typów odbiorców został przedstawiony na slajdzie. Zarówno odbiorcy wewnętrzni, jak i zewnętrzni muszą otrzymać uzgodniony poziom świadczenia usług wraz z tym samym poziomem obsługi klienta. Poniżej podano przykład obu typów klientów.

Wewnętrzni

„..... Dział marketingu jest wewnętrznym klientem organizacji IT, ponieważ wykorzystuje usług IT. zarówno Szef marketingu jak i CIO raportują do zarządu i dyrektora generalnego (CEO). Jeśli IT pobiera opłaty za swoje usługi, to wypłacane pieniądze są transakcją wewnętrzną w organizacji - tj. nie stanowią prawdziwych przychodów”

Zewnętrzni

„... Linie lotnicze może zakupić usługi konsultingowe od dużej fi rmy konsultingowej. Dwie trzecie wartości zamówienia jest wypłacana w gotówce, a jedna trzecia jest wypłacana w postaci biletów lotniczych o odpowiedniej wartości. „


Własnie zakończylismy 2.4Zarządzanie usługami

2.3Usługa

Następny tematSample

Mate

rial –

Not

for R

eprin

t



2.4 ZARZĄDZANIE USŁUGAMI


11

Ogólne poj cia

Zarz dzanie us ugami

Zarz dzanie us ugami:Stanowi zestaw wyspecjalizowanych zdolno ci organizacji do dostarczania odbiorcom warto ci w postaci us ug.

Jest profesjonaln praktyk — dost pne na ca ym wiecie systemy i standardy kwalifikacji pozwalaj na potwierdzenie kompetencji w tej dziedzinie.

Ma prowadzi do przekszta cenia zdolno ci i zasobów w warto ciowe us ugi.

“Zarz dzanie us ugami: zestaw wyspecjalizowanych zdolno ci organizacji s u cych do dostarczania odbiorcom warto ci w postaci us ug.”(Source: Service Strategy book)

Zarządzanie usługami (Service Management) to zestaw wyspecjalizowanych zdolności organizacji służących do dostarczania klientom wartości w postaci usług. Jest profesjonalną praktyką wspieraną za pomocą ogromnej wiedzy, doświadczenia i umiejętności. Istotą zarządzania usługami jest przekształcenie zdolności i zasobów w wartościowe usługi. Organizacja bez odpowiedniego zarządzania usługami na miejscu nie będzie miała wymaganych zdolności, umożliwiających przekształcenie zasobów, które same w sobie mają niską faktyczną wartość dla odbiorców. Z drugiej strony, w przypadku gdy zdolności dostawcy usług są dojrzałe, usługa o odpowiedniej jakości wymaganej przez klienta będzie świadczona we właściwym czasie i w sposób efektywny kosztowo.

Zdolności (Capabilities): Mają postać funkcji i procesów służących do zarządzania cyklem życia usługi. Reprezentują potencjał wykonawczy organizacji, kompetencje i właściwie działania.

Sample

Mate

rial –

Not

for R

eprin

t




12

Ogólne poj cia


Wyzwania zwi zane z zarz dzaniem us ugami:Maj charakter niematerialny.

Zapotrzebowanie na zdolno jest ci le powi zane z zasobami klienta.

Poziom kontaktu mi dzy dostawcami a odbiorcami us ugi jest wysoki.

Rezultat us ugi i pojemno us ugi maj charakter nietrwa y.

Oto niektóre wyzwania w zakresie zarządzania usługami związane ze zdolnościami:

Mają one charakter niematerialny. Zdolności są trudne do zmierzenia, kontroli i walidacji. Zapotrzebowanie na zdolności jest ściśle powiązane z aktywami odbiorcy. Odbiorcy i aktywa

odbiorców, takie jak: procesy, aplikacje, dokumenty, transakcje, docierają wraz z popytem i zwiększają produkcję usług.

Posiadają one wysoki poziom kontaktu z producentami usług i konsumentami. Brak stref buforowych pomiędzy tworzeniem usług przez dostawcę usług i konsumpcją tej usługi przez klienta sprawia, że zarządzanie usługami związane ze zdolnościami jest trudne do osiągnięcia.

Rezultat usługi i potencjał wykonawczy usługi mają charakter nietrwały. Dostawcy usług muszą zapewnić stałe dostawy w odpowiedzi na popyt ze strony odbiorców oraz zapewnić klientom spójną jakość usług.

Zarządzanie usługami miało swoje początki w sektorze linii lotniczych, sektorze bankowym, hotelarstwie i w sektorze przedsiębiorstw telefonicznych. Obecnie zostało przyjęte przez IT jako podejście zorientowane na usługi, mające na celu zarządzanie aplikacjami, infrastrukturą i procesami.Sam

ple M

ateria

l – N

ot for

Rep

rint




13

Ogólne poj cia

Zarz dzanie us ugami informatycznymi

“Zarz dzanie us ugami informatycznymi (IT service management - ITSM): wdra anie us ug informatycznych wysokiej jako ci, które odpowiadaj potrzebom biznesu, i zarz dzanie takimi us ugami. Us ugami informatycznymi zarz dzaj ich dostawcy poprzez odpowiedni dobór ludzi, procesów i technologii informatycznych”.

( ród o: publikacja Service Strategy)

ITSM – Zarządzanie usługami ITZnaczenie IT zmienia się w zależności od różnych perspektyw biznesu i ludzi. W związku z tym perspektywy te muszą być uznawane i wyważone w celu komunikowania wartości ITSM i zapoznania się z kontekstem, w jakim biznes postrzega organizację IT..

Sample

Mate

rial –

Not

for R

eprin

t




14

Ogólne poj cia

Zarz dzanie us ugami informatycznymi

Zarz dzanie us ugami informatycznymi - znaczenie


informatycznymi

Zbiór systemów, aplikacji oraz infrastruktury

Organizacja z w asnymi zasobami

i zdolno ciami

Kategoria zasobu Biznesu,

traktowanego jako inwestycja

Kategoria us ug wykorzystywanych

przez Biznes, traktowanymi jako

koszt.

Zarządzanie usługami IT (ITSM) może oznaczać:

„IT jest zbiorem systemów, aplikacji i infrastruktury, które stanowią część lub podzespoły większego produktu. Umożliwiają działanie lub są osadzone w procesach i usługach

Jest to organizacja z własnym zestawem zdolności i zasobów. IT mogą być różnego typu, np. funkcje, zespoły usług wspólnych lub działy przedsiębiorstwa.

IT jest kategorią usług wykorzystywanych przez fi rmy. Usługi mają zazwyczaj postać aplikacje i infrastrukturę, które są oferowane przez wewnętrzne organizacje IT lub zewnętrznych usługodawców. Koszty IT są traktowane jako koszty uzyskania przychodu.

IT jest kategoria aktywów przedsiębiorstwa, które zapewniają strumień korzyści dla ich właścicieli, w tym, ale nie ograniczają się do przychodów, dochodów i zysku. Koszty IT są traktowane jako inwestycje. „


Korzystając z zasad zarządzania usługami IT, wszystkie organizacje IT muszą działać jako dostawcy usług, aby upewnić się, że zaspokajają potrzeby odbiorców. W celu efektywnego i sprawnego zarządzania usługami IT powinny być one zarządzane z perspektywy biznesu.

Dostawca usług IT musi powiadomić odbiorcę, jeśli usługi nie mogą zostać dostarczone zgodnie z uzgodnionym poziomem wydajności lub kosztów. Aby zapewnić, że istnieje dobra relacja pomiędzy dostawcą usług i jego klientami, dostawca usług IT musi utrzymać równowagę pomiędzy trzema aspektami wymienionymi poniżej. Aspekty te obejmują:

Sample

Mate

rial –

Not

for R

eprin

t



Odbiorca otrzymuje usługę IT, która spełnia jego potrzeby. Usługa IT ma akceptowalny poziom wydajności. Koszt usługi IT jest przystępny.

Zgodnie z ITIL dostawca usług IT jest zdefi niowany jako ktoś, kto: „dostarcza usługi IT dla klientów wewnętrznych i zewnętrznych”.Umowa o gwarantowanym poziomie świadczenia usług (Service Level Agreement, SLA) dokumentuje uzgodnienia zawarte pomiędzy dostawcą usług IT a odbiorcą. Umowa SLA wymienia usługi IT, określa docelowy poziom świadczenia usługi oraz obowiązki dostawcy usług informatycznych i odbiorcy. Jedna umowa SLA może obejmować wiele usług IT lub wielu odbiorców.


15

Ogólne poj cia

Interesariusze (stakeholders) w zarz dzaniu us ugami

ZespóWewn trzni interesariusze

to funkcje, grupy i zespo y

wiadcz ce us ugi.

Funkcja

Grupa

Zewn trzni interesariuszeOdbiorcy kupuj towary lub us ugi.

U ytkownicy korzystaj z us ug informatycznych na co dzie .

Dostawcy dostarczaj towary lub us ugi niezb dne do wiadczenia us ug

informatycznych.

Odbiorca

Dostawca

U ytkownik

Interesariusze w zarządzaniu usługamiInteresariusze są ważni dla organizacji, projektu lub usługi. Interesariusze mogą odnosić korzyści z aktywności, celów, zasobów lub rezultatów organizacji wynikających z zarządzania usługami. Interesariuszami mogą być na przykład organizacje, dostawcy usług, odbiorcy, konsumenci, użytkownicy, partnerzy, pracownicy, akcjonariusze, właściciele i dostawcy.

Wewnętrzni interesariusze wobec organizacji dostawcy usług to funkcje, grupy i zespoły świadczące usługi. Z drugiej strony, zewnętrzni interesariusze dla organizacji dostawcy usług to klienci, użytkownicy i dostawcy.

Interesariusze wewnętrzni to funkcje, grupy i zespoły, które świadczą usługi.

Sample

Mate

rial –

Not

for R

eprin

t



Interesariusze zewnętrzni to:Klienci / Odbiorcy

Kupują towary lub usługi. Defi niują i akceptują cele poziomu usług.

Użytkownicy: To ludzie, którzy korzystają z usługi na co dzień. Używają usług bezpośrednio. Czasami są klientami, którzy korzystają z tych usług.

Dostawcy:Są fi rmy zewnętrzne, które są odpowiedzialne za dostarczanie towarów lub usług niezbędnych do dostarczania usług IT. Przykładami są dostawcy sprzętu i oprogramowania, sieci i usług telekomunikacyjnych, oraz organizacje, które świadczą outsourcing usług

Własnie zakończylismy 2.5Procesy i funkcje

2.4Zarządzanie usługami

Następny temat

Sample

Mate

rial –

Not

for R

eprin

t



2.5 PROCESY I FUNKCJE


16

Ogólne poj cia

Procesy i funkcje

“Proces: uporz dkowany zbiór dzia a zaprojektowanych, by osi gn okre lony cel. W ramach procesu zdefiniowane wej cia s przekszta cane w zdefiniowane wyj cia.”( ród o: publikacja Service Strategy)

Procesy są mierzalne i oparte na wydajności. Ułatwiają menedżerom mierzenie kosztów, jakości i innych zmiennych oraz pomagają wykonawcy zmierzyć czas trwania i produktywność. Procesy muszą również spełniać oczekiwania wszystkich klientów wewnętrznych i zewnętrznych. Proces istnieje w celu dostarczenia konkretnego, możliwego do zidentyfi kowania i policzalnego rezultatu.

Sample

Mate

rial –

Not

for R

eprin

t




17

Ogólne poj cia

Procesy i funkcje

Cechy charakterystyczne procesów

S mierzalne (Measurable):

Nastawienie na wydajno

Koszty, jako , czas trwania, produktywno , itd.

Przynosz konkretne rezultaty (Specific results):

Maj dawa konkretne rezultaty

Ka dy rezultat musi by identyfikowalny i policzalny

Maj odbiorców(Customers):

Rezultaty s dostarczane odbiorcom lub interesariuszom

Musz sprosta oczekiwaniom odbiorców

Odbiorcy mog by wewn trzni lub zewn trzni

Odpowiadaj na okre lone zdarzenie (Respond to a specific event):

Wiadomo, co je uruchamia (wyzwalacze — triggers)

Charakterystyka procesówProcesy charakteryzują się tym, że:

Są mierzalne: Proces jest sterowany przez wydajność, ponieważ dokonuje pomiaru kosztów jakości i innych zmiennych, podczas gdy korzystający z niego koncentrują się na czasie trwania i produktywności.

Dają konkretne rezultaty: Proces istnieje po to, by przynieść konkretny rezultat, który jest indywidualnie identyfi kowalny i policzalny. Nie jest jednak możliwe, aby policzyć liczbę zgłoszeń rozwiązanych przez Service Desk w porównaniu do liczby przeprowadzonych zmian.

Są zorientowane na klienta. Rezultat każdego procesu jest dostarczany odbiorcy lub interesariuszowi, zarówno wewnętrznemu, jak i zewnętrznemu względem organizacji. Proces musi spełniać oczekiwania odbiorców i interesariuszy.

Reagują na określone zdarzenia: Proces – bez względu na to czy jest w toku czy powtarza się – powinien być powiązany z określonym wyzwalaczem.

Sample

Mate

rial –

Not

for R

eprin

t




18

Ogólne poj cia

Procesy i funkcje

Model procesu

Na podstawie Process Model © Crown Copyright 2011 Reprodukcja na podstawie licencji udzielonej przez Cabinet Office

Czynniki umo liwiaj ce wykonanie procesu

Zasoby procesuZasoby procesu Zdolno ci procesuZdolno ci procesu

Kontrola procesu

Cele procesuCele procesu

Informacja zwrotnaInformacja zwrotnaDokumentacja procesuDokumentacja procesu

W a ciciel procesuW a ciciel procesu Polityka procesuPolityka procesu

W cznie z raportamii przegl dami

procesu

Wyj cia z procesu

Proces

Czynno ci w procesieCzynno ci w procesie Role w procesieRole w procesie

Usprawnienia procesuUsprawnienia procesuProceduryProcedury

Instrukcje stanowiskoweInstrukcje stanowiskowe

Miary procesuMiary procesu

Wyzwalacze

Wej cia do procesu

Model procesuNa rysunku proces jest przedstawiony jako zbiór uporządkowanych działań, mających na celu osiągnięcie konkretnego celu. Istnieją jasno określone wejścia, aktywności i rezultaty, wraz z udokumentowanymi rolami procesu i pętlą ustawicznego doskonalenia.

Wyzwalacz, który może być wejściem lub zdarzeniem, inicjuje proces lub aktywność w obrębie procesu. Na przykład niepowodzenie usługi może wyzwolić procesy zarządzania zdarzeniami i procesy zarządzania incydentami.

Proces może zawierać dowolne role, zakres obowiązków, narzędzia i elementy nadzoru zarządczego wymagane w celu osiągnięcia wiarygodnego rezultatu. Organizacje powinny dokumentować i kontrolować procesy po ich zdefi niowaniu. Proces, który jest pod kontrolą, może być powtarzany i zarządzany. W związku z tym należy stworzyć metryki i pomiary w procesie w celu dokonywania kontroli i doskonalenia. Organizacje powinny upewnić się, że przeprowadzają analizę procesów, rezultatów oraz pomiarów w sposób regularny.

Innymi słowy, procesy są mierzalne i oparte na wydajności. Ułatwiają menedżerom mierzenie kosztów, jakości i innych zmiennych oraz pomagają wykonawcom mierzyć czas trwania i produktywność. Procesy muszą również spełniać oczekiwania wszystkich wewnętrznych i zewnętrznych klientów. Proces istnieje w celu dostarczenia konkretnego, możliwego do zidentyfi kowania i policzalnego rezultatu.Sam

ple M

ateria

l – N

ot for

Rep

rint




19

Ogólne poj cia

Procesy i funkcje

Funkcje:Kszta tuj struktur organizacji i zapewniaj im stabilno .

S odr bnymi jednostkami organizacji z w asnymi zdolno ciamii zasobami.

Dzia ania mi dzy funkcjami s koordynowane i kontrolowane za po rednictwem procesów.

Maj w asne bazy wiedzy zbudowane na do wiadczeniu.

Brak koordynacji mi dzy funkcjami lub koncentracja na dzia aniach wewn trznych funkcji mog doprowadzi do powstania funkcjonalnych silosów.

“Funkcja to zespó lub grupa ludzi wraz z narz dziami u ywanymi do wykonywania procesów lub czynno ci”.( ród o: publikacja Service Strategy)

Zgodnie z ITIL funkcja to zespół – lub grupa osób – wraz z zasobami i narzędziami, których używa, realizujący jeden lub więcej procesów bądź działań. Funkcja posiada również wyspecjalizowane zasoby potrzebne do generowania pożądanych wyników. W dużych organizacjach funkcje mogą być podzielone i wykonywane przez kilka działów i zespołów, a także grupy lub funkcje mogą być osadzone w obrębie jednej jednostki organizacyjnej, takiej jak Service Desk. Z drugiej strony, w małych organizacjach osoba lub grupa może wykonywać wiele funkcji, na przykład dział zarządzania technicznego realizujący funkcje Service Desk.

Sample

Mate

rial –

Not

for R

eprin

t




20

Ogólne poj cia

Procesy i funkcje

Rodzaje funkcji GrupaOsoby które wykonuj podobne

czynno ci, ale mog pos ugiwa si ró nymi technologiami i pracowa w

ramach ró nych jednostek organizacyjnych, a nawet w ró nych

firmach.

ZespóCz onkowie zespo u nie musz by cz ci jednej orgzanizacji,

ale d do wspólnego celu. Mog pracowa w jednej b d

w wielu lokalizacjach

DziaMa struktur hierarchiczn —

mened erowie nadzoruj wykonywanie czynno ci

i codzienn prac personelu dzia u.

OddziaGrupa dzia ów wyodr bniona

ze wzgl du na lokalizacj geograficzn lub lini

produktów.

Funkcje

Różne funkcjeDla pomyślnego cyklu życia usługi należy jasno określić role i zakres obowiązków potrzebnych do wykonywania procesów i aktywności na każdym etapie cyklu życia. Należy ustalić, zarządzać i przypisać role poszczególnym osobom oraz odpowiednim strukturom w organizacji, takim jak: zespoły, grupy lub funkcje. Tabela na slajdzie wyszczególnia różnice pomiędzy grupami, zespołami, działami i sekcjami.

Grupa (Group) Pewna liczba osób, między którymi istnieją podobieństwa. Osoby tworzące grupę wykonują podobne czynności, ale mogą posługiwać się różnymi

technologiami i pracować w ramach różnych jednostek organizacyjnych, a nawet w różnych fi rmach.

Grupa nie stanowi formalnej jednostki organizacyjnej, ale defi niuje procesy wykonywane wspólnie w organizacji.

Zespół (Team) Grupa, która została formalnie zorganizowana lub zyskała formalny status. Obejmuje osoby pracujące wspólnie, ale nie w ramach jednej jednostki organizacyjnej, nad

osiągnięciem tego samego celu. Osoby te mogą pracować w tej samej lokalizacji lub znajdować się w wielu różnych

lokalizacjach i działać wirtualnie. Sprawdza się w sytuacjach wymagających podjęcia współpracy lub doraźnych działań.

Dział (Department) Formalna jednostka organizacyjna mająca za zadanie wykonywanie zestawu określonych

czynności w trybie ciągłym.

Sample

Mate

rial –

Not

for R

eprin

t



Ma strukturę hierarchiczną — menedżerowie nadzorują wykonywanie czynności i codzienną pracę personelu działu.

Oddział (Division) Grupa działów wyodrębniona ze względu na lokalizację geografi czną lub linię produktów. Ma z reguły odrębny charakter.


21

Ogólne poj cia

Procesy i funkcje

Rola zarz dzaj cego zmianami

incydentamiZarz dzanie incydentami

Zarz dzanie problemami

Zarz dzanie zmianami

Rozwójoprogramowania Eksploatacja IT Service Desk Wsparcie PC

Zarz dzanie IT

MACIERZ ORGANIZACYJNA

Tylko wielkość, struktura i kultura organizacji mogą w zasadzie zdefi niować, czy to jest funkcja, rola, aktywność lub zestaw procesów.

ITIL opisuje szczegółowo cztery funkcje: Service Desk, zarządzanie techniczne, zarządzanie eksploatacją systemów informatycznych oraz zarządzanie aplikacjami.

Centrum obsługi użytkowników (Service Desk) działa jako pojedynczy punkt kontaktu (SPOC) dla klientów w przypadku przerwy w świadczeniu usług, w celu zgłoszenia wniosku o usługę lub wniosku o zmianę (RFC).

Zarządzanie techniczne zapewnia szczegółowe umiejętności techniczne i zasoby wymagane do dalszego wsparcia eksploatacji usług IT i zarządzania infrastrukturą IT.

Zarządzanie eksploatacją IT realizuje codzienne, czynne działania niezbędne do zarządzania usługami informatycznymi i wspierania infrastruktury informatycznej. Zarządzanie eksploatacją systemów informatycznych zawiera także kontrolę eksploatacji systemów informatycznych oraz zarządzanie obiektami i wyposażeniem.

Zarządzanie aplikacjami zarządza aplikacjami przez cały cykl ich życia. Wspiera i utrzymuje aplikacje w środowisku produkcyjnym oraz odgrywa istotną rolę w projektowaniu, testowaniu, doskonaleniu aplikacji, które są częścią usług IT.

Sample

Mate

rial –

Not

for R

eprin

t



Własnie zakończylismy 2.6Model RACI

2.5Procesy i funkcje

Następny temat

2.6 MODEL RACIZarz dzanie us ugami

jako praktyka

22

Ogólne poj cia

Model RACI

RACI jest przyk adem macierzy uprawnie , która mo e by wykorzystana w organizacji przy definiowaniu ról i obowi zków zwi zanych z procesami b d czynno ciami.

Klient Sponsor zmiany Service Desk Zarz dzaj cy

zmianKoordynator

zmiany CAB ECAB Buduj cy zmian

Testuj cy zmian Itd.

1.0 Rejestracja wniosku o zmian R R A

2.0 Przegl d wniosku o zmian I A R

3.0 Dokonanie oceny zmiany R/A R R C/I I

R = Responsible (odpowiedzialny) A = Accountable (nadzoruj cy)C = Consulted (konsultuj cy)I = Informed (informowany)

Organizacje muszą jasno określać wszystkie role podczas projektowania usługi lub procesu. Model RACI proponuje zwięzły i prosty sposób śledzenia, kto, co robi w każdym procesie, i pozwala na szybkie i trafne podejmowanie decyzji.

RACI jest akronimem wyrazów określających, czym powinny być cztery główne role:

Odpowiedzialny (Responsible) – osoba lub osoby odpowiedzialne za właściwe wykonywanie lub wykonanie pracy.

Nadzorujący (Accountable) – osoba, która jest właścicielem jakości i wyniku usługi. Tylko jedna osoba jest odpowiedzialna za jedno zadanie.

Konsultujący (Consulted) – osoby uczestniczące w konsultacjach, których opinie są pożądane. Ich zaangażowanie polega na dzieleniu się wiedzą i informacjami.

Informowany (informed) – osoby, które są informowane o aktualnym postępie prac. Otrzymują informacje na temat wykonania i jakości procesów

Niektóre organizacje korzystają z defi nicji RACI, ale zmieniają jej kolejność na: nadzorujący (Accountable), odpowiedzialny (Responsible), konsultujący (Consulted) oraz informowany (Informed) lub ARCI. Niemniej jednak, znaczenie i wykorzystanie RACI nadal pozostaje bez zmian

Sample

Mate

rial –

Not

for R

eprin

t



Własnie zakończylismy 2.7Role i odpowiedzialności

2.6Model RACI

Następny temat

2.7 ROLE I ODPOWIEDZIALNOŚCI


23

Ogólne poj cia

Role i odpowiedzialno ci

Rola to zbiór obowi zków, czynno ci i uprawnie zdefiniowanych w ramach procesu i przypisanych osobie lub zespo owi.

Analityk problemów Inicjuj cy zmian

Analityk drugiej linii wsparcia Analityk drugiej linii wsparcia

Rola to zbiór obowiązków, czynności i uprawnień zdefi niowanych w ramach procesu i przypisanych osobie lub zespołowi. Jedna osoba lub zespół mogą mieć wiele ról, np. rola menedżera konfi guracji i zarządzającego zmianą mogą być wykonywane przez jedną osobę lub zespół, który powinien uważnie ocenić ten wymóg i obciążenie.

Sample

Mate

rial –

Not

for R

eprin

t




24

Ogólne poj cia

Role i odpowiedzialno ci

Role ogólne

Rola w a ciciela procesu(Process Owner)

Rola w a ciciela us ugi(Service Owner)

Jest odpowiedzialny za ogóln jako procesu.

Jest odpowiedzialny za zapewnienie, e proces jest dostosowany do potrzeb.

Jest równie odpowiedzialny za sponsoring, projektowanie oraz zarz dzanie zmianami procesu.

Jest odpowiedzialny za dostarczanie konkretnej us ugi.

Jest odpowiedzialny wobec klienta za inicjowanie, przekazywanie, bie ce utrzymanie, wsparcie i doskonalenie danej us ugi.

Ogólne roleWyróżnia się dwie ogólne role w zarządzaniu usługami: właściciel procesu i właściciel usługi. Role te niekoniecznie są dedykowanymi zasobami.

Właściciel procesu (Process Owner):

Jest odpowiedzialny za ogólną jakość procesu i nadzoruje zarządzanie procesami, procedurami, modelami danych, politykami i technologiami związanymi z biznesowym procesem IT oraz czuwa nad ich zgodnością.

Jest odpowiedzialny za zapewnienie, że proces jest dostosowany do potrzeb oraz że wszystkie czynności w ramach procesu są realizowane.

Jest również odpowiedzialny za sponsoring, projektowanie oraz zarządzanie zmianami procesu i jego miar.

Ta rola jest często przypisana do tej samej osoby, która pełni rolę zarządzającego procesem, ale w większych organizacjach te role mogą być też rozdzielone.

Właściciel usługi (Service Owner):

Jest odpowiedzialny za dostarczanie konkretnej usługi niezależnie od jej komponentów technologicznych, stosowanych procesów czy profesjonalnych zdolności.

Jest odpowiedzialny wobec klienta za inicjowanie, przekazywanie, bieżące utrzymanie, wsparcie i doskonalenie danej usługi.

Współpracuje z właścicielem procesu w ramach zarządzania cyklem życia usługi.

Sample

Mate

rial –

Not

for R

eprin

t

ITIL Foundation Course Student Handbook (Polish)

Documents

Transcript of ITIL Foundation Course Student Handbook (Polish)