Introduzione al Logistics Maturity Model · Il concetto di Modello di Maturità trova le sue basi...

Introduzione al Logistics Maturity Model

White Paper

Aprile 2012

Operations

Team

Management

Introduzione al Logistic Maturity Model | White Paper © Operations Management Team pag. 1/15

Riferimenti a questo documento possono essere effettuati nelle seguenti forme:

- Battista, C. & Schiraldi, M.M. (2012), “Logistics Maturity Model” White Paper, Operations Management Team,

Università degli Studi di Roma “Tor Vergata”, Rome, Italy.

- Battista, C., Fumi, A. & Schiraldi, M.M. (2012), “The Logistics Maturity Model: guidelines for Logistics processes

continuous improvement”, XXIII World POMS Conference, Chicago (IL), April 2012.

Copyright ©2012

Operations Management Team s.r.l., Dipartimento di Ingegneria dell’Impresa

Università degli Studi di Roma “Tor Vergata”, Via del Politecnico, Roma, Italia.

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Introduzione ai Maturity Model

Ad oggi, la quasi totalità delle imprese medie e grandi hanno ormai riconosciuto l’esigenza di

adottare un approccio business process oriented per ridurre i costi aziendali e massimizzare la

l’efficacia del lavoro. In letteratura molti autori sottolineano una diretta relazione tra l’adozione

di una struttura organizzativa focalizzata sui processi e il progressivo incremento delle

prestazioni aziendale in termini, ad esempio, di incremento del profitto, aumento del livello di

servizio al cliente, diminuzione di ritardi, errori e incomprensioni. L’approccio business process

oriented conferisce infatti una maggiore dinamicità unita con l’aumentata capacità di controllo

operativo, con conseguente migliore capacità di risposta a eventuali cambiamenti esterni ed

incremento della performance delle attività.

Gli stessi studi evidenziano come l’efficacia di una struttura organizzativa business process

oriented risulta essere necessariamente correlata all’interazione di tre elementi chiave:

Process Maturity System – un quadro di riferimento (framework) per la valutazione del livello

di maturità dei processi aziendali, mediante la definizione di opportuni criteri di analisi e

classificazione;

Process Measurement System – un framework per la misurazione della performance dei

processi mediante la definizione di un adeguato sistema di indicatori;

Process Improvement System – un framework per la definizione di una lista di interventi di

ottimizzazione dei processi aziendali in ottica di miglioramento continuo.

Il concetto di Modello di Maturità trova le sue basi agli inizi degli anni ottanta, dai lavori

svolti presso la Harvard Business School a Boston (USA) e del SEI all’interno della Carnegie

Mellon University a Pittsburgh (USA), nello sviluppo del Capability Maturity Model Integration,

CMMI nel settore dell’informatica. Secondo alcune statistiche del 2009 pubblicate dalla SEI,

l’adozione del CMMI ha subito una crescita esponenziale negli ultimi anni con interventi

geograficamente sparsi in tutto il mondo e risultati estremamente positivi: a seguito

dell’introduzione del CMMI, il SEI dichiara che le aziende test abbiano registrato una riduzione

media dei costi di circa il 34%, un aumento medio della produttività di circa il 61% e un

incremento del ROI di circa il 400%. Inoltre molte ricerche hanno ottimi risultati in termini di

incremento della produttività, della qualità e riduzione del tempo ciclo di lavoro.

Alla luce del forte successo del CMMI, numerosi ricercatori e imprenditori si sono focalizzati

sullo sviluppo ed adozione di nuovi modelli di maturità specifici per diversi settori: dal project

management, al knowledge management, al supply chain management. Tuttavia all’interno di

quegli stessi studi che elogiano e adottano i modelli di maturità come strumento di analisi e

ottimizzazione dei processi aziendali sono messi in luce alcuni importanti limiti che non ne

consentono una ampia affermazione a livello industriale.

Si introduce qui la struttura di un innovativo Modello di Maturità dei Processi di Logistica

(Logistics Maturity Model, LMM), appositamente ed integralmente sviluppato con l’obiettivo di

fornire alle imprese uno strumento di supporto per comprendere le aree di processo più critiche

in termini di maturità, i relativi margini di miglioramento e le corrispondenti azioni da

intraprendere per incrementarne la performance.

Il LMM si configura come modello di maturità trasversale a diversi settori: il target di

riferimento sono aziende appartenenti al settore logistica e manifatturiero, ma sono presenti già

casi esemplari di adozione del LMM (ver. 1.0) in altri settori, come ad esempio quello del Large

Retail Trade. Il modello può inoltre essere applicato sia in contesti di piccola e media

dimensione sia in ambienti più strutturati e geograficamente estesi.


1. Gli obiettivi del Logistics Maturity Model

1.1. I pilastri

In letteratura si identificano quattro principali pilastri alla base di un process maturity model.

I. La relazione diretta tra il grado di maturità di un’azienda e la sua relativa performance.

Un’organizzazione “matura” è in grado di raggiungere i propri obiettivi in modo

sistematico, replicando i propri successi e con la consapevolezza delle principali criticità

operative e strategiche presenti all’interno dell’azienda. Nello specifico un elevato livello

di maturità di tutti i processi di business implica:

una più semplice pianificazione degli obiettivi aziendali;

un miglior controllo dei costi e delle prestazioni;

una maggiore capacità di individuare le più opportune azioni di intervento per

incrementare la propria performance;

II. L’identificazione per ogni processo aziendale di un ciclo di vita suddiviso in più fasi in

funzione del relativo grado di standardizzazione e di ottimizzazione.

La maturità di un processo è connessa a cinque principali fattori:

il grado di definizione delle procedure necessarie per lo svolgimento delle

attività richieste;

il grado di diffusione di tali metodi di lavoro all’interno dell’organizzazione;

il livello di competenze delle risorse coinvolte;

la tipologia di strumenti informatici di supporto utilizzati;

il numero di azioni di intervento intraprese per un miglioramento continuo delle

attività previste;

III. L’identificazione di criteri di misurazione della maturità dei processi.

La maturità di un processo può essere quantificata attraverso la definizione per ogni

livello di maturità di molteplici obiettivi la cui soddisfazione risulta essere condizione

necessaria e/o sufficiente per il conseguimento dello stesso livello di maturity.

IV. L’identificazione di best practice che consentano di raggiungere gli obiettivi non

soddisfatti incrementando il livello di maturità dell’organizzazione.

La definizione di opportune best practice consente di identificare le improvement road

map per il raggiungimento degli obiettivi che risultano essere ancora non soddisfatti.

1.2. Le potenzialità

In accordo a quando rilevato in letteratura ed in risposta alle principali criticità emerse

dall’analisi dello stato dell’arte degli attuali process maturity model, il LMM si fonda sui seguenti

quattro pilastri:

A. Modeling Framework – uno schema di riferimento per i processi logistici;

B. Maturity Framework – un sistema di misurazione della maturità aziendale;

C. Performance Framework – un sistema di misurazione delle prestazioni aziendali;

D. Improvement System – un sistema di Best Practice per il miglioramento dei processi.


Figura 1: I pilastri del LMM

Nel Logistics Maturity Model la verifica del livello di maturità dei processi logistici aziendali

avviene mediante la correlazione di cinque elementi chiave:

I. Aree di processo;

II. Achievements;

III. Livelli di Maturità;

IV. Practices;

V. Indicatori di Performance.

Questa struttura consente di effettuare velocemente un assessment all’interno di una azienda,

supportando il management nel:

valutare il proprio grado di maturità su una o più Aree di Processo;

valutare l’opportunità di implementare determinate Practices per incrementare il livello

di maturità raggiunto;

valutare l’opportunità di implementare determinate Practices per incrementare il valore

di specifici indicatori di performance o KPI;

comprendere le correlazioni dirette o inverse tra diversi indicatori di diverse Aree di

Processo per ottenere una visione precisa e definita degli impatti di una qualsiasi azione

di miglioramento.

2. Architettura del Logistics Maturity Model

2.1. I processi analizzati

Il LMM si focalizza sui processi logistici aziendali, ovvero sui processi per mezzo dei quali

pianificare, gestire e controllare il flusso delle materie prime, dei componenti, dei prodotti finiti e

dei relativi flussi informativi dal luogo di origine a quello di destinazione. In tal senso il LMM si

configura come specific maturity model, concentrandosi sul dominio della logistica.

Il LMM si basa su un framework di modellazione progettato su più piani di aggregazione dei

processi. Al primo livello si sono identificate quattro Logistics Area ognuna delle quali è

scomposta in più processi/sotto-processi in funzione del grado di disaggregazione che si è

ritenuto opportuno adottare.


Ad ogni processo/sotto-processo sono associati inoltre quattro elementi informativi:

Obiettivo

Attività

Processi correlati

Dashboard di controllo

La dashboard di controllo riassume e lega tra loro gli indicatori di prestazione dei processi.

Tale informazione può supportare efficacemente il management nel monitoraggio e nella

valutazione delle prestazioni raggiunte in quel specifico processo o sottoprocesso.

Le aree di processo analizzate nella ver. 1.0 del LMM sono le seguenti:

Aree di processo Processi e sottoprocessi inclusi

Pianificazione Tra cui i processi inerenti la previsione della domanda

Approvvigionamenti

Tra cui i processi inerenti la programmazione degli

approvvigionamenti, l’identificazione e selezione dei fornitori e la

gestione operativa degli ordini di approvvigionamento , incluso il

dimensionamento dei lotti di acquisto e la relativa tempificazione

Stoccaggio

Tra cui i processi inerenti la gestione delle scorte, il controllo

dei livello di inventario nonché dei flussi in ingresso e uscita

dai magazzini, la gestione degli spazi di stoccaggio e delle

movimentazioni dei materiali.

Distribuzione Tra cui i processi inerenti la programmazione delle spedizioni

e l’organizzazione e gestione dei trasporti

Non sono contemplati i processi di gestione delle risorse umane così come quelli di gestione

dei progetti o di gestione della conoscenza, ovvero non sono considerati quei processi che

essendo trasversali ai diversi domini aziendali vengono esaminati all’interno dei general maturity

model.

2.2. La struttura di base del Logistic Maturity Model

All’interno di ciascuna Area di Processo sono definiti specifici Achievements, ovvero obiettivi

da raggiungere che determinano il livello di maturità dell’azienda nell’area analizzata. Ogni

Achievement è, inoltre, connesso con determinate Practices e Indicatori di Performance: le prime

elencano i metodi per conseguire un determinato obiettivo, mentre gli Indicatori mostrano il

criterio di misura che può essere adottato per monitorare la prestazione nel raggiungerlo. Di

conseguenza, Practices e Indicatori di performance sono riferibili ad una Area di Processo, ma

non necessariamente ad una sola. Si viene in tal modo a creare una rete di indicatori che,

risalendo l’albero delle Aree di Processo, contribuisce a spiegare come raggiungere le

prestazioni desiderate.

Sono quindi identificate e formalizzate le relazioni tra:

Achievements e Indicatori – realizzando delle matrici che consentano di definire a livello

qualitativo l’impatto positivo o negativo del raggiungimento di un Achievement sui

diversi Indicatori identificati;


Achievements e Practices – realizzando delle matrici che consentano di comprendere

agevolmente come raggiungere un determinato Achievement;

Achievements e Maturità – realizzando delle matrici che consentano di comprendere

agevolmente l’impatto del raggiungimento di un achievement in termini di maturità sia

di una specifica area di processo sia dell’intero sistema;

Processi di differenti Aree di Processo – realizzando un grafo che evidenzi le sinergie tra

i diversi processi in termini di incremento di maturità;

Indicatori di differenti Aree di Processo – realizzando mappe causali che consentano

all’azienda di individuare, dato un indicatore da migliorare, su quali indicatori è possibile

agire e, ritrovandoli nelle aree di processo, su quali aree è necessario concentrarsi.

Figura 2: Architettura del LMM: componenti e relazioni

Per ogni processo è previsto un maturity assessment basato su una scala di maturità a cinque

livelli: da uno stato iniziale e destrutturato (livello 1) ad uno standardizzato e ottimizzato (livello

5). La quantificazione del grado di maturità del processo è connessa al numero di Achievements

raggiunti, ovvero al numero di obiettivi soddisfatti per ogni livello di maturità. Un primo stadio

di analisi è dato quindi dalla verifica del livello di maturità attraverso il controllo degli

Achievements che si sarebbero dovuti raggiungere in un dato processo e di quelli che

ragionevolmente dovrebbero potersi traguardare in futuro. Ogni Achievement è, inoltre,

connesso sia con determinate Best Practices, le quali elencano i metodi per conseguire un


determinato obiettivo, sia con diverse categorie di Indicatori di Performance in funzione del

livello di maturità di riferimento. In tal senso sono state definite tre classi di indicatori:

Performance Indicator (IP) – Indicatori connessi ad Achievements relativi al secondo

livello di maturità. Gli IP mostrano il criterio di misura che può essere adottato per

monitorare la prestazione a valle del raggiungimento dell’obiettivo

Achievement Indicator (AI) – Indicatori connessi ad Achievements relativi al terzo e

quarto livello di maturità. Gli AI mostrano il criterio di misura che può essere adottato

per monitorare il livello di raggiungimento dell’obiettivo;

Key Performance Indicator (KPI) – Indicatori connessi ad Achievements relativi al quinto

livello di maturità. I KPI mostrano i criteri chiave di misura che possono essere adottati

per monitorare la prestazione a valle del raggiungimento dell’obiettivo. Una più

dettagliata presentazione dei singoli KPI è riportata nel capitolo Errore. L'origine

riferimento non è stata trovata.

Best Practices e Indicatori sono quindi riferibili ad un Processo , ma non necessariamente ad

uno solo. Si viene in tal modo a creare una rete di indicatori che contribuisce a spiegare come

raggiungere le prestazioni desiderate.

2.3. Maturity Framework

Il LMM si basa su una scala di maturità a 5 livelli: da uno stato inziale e destrutturato (livello

1) ad uno standardizzato e ottimizzato (livello 5). Tale struttura consente alle aziende di ottenere

un quadro di riferimento sia per valutare l’attuale stato dei propri processi sia per delineare un

piano di interventi di miglioramento volto a favorire l’evoluzione dell’organizzazione in termini

di maturità dei processi di logistica.

Livello di

Maturità Descrizione

Liv

1

Iniz

iale

- I processi logistici sono operativamente gestiti seguendo strategie occasionali

con conseguente impossibilità di prevederne la relativa performance.

- Il successo o insuccesso del lavoro svolto è strettamente connesso alle capacità

di singole persone.

- Non risultano definiti indicatori di performance che consentano di controllare

l’efficienza e l’efficacia dei processi in esame.

- A livello 1 le aziende sono quindi caratterizzate da una scarsa solidità (fase start-

up), scarsa affidabilità nella qualità offerta al cliente, scarsa reattività in termini di

tempi di risposta alle richieste di mercato, incapacità di controllare e ottimizzare

la performance e i costi aziendali, incapacità di ripetere i propri successi.


Liv

2

Gest

ito

- I processi logistici sono operativamente gestiti seguendo delle linee guida di

massima stabilite dal management aziendale.

- Le attività sono assegnate a diversi responsabili dalla cui performance e

interazione dipende il successo o insuccesso del lavoro svolto.

- Sono identificati alcuni indicatori per monitorare l’efficienza dei processi con una

conseguente stima di massima della relativa performance.

- A livello 2 le aziende sono quindi caratterizzate da una buona solidità (fase di

sviluppo ed espansione) ma bassa affidabilità nella qualità offerta al cliente,

bassa reattività in termini di tempi di risposta alle richieste di mercato, scarsa

capacità di controllare e ottimizzare la performance e i costi aziendali, incapacità

di ripetere i propri successi.

Liv

3

Defi

nit

o

- I processi logistici sono operativamente gestiti seguendo un piano strategico

formalizzato dal management aziendale.

- I processi logistici sono definiti, formalizzati e standardizzati secondo delle

procedure stabilite dal management e dai responsabili di area: il successo o

insuccesso del lavoro svolto è strettamente connesso all’efficienza del processo

formalizzato e al perseguimento di tali procedure.

- Per ogni processo sono identificati i principali indicatori di performance la cui

stima di massima consente di misurare e controllare l’efficienza del lavoro svolto.

- A livello 3 le aziende sono quindi caratterizzate da un’alta solidità (fase di

consolidamento), buona affidabilità in termini di qualità offerta al cliente, buona

reattività in termini di tempi di risposta alle richieste di mercato, buona capacità

di controllare e ottimizzare la performance e i costi aziendali, ottima capacità di

ripetere i propri successi.

Liv

4

Mis

ura

to e

Co

ntr

ollato








frequente e precisa misurazione mediante adeguate procedure e appropriati

sistemi informativi consente di misurare e controllare l’efficienza del lavoro

svolto.

- A livello 4 le aziende sono quindi caratterizzate da un’ottima solidità (fase

matura), alta affidabilità in termini di qualità offerta al cliente, alta reattività in

termini di tempi di risposta alle richieste di mercato, ottima capacità di

controllare la performance aziendale, alta capacità di incrementare l’efficienza del

lavoro svolto, ottima capacità di ripetere i propri successi.


Liv

5

Ott

imiz

zato








frequente e precisa misurazione mediante adeguate procedure e appropriati

sistemi informativi consente di misurare e controllare l’efficienza del lavoro

svolto.

- Per ogni processo sono costantemente avviate azioni di intervento volte al

miglioramento della performance in termini di costi, tempi e qualità.

- A livello 5 le aziende sono quindi caratterizzate da un’ottima solidità (fase

matura), ottima affidabilità in termini di qualità offerta al cliente, ottima reattività

in termini di tempi di risposta alle richieste di mercato, ottima capacità di

controllare la performance aziendale, ottima capacità di incrementare l’efficienza

del lavoro svolto, ottima capacità di ripetere i propri successi.

La valutazione del livello di maturity raggiunto è connessa al numero di Achievements

soddisfatti per ogni livello. L’implementazione del LMM in azienda consente al management di

conoscere il profilo di maturità di ogni singolo sotto-processo, processo, area logistica o intero

sistema logistico, ovvero il modello produce un maturity profile per ogni grado di aggregazione

previsto nel Framework di Modellazione.

La definizione degli Achievements relativi a ogni livello è basata su una combinazione di 3

differenti approcci:

individuazione dei dati necessari per lo svolgimento delle attività incluse nel processo;

individuazione degli indicatori per la valutazione della performance del processo;

individuazione delle principali Best Practice relative al processo considerato.

È possibile associare gli Achievements ai diversi livelli di maturità in base ai seguenti criteri:

Liv 2 – Achievements connessi alla capacità dell’azienda di tenere traccia dei dati

necessari per lo svolgimento delle attività previste nel processo;

Liv 3 – Achievements connessi alla capacità dell’azienda di disporre di procedure

standardizzate e condivise per la definizione, registrazione e valutazione dei parametri

chiave del processo;

Liv 4 – Achievements connessi alla capacità dell’azienda di misurare e controllare i

principali indicatori di performance del processo;

Liv 5 – Achievements connessi alla capacità dell’azienda di avviare molteplici interventi

di miglioramento volti all’ottimizzazione delle prestazioni raggiunte.

I risultati dell’assessment consentono di individuare i processi più critici sui quali il

management può concentrare la propria attenzione avviando degli interventi di miglioramento

per il raggiungimento degli Achievements non soddisfatti.


2.4. Performance Framework

L’integrazione all’interno del LMM di un framework di valutazione della performance

presenta tre principali obiettivi:

supportare il management nell’individuazione i principali indicatori di performance di

ogni processo;

supportare il management nell’identificazione per ogni obiettivo strategico/ tattico/

operativo dei relativi KPI che consentono di misurare l’incremento della performance

derivante dal raggiungimento dell’obiettivo prefissato;

supportare il management nell’identificazione per ogni Best Practice dei relativi KPI che

consentono di misurare l’incremento della performance derivante dall’implementazione

di una specifica azione di intervento.

Il raggiungimento dei tre obiettivi sopra elencati ha implicato un integrazione a tre livelli:

a. definizione e formalizzazione delle relazioni tra processi/sotto-processi e KPI per

supportare l’azienda in una preliminare individuazione, dato un indicatore da migliorare,

delle aree sulle quali è necessario concentrarsi;

b. definizione e formalizzazione delle relazioni tra Achievements e KPI realizzando tabelle

(Impact Grid) che consentano di definire a livello qualitativo l’impatto positivo o

negativo del raggiungimento di un Achievement sui diversi KPI identificati;

c. definizione e formalizzazione delle relazioni tra Best Practice e KPI realizzando tabelle

(BP List e BP Maturity Grid) che consentano di associare a ogni KPI la relativa azione di

intervento in grado di incrementarne la peformance.

In risposta a tali esigenze il Performance Framework proposto nel LMM si basa su una

clusterizzazione bidimensionale dei KPI:

tre classi di indicatori in base ai relativi criteri di misura – Performance Indicator,

Achievement Indicator e Key Performance Indicator;

tre categorie di indicatori in base alla tipologia di performance misurata – Costo, Tempo,

Qualità.

2.5. Improvement System

Il LMM propone una serie di Best Practice associate ad ogni Achievement di ogni livello di

maturità e a ciascun indicatore di performance con l’obiettivo di fornire al management un

supporto nell’identificazione delle principali azioni di intervento finalizzate al raggiungimento di

specifici obiettivi o all’incremento di determinati indicatori di performance, con conseguente

aumento del livello di maturità dell’area logistica, del processo o del sotto-processo.

Processo o Sottoprocesso Numero di Best Practice

Previsione della domanda 20

Gestione dei fornitori 19

Gestione ordini approvvigionamento 13

Definizione lotto approvvigionamento 20

Tempificazione lotto approvvigionamento 26


Processo o Sottoprocesso Numero di Best Practice

Definizione e tempificazione lotto di spedizione 33

Controllo dell’inventario 37

Gestione del magazzino 23

Material Handling 44

Gestione dei trasporti 28

3. I vantaggi per le aziende

3.1. Il valore dell’integrazione

L’integrazione all’interno del LMM dei quattro sistemi Modeling Framework, Maturity

Framework, Performance Framework ed Improvement System rappresenta uno dei principali

aspetti di innovatività del LMM. Lo studio e la formalizzazione delle correlazioni tra i relativi

componenti consente infatti all’azienda di interconnettere tre concetti fondamentali: processi,

maturità e performance. Nello specifico, il LMM consente di indentificare facilmente e

formalizzare le relazioni tra:

a. Achievements vs KPI

Le Impact Grid consentono di definire a livello qualitativo l’impatto positivo o negativo

del raggiungimento di un Achievement sui diversi KPI identificati.

b. Achievements vs livello di maturità

Le stesse Impact Grid consentono altresì di definire l’effetto del raggiungimento di uno

specifico Achievement sulla maturità sia della Logistics Area considerata sia dell’intero

sistema logistico. Tale impatto è calcolato come percentuale del numero di processi che

condividono uno specifico Achievement sul totale dei processi definiti nel LMM.

c. Processi/sotto-processi vs KPI

Una matrice di relazioni supporta l’azienda in una preliminare individuazione dei

processi sui quali è necessario concentrarsi, una volta definito l’indicatore da migliorare.

d. KPI di differenti aree di processo

La definizione e formalizzazione delle relazioni tra gli indicatori del Performance

Framework conferisce un forte valore aggiunto al LMM poiché consente alle aziende di

individuare più facilmente, dato un determinato KPI da migliorare, ulteriori KPI su cui è

possibile agire.

Nel LMM, ogni area di processo è suddivisa, secondo una struttura ad albero, in mediamente

tre-quattro processi/sotto-processi. Per ogni area/processo/sottoprocesso e per ogni livello di

maturità sono identificati in media 5 Achievements, a cui sono stati collegati in media 2-3

indicatori di performance e 1-2 Practices.

Il LMM presenta un totale di:

- 249 Achivements

- 46 Performance Indicator

- 27 Achievements Indicator


- 53 Key Performance Indicator

- 263 Best Practice.

Ogni KPI può essere connesso a più Achievements di diverse Aree di Processo creando così

una fitta rete di relazioni che definisce e formalizza tre tipi di legami tra i KPI (molto forte, forte e

debole) consentendo all’azienda di comprendere gli impatti in termini di performance di ogni

specifica azione di intervento in lagni singola area di processo in ambito logistica.

Per un esempio applicativo, si veda il white paper “Logistics Maturity Model: applicazione ad

una azienda del settore Fashion & Apparel Large Retail Trade”, reperibile sul sito web

www.omteam.it.

4. Riferimenti bibliografici

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Introduzione al Logistics Maturity Model · Il concetto di Modello di Maturità trova le sue basi...

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