Introduccion Direcc Estrat 1

8/18/2019 Introduccion Direcc Estrat 1

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PLANEACIÓN ESTRATEGICATEMA: Introducción a la Planeación EstratégicaTECNOLOGIA EN GESTION COMERCIAL !E SER"ICIOCo#$etencia %&'('&'') Centro Latinoamericano de

Especies Menores

INTRODUCCION

El presente siempre es un lugar paradójico, dicotómico, fugaz. Y en ese entorno incierto,tenemos que tomar decisiones que nos van a marcar como directivos y como personas: dehecho nuestras decisiones nos conforman hasta el punto que 'un directivo es las decisionesque toma'. Como directivos deemos estar aiertos a temas tan 'ligeros' e intangiles como elliderazgo, la comunicación o la cohesión grupal, sin olvidar en ning!n momento aquellasfacetas m"s 'duras' y sistematizadas como es la dirección estrat#gica o la visualización y elcontrol que deen proporcionar los indicadores esenciales en toda organización. $eamos elpanorama que nos espera como directivos en los pró%imos a&os: aumento de la complejidad,gloalidad de mercados, entornos multiculturales, virtualidad en los equipos y en lasrelaciones personales, pensamiento gloal y actuación local, e%plosión informativa,optimización de recursos y aumento de la calidad en los resultados Y en ese entornotami#n camia lo que las empresas piden a sus directivos, que "sicamente lo podr(amos

reducir a: )uto liderazgo, E*cacia interpersonal, )daptailidad y capacidad de dar unarespuesta creativa ante los contratiempos y los ost"culos. Capacidad de autocontrol, E*caciagrupal e interpersonal, cooperación, capacidad de traajar en equipo y hailidad paragestionar con+ictos sin olvidar un claro potencial de liderazgo.

Como directivos tenemos que saer que, para que los esfuerzos de mejora y desarrollo enuna empresa tengan #%ito, es necesario que la mayor parte de los integrantes de laorganización est#n alineados en un propósito com!n, formando parte de una !nica visión, conuna misión, unos valores y una estrategia organizacional clara y compartida. os equipos sonuna pieza clave en la consecución de ojetivos y en la estructura de las organizaciones delsiglo --.

El #%ito de la dirección estrat#gica radica en la capacidad de adaptarse al medio y lograrresultados mejores y m"s estales que la competencia. /istintos autores ya apuntan que elmundo se presenta en este siglo -- como:

«Un escenario global, donde el mercado es un juego de todos contra todos».

as empresas l(deres de mayor dimensión tienen entre sus principios de acción el actuarcomo una peque&a empresa y entrenan a sus ejecutivos para que perfeccionen su forma degestionar, como lo har(a el propietario de una 0yme.

0ara que los esfuerzos de mejora en una empresa tengan #%ito es necesario que la mayor

parte de los integrantes de la organización est#n alineados en un propósito com!n, formandoparte de una !nica visión, con una misión, unos valores y una estrategia organizacional claray compartida.

Es necesario crear las condiciones para el desarrollo del proceso de plani*cación estrat#gicacon su*ciente realismo y liertad, fomentando la coordinación y la +uidez del conocimiento yde la información entre la dirección y la totalidad de la organización.

Es necesario utilizar instrumentos, como el Cuadro de 1ando ntegral, que ayuden a formular,implantar y seguir la estrategia para aprovechar al m"%imo el aprendizaje y el potencial delas personas que componen la organización y otener aquellos resultados que nos auguren elmejor futuro posile.

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ESQUEMAS DE CONTENIDOORGANIGRAMA

PLANIFICACION Y ESTRATEGIA

3no de los principales propósitos de la 0lani*cación Estrat#gica es que la empresa est#preparada constantemente para afrontar el futuro, otener ene*cios y permanecer en elmercado. 0or lo tanto, ser"n fundamentales los aspectos clave sore los que dea re+e%ionarpermanentemente, as( como las interrelaciones entre estos aspectos 4pensamientosist#mico5. Y sea cual sea el tipo de empresa, 0yme o multinacional, p!lica, mi%ta o privada,el esquema que utilizar" para llegar a esa meta siempre ser" el mismo:

2. Planifcar: prever el futuro a corto, medio y largo plazo, seleccionando los ojetivos de la

empresa en general y de los de cada una de las secciones que la componen en particular.

6. Organizar: ser" necesario conseguir los ojetivos propuestos a trav#s del entramadoestructural de sus secciones, susecciones y departamentos, con los que se 1antendr"n7elaciones /e 8erarqu(a, /elegación, Cooperación y 0articipación.

9. Dirigir la Actividad: para orientar, supervisar, motivar y coordinar el traajo de loscolaoradores, con el *n de alcanzar los ojetivos propuestos.

O!ETI"OS QUE DEE CUMPLIR LA ESTRATEGIA

2. a plani*cación dee cumplir, al menos, cuatro ojetivos:6. atisfacer las necesidades de anticiparse.

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9. ;acilitar el logro de las metas *jadas.


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#-,- La Planifcaci3n( c.nc&'t.$ %2nda/&ntal&$

Planifcar signi*ca, etimológicamente, estalecer un plan con vistas al futuro. itraspasamos esta de*nición general al "mito de la empresa, plani*car signi*ca estalecer un'lan d& 'r&vi$i3n de necesidades para el futuro.os planes deer"n ser e%presados de forma que sean entendidos por todo el personal de laempresa en t#rminos nominales, cuantitativos y gr"*cosA la plani*cación es el sistema m"se*caz para comparar la realidad alcanzada con la estimada anteriormente y para corregir, sies necesario, las e%pectativas de la empresa. /entro del proceso de plani*cación distinguimostres tipos diferenciados de acciones:#- Planifcaci3n E$trat6gica( *ja la misión, la visión, los valores, la estrategia y las pol(ticasde la organización en general.

,- Planifcaci3n T7ctica( incluye la ejecución del plan estrat#gico, la *jación de ojetivos

espec(*cos para cada "rea, para cada unidad y para cada empleado, los pasos necesariospara cumplir o e%ceder los ojetivos, la creación de un calendario de control, el desarrollo deun presupuesto y la evaluación del rendimiento.

1- Planifcaci3n .'&rativa( implica decidir sore cómo se utilizar"n los recursos *nancieros,humanos y materiales para garantizar la entrega de los servicios con la mayor e*caciaposile.

La Planifcaci3n O'&rativa &$ i/'.rtant& '.r tr&$ /.tiv.$(

a- Braduce el futuro a presente, al ofrecer un mapa detallado de cómo llegar de un punto aotro del proceso.)- 0ermite clari*car qu# es lo que hay que hacer y, en algunos casos, cómo dee hacerse.c- 0ermite clari*car las prioridades organizativas de la unidad de traajo, por medio delestalecimiento de calendarios y puntos de referencia.

+ntes de jar un calendario se deben determinar las prioridades de las tareas arealizar

/entro del estalecimiento de prioridades ser"n cuatro los factores que in+uir"n:8 Li/itaci.n&$ E9t&rna$( ?Cu"les son las fechas tope e%istentes impuestas desde ele%terior@ ?Cu"l es la urgencia en terminar esta tarea, actividad o proyecto@8 Ti&/'. T.tal N&c&$ari.( si la tarea es larga el calendario dee incluir el tiempo necesario

para su *nalización. i la tarea sólo e%ige un reve per(odo de tiempo para su realización, esposile retrasar su comienzo.8 La r&laci3n d& 2na tar&a c.n .tra$( ?Cu"l ser(a el impacto de terminar o no esta tareaen los planes de otros proyectos@ ?/ependen otras personas del resultado de este proyectopara poder empezar a traajar@8 &n&fci. R&lativ. d& t&r/inar 2na tar&a d&ntr. d& 2n /arc. d& ti&/'. c.ncr&t.+c./'arad. c.n l.$ &%&ct.$ n&gativ.$ '.r n. t&r/inarl. &n &$& ti&/'.- ?u#ganaremos por terminar la tarea@ ?Cu"les son las consecuencias de retrasar el traajo una odos semanas, un mes...@

!s importante implicar a los colaboradores y empleados en el proceso de planicación operati'a para incrementar su ni'el de conocimientos y comprensión

de los objeti'os, y adem-s, esta participación reducir- su resistencia a los cambiosgenerados por los nue'os planes.


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#-1- La 'lanifcaci3n( 2na vi$i3n c./'artida

3na de las razones por las que los documentos de plani*cación se olvidan frecuentemente enlos cajones, es que este proceso se realiza en las altas instancias de la dirección, sin que losniveles de mando intermedio participen en #l, de manera que #stos no percien que sonpart(cipes del proceso estrat#gico y no se sienten comprometidos con el logro de ojetivosque han estalecido otros.

El prolema fundamental es que los mandos medios son los responsales de ejecutar, en lapr"ctica, las actividades previstas en la plani*cación y consecución de ojetivos, por tanto, sino se sienten comprometidos con los ojetivos porque no fueron tomados en consideración ensu estalecimiento, es muy dif(cil que hagan los esfuerzos necesarios para llevar a la empresa

hasta el cumplimiento del ojetivo.

a planicación debe ser un proceso compartido para que todos los que tienen de participar en su logro se sientan comprometidos con su realización.

En consecuencia, una vez de*nido el ojetivo cuanti*cado de ene*cios hay que pasar a laacción y para ello es recomendale 4idell Dart5 que dice que hay que:

> )daptar los ojetivos a los medios reales de la empresa.> Bener siempre presente el ojetivo principal.> Centrar todos los esfuerzos en el ojetivo principal.

> 0rocurar que tanto el plan como su ejecución sean +e%iles.> mplicar a la mayor cantidad posile de personas en la consecución del ojetivo.

#-5- El 'r.c&$. d& Planifcaci3n E$trat6gica

0odemos proponer un proceso secuencial de plani*cación estrat#gica de acuerdo a lassiguientes etapas 4liveira, E. D5:

#. Elaoración de la *losof(a de la empresa o nstitución, e%presada en su declaración de$isión, 1isión y $alores.,. )n"lisis del entorno o amiente e%terno en el cual se desenvuelve la organización, a *n deidenti*car las oportunidades y amenazas. El entorno puede ser sudivido en:

a- entorno general, referido a las tendencias gloales de la sociedadA)- entorno espec(*co, referido a las circunstancias particulares del sector, "mito o segmentorelevante para la organización.

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1- )n"lisis de la realidad interna de la organización, cuya *nalidad es determinar lasfortalezas y deilidades. En t#rminos generales, el an"lisis del amiente operativo internocomprende el diagnóstico de los recursos, capacidades y aptitudes centrales de laorganización.5- /eterminación de los ojetivos estrat#gicos generales y espec(*cos y la selección deestrategias y cursos de acción fundamentados en las fortalezas de la organización y que, almismo tiempo, neutralizan sus deilidades, con la *nalidad de aprovechar las oportunidades ycontrarrestar las amenazas.:- 0reparación para la implementación del plan, especialmente en lo concerniente a susistema de seguimiento y evaluación, lo que incluye la selección de indicadores de resultadoe impacto para la medición del desempe&o de la organización, la especi*cación de los valoresa alcanzar para cada indicador y la estimación de los recursos *nancieros indispensales.

Estos cinco elementos interact!an tanto est"tica como din"micamente. El an"lisis de

fortalezas y deilidades se realizar" respecto a las oportunidades y amenazas e%ternas.)mos componentes del diagnóstico adquieren sentido !nicamente en relación a los valores,la misión y visión de la organización.

os ojetivos est"n ligados a las estrategias, las pol(ticas y estructuras organizacionalesnecesarias para su logro y deen ser evaluados permanentemente para e%tender o acortar suvigencia o simplemente reemplazarlos por otros ojetivos, los cuales a la larga podr(an llevara una nueva formulación de la *losof(a de la organización.

T&n&/.$ ta/)i6n ;2& di%&r&nciar l.$ c.nc&'t.$ d& an7li$i$ &$trat6gic. &i/'l&/&ntaci3n &$trat6gica(> El an"lisis estrat#gico est" conformado por la formulación 4o reformulación5 de la misión, el

diagnóstico organizacional y el estalecimiento de los ojetivos estrat#gicos, siendo #ste elpunto culminante.> a implementación estrat#gica toma como punto de partida los ojetivos y avanza hastacomprender las pol(ticas y cursos de acción e, incluso, el sistema de monitorización yevaluación del plan.

D&ntr. d& &$t& 'r.c&$.+ n. d&)&/.$ .lvidar n2nca la i/'.rtancia d&l Pr&$2'2&$t.-El presupuesto consiste en la previsión del coste de lo que se va a producir o del servicio quese va a ofrecer. /e este modo, podemos saer los recursos con los que deeremos contar,conociendo las e%pectativas del mercado. 0ara ello deer" tenerse en cuenta lo que supondr"económicamente la inversión a realizar y que #sta sea su*ciente para lograr el ene*cio

previsto.tro aspecto que se dee destacar es el Control para poder evitar desviaciones. 1ediante elcontrol antes, durante y con posterioridad, dee mantenerse un constante seguimiento sorela evolución de las circunstancias espec(*cas, revisando los presupuestos "sicos,controlando la actitud de los recursos humanos, llevando a cao auditorias, etc#tera.Controlar signi*car", t#cnicamente, comproar o con*rmar que los planes, una vez cotejados,se ajustan a los criterios estalecidos.

0ero para que el control sea efectivo, es necesario que en la empresa funcione perfectamenteel sistema de información entre los distintos estamentos, pero, especialmente, entre elpersonal cuali*cado 4mandos intermedios5 a trav#s de los cuales se reciir"n y regular"n

todas las posiles anomal(as.

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a !nica manera de conseguir que en todos los aspectos se mantenga un elevado nivel decalidad, consiste en tener capacidad para supervisar y controlar constantemente los efectosde las acciones llevadas a cao, a ase de estalecer un conjunto de puntos de referencia.

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> /e*ne la naturaleza de las contriuciones económicas y no económicas que tienenintención de hacer sus asociados o portadores de intereses.

/esde este punto de 'ista unicador, la estrategia se con'ierte en un marcofundamental para asegurar la continuidad 'ital de la organización y, al mismo

tiempo, facilita su forzosa adaptación al entorno cambiante.

a esencia de la estrategia consiste en una intencionada gestión del camio hacia el logro deventajas competitivas, en cada negocio en el que se halla comprometida la empresa.

a implantación de estrategias implica institucionalizar los procesos de*lanicación !strat0gica a ni'el de toda la organización, incluyendo ni'eles

directi'os, de gestión o producción, fa'oreciendo o incenti'ando la participación delos diferentes colecti'os internos y eternos implicados. /e ah1 la necesidad de

crear ambientes de trabajo orientados al pensamiento estrat0gico.

Como estamos viendo, nos encontramos con distintos niveles de estrategia en función delnivel y del grado de concreción de la misma. En función del nivel de concreción podemosproponer cuatro tipos de estrategia:

2. C.r'.rativa: mueve toda la empresa y sus recursos hacia el largo plazo y dee incluir lade*nición de en qu# negocios tiene que estar o desarrollar y de cu"les dee salir.

6- D& n&g.ci.$: ligada a la anterior, ser" espec(*ca para cada negocio y para cada carterade productos que lo componen.

9. F2nci.nal&$: son las correspondientes a cada "rea: $entas, ;inanzas, 7ecursos Dumanos,1arJeting


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> os sistemas tecnológicos y las inversiones inform"ticas, junto con la capacitación de laspersonas, son la mochila de productividad personal de todos los miemros de una empresa.> os procesos de interacción, su frecuencia y el valor de la información intercamiada entrepersonas constituyen la forma en la que se mani*esta la viveza de una organización en elentorno.> a comunicación interna y horizontal en la empresa es una poderosa fuente de generaciónde oportunidades, identi*cación de mejoras y ahorro de costes.> a aplicación de la Estrategia a los istemas de nformación pasa por determinar qu#procesos 4dise&o, producción, venta, soporte5 son cr(ticos, por qu# y de qu# forma puedenoptimizarse en valor a&adido, reducir sus costes, y gestionarse a trav#s de las BC.as BC deen potenciar la estrategia, hacerla accesile y favorecer el desarrollo y lainnovación en cualquier "rea, elemento clave para el futuro de cualquier empresa del siglo--.

, La Mi$i3n 4 la "i$i3n d& la &/'r&$a c./. %act.r cr=tic. d& 69it.

El lenguaje organizativo utiliza t#rminos propios, tiene su propio argot, y desde hace unosa&os junto al t#rmino estrategia aparecen otros t#rminos que han ido ganando importancia y,poco a poco se han ligado a resultados.

En ese sentido, el primer paso a la hora de de*nir una estrategia, de realizar una plani*cacióno delimitar ojetivos ser" clari*car los conceptos que se utilizan. as de*niciones deer"nconformar un sistema integrado de intenciones, ya que las de*niciones estrat#gicas e%presanuna 8erarqu(a de ntencionalidad que ser" perciida y evaluada por los integrantes de toda laorganización. a forma como se redacten o enuncien los distintos elementos, junto a sucoherencia interna, puede llegar a impactar en el resultado *nal otenidoA de ah( su enormeimportancia. En este punto deemos clari*car la diferencia e%istente entre:

> Planifcar: crear un camino desde el 0resente hacia el ;uturo.> Cr&ar 2na "i$i3n: desde el futuro, 4desde una imagen, desde un mapa5, iremos hasta elpresente mediante un an"lisis profundo de la gloalidad de la situación 4de las personas, de laorganización, de la empresa, del entorno, de la sociedad5.

,-#- "i$i3n+ Mi$i3n+ "al.r&$ 4 E$trat&gia

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0ara presentar de forma clara y sencilla las relaciones entre los distintos conceptos que hanido apareciendo, utilizaremos un esquema del profesor )dolf $ilanova.

Como se oservar", el profesor $ilanova entiende a cada uno de estos distintos conceptoscomo formando parte de una escultura. En la ase de la *gura, se encuentran las creencias ovalores de la compa&(a y de sus gestores. ore ellos se construye la misión y la visión de laempresa. Nstos son la ase sore la que se cimientan los ojetivos. a estrategia dee ser laforma de alcanzar los ojetivos 4desde la misión y visión5 y por !ltimo, las pol(ticas ser"n unasgu(as de actuación que acompa&aran a la estrategia. os jetivos son la parte m"s elevadade la *gura de los conceptos clave, son la metaA el *n a alcanzar. 0odr(amos de*nirlos comolos *nes espec(*cos, niveles o resultados de*nidos en respuesta a la pregunta: ?u#intentaremos alcanzar en el marco de nuestra misión empresarial@ 0or lo tanto, los jetivos

deer(an ser mesurales, alcanzales y programados en el tiempo, curiendo todas las "reascr(ticas para la viailidad de la empresa.i comparamos la $isión y los jetivos, podemos decir que amos est"n focalizados hacia elfuturo, pero mientras la visión tiende a ser amplia y difusa, los ojetivos deen ser astantem"s precisos y deen representar aquello que la gente se compromete a lograr.En consecuencia, los jetivos deen proporcionar un sentido de dirección a las personas quetraajan en la organización. on una gu(a para la acción, ayudan a priorizar, centrando laenerg(a directiva y de toda la empresa para, *nalmente, legitimar la asignación de recursos.)dem"s, si son mesurales ayudan a controlar y evaluar resultados, ya que son est"ndares,pautas de actuación de la empresa.

"al.r&$

os 'alores son la base en la que se fundamentan las decisiones cla'e de unaempresa2 cada organización es un producto de cómo sus miembros piensan e

interact#an 34enge5. os 'alores deben describir el modo en que nos proponemosoperar d1a a d1a, mientras perseguimos nuestra 'isión.

3n conjunto de valores rectores podr(a incluir: pautas de conducta rec(proca, apreciación de laclientela, la comunidad y las concesionarias, los l(mites que nos impondremos. El mejor modode e%presar los valores radica en la conductaA si actuamos como deemos, ?qu# nos ver(ahacer un oservador@ ?Cómo estar(amos pensando@ Cuando los valores se elaoran pero seignoran, se cancela una parte fundamental de la visión compartida. En camio, cuando los

valores constituyen una parte central del proyecto de visión compartida y se ponen a la vistade todos, se transforman en un s(molo que gu(a la conducta que ayudar" a la gente a

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desplazarse hacia esa visión. ) partir de estos valores emanar"n primero las estrategias yluego ojetivosA son los valores los que gu(an todo el quehacer de la empresa.

"onsciente o inconscientemente, los objeti'os de una organización, tantoestrat0gicos como operati'os, est-n 1ntimamente ligados a sus 'alores.

iguiendo las propuestas de traajo de alvador Karc(a y imón /olan en su liro a direcciónpor valores, deemos recordar que toda empresa culturalmente estructurada ha de tenerclaramente de*nidos dos grandes grupos de valores o principios compartidos que orientensus ojetivos de acción cotidianos:os valores asociados 4?hacia dónde vamos@5 con su misión y la propia misión 4razón de serde la organización ?para qu#@5

L.$ val.r&$ in$tr2/&ntal&$ 2 .'&rativ.$ a$.ciad.$ a la %.r/a d& '&n$ar 4 ?ac&r la$

c.$a$ c.n ;2& la .rganizaci3n pretende afrontar las demandas de su entorno e integrarsus tensiones internas para alcanzar su visión y misión.

o que da coherencia a una organización es precisamente la claridad y consenso desus metas 3nes5 y de sus principios 3'alores5. os 6alores 3nuestra referenciaorganizacional5 deber1an ser pocos y claros.

Bodos nosotros comunicamos nuestros valores: qui#nes somos y qu# es importante paranosotros. aiendo que las comunicaciones m"s signi*cativas sore valores tienen lugar atrav#s de las conductas y no mediante las palaras, nuestros valores se revelan actuando enlugar de halando. os valores se comunican a cualquier nivel de la interacción humana4interpersonalmente, organizacionalmente, culturalmente, psicológicamente, socialmente,pol(tica y económicamente5. os valores m"s frecuente y efectivamente comunicados en lasorganizaciones son:

> P.r l. ;2& r&c./'&n$a/.$-> P.r l. ;2& ca$tiga/.$-> P.r l. ;2& d&ci/.$-> P.r l. ;2& ?ac&/.$-> P.r C.ngr2&ncia .


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a 1isión ha de e%plicar qu# es lo que la organización hace, cu"l es su razón de ser. /eede*nir su propósito o *nalidad socioPeconómica, en qu# negocio se encuentra la compa&(a,4)el5. 1ediante tres simples preguntas la empresa conoce e%actamente, y puedereplantearse, el negocio al que se dedica: ?u# tipo de necesidad quiere satisfacer laempresa@ ?) qui#n@ 4?a qu# segmento del mercado@5. ?Cómo@ 4?con qu# tecnolog(a o [email protected] la 1isión est" centrada en el presente de la empresa, la $isión tiene el mismo propósito,pero est" centrada en el futuro, en el futuro que desea conseguir la empresaA dónde quiere ir.1uchas empresas incluyen en su de*nición de 1isión a la $isión, ofreciendo en #sta amasperspectivas temporales.

Pr&g2nta$ Clav& Para D&fnir La Mi$i3n

?ui#nes somos@ dentidad y reconocimiento legal queotorga legitimidad a nuestra acción

?u# uscamos@ as funciones principales de laorganización. Camiosfundamentales que deseamos logranen el medio en el cual traajamos.7azón de ser de nuestraorganización.

?0or qu# lo hacemos@ $alores principios y motivaciones deorden moral, religioso, pol(tico, social

y cultural.?0ara qui#nes traajamos@ ectores sociales hacia los cuales seorientan principalmente nuestrosesfuerzos.

"i$i3na palara $isión deriva del lat(n videre: ver. Esta asociación es signi*cativaA cuanto m"sdetallada y visual sea la imagen, m"s persuasiva resultar". 0or ser tangile e inmediata, unavisión infunde forma y rumo al futuro de la organización y ayuda a la gente a *jar metas que

sirvan de impulso.En una empresa que realice el dole de esfuerzo en conseguir conocer muy ien tanto surealidad actual como su futuro deseado 4visión5, se puede producir lo que ;ritz denomina

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Bensión Creativa. Bensión en el sentido de fuerza que conduce al camio, a conseguir alcanzaresta visión deseada.

E$trat&gia3na $isión Estrat#gica, permite cumplir dos funciones vitales:> Estalecer el 1arco de 7eferencia para de*nir y formalizar la 1isión, que a su vez dee serel Criterio 7ector de la 0lani*cación Estrat#gica.> nspirar, motivar, integrar o mover a las personas que componen la organización para queact!e y haga cumplir la razón de ser 41isión5 de la empresa o nstitución.

!ntender claramente dónde queremos que nuestra empresa est0 es a#n m-simportante que conocer dónde est-. No debe ol'idarse que un adecuado

conocimiento de la realidad actual de la empresa es imprescindible, ya que es ladiferencia entre estas dos situaciones, la real y la deseada, la que produce la

fuerza que conduce al cambio-

as Estrategias, en este conte%to, son la forma de conseguir los ojetivos a partir de la misióny visión de la empresa 4teniendo en cuenta los valores5. 0odr(amos de*nir la &$trat&gia deuna empresa como:

!l conjunto de las principales decisiones, re7ejadas en la distribución de recursos,dirigidas a alcanzar una determinada posición competiti'a dentro de su mercado,con el n de alcanzar los objeti'os jados en el marco de la misión de la empresa.

8orma parte de la estrategia toda decisión de la cu-l dependa la situación a largo plazo de la "ompa&1a.

P.l=tica$as 0ol(ticas son gu(as de actuación, l(neas maestras o criterios de decisión para la selecciónde alternativas estrat#gicas. 0or lo tanto son de un nivel inferior a las estrategias. u funciónes acotar el campo de la estrategia, canalizarla, tal como quiere e%presar la *gura en la cuallas pol(ticas acompa&an a las estrategias. 0or este motivo tienen una vida m"s larga, ya que,si ien las estrategias, como hemos visto, dif(cilmente se pueden repetir, las pol(ticas suelentener una vigencia superior.

a misión compartida dee proveer de enfoque al impulsar las estrategias y los valores

compartidos que deen proveer de control al guiar su implementación en la empresa. El #%itoen la implantación de estrategias radicar" en la capacidad de cada unidad organizativa, de

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Pr&g2nta$ Clav& Para D&fnir Una "i$i3n

?Cu"l es la imagen deseada@ Es decir, ?cu"l es la situación futuradeseada para nuestros clientes,usuarios o ene*ciarios@

?Cómo seremos en el futuro@ Es decir, ?cu"l ser" la posiciónfutura de nuestra organización enrelación a otras organizaciones.

?u# haremos en el futuro@ Cu"les son las contriucionesdistintivas que queremos hacer enel futuro yRo cu"les son losprincipales proyectos o actividadesque queremos desarrollar.


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cada colectivo, de traducir, a nivel operativo, camios concretos que conduzcan alcumplimiento de la misión de la organización.

,-,- "i$i3n C./'artida 4 Ca/)i.El proceso de generar una visión compartida es un proceso imposile si no e%iste con*anzaen la propia organización y en los l(deres que asumen ese proceso de camio.

Bami#n resulta imposile si no tenemos con*anza en nosotros, como directivos, como l(deresy como gestores, en nuestras posiilidades de camiar aquello que realmente deseamoscamiar.

9enerar la 6isión "ompartida de una organización es un proceso: es una situacióndin-mica que debe contemplar2 dónde queremos ir, cómo queremos llegar all1 y

cómo seremos cuando lleguemos.

En este proceso de generación de una $isión Com!n, se movilizan todos los recursos de laorganización hacia la construcción de un futuro com!n, lo que dee incidir positivamente enel "mito personal, profesional y organizacionalA de esta forma todos somos l(deres denuestra organización. 0ero el proceso de generar una visión compartida, si se desea que seae%itosa ser" largo y costoso en tiempo y energ(a. )dem"s de los camios e%ternos, queinicialmente puede preverse como m"s f"ciles de considerar, har" camios en loscomportamientos de las personas y deemos tener presente que no pueden forzarse, ya quecada persona tiene su ritmo de camio.

,-1- Eta'a$ &n la cr&aci3n d& 2na vi$i3n c./'artidaeguidamente presentamos un modelo que nos permitir" traajar el proceso de generaciónde la visión en cualquier organización, pero siempre hay que tener en cuenta cu"l es la

madurez del grupo para un cometido tan importante y no olvidar nunca que no har" camioe%itoso si no hay formación para el camio.> Eta'a @B( 0reparar las mentes: en esta etapa se facilitar" información sore el proceso degeneración de una visión compartida. En este punto, la asunción del liderazgo por parte delequipo directivo es esencial, estaleciendo el camino a recorrer y lo que se precisa de cadauno. Boda idea surgida del grupo es del grupo, y no de tal o cual persona, lo que producir"gran implicación en el proyecto.> Eta'a #( )n"lisis interno y e%terno de la organización: ;ortalezas y /eilidades. u#hacemos mejor y qu# nos diferencia de la competencia y los que pre*eren la competencia?por qu# la pre*eren@> Eta'a ,: )n"lisis de los valores que nos han ayudado a estar donde estamos: qu# valores

est"n presentes, cu"les nos sirven, cu"les no, cu"les tendremos que crear, cómo haremos sudifusión> Eta'a 1: Krandes tendencias del entorno y de la sociedad: en qu# medida son un peligro ouna oportunidad para nosotros los camios que podemos imaginar 4es fundamental manejarinformación prospectiva sore nuestro sector y sore las tecnolog(as emergentes5. u#camios esperamos en la sociedad y cu"les son los que estamos dispuestos a aceptar.> Eta'a 5: $isión de la organización: cu"l es nuestra visión. ?Es compartida nuestra visión dela organización@ ?0or qu#@> Eta'a :: Elaoración de la estrategia: para alcanzar ese futuro so&ado y posile. elecciónde prioridades y de los mejores escenarios posiles.> Eta'a ( denti*cación de st"culos:> E%ternos: sorpresas, rupturas, diferencias imprevistas...

> nternos: inercia, camio de los decisores, individualismos,3na vez identi*cados, deer" disminuirse al m"%imo posile el impacto de cada uno de ellos.

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> Eta'a : )cciones concretas de todos los participantes: #sta es una etapa de Boma de/ecisiones sore elementos clave en la organización, ya que ahora disponemos de unapanor"mica total de la organización. os compromisos deen ser asumidos por losparticipantes y por la organización.

!s indispensable la coherencia directi'a entre lo que se piensa y lo que se hace2frecuentemente, en las empresas eiste una incoherencia o contradicción entre lo

que se dice que se hace y lo que realmente se hace, pro'ocando confusión,desilusión, falta de compromiso y absentismo f1sico o ps1quico por parte de

colaboradores y empleados. /eberemos ser coherentes con los mensajes quetransmitimos y con nuestras actuaciones como directi'os, esa es una caracter1stica

determinante del liderazgo personal y organizacional .El c2adr. d& Mand. Int&gral alanc&d Sc.r&card

El Halanced corecard o Cuadro de 1ando ntegral 4C-M-I-5 es un modelo de gestión

empresarial creado por 7oert . Gaplan y /avid 0. Sorton, que desde hace unos a&os goza demerecido prestigio en los entornos empresariales, cada vez m"s preocupados por la gestiónde los activos intangiles. El Halanced corecard es una herramienta de gestión conindicadores de desempe&o, que propicia la e%tensión de la estrategia a todos los niveles de laorganización.

a losof1a primaria de este modelo de gestión se basa en que sólo se puedegestionar lo que se puede medir y que el determinante del 'alor de las empresas u

organizaciones est- cada 'ez m-s centrado en los acti'os intangibles que en lostangibles.

El otro principio del que se parte es que la medición de la actuación asada en datos

contales y *nancieros no es su*ciente 4son indicadores reactivos5, ya que los aspectos*nancieros a corto plazo 4o gestión por el retrovisor5 no garantizan el #%ito futuro.

1-#- El C-M-I- 4 la E$trat&gia .rganizaci.nal

) trav#s del C2adr. d& Mand. Int&gral, la visión se hace e%pl(cita y compartida y secomunica claramente en t#rminos de metas e incentivos que se usan para centrar el traajo,asignar recursos y concretar planes de acción.

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«as oportunidades de crear 'alor, est-n pasando de la gestión de acti'osmateriales a la gestión de estrategias basadas en el conocimiento que desplieganlos acti'os inmateriales de la organización2 relaciones con los clientes, productos y ser'icios inno'adores, procesos operati'os ecaces de alta calidad, tecnolog1a dela información y bases de datos y, tambi0n las habilidades y moti'aciones de los

empleados»-Gaplan y Sorton

0or lo tanto, se trata de medir la estrategiaA de uscar los indicadores apropiados que sederivan de la visión estrat#gica de la organización y que con*guran cinco principios:

#- Trad2cir la &$trat&gia a t6r/in.$ .'&rativ.$-,- Alin&ar la .rganizaci3n c.n la &$trat&gia-1-


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$eamos en detalle estas cuatro perspectivas:

#- P&r$'&ctiva Financi&ra: la estrategia del crecimiento, la rentailidad y el riesgo vistodesde la perspectiva del accionistaA o en otras palaras:

*ara tener 0ito desde el punto de 'ista nanciero, ;cómo deben 'ernos nuestrosaccionistas y nuestros in'ersores?

0or lo tanto, los indicadores *nancieros no deen ser sustituidos, sino complementados conotros que re+ejan la realidad empresarial. Ejemplo de indicadores: rentailidad sore fondospropios, +ujos de caja, an"lisis de rentailidad de cliente y producto, gestión de riesgo,...

,- P&r$'&ctiva d& Cli&nt&( el ojetivo de esta perspectiva es identi*car los valoresrelacionados con los clientes, que aumentan la capacidad competitiva de la empresa.

*ara tener 0ito con nuestra 'isión: ;cómo deben 'ernos nuestros clientes< /ebedesarrollarse entonces la estrategia necesaria para crear 'alor y diferenciación

desde este punto de 'ista del cliente. 4e construye o se perfecciona la proposiciónde 'alor.

e tendr"n que de*nir previamente los segmentos de mercado ojetivo y realizar un an"lisisdel valor y calidad de #stos. En este loque, los indicadores piloto son el conjunto de valoresdel producto R servicio que se ofrece a los clientes 4indicadores de imagen y reputación de laempresa, de la calidad de la relación con el cliente, de los atriutos de los servicios Rproductos5.

os indicadores output se re*eren a las consecuencias derivadas del grado de adecuación dela oferta a las e%pectativas del cliente. Ejemplos: cuota de mercado, nivel de lealtad osatisfacción de los clientes, n!mero de quejas...

1- P&r$'&ctiva d& Pr.c&$.$ int&rn.$ d& N&g.ci.: esta perspectiva analiza la adecuaciónde los procesos internos de la empresa de cara a la otención de la satisfacción del cliente yconseguir altos niveles de rendimiento *nanciero. 0ara alcanzar este ojetivo se propone unan"lisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminaciónde los procesos clave a trav#s de la cadena de valor.

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Para $ati$%ac&r a n2&$tr.$ acci.ni$ta$ 4 cli&nt&$ En ;26 'r.c&$.$ &/'r&$arial&$int&rn.$ d&)&/.$ $&r &9c&l&nt&$H

e pueden distinguir en esta perspectiva, tres tipos de procesos:

a- Pr.c&$.$ d& Inn.vaci3n 4dif(cil de medir5. Ejemplo de indicadores: T de productosnuevos, T productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a lacompetencia...

)- Pr.c&$.$ d& O'&raci.n&$. /esarrollados a trav#s de los an"lisis de calidad yreingenier(a. os indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o +e%iilidad de losprocesos.

c- Pr.c&$.$ d& $&rvici. '.$tv&nta- Indicad.r&$: costes de reparaciones, tiempo de

respuesta, ratio ofrecido,... 5- P&r$'&ctiva d& A'r&ndiza0& 4 Cr&ci/i&nt.: esta perspectiva permite analizar lacapacidad de los colaoradores y empleados para llevar a cao los procesos de mejoracontinua, la actuación de los sistemas de información y el clima organizacional que posiilitela motivación, la delegación de responsailidades, la coordinación del proceso de toma dedecisiones y la coherencia interna de los ojetivos. a satisfacción de los empleados y su*delización constituyen las premisas indispensales para el incremento de la productividad yla mejora continua del sistema.as actividades y e%pectativas del personal han de estar alineadas con los ojetivos generalesde la empresa, de modo que el logro de las metas personales estalecidas para lostraajadores vaya paralelo al grado de consecución de la estrategia.

Para t&n&r 69it. c.n n2&$tra vi$i3n+ d& ;26 %.r/a a'.4ar&/.$ n2&$tra ca'acidadd& a'r&nd&r+ g&$ti.nar n2&$tr. c.n.ci/i&nt. 4 cr&c&rH

e deen formular las prioridades para crear un clima de apoyo al camio, la innovación y elcrecimiento de la organización y se critica la visión de la contailidad tradicional, queconsidera la formación como un gasto, no como una inversión. eguramente, la perspectivadel aprendizaje y crecimiento es la menos desarrollada, deido al escaso avance de lasempresas en este punto. /e cualquier forma, deemos considerar la aportación del modelocomo muy relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura estaperspectiva. Clasi*ca los activos relativos al aprendizaje y crecimiento en:

> Ca'acidad 4 c./'&t&ncia d& la$ '&r$.na$ 4gestión de los colaoradores y empleados5.ncluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad deformación...> Si$t&/a$ d& in%.r/aci3n 4sistemas que proveen información !til para el traajo5.ndicadores: ases de datos estrat#gicos, softQare propio, las patentes y copyrights...> C2lt2ra+ cli/a 4 /.tivaci3n 'ara &l a'r&ndiza0& 4 la acci3n . ndicadores: iniciativa delas personas y equipos, la capacidad de traajar en equipo, el alineamiento con la visión de laempresa...

3n proceso continuo centrado en el Cuadro de 1ando ntegral dee cominar las cuatroperspectivas. 3n e%celente ejemplo lo encontramos en la siguiente imagen:

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Bal como apunta 8os# 1ar(a Bejedor 4a ociedad de la nformación y el Halanced corecard PCuadro de 1ando ntegral5 el seguimiento del C.1.. dee dar como resultado el aprendizajeorganizacional, que a su vez nos llevar" a un nuevo e%amen de nuestra visión. En cada paso,el C.1.. dee servir como un medio de comunicación. Doy d(a se considera que el ojetivo*nal de un Cuadro de 1ando ntegral es la creación de una organización del aprendizaje.

=ajo estos principios, el "uadro de >ando ?ntegral ha pasado a ser el sistemaoperati'o de un nue'o proceso de gestión estrat0gica, sustituyendo incluso al

presupuesto como elemento central del proceso de gestión. +unque no debemos

ol'idar que deber- apoyarse en 0l, pues en este conteto el presupuesto debe ser la epresión cuantitati'a de los recursos destinados a las iniciati'as estrat0gicas.

José María Tejedor

El Cuadro de 1ando ntegral es una manera de fomentar el clima de con*anza y colaoraciónque cohesiona a un equipo. Es una herramienta idónea para ir cristalizando la culturaorganizacional asada en el traajo y en el consensoA una puerta que facilita la innovación alas empresas, pues enfatiza la comunicación y premia las iniciativas de los colaoradores m"salejados de los primeros niveles de la organización, pero que, frecuentemente est"n m"scerca de los clientesA nos encontramos aqu( con el concepto tan sugestivo de estrategiaemergente, que complementa a la delierada.

as BC 4Becnolog(as de la nformación y la Comunicación5 tienen que jugar un punto cr(tico,pues deen facilitar de forma intuitiva la medición de los ojetivos, la materialización de los

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indicadores, la representación gr"*ca de #stos y favorece la comunicación entre todas laspersonas que directa o indirectamente tienen alguna responsailidad para lograrlos.Cada vez m"s cualquier persona, en cualquier punto de la organización, puede posicionarsecon respecto a sus ojetivos, a los del departamento, a los de la empresa y a la estrategia41isión, $isión5 de la organización. En los paquetes inform"ticos de C.1.., es normal quee%istan ases de datos con muchos m"s indicadores que los que la dirección haya podidode*nir, y en los que se puede profundizar, llegado el caso. So deer(amos olvidar que elproceso de elección de indicadores dee estar ligado a los ojetivos de negocio y deen estarequilirados los indicadores de resultados 4a corto plazo5 con los de largo plazo oestrat#gicos.

Ejemplo de los elementos de un mapa estrat#gico 4fuente Gaplan y Sorton5:

os acti'os intangibles in7uyen en los desempe&os de cualquier organización al mejorar sus procesos internos, aquellos que son mejor 'alorados por los clientes y por los accionistas y por lo tanto in7uyen en la rentabilidad de la organización-

Daitualmente, las empresas han dise&ado su estrategia de arria hacia aajo, empezandopor sus ojetivos *nancieros, pero el #%ito en la /irección Estrat#gica radicar" en tener encuenta estos activos intangiles:

@ !l "apital humano: el talento, las competencias, el conocimiento de los empleados ycolaoradores.> El Ca'ital d& In%.r/aci3n: las ases de datos, los sistemas de información, las redes consus BC o infraestructuras tecnológicas.

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> El Ca'ital Organizaci.nal: compuesto por ese intangile cl"sico que es la Cultura de laorganización, el liderazgo a la hora de alinear ojetivos organizacionales y personas o lacapacidad de los empleados y colaoradores en compartir conocimiento.

Id&ntifcar y alinear las iniciativas estrat#gicas.> D&$arr.llar revisiones periódicas del desempe&o para aprender y perfeccionar tanto losprocesos internos como la propia estrategia.

;inalmente hemos llegado al paradigma de la rganización que )prende, que es aquellacapaz de desarrollarse y asimilar recursos !tiles para competir. as organizaciones queaprenden 4enge, 0.5 se distinguen por destacar en cinco disciplinas o capacidadesespec(*cas:

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#- P&n$ar &n $i$t&/a$: ser capaz de entender las interrelaciones entre las acciones ydecisiones que se toman en la empresa y su entorno. So hay causasP efecto aislado, sinorelaciones sist#micas entre partes cuya comprensión es fundamental para poder aprender.

,- Ca'acidad '&r$.nal: necesidad de contar con individuos en la organización queenfoquen su vida como un camino de aprendizaje continuo, de mejora en su tarea oespecialidad. Es en este punto donde uicamos las competencias y su gestión, como una delas herramientas "sicas de la empresa competitiva.

1- M.d&l.$ /&ntal&$: todos creamos modelos de la realidad para entender la informaciónque nos llega del entorno y hacer previsiones sore las incertidumres relevantes. adisciplina aqu( considerada es la hailidad de someter estos modelos al escrutinio de larealidad, a la adaptación a la nueva información, a la constante discusión de sus suposiciones"sicas y fundamentales.

Es algo inherente al ser humano adherirse a los nuevos modelos y adorarlos, sin replantearsesi funcionar"n o no. Esta circunstancia puede tener remedio, lo que no tiene remedio esenamorarse del modelo y creer que el nuevo dise&o no va a generar prolemas y que va a ser!til para todas las circunstancias.

5- C.n$tr2ir 2na vi$i3n c./'artida: visualizar dónde queremos estar en el futuro yenfocar los intereses de los miemros de la organización. Suevamente recurrimos al t#rminode las competencias para signi*car que deemos orientarnos al aprendizaje personal que sederiva de los tres puntos anteriores, hacia un ojetivo com!n, facilitando la organización queaprende.

:- A'r&nd&r &n &;2i'.$: la disciplina de aprender en equipos se fundamenta en el di"logo yla interacción entre los miemros del equipo. Es necesario aprender a pensar conjuntamentepara ser capaces de reconsiderar nuestros modelos mentales y crear visiones compartidas.

a /irección Estrat#gica de empresas competitivas, que act!en de cara al mercado y conorientación a las personas, es decir, a largo plazo, ya no pueden ignorar el aprendizajeorganizacional como una ventaja diferenciadora que, unida a una estrategia de negocio clara,posiilitar" el #%ito empresarial.

Ca$. 'r7ctic.

Doy est" siendo un mal d(a para 0róspero ópez. )yer, dentro de las actividades del 1aster en/irección de 7ecursos Dumanos, comenzó como ecario del departamento de 7ecursosDumanos de Chirimolos )lfa, una empresa que est" en momentos de camio importantes,entre ellos la rede*nición estrat#gica para los pró%imos tres a&os.

Con las prisas del segundo d(a, no se ha puesto las gotas para la conjuntivitis y los ojos noparan de llorarle. )dem"s, ayer no escuchó las noticias y nadie le comentó que ha(a huelgade autouses, por lo que esta ma&ana ha llegado astante tarde 4despu#s de pagar el ta%ihasta el pol(gono, un pastón, pues no pod(a permitirse el faltar el segundo d(a de pr"cticas5.Da aceptado el caf# que le ha ofrecido 8uan 1art(nez, el responsale de una de las seccionesde producción y, como ayer le comentaron que es un homre algo duro y solitario, no se haatrevido a decirle que llegaa tarde.

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8uan ha aprovechado que 0róspero es psicólogo para comentarle algo sore unos camios queten(a que comentar a su sección, pero lo cierto es que no le ha prestado demasiado caso y haasentido sin demasiado convencimiento a la propuesta de actuación de 8uan.

/e*nitivamente tarde, cuando ha aierto la puerta de la sala de reuniones ya no quedaanadie del equipo directivo ni de recursos humanos, eso s(, la pared estaa llena de postPitgrandes como tarjetas, con frases escritas aparentemente desordenadas.

e las han deido olvidar, pensó, y adem"s todo esto est" hecho un desastreA intentar#arreglarlo UpensóP y, con la mejor de las intenciones recogió las cartulinas y, sin orden niconcierto, las metió en uno de los sores.

En ese momento llegó su VjefaW, 8udit, con el director general, los directores comerciales, demarJeting, de producción y su director de master. e lo quedaron mirando incr#dulos, se

ha(a cargado el traajo que realizaron ayer. )fortunadamente el /r. antiago, su director demaster, se puso a re(r primero de forma nerviosa y luego a carcajadas.

So te preocupes 1anolo Ule dijo al director generalP 0róspero puede solucionarlo sinprolemas, tranquilamente, en cuanto dejen de llorarle los ojos y pueda leer lo que ponen lastarjetas y se d# cuenta de que est"amos creando el Cuadro de 1ando de Chirimolos )lfa.

) continuación podemos ver las tarjetas que 0róspero ha metido dentro del sore y que deesordenar para formar el C.1.. con sus cuatro perspectivas. eguro que agradecer" nuestraayuda.

7ecordad que las cuatro perspectivas son:

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> 0erspectiva *nanciera.> 0erspectiva de cliente.> 0erspectiva de proceso interno.> 0erspectiva de aprendizaje y desarrollo.

Y que deer(an distriuirse:

Introduccion Direcc Estrat 1

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