UNIVERSIDAD NACIONAL DE CÓRDOBA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA DE GRADUADOS EN CIENCIAS ECONÓMICAS

MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE NEGOCIOS

TRABAJO FINAL DE APLICACIÓN

“Integración y optimización de procesos Logísticos

Directos e Inversos”

Autor: Bustos, María Alejandra

Tutor: Ing. José Reynero

Córdoba

2017

Integración y optimización de procesos Logísticos Directos e

Inversos by Bustos, María Alejandra is licensed under a Creative

Commons Reconocimiento-NoComercial 4.0 Internacional

License.

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Agradecimientos

Al finalizar el trabajo de aplicación para culminar la Maestría en Dirección de

Negocios, quiero agradecer a las personas que me apoyaron para que esto fuera

posible. Quiero agradecer en primer lugar a mis padres, por siempre el apoyo

incondicional que siempre me brindan y por confiar siempre en mí. A mis hermanos

que me incentivan constantemente en cada paso que quiero dar.

A mis compañeros del MBA por la calidez, su humanismo y su compañerismo.

Al tutor de mi tesis por guiarme en este trabajo, a todos los docentes de este

claustro y todos los codocentes que han hecho que estos dos años sea una

experiencia realmente enriquecedora.

Índice de contenidos

I. Resumen ................................................................................................... - 6 -

II. Marco Teórico ............................................................................................ - 6 -

III. Metodología ............................................................................................... - 7 -

IV. Objetivos del trabajo .................................................................................. - 7 -

V. Límites o alcance del trabajo ..................................................................... - 8 -

VI. Organización del trabajo ............................................................................ - 9 -

VII. Introducción ............................................................................................... - 9 -

Capítulo 1 ......................................................................................................... - 11 -

1. Marco Teórico .......................................................................................... - 11 -

1.1 Logística ................................................................................................. - 11 -

1.2 Cadena de suministro ............................................................................. - 12 -

1.2.1 Diseño de la cadena de suministro ..................................................... - 13 -

1.2.2 Enfoques de la Cadena de Suministro ................................................ - 14 -

1.2.3 Procesos Macro .................................................................................. - 15 -

1.2.4 Directrices en la cadena de suministro ............................................... - 16 -

1.2.5 Diseño de las redes de la cadena de suministro ................................. - 18 -

1.2.6 Fases de Diseño ................................................................................. - 18 -

1.3 Sistema de Transporte ............................................................................ - 19 -

1.3.1 Diseño y planeación de redes de transporte ....................................... - 19 -

1.3.2 Redes de transporte ........................................................................... - 20 -

1.3.3 Diseño del transporte .......................................................................... - 21 -

1.3.4 Métricas relacionadas al transporte .................................................... - 22 -

1.4 Logística Inversa ..................................................................................... - 23 -

1.4.1 Logística Inversa definición ................................................................. - 23 -

1.4.2 Clasificación de actividades de logística inversa ................................ - 24 -

1.4.3 Perspectivas de la logística inversa .................................................... - 25 -

1.4.4 Ventajas y desventajas de la logística inversa .................................... - 25 -

1.5 Envases y embalajes reutilizables – Transporte ..................................... - 27 -

1.5.1 Matriz de retorno de los materiales ..................................................... - 28 -

1.5.2 Alternativas de gestión para los productos recuperados .................... - 28 -

1.6 La Mejora Continua de Procesos de Negocio (BPI)................................ - 29 -

Capítulo 2 ......................................................................................................... - 33 -

2. Metodología ............................................................................................. - 33 -

...................................................................................................................... - 33 -

Capítulo 3 ......................................................................................................... - 35 -

3. Aplicación ............................................................................................... - 35 -

3.1 Descripción de la Empresa SET Logística .............................................. - 35 -

3.1.1 Perspectivas Futuras .......................................................................... - 41 -

3.1.2 Organigrama de la empresa ............................................................... - 42 -

Capítulo 4 ......................................................................................................... - 43 -

4. Aplicación metodológica .......................................................................... - 43 -

4.1 Organización previa para el mejoramiento de los procesos ................... - 43 -

4.1.1 Estructura organizativa ....................................................................... - 43 -

4.2 Comprensión del proceso actual............................................................. - 44 -

4.2.1 Proceso Logístico ............................................................................... - 45 -

4.2.2 Proceso de logística inversa ............................................................... - 51 -

4.3 Modernización y Rediseño del proceso logístico .................................... - 57 -

4.3.1 Eliminar la Burocracia ......................................................................... - 58 -

4.3.2 Rediseño del proceso: optimización de recursos para reducir costos - 63 -

4.4 Modernización del Proceso Logístico Inverso ......................................... - 64 -

4.4.1 Hoja de proceso .................................................................................. - 66 -

4.4.2 Rediseño del proceso: optimización de recursos para reducir costos - 68 -

4.4.3 Pasos de la modernización del proceso: ............................................ - 69 -

4.5 Mediciones y controles, pruebas y testeos ............................................. - 69 -

4.6 Implementación de la mejora .................................................................. - 70 -

Conclusiones .................................................................................................... - 72 -

Bibliografía ....................................................................................................... - 75 -

Índice de figuras

Figura 1-1: Ciclos de los procesos de una cadena de suministro .................... - 15 -

Figura 1-2: Diagrama de bloques de logística. ................................................. - 24 -

Figura 1-3: Matriz Retorno de materiales ......................................................... - 28 -

Figura 1-4: Diagrama de flujo de recuperación y devoluciones ....................... - 29 -

Figura 3-1: Organigrama de Set Logística- Elaboración RRHH SET Logística - 42 -

Figura 4-1: Diagrama de redes proceso logístico directo actual ...................... - 46 -

Figura 4-2: Flujograma del Proceso Logístico .................................................. - 48 -

Figura 4-3: Rutas y Q de pallets en CD Córdoba ............................................. - 50 -

Figura 4-4: Costo de distribución en CD Córdoba ............................................ - 51 -

Figura 4-5: Diagrama de redes proceso logístico inverso actual...................... - 51 -

Figura 4-15: Diagrama Nuevo Proceso Directo e Inverso ................................ - 64 -

Figura 4-17: Ahorro costos ............................................................................... - 71 -

A. PRESENTACION DEL PROYECTO

I. Resumen

El diseño de los canales logísticos en una empresa debe contemplar siempre

tanto los flujos directos, como los indirectos, de manera que, a través de un enfoque

integral, se amplifiquen las oportunidades competitivas.

La mayoría de las empresas no tienen diseñado el proceso inverso de la

logística, al no tenerlo diseñado, no ven su importancia y por ende existe un

desconocimiento de los costos asociados al mismo.

El resultado de este trabajo consiste en mostrar como la mejora de los procesos

en una empresa permite la reducción de costos y la eficientización de los recursos.

II. Marco Teórico

El Marco Teórico de este trabajo está encuadrado dentro del área de

conocimiento de la Administración de la Cadena de Suministro. El mismo se

estructura de la siguiente manera: en primer lugar, se plantea el concepto de

Logística, porque resulta fundamental conocer esta definición a los fines de este

trabajo. Luego se hará una descripción del concepto de Cadena de Suministro y

sus distintas fases y enfoques.

En tercer lugar, se desarrollará el Sistema de Transporte, el diseño y la

planeación del mismo, entre otras. Posteriormente, se expone el concepto clave de

este trabajo; Logística Inversa, dentro de este encuadre el presente trabajo hará

foco en recuperación de pallets.

Por último, la mejora de procesos de negocios, ya que en los procesos a

analizar se seguirán algunos pasos propuestos por Harrington a la hora de analizar

cada proceso en particular.

III. Metodología

Para la realización de la investigación se llevarán a cabo las siguientes Etapas:

1. Revisión de la literatura

2. Entrevistas con empleados de la Organización elegida

3. Revisión de los procesos de la empresa

4. Identificación de las oportunidades de mejora

3. Cálculo de costos y tiempo de la mejora

4. Re diseño de procesos logísticos tanto directos como indirectos.

5. Análisis de Resultados.

IV. Objetivos del trabajo

Objetivo General:

Desarrollar el proceso de recolección/devolución de pallets y de mercadería no

conforme para cliente Masterfood a fin de reducir los costos por reposición de

pallets.

Objetivos Específicos:

Diagnosticar y analizar el sistema actual de logística directa e inversa que se

lleva a cabo con este cliente.

Desarrollar el modelo adecuado de logística directa e inversa con el fin

satisfacer las necesidades y las expectativas del cliente en todo el proceso logístico

y reducir los costos.

Objetivos Profesionales:

Aplicar y ampliar los conocimientos adquiridos en el cursado de esta Maestría y

agregar valor en este campo de estudio como en la empresa en cuestión.

V. Límites o alcance del trabajo

El alcance de este trabajo se circunscribe a las actividades llevadas a cabo en

la empresa SET Logística, particularmente en el área de Tráfico y Operaciones en

el proceso gestión de pallets y devolución de mercadería no conforme.

VI. Organización del trabajo

El presente trabajo de aplicación consta de los siguientes capítulos:

Capítulo 1: Marco Teórico

Capítulo 2: Metodología

Capítulo 3: Aplicación

Capítulo 4: Aplicación de la metodología

Conclusiones

Bibliografía

VII. Introducción

El trabajo final de la Maestría en Dirección de Negocios se desarrollará en la

organización SET Soluciones Logísticas, firma que hace más de 20 años se dedica

a brindar soluciones logísticas a todo el país.

El tema fue elegido por el interés que en mí despierta la logística inversa ya que

es un campo poco estudiado en Argentina y su correcta implementación se traduce

en una reducción de costos para la empresa, logrando una mayor competitividad en

el mercado, y al ser esta una empresa de servicios se convertirá también en la

satisfacción de sus clientes por el servicio brindado.

Existe una fuerte tendencia en las empresas de hoy en reconocer y tomar

conciencia de la importancia de la logística inversa.

Es necesario realizar una adecuada planeación, ejecución y control tanto de los

flujos directos como de los flujos inversos de productos, embalajes e información

para medir sus costos y ver como impactan en la rentabilidad de la empresa. Y

también coordinar de forma óptima los procesos de la logística inversa con la

tradicional, de modo que se utilicen las ventajas de ambas herramientas.

Este estudio tiene como propósito general revisar, desarrollar e implementar el

proceso de logística directa e inversa, tanto de recolección y devolución de pallets

para el principal cliente de Set Soluciones Logísticas: Masterfood.

Dentro de esta empresa existe una importante falla en el proceso de logística

inversa, actualmente posee una deuda de pallets muy grande que implica una

pérdida económica importante equivalente al 14% de su margen. El origen de este

problema se debe, entre otras cosas, a un mal diseño del proceso logístico

tradicional que repercute también en el proceso inverso.

B. DESARROLLO DEL PROYECTO

Capítulo 1

1. Marco Teórico

El Marco Teórico que se empleará para el siguiente trabajo está encuadrado

dentro del área de conocimiento de la Administración de la Cadena de Suministro.

El mismo se estructurará de la siguiente manera: en primer lugar, plantearemos el

concepto de Logística, porque resulta fundamental conocer esta definición a los

fines de este trabajo. Luego se tratará de hacer una descripción del concepto de

Cadena de Suministro y sus distintas fases y enfoques.

En tercer lugar, se desarrollará el Sistema de Transporte, el diseño y la

planeación del mismo, entre otras. Posteriormente se expondrá el concepto clave

de este trabajo; Logística Inversa, dentro de este encuadre el presente trabajo hará

foco en recuperación de pallets.

Por último, incorporaré en el Marco Teórico la mejora de procesos de

negocios, ya que en los procesos a analizar se seguirán algunos pasos propuestos

por Harrington a la hora de analizar cada proceso en particular.

1.1 Logística

Para comenzar con el abordaje teórico resulta fundamental comenzar con la

definición de logística ya que su concepto y sus actividades a través de los años

han ido mutando para estar orientadas hoy a la satisfacción del cliente y ampliando

su significado y actividades dentro de la cadena de suministro.

Por lo tanto, Logística es el proceso de proyectar, implementar y controlar un

flujo de materia prima, inventario en proceso, productos terminados e información

relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo de una forma

eficiente y lo más económica posible con el propósito de cumplir con los

requerimientos del cliente final. (Rogers and Tibben- Lembke, 1998 pág.2)

1.2 Cadena de suministro

Ya introducido el concepto de logística es preciso hacer mención a la cadena

de suministro: “La cadena de suministro es una secuencia de procesos y flujos que

tienen lugar dentro y entre diferentes etapas y se combinan para satisfacer la

necesidad que tiene el cliente de un producto” (Chopra y Meindl, 2008, pág. 4). Por

ello se dice que está formada por todas aquellas partes involucradas de manera

directa o indirecta en la satisfacción de un pedido de un cliente.

La cadena de suministro incluye a los transportistas, almacenistas, vendedores,

fabricantes, proveedores, y a los clientes. Se caracteriza por ser dinámica y

necesita de un flujo constante de información. No necesariamente tiene un sentido

lineal sino que hay que saber visualizar los distintos flujos de información, fondos y

productos que corren en varias direcciones. Por tal motivo es preciso suplantar el

término cadena de suministro por redes de suministro para describir la estructura

de la mayoría de las cadenas de suministro.

Las redes de suministro tienen varias etapas: clientes, detallistas, mayoristas,

fabricantes y proveedores de componentes y materias primas. Cada etapa se

conecta a través de flujo de productos, información y fondos. Estos flujos ocurren

en ambas direcciones y pueden ser administrados por una de las etapas o un

intermediario.

Como se expuso anteriormente, el objetivo de la cadena de suministro es

satisfacer la demanda del cliente y agrego, además, que también es maximizar su

rentabilidad. El valor que genera es la diferencia entre lo que vale el producto final

para el cliente y los costos en los que una cadena incurre para cumplir con la petición

de este. Para que una cadena sea rentable la misma debe ser bien administrada.

La administración comprende la administración de los activos y de los flujos de

producto, información y fondos de la cadena para maximizar la rentabilidad total de

la misma.

1.2.1 Diseño de la cadena de suministro

Según Chopra y Meindl (2008) el éxito de una cadena de suministro se basa en

las decisiones de diseño, la planeación y la operación de esta; dichas categorías

dependen de la frecuencia de cada decisión y el periodo:

1. Estrategia o diseño en la cadena de suministro: en esta fase la empresa debe

fijar los precios y el plan de marketing para un determinado producto y decidir

cómo va a estructurar la cadena de suministro durante los próximos años.

Decide cómo se configurará la cadena, cómo serán distribuidos los recursos

y qué procesos se llevarán a cabo en cada etapa.

La decisión estratégica incluye si se subcontratará o si se hará internamente

las funciones de la cadena de suministro, la ubicación y las capacidades de

producción e instalaciones de almacenaje, si los productos se almacenarán

en varias ubicaciones, los medios de transporte disponibles a lo largo de las

diferentes rutas de envío y el tipo de sistema de información que se utilizará.

2. Planeación de la cadena de suministro: en esta fase el horizonte de

planeación es de un trimestre a un año. Por ello, la configuración determinada

para la cadena de suministro en esta fase estratégica es fija. La meta es que

durante el horizonte de planeación se logre maximizar el superávit de la

cadena de suministro aún dadas las restricciones que se establecen durante

la fase estratégica o de diseño. En esta fase se decide cuáles serán los

mercados abastecidos y desde que ubicaciones, la subcontratación de

fabricación, las políticas de inventario que se seguirán y la oportunidad y la

magnitud de las promociones de marketing y precio. Es importante en esta

fase incluir en las decisiones la incertidumbre de la demanda, las tasas de

cambio de las divisas y la competencia durante este horizonte de tiempo.

3. Operación en la cadena de suministro: aquí el horizonte de tiempo es

semanal o diario y durante esta fase las decisiones que se toman son

respecto a los pedidos de cada cliente. El objetivo de esta fase es manejar

los pedidos entrantes de los clientes de la mejor manera posible. Aquí es

donde se distribuye el inventario o la producción entre cada uno de los

pedidos, establecen una fecha en que debe completarse el pedido, generan

listas de surtido de almacén, asignan un pedido a un modo particular de

transporte y envío, establecen los itinerarios de entrega de los camiones y

colocan órdenes de reabastecimiento. Debido a que las decisiones de

operación se toman a corto plazo hay menos incertidumbre acerca de la

información de la demanda, la meta durante esta fase es explotar la

reducción de incertidumbre y optimizar el desempeño.

1.2.2 Enfoques de la Cadena de Suministro

Por otra parte, existen dos diferentes formas de ver los procesos realizados

dentro de una cadena de suministro.

Enfoque de ciclo: aquí los procesos se dividen en ciclos, normalmente son

cuatro: del pedido del cliente, de reabastecimiento, de fabricación, de abasto. Estos

ciclos ocurren en la interfase de dos etapas sucesivas de la cadena de

suministro. Dicho enfoque según Chopra y Meindl “define con claridad los

procesos que comprende y los propietarios de cada proceso” (2008, p. 2).

Enfoque de empuje/ tirón: los procesos se dividen en dos categorías

dependiendo de si son ejecutados en respuesta a un pedido del cliente o en

anticipación a éste. Los procesos de tirón se inician con el pedido del cliente y son

conocidos como certidumbre de la demanda, y los de empuje comienzan y se

realizan en anticipación a los pedidos de ellos, por ende la demanda no se conoce

y se debe pronosticar. Los procesos de empuje pueden denominarse especulativos

ya que responden a la demanda pronosticada en lugar de la real. El límite

empuje/tirón en una cadena de suministro separa los procesos de empuje de los de

tirón.

Figura 1-1: Ciclos de los procesos de una cadena de suministro

Fuente: Cadena de suministro – Chopra y Meindl (2008)

1.2.3 Procesos Macro

Toda cadena de suministro tiene procesos macro y se encargan de administrar

el flujo de información, productos y fondos requeridos para generar, recibir y cumplir

la petición del cliente. El proceso macro apunta a conseguir y administrar las fuentes

de suministro de varios bienes y servicios. Chopra y Meindl (2008) exponen tres

procesos en el que todas las actividades de la cadena pertenecen a uno de estos:

1. Administración de la relación con el proveedor: son todos los procesos que

se centran en la interacción de una empresa con sus proveedores. Incluye la

evaluación y la selección de proveedores, negociación de los términos de

suministro y la comunicación respecto a nuevos productos y órdenes para

ellos.

2. Administración de la relación con el cliente: todos los procesos que se

centran en la interacción de la compañía de sus clientes y apunta a satisfacer

la demanda por los clientes.

3. Administración de la cadena de suministro interna: son todos los procesos

internos de la empresa. El proceso macro de ésta apunta a generar demanda

por parte del cliente y a facilitar la colocación y el seguimiento de los pedidos.

Incluye los procesos como el marketing, fijación de precios, ventas,

administración de pedidos y administración del centro de atención telefónica.

1.2.4 Directrices en la cadena de suministro

Es importante definir las directrices en la cadena de suministro ya que

determinarán el desempeño en términos de capacidad de respuesta y eficiencia.

Las tres directrices lógicas son: instalaciones, transporte e inventario y las

directrices interfuncionales son: información, abastecimiento y fijación de precios.

Instalaciones: dentro de la cadena son las ubicaciones físicas reales donde se

almacena se ensambla o se fabrica el producto. Es decir, es el lugar desde donde

o hacia las cuales se transporta el inventario. En cambio, en la estrategia

competitiva las instalaciones son una directriz clave en lo que respecta a respuesta

y eficiencia. Ya que puede optar por dos alternativas; almacenar en una sola

ubicación y obtener economías de escala cuando un producto se fabrica o almacena

en una sola ubicación o por otro lado elegir por ubicar las instalaciones cerca de los

clientes y reducir la eficiencia, pero incrementa su número y brinda una respuesta

más rápida a los clientes.

Con respecto a la ubicación de las instalaciones una de las decisiones es

centralizarla a fin de obtener economías de escala o descentralizarla para brindar

una respuesta más ágil a los clientes. A la hora de evaluar la ubicación es vital

reconocer los factores macroeconómicos, calidad y costo de los trabajadores, costo

de las instalaciones, disponibilidad, proximidad de los clientes, la ubicación de las

otras instalaciones de la empresa, los efectos tributarios y otros factores

estratégicos. Es importante también definir la capacidad de la instalación, si será

poca o mucha.

Inventario: es la materia prima, el trabajo en proceso y productos terminados

dentro de la cadena. Las políticas de inventario tienen fuerte implicancia en la

eficiencia y en la capacidad de respuesta. Tener un stock grande aumenta el costo

y por ende perjudica su eficiencia, mientras que reducir el inventario lo convierte en

más eficiente, pero disminuye la capacidad de respuesta.

Información: son todos los datos y análisis que se obtienen a lo largo de la

cadena de suministro en lo que respecta a instalaciones, stock, transporte, tanto de

precios, costos y clientes. La información permite que la cadena sea más eficiente

y tener mayor capacidad de respuesta.

Aprovisionamiento; es decidir si las tres directrices lógicas descriptas arriba se

harán internamente o se tercerizaran.

Fijación de precios: es la decisión de cuánto cobrará por los bienes o servicios

que están dentro de la cadena. En este punto nos enfocaremos más adelante, un

poco más por su implicancia en el trabajo final.

La transportación: es mover el stock de un lado a otro en la cadena de

suministro. El transporte puede combinar distintas rutas y modo de trasladar la

mercadería. Las opciones que se eligen impactan en la capacidad de respuesta y

eficiencia en la cadena. Por ejemplo, si se necesita transportar algo rápido la

cadena tiene mayor capacidad de respuesta, pero reduce su eficiencia. El balance

fundamental que se debe establecer en el transporte está entre el costo de

transportar un producto dado (eficiencia) y la velocidad con la que ese producto se

transporta (capacidad de respuesta).

1.2.5 Diseño de las redes de la cadena de suministro

La distribución son los pasos a seguir para mover y almacenar el stock desde

la etapa del proveedor hasta la del cliente (Chopra y Meindl, 2018, pág. 75). Las

materias primas se mueven de proveedores a fabricantes y los productos

terminados van desde el fabricante hasta el cliente. La distribución tiene un impacto

directo en la rentabilidad, tanto de los costos en la cadena como en la satisfacción

del cliente. Una adecuada red de distribución se emplea para lograr una variedad

de objetivos ya sea en cuanto a la velocidad de respuesta o un bajo costo en la

cadena.

Los componentes que influyen en una red de distribución son los siguientes:

tiempo de respuesta, variedad y disponibilidad del producto, experiencia del cliente,

time to market o tiempo de llegar al mercado, visibilidad del pedido, retornabilidad.

1.2.6 Fases de Diseño

Fase 1: definir la estrategia y diseño de la cadena, se determinan las etapas en

la cadena y si se desarrolla de manera interna o se terceriza.

Fase 2: definir la configuración regional de las instalaciones: en qué lugar se

ubicarán las instalaciones, las funciones y su capacidad, esta fase incluye

determinar la demanda, si los requerimientos son homogéneos o no, determinar un

tiempo de respuesta para cada mercado y sus costos en logística.

Fase 3: seleccionar un grupo de sitios potencialmente deseables dentro de cada

región para ubicar las instalaciones.

Fase 4: opciones de ubicación, aquí se debe seleccionar una ubicación y

asignar la capacidad precisa para cada instalación.

1.3 Sistema de Transporte

1.3.1 Diseño y planeación de redes de transporte

Según Chopra y Meindl “el transporte se refiere al movimiento del producto de

un lugar a otro en su recorrido desde el principio de la cadena de suministro hasta

el cliente y es un componente significativo”. (Chopra y Meindl, 2008, pág. 385).

Es necesario hacer la siguiente distinción: expedidor y transportista. El primero

es la parte que requiere que un producto se mueva entre dos puntos de la cadena

y el segundo es la parte que transporta dicho producto.

El autor mencionado anteriormente explica que para entender al transporte

dentro de la cadena es importante considerar la perspectiva de los participantes. El

transportista que es quien toma decisiones de inversión respecto al equipo de

transporte y, en algunos casos, a la infraestructura y luego toma las decisiones de

operación para tratar de maximizar el rendimiento de los activos. Por otra parte, el

expedidor que utiliza el transporte para minimizar el costo total al mismo tiempo que

proporciona un nivel apropiado de capacidad de respuesta al consumidor.

Las cadenas de suministro utilizan una combinación de los siguientes medios

de transporte: aire, transportista de paquetería, camión, ferrocarril, agua, ductos,

intermodal.

Que un medio de transporte sea eficaz depende de las inversiones en equipo y

las decisiones de operación del transportista, la infraestructura con la que cuenta y

las políticas de transporte. Las decisiones se ven afectadas por el costo del equipo,

el costo fijo y el costo variable de la operación, la capacidad de respuesta que el

transportista pretende proporcionar a su segmento meta y los precios que el

mercado está dispuesto a pagar.

El tipo de transporte a utilizar en una cadena de suministro es un tema complejo

los criterios de selección son varios y depende de los costos y las tarifas, el nivel de

servicio a requerir, el tráfico. Este último incluye las distancias a recorrer y su

regularidad, los plazos de entrega y el volumen a transportar.

Existen dos grandes segmentos en la industria camionera: carga completa y

carga consolidada. Una de las claves para reducir los costos con este medio es el

grado de consolidación a donde los camiones llevan muchas cargas pequeñas

procedentes de un área geográfica y salen con muchas cargas pequeñas

destinadas a la misma área geográfica (Chopra y Meindl, 2008, pág. 390).

Es importante considerar la ubicación de los centros de distribución, la

asignación de la carga a los camiones, la programación y el trazado de las rutas de

recolección y entrega. El objetivo es minimizar los costos por medio de la

consolidación sin afectar el tiempo de entrega y la confiabilidad.

1.3.2 Redes de transporte

Diseñar una red de transporte afecta el desempeño de la cadena de suministro

porque define la infraestructura dentro de la cual se toman las decisiones

operacionales de transporte respecto al horario y rutas. A continuación, se hará

mención a distintas redes:

Red de embarque directo: esta red no cuenta con almacenes intermedios y se

caracteriza por la simplicidad de su operación y coordinación. En esta los

embarques provenientes de cada proveedor llegan directamente la ubicación de

cada comprador. Una de las desventajas que tiene son los altos inventarios.

Embarque directo con recorridos rutinarios: los milk run (recorridos rutinarios)

es una ruta en la que un camión entrega el producto de un solo proveedor a múltiples

detallistas o va de múltiples proveedores a una sola ubicación del comprador. Es

decir, el proveedor entrega directamente a múltiples ubicaciones del comprador con

un camión o un camión recoge las entregas de muchos proveedores destinadas a

la misma ubicación del comprador.

Los recorridos rutinarios reducen los costos al consolidar los embarques a

múltiples ubicaciones en un solo camión y eliminan los almacenes intermedios. El

uso del recorrido rutinario permite consolidar entregas a múltiples ubicaciones en

un solo camión, lo que da por resultado una mejor utilización del mismo y a la vez

que reduce los costos. Este se caracteriza por ser fácil de coordinar, los costos de

transporte son bajos para lotes pequeños e inventarios bajos.

Todos los embarques vía un centro de distribución central: a diferencia de las

dos redes explicadas anteriormente, en ésta los proveedores envían sus embarques

a un centro de distribución y éste los reenvía como corresponde a cada ubicación

de comprador. (Chopra y Meindl, 2008, pág. 396). El CD es una etapa extra entre

los proveedores y las ubicaciones del comprador y desempeña dos papeles

diferentes; almacenar inventario y sirve como ubicación de transferencia.

Un CD permite lograr economías de escala para el transporte entrante hasta un

punto cercano del destino final, debido a que cada proveedor envía al CD un

embarque grande que contiene producto para todas las ubicaciones que el CD

atiende. El costo del transporte saliente no es muy caro debido a que los CD están,

por lo general, situados en las cercanías de los compradores. Los CD mantienen un

inventario y envía mercadería a las ubicaciones del comprador en lotes pequeños

de resurtido.

Embarque vía CD utilizando recorridos rutinarios: los recorridos rutinarios se

pueden utilizarse desde un CD, si los tamaños de lote que se entregarán a cada

ubicación del comprador son pequeños. A su vez reduce los costos del transporte

saliente al consolidar embarques pequeños.

1.3.3 Diseño del transporte

Todas las decisiones de transporte que se toman deben considerar el impacto

en los costos de inventario, costos de instalación y procesamiento, costo de

coordinar las operaciones, como también el nivel de capacidad de respuesta que se

le brinda a los clientes.

Cuando se toman decisiones las mismas deben tener equilibrio en la selección

de transporte y la agregación de inventarios. La primera es una decisión tanto de

planeación, ya que decide que transportistas contratará, como de operación, porque

también decide qué medio de transporte se utilizará. La decisión tiene que

considerar los costos de inventario de ciclo, seguridad y en tránsito, además del

costo de transporte. “Los medios con costo de transporte alto se justifican si el

resultado es una disminución significativa de los costos de inventario”. (Chopra y

Meindl, 2008, pág. 401)

Por otro lado, la agregación de inventario reduce los costos de la cadena si el

producto tiene una razón alta de valor a peso, una incertidumbre de la demanda alta

y los pedidos de los clientes son grandes. Estos toman en cuenta los costos de

inventario y transporte. El costo de transporte se incrementa cuando el inventario

se agrega, si el stock está altamente desagregado, cierta agregación puede

disminuir los costos de transporte.

La red de transporte es un conjunto de modos de transporte, ubicaciones y rutas

que se utilizan para trasladar determinado producto. Las métricas relacionadas con

este punto son:

1.3.4 Métricas relacionadas al transporte

Costo promedio del transporte entrante; mide el costo de traer el producto a la

instalación se expresa como el porcentaje de ventas.

El tamaño promedio del transporte entrante, mide el número promedio de

unidades o dinero en cada embarque que entra a la instalación.

El costo promedio del transporte entrante por embarque, mide el costo promedio

de transporte de cada entrega que ingresa. Este ratio identifica oportunidades para

mayores economías de escala del transporte entrante.

Costo promedio del transporte saliente: mide el costo de enviar un producto de

la instalación al cliente. Este se mide de acuerdo a las unidades enviadas y también

como unidades de venta.

El tamaño promedio del embarque saliente: mide el número promedio de

unidades o dinero en cada envío que sale de la instalación.

Costo promedio del transporte saliente por embarque, mide el costo promedio

del transporte de cada entrega saliente.

La fracción transportada por medio: mide la fracción de transporte en unidades

o dinero que se emplea en cada modo de transporte.

1.4 Logística Inversa

1.4.1 Logística Inversa definición

Rogers y Tibben-Lembke definen a la logística inversa como “El proceso de

planificación, ejecución y control eficiente del flujo de las materias primas, inventario

en proceso, productos terminados e información relacionada desde el punto de

consumo hasta el punto de origen de una forma eficiente con el fin de recuperar el

valor o la correcta devolución o eliminación”. (Rogers y Tibben-Lembke, 1998, pág.

2)

Se puede definir también como un macro proceso en el cual se planifica,

administra y controla el flujo de retorno de los productos y materiales de

embalaje dentro de la cadena de suministro desde el lugar de consumo o desde

el distribuidor hasta el lugar de origen del fabricante o proveedor con el propósito de

crear valor económico, ecológico, legal o de imagen, y generar satisfacción a los

clientes.

Figura 1-2: Diagrama de bloques de logística. Fuente, Distribución y Consumo

Fuente: Rogers y Tibben-Lembke

Algunos países ya cuentan con una legislación sobre el cuidado medioambiental

que aplican a aspectos relativos a la logística inversa, como normativas de envases

y residuos de envases. Incluye considerar la gestión de los retornos (en este caso

residuos de envases y envases usados como pilar para la reducción de los impactos

ambientales asociados. La Directiva Marco de Residuos (DC 2004/12/CE) tiene

como objetivo “el establecimiento de medidas para proteger el medio ambiente y la

salud humana mediante la prevención o la reducción de los impactos adversos de

la generación y gestión de los residuos, la reducción de los impactos globales del

uso de recursos y la mejora de la eficacia de dicho uso”. Esta ley además establece

una jerarquía para los residuos, en la que la prevención es la opción más adecuada,

seguida por la reutilización, reciclaje, valorización, y eliminación.

1.4.2 Clasificación de actividades de logística inversa

Las actividades se pueden dividir teniendo en cuenta los siguientes factores: si

el material en el flujo inverso es un producto o un material de embalaje o embazado

y si los bienes provienen del cliente o algún miembro de la cadena de distribución,

ya sea el centro minorista o del Centro de Distribución.

Algunas de las actividades que podemos mencionar son: retiro de mercadería,

clasificación, reacondicionamiento de productos, devolución a orígenes,

destrucción, procesos administrativos, recuperación, reciclaje de envases y

embalajes y residuos peligrosos.

El proceso de logística inversa se puede dividir en dos grandes áreas y esto

depende si el flujo está compuesto por productos o embalajes. A los fines de este

trabajo nos centraremos únicamente en la recolección de los materiales de

embalajes y el envío desde el distribuidor.

1.4.3 Perspectivas de la logística inversa

Existen dos perspectivas de la logística inversa una con una perspectiva

empresarial y otra medioambiental. La primera nace por las devoluciones que se

comenzaron a realizar por diversos motivos. Esto genera desarrollar por parte de

las empresas nuevas actividades y procesos a fin de mejorar la imagen de la

empresa y generar certidumbre en los clientes y su total satisfacción y reduciendo

los costos que esto implica. Actividades como reinsertar o re fabricar los productos

generados por las devoluciones son algunas de las tareas que implica al aspecto

económico.

En lo que respecta al enfoque ambiental logística inversa está orientada a la

reducción del impacto ecológico. Implica tareas relacionadas con fines ecológicos e

incluyen las tareas de recuperación y el reciclaje de los productos, evitando el

deterioro del medio ambiente. En este sentido, la logística inversa comúnmente es

considerada como sinónimo de reciclaje o reutilización, este proceso ofrece tres

beneficios a la empresa de tipo económico, legal y de conciencia social. La logística

inversa se encarga de gestionar los productos que el usuario ha desechado.

1.4.4 Ventajas y desventajas de la logística inversa

Ventajas

1. Dentro de las ventajas de la logística inversa podemos mencionar:

2. Reaprovechamiento de los materiales que integran el producto.

3. Reducción de costos.

4. Brindar un mejor servicio al cliente.

5. Abarcamiento de otras áreas del mercado.

6. Aumento de la confianza en el cliente al momento de tomar la decisión de

compra.

7. Mejorar la imagen de la empresa ante los consumidores.

8. Obtener de información de retroalimentación acerca del producto.

Desventajas

1. Las entradas a un proceso de Logística Inversa son “impredecibles”.

2. Los reconocimientos deben ser realizados en cada producto de forma individual

y minuciosa.

3. La nueva cadena (inversa) incluye un número de procesos inexistentes en

logística.

4. Es necesario decidir si la empresa debe realizar las distintas actividades con

sus propios recursos o si, requerirá los servicios de un operador

especializado.

5. Las devoluciones en pequeñas cantidades tienden a representar mayores

costos.

6. Falta de interés de algunas organizaciones.

1.5 Envases y embalajes reutilizables – Transporte

Es importante destacar que los materiales de embalaje en general se pueden

reutilizar. Por ejemplo, las bolsas y los pallets se utilizan muchas veces antes de su

eliminación. A modo de ejemplo podemos comentar que de los 1,6 mil millones de

pallets en los Estados Unidos, cada año, los recicladores de pallets procesarán más

de 170 millones de pallets para el reciclaje.

El material más común para la construcción de pallets es la madera, pero

también existen pallets de plástico que representan actualmente alrededor del 3 por

ciento del mercado, pero se estima que crece hasta en un 30 a 40 por ciento por

año.

Existen razones medioambientales y de reducción de costos en la utilización de

embalajes de transporte reutilizables. El material de embalaje retornable por lo

general es más costoso que los envases de un solo uso, pero como el mismo se

reutiliza varias veces se hace menos costoso. Tener embalajes de transporte

reutilizables permite ahorrar en los costos de adquisición y eliminación de envases

desechables y, además, brindan una mejor protección a los productos que se

envían.

Uno de los embalajes reutilizables más conocido y el que abordaremos en el

siguiente trabajo son los pallets de madera.

Gestión de pallets

Uno de los costos impredecible es el seguimiento de los materiales de embalaje.

En teoría, la tarea debe ser fácil: los pallets van a los clientes y vuelven. Sin

embargo, si ese cliente también está recibiendo envases reutilizables de otros

socios de la cadena de suministro, es muy probable que los mismos sean robados

o sean retenidos.

Actualmente muchas empresas están tercerizando la gestión de pallets, otras

están utilizando algún software para gestionar el stock de los mismos.

1.5.1 Matriz de retorno de los materiales

El origen de los retornos de los materiales se debe a algunas de las cuestiones

que se representan en la matriz de abajo.

Figura 1-3: Matriz Retorno de materiales

Fuente: Elaboración propia.

1.5.2 Alternativas de gestión para los productos recuperados

A fin de maximizar el valor económico de los productos que están fuera de uso

las empresas pueden optar por las siguientes alternativas.

Reparar los materiales, restaurarlos, re fabricarlos o reciclarlos. El flujo de

recuperación y devoluciones se puede ver en el siguiente cuadro.

Figura 1-4: Diagrama de flujo de recuperación y devoluciones

Fuente: Rogers y Tibben-Lembke

1.6 La Mejora Continua de Procesos de Negocio (BPI)

El presente trabajo se encuentra encuadrado dentro de la disciplina de Mejora

de Procesos (o BPI por sus siglas en inglés Business Process Improvement), ya

que supone la mejora en los procesos de logística directa como inversa. Ya que es

necesario una reingeniería de los procesos actuales que incluye el análisis, el

diseño, la optimización, la implementación y la medición del desempeño del proceso

logístico que va desde la recolección de la mercadería hasta la distribución del

cliente final y la recolección de los pallets desde el cliente final hasta la devolución

a la fábrica de origen. Se utiliza como punto de partida los procesos actuales, ya

que la Mejora Continua de los Procesos de Negocio intenta modificarlos para

hacerlos más eficientes, eficaces y flexibles, para aumentar la calidad, reducir el

costo y el tiempo del ciclo. (Harrinton H.J. 1993 pág. 149)

El objetivo de la mejora del proceso es lograr que los procesos no presenten

errores, eliminen o disminuyan las demoras, maximicen la utilización de los activos

y recursos, sean simples de usar, se adapten a las necesidades del cliente y por

último le den a la empresa una ventaja competitiva.

Toda mejora de proceso plantea las siguientes etapas:

1. Identificar los procesos clave de la organización.

2. Definición por parte de la gerencia.

3. Establecer y entrenar al equipo que participará de la mejora.

4. Entender los alcances del proceso actual con herramientas de análisis.

5. Definir sus límites y misión.

6. Documentarlo mediante el diagrama de flujo.

7. Modernizar el proceso actual antes de la mejora.

8. Medir su desempeño.

9. Identificación del valor añadido.

10. Plantear objetivos al proceso modernizado.

11. Gestionar la mejora.

12. Plantear objetivos de mejora.

13. Medir el desempeño del proceso con la mejora.

14. Estandarizar y documentar el proceso mejorado.

15. Extender la mejora a otros procesos afines dentro de la organización.

Para la aplicación práctica se tomarán algunas etapas antes descriptas, y se

enfocará en la mejora del proceso logístico directo, para luego pasar al proceso

logístico inverso. Es muy importante desde el punto de vista de Harrington la

modernización del proceso que consiste en aumentar primero la efectividad del

proceso actual para luego automatizarlo.

Por esto es importante detallar cuáles son las herramientas básicas de la

modernización que desarrolla Harrington: (Harrinton H.J. 1993 pág. 148)

1. Eliminar la burocracia, mediante la eliminación de todas las demoras,

documentaciones, aprobaciones que no añadan valor al output

2. Eliminar duplicidades

3. Minimizar los costos detectando el valor añadido para el cliente, con la

consecuente eliminación de actividades que no lo hacen

4. Simplificar los procesos para racionalizarlos

5. Reducir el tiempo de ciclo del proceso

6. Minimizar las secuencias y fomentar las actividades en paralelo

7. Eliminar los puntos de parada.

Las herramientas de modernización se aplicarán todas en el desarrollo de la

propuesta y sobre esto se desarrollará el marco metodológico del presente trabajo.

Para ello es fundamental caracterizar los procesos que es en lo se centrará el

presente trabajo.

Características de los procesos

1. Tienen una persona responsable que responde por su funcionamiento,

resultados y mejora. Esta persona tiene que controlar todo el proceso

para poder responsabilizarla.

2. Tienen límites claramente definidos (alcance), de comienzo a final.

3. Tienen objetivos cuantitativos y cualitativos para satisfacer las

expectativas del cliente e indicadores que permitan medir su

cumplimiento.

4. Cuentan con procedimientos bien documentados, obligaciones y

requisitos de capacitación que puedan ser auditables.

5. Poseen puntos de control, revisión y espera.

6. Muestran con claridad las interrelaciones con otros procesos internos y

con el cliente.

7. Tienen controles de evaluación y retroalimentación.

8. Tienen tiempos de ciclo conocidos.

9. Poseen procedimientos de cambio formalizados.

10. Cuentan con recursos claros y disponibles.

11. Deben ser fáciles de realizar.

Capítulo 2

2. Metodología

En este trabajo final de maestría, el proceso que se desarrollará se clasifica

según el tipo de operación realizada como de prueba, ya que verificará la calidad

de una determinada etapa. Según la perspectiva de cliente al ser para un solo

cliente: Materfood, se clasificaría por proyectos. Por último, según el flujo de

procesos lo encasillaremos dentro de un flujo continuo ya que son grandes

volúmenes que no pueden dimensionarse individualmente.

Por procesos entendemos la utilización de los recursos de una organización

para obtener algo de valor y su administración en la selección de los insumos,

operaciones, flujos de trabajo y los métodos que transforman los insumos en

productos o servicios. Es necesario estandarizar los procesos en toda la

organización. Si no están estandarizados, es muy difícil para las personas de una

organización poder comunicarse entre sí y manejar problemas tanto de logística

directa como de logística inversa.

Para el presente trabajo se seleccionará el proceso de Logística directa e

inversa ya que refleja en la empresa muchos problemas; quejas y altos costos

asociados a esta actividad.

El tipo de proceso que nos compete a fines prácticos son los Funcionales o

intradepartamentales porque son aquellos que ocurren dentro de una misma área

dentro de la organización.

El desarrollo de este trabajo se realizará con la metodología descripta en el

Marco Teórico de Mejora de Procesos siguiendo a James Harrington, a los fines

prácticos se realizará una adaptación de la metodología, sintetizándola en estos 5

puntos:

A. Organización previa para el mejoramiento de los procesos: se analizará

quienes son las áreas que intervienen en la organización para la mejora de

los procesos, y cuál es el liderazgo y el compromiso de los colaboradores.

B. Comprensión del proceso actual: estudio del proceso tal y como está

conformado y sus finalidades, a fin de conocer cuáles son los actores

involucrados y los niveles de eficiencia y efectividad.

C. Modernización; rediseño del proceso, es decir mejora de la eficiencia,

efectividad y adaptabilidad del proceso. Habiendo tomado conocimiento en

la etapa previa del flujo del proceso se detectará las oportunidades de mejora

y se generará un nuevo proceso mejorado eliminando errores, optimizando

recursos y tiempos de cara a la satisfacción del cliente final.

D. Mediciones, controles, testeo y pruebas: es necesario establecer la

retroalimentación e información del proceso para medir desvíos, controlando

y midiendo la mejora continua del mismo.

E. Implementación de la mejora: tanto para los procesos de logística directa e

inversa.

El alcance de este trabajo se situará en el área de operaciones de Set Logística,

por ello se han realizado distintas entrevistas con los encargados del área de

operaciones, facturación, tanto del depósito de Buenos Aires como de Córdoba, a

fin de conocer el proceso directo e inverso que se utiliza para la operación de este

cliente en la ciudad de Córdoba.

Capítulo 3

3. Aplicación

3.1 Descripción de la Empresa SET Logística

SET Logística fue creada en 1993, las primeras operaciones logísticas se

concentraron en la industria autopartista y distribuidores mayoristas. Con el paso de

los años SET creció llegando a clientes en todos los rincones de la Argentina. Con

las complejizaciones del mercado nacional y la incorporación de nuevos clientes,

SET se introdujo en el mercado del retail y de consumo masivo de modo eficiente

incorporando, de este modo, mayor experiencia y siendo impulsada a un desarrollo

sostenido. Actualmente SET cuenta con estructura propia en el departamento de

Ingeniería Logística ofreciendo, también, servicios de consultoría y auditoría a

terceros. La filosofía que guía el accionar de la empresa es la Calidad Total, que

busca el éxito de sus clientes en primera instancia, ya que ello representa la

superación propia y la consistencia en la trayectoria. Esta trayectoria y experiencia

llevó a Set a ser socio-fundador de CONSESER, socio activo en la Amcham y la

Comunidad Empresaria y miembros del Departamento de Infraestructura y Logística

de la UIC. También participa, constantemente, en distintas cátedras de Logística en

el ICDA de la Universidad Católica de Córdoba.

Su Visión es: “Ser la organización más profesional y confiable del interior del

país, referente en servicios logísticos integrales. Con vocación de crecimiento

organizacional y desarrollo de las personas, logrando relaciones estratégicas de

largo plazo con clientes y proveedores, garantizando la plena satisfacción de quien

confía en nosotros.”

Su Misión es: “Nuestra misión es proveer a nuestros clientes de soluciones

logísticas adecuadas a sus necesidades donde se destaca la eficiencia,

profesionalismo, la confiabilidad, de modo de llegar a superar las expectativas de

quienes confían en nuestra empresa. Así lograr beneficios que aseguren la

permanencia y el éxito de la organización en el tiempo. Este logro se fundamenta

en el compromiso, la actitud y la formación permanente de los profesionales

integrantes de la organización, que se esfuerzan por lograr la excelencia y la calidad

en forma permanente.”

Los servicios que ofrece la empresa son los siguientes:

LOGISTICA INTEGRAL: donde un profesional de dedicación exclusiva será

asignado a cada caso en particular para acompañar a los clientes a lo largo de todo

su proceso productivo, en consecuencia se logra un flujo de trabajo integrado

estable confiable y eficiente.

TRANSPORTE NACIONAL E INTERNACIONAL: tanto para importadores

como exportadores, ofrece transporte internacional a Chile y Brasil y desde y hasta

cualquier localidad de Argentina, las alianzas estratégicas permiten brindar el mejor

servicio a precios de mercado.

INGENIERIA LOGISTICA: Set Logística cuenta con un equipo de profesionales

altamente capacitados, especializado en ingeniería para asesorar a nuestros

clientes en el estudio y optimización de sus procesos logísticos desarrollando

soluciones personalizadas para cada caso.

EXPRESO Bs As – CORDOBA: cuenta con un servicio expreso que asegura

una efectiva solución para los despachos urgentes, con mercadería entrega en

destino en 24 horas.

LOGISTICA DE DISTRIBUCION NACIONAL: arraigada y comprometida con la

producción del interior del país, SET LOGISTICA creció en cobertura, ampliando su

red de alianzas con los principales líderes regionales, asegurando un alcance

nacional con el mejor nivel de servicios.

ALMACENAJE Y GESTION DE STOCK: gestión de inventarios y almacenes

en las localidades más importantes del país y más de 15.000m2 cubiertos.

TERCERIZACIONES: actualmente las tercerizaciones u outsourcing se

presenta como una herramienta que permite una respuesta más flexible a los

cambios en la demanda, aprovechando el know how del operador, entre sus

beneficios podemos destacar, la reducción de riesgos, capital de trabajo, costos y

conflictos internos, las mejores prácticas han demostrado grandes beneficios en la

tercerización de distintos procesos productivos.

En la actualidad SET LOGISTICA ha desarrollado soluciones específicas para

cada sector productivo, con servicios exclusivos y adecuados a las exigencias de

cada uno de ellos.

MERCADO DE CONSUMO MASIVO: grandes volúmenes y flujo constante

caracterizan este mercado vital en la economía argentina. Sus características

particulares lo definen muy claramente, la cadena de abastecimiento constituida por

grandes almacenes de alta rotación, en especial los hiper y supermercados con

modalidades propias de operación, exigen a la logística conocimientos y recursos

específicos.

MERCADO COMERCIAL: acercar la industria al consumidor representa un

gran desafío. Llegar al mercado de consumo en tiempo, en buenas condiciones y a

un mínimo costo, es el gran desafío. SET Logística desarrolló soluciones para el

Mercado Comercial, operando para los distintos sectores:

Textil

Jugueterías

Papelería y librerías

Artículos descartables

Belleza e higiene personal

Sector de la Salud

Química y laboratorio

MERCADO INDUSTRIAL: el mercado industrial ha buscado adaptarse a los

continuos cambios de sus clientes. Además, ha ampliado su oferta, por lo tanto el

manejo del abastecimiento resulta muy crítico; el perfil exportador y la alta exigencia

de la industria nacional comprometen a toda la cadena de proveedores a integrarse

en los planes de calidad para minimizar riesgos y garantizar la calidad en todo el

proceso. Por esta razón, SET Logística está certificando normas internacionales de

calidad ISO 9001:08, con el propósito de estar a la altura de las exigencias de la

industria. Este mercado requiere de la operación logística los siguientes atributos:

Una planificación profesional y cuidadosa.

Criticidad en los tiempos de ejecución, precisión, en la clasificación y entrega.

Metodologías operativas Kanban, just in time, secuenciado, etc.

MERCADO DE LA CONSTRUCCION: La construcción requiere una operación

de grandes volúmenes y bajos costos. Por ello, SET Logística desarrolló

herramientas específicas para el cumplimiento de las premisas propias de este

creciente y pujante mercado, ofreciendo las siguientes soluciones y recursos, para

esta industria:

Equipos de máxima capacidad de transporte, para operación palletizada

o superior.

Flota de unidades de 800 a 8.000 kg.

Unidades equipadas con palas hidráulicas, para descargas en obra.

Herramientas para material handling.

Personal entrenado, provisto de elementos de seguridad, ART y demás

seguros.

MERCADO AGRO INDUSTRIAL: la Agroindustria es el verdadero motor de la

economía argentina. SET Logística ha desarrollado soluciones tanto para el sector

agropecuario, como para su industria.

Algunas de ellas:

Equipos para el transporte de graneles.

Equipos habilitados por SeNaSA.

Choferes y empleados con Libreta Sanitaria.

Depósitos especialmente diseñados para productos agroindustriales.

Sistema de control de vectores.

Desinfectación y desinsectación de todas las bases operativas.

Equipos y cámaras refrigerados.

Auditoría de inventarios.

Normas ISO 9001:2008.

Normas HACCP.

Logística de Distribución Nacional, llegando a todas las principales

ciudades.

Soluciones profesionales para un servicio confiable de logística

agroindustrial.

Los valores definidos y que marcan su accionar y definen la forma de brindar

servicios son:

Profesionalismo, honestidad, eficiencia, esfuerzo, confiabilidad y servicio.

La estrategia competitiva se basa en una amplia gama de servicios ofrecidos

orientado a brindar al mercado la soluciones a sus inconvenientes logísticos, con

distintas alternativas acorde a cada operación, los procesos se caracterizan por ser

simples, prácticos y flexibles ajustado a cada necesidad, sumado a que es una de

las pocas empresas cordobesas con tres normas certificadas; ISO 9001: 2008, ISO

14001, OSHAS 18001, y próximamente ISO 28000.

Sus principales clientes son: Masterfood que se lleva el 60 % de la facturación

de la firma, Grido Helados, Stenfar, Longive, Toyota, Firenze, Egran, Motich, Darsie,

Calsa, Sancor, Ilolay, entre otros.

Su base principal está ubicada en la ciudad de Córdoba, en la calle Jorge

Ordoñez al 133, ahí se encuentran sus oficinas administrativas y uno de los

depósitos. La otra base de operaciones se encuentra en el parque industrial

UCOMA.

En la provincia de Buenos Aires la firma también posee dos depósitos; uno en

Capital Federal en la calle Lacarra, el mismo también con oficinas administrativas y

en Mercedes tiene un depósito en el que se terceriza los servicios de su principal

cliente Masterfood, este es exclusivo para el cliente mencionado.

3.1.1 Perspectivas Futuras

A mediano plazo SET se ha propuesto dos grandes objetivos; por un lado, ha

lanzado un sistema de franquicias para ampliar su presencia en Argentina,

ampliando su presencia en otras zonas que no están siendo explotadas como NOA,

NOE, Región de Cuyo y Patagonia.

Por otro lado, se ha propuesto expandirse a los países limítrofes y en el 2017

estar ya operando de manera regular con Chile, Brasil, Uruguay y Paraguay.

El sistema de franquicias se comenzó a desarrollar en el año 2015 con una

fuerte estrategia en una fuerza de venta especializada, se armaron todos los

manuales y el sustento legal para llevarlo a cabo, sé segmentó el mercado y los

potenciales socios de las zonas mencionadas y se pretende en mayo de 2016 tener

al menos 3 franquiciados funcionando.

Con respecto al otro gran objetivo, en el 2015 el trabajo estuvo focalizado en

buscar los partners adecuados, generar las alianzas y segmentar los potenciales

clientes para trabajar con ellos. Se definió un cronograma para incursionar en cada

uno de los países.

Además de lo mencionado anteriormente, en el 2015 uno de los objetivos fue

aumentar la flota de camiones tanto propios como tercerizados en un 60%. Para ello

se firmó convenio con ORO Negro para desarrollar toda la Patagonia.

3.1.2 Organigrama de la empresa

La empresa tiene 52 empleados entre Córdoba y Buenos Aires y contando entre

administrativos y operarios.

Figura 3-1: Organigrama de Set Logística- Elaboración RRHH SET Logística

Fuente: Manual de RRHH de SET Logística

Capítulo 4

4. Aplicación metodológica

En este apartado se desarrollarán los pasos descriptos en la metodología

anteriormente.

a) Organización previa para el mejoramiento de los procesos.

b) Comprensión del proceso actual

c) Modernización; rediseño del proceso.

d) Mediciones, controles, testeo y pruebas.

e) Implementación de la mejora.

4.1 Organización previa para el mejoramiento de los procesos

A fin de tener un conocimiento integral de los procesos de la organización se

ahondará sobre los siguientes temas:

4.1.1 Estructura organizativa

Esta empresa si bien no tiene un organigrama formal se encuentra organizada

de la siguiente manera. A la cabeza está el Gerente General quien y abajo está la

el área de Marketing y Comercialización; quien se encarga de generar los vínculos

con las empresas para conseguir más clientes y se encarga de la satisfacción de

los mismos. Por otro lado, está el área administrativa que se encarga de realizar los

pagos y recibir y ordenar la facturación. En el mismo nivel está el área de

operaciones quien se encarga de coordinar los despachos, el inventario, los

camiones, siendo el área con más personal. Luego está el área de Recursos

Humanos, con sus funciones duras y blandas y está el área de Calidad y Logística

quien se encarga de mantener los estándares de calidad y en un trabajo de

mejoramiento de procesos.

Set Logística maneja gran parte de la cadena de suministro de Masterfood,

quien terceriza esta parte de su actividad contratando todo lo referido a: almacenaje,

gestión de inventario, armado de pedidos, etiquetado y distribución al norte y centro

del país. SET Logística lo considera uno de sus clientes más importantes.

La red de distribución está diseñada estratégicamente en función de la demanda

del cliente. El Centro de Distribución más grande está ubicado en Mercedes,

provincia de Buenos Aires, por su cercanía a la fábrica lo que permite optimizar los

costos y el tiempo en el traslado de la mercadería.

El CD de Mercedes tiene capacidad para 30.000 posiciones. A este CD llegan

todos los pedidos y se despachan a todo el país. Desde Buenos Aires están

armadas las rutas para abastecer al norte y centro del país. La operación del Centro

del país se realiza desde del CD Córdoba. Se ha elegido este lugar por la cercanía

a La Pampa y el interior de la provincia de Córdoba y Córdoba Capital. Es decir, las

instalaciones están descentralizadas y se han elegido en función de brindar una

respuesta más rápida a los clientes finales.

La planeación de la cadena de suministro está hecha en función de la demanda

estimada. Por tal motivo se ha decidido la instalación del almacenaje en el CD de la

ciudad de Córdoba debido a la demanda y la poca competencia de los productos

que comercializa Masterfood en el centro del país. Es importante aclarar que la

política de inventario que se ha tomado es en función de la eficiencia.

4.2 Comprensión del proceso actual

El segundo paso a realizar siguiendo la metodología es el análisis de lo que

respecta a la operación en sí. En este segundo paso de la metodología, se detallará

primero el proceso logístico directo, una vez analizado este se procederá con el

proceso inverso por su nivel de correlación.

Alcance:

El alcance de este trabajo se situará en el área de operaciones de Set Logística,

por ello se han realizado distintas entrevistas con los encargados del área de

operaciones, facturación, tanto del depósito de Buenos Aires como de Córdoba, a

fin de conocer el proceso directo e inverso que se utiliza para la operación de este

cliente en la ciudad de Córdoba.

Límites de proceso:

De las entrevistas que se realizaron con los colaboradores de Set Logística se

identifica que los límites no se encuentran definidos claramente. Sin embargo, del

relato de la práctica se pudieron establecer los siguientes límites:

No existe un proceso definido tanto para el proceso directo de logística como

del proceso inverso. Para los miembros de operaciones no existe un líder claro, ni

un organigrama establecido, el área de facturación realiza un trabajo aislado y se

detecta una gran falta de comunicación inter áreas.

4.2.1 Proceso Logístico

El proceso que se desarrollará se clasifica según el tipo de operación realizada

como de prueba, ya que verificará la calidad de una determinada etapa. Según la

perspectiva de cliente al ser para un solo cliente: Materfood, se clasificaría por

proyectos. Por último, según el flujo de procesos lo encasillaremos dentro de un

flujo continuo ya que son grandes volúmenes que no pueden dimensionarse

individualmente.

Por procesos entendemos la utilización de los recursos de una organización

para obtener algo de valor y su administración en la selección de los insumos,

operaciones, flujos de trabajo y los métodos que transforman los insumos en

productos o servicios. Es necesario estandarizar los procesos en toda la

organización. Si no están estandarizados, es muy difícil para las personas de una

organización poder comunicarse entre sí y manejar problemas tanto de logística

directa como de logística inversa.

Para el presente trabajo se seleccionará el proceso de Logística directa e

inversa ya que refleja en la empresa muchos problemas; quejas y altos costos

asociados a esta actividad.

El tipo de proceso que nos compete a fines prácticos son los Funcionales o

intradepartamentales porque son aquellos que ocurren dentro de una misma área

dentro de la organización. Las áreas que se analizarán será el área de operaciones,

tanto de Córdoba como se Buenos Aires y el área de Administración y Facturación.

4.2.1.1 Visión general del proceso

A continuación, se realizará un análisis del proceso logístico en su totalidad para

luego centrarnos en el de logística inversa a fines de explicar cómo está diagramado

el proceso logístico actual para el abastecimiento de la ciudad de Córdoba con el

siguiente diagrama de red.

Figura 4-1: Diagrama de redes proceso logístico directo actual

Fuente: Elaboración propia.

Hace el pedido Delivery

Prepara el pedido

Conforme

CP en carga General

Proceso Logístico actual - Diagrama de Red

MARS BuenosAires

SET Córdoba

CLIENTE

SET BuenosAires

Se han relevado los procesos actuales logísticos que se realizan de la siguiente

manera:

El input del proceso comienza cuando el cliente (en este caso Mars) envía el

pedido a operaciones. Desde el Centro de Distribución de Mercedes sale el pedido

al CD Córdoba, en Córdoba se desconsolida la carga y se vuelen a armar y pickear

otros pallets de acuerdo a los pedidos realizados.

Desde el Centro de Distribución CD de Mercedes se despachan dos camiones

diarios para abastecer a la ciudad de Córdoba. En la ciudad de Córdoba SET

Logística le realiza la distribución a Masterfood de siguientes clientes; Hiper Libertad

(Grupo Casino), Disco/ Vea, Super Mami, Waltmart, Tadicor y Vetacor.

Con respecto al sistema de transporte el medio elegido es el camión; los más

utilizados son los Semirremolques, por su capacidad de transporte (entre 26 y 28

pallets). Este se utiliza para las cargas completas que van desde CD Mercedes

hasta el CD Córdoba.

Una vez que el camión llega a Córdoba se desconsolida la carga y la distribución

se hace en otros tipos de camiones más pequeños tipo chasis con menor capacidad

de transporte y más agiles para realizar los delivery en la ciudad y dependiendo su

capacidad y la demanda se distribuye al cliente final.

La red de transporte que se utiliza es todos los embarques vía un centro de

distribución central: el proveedor envía sus embarques a un centro de distribución y

éste los reenvía como corresponde a cada ubicación del comprador, o a Centros de

Distribución intermedios. El CD es una etapa extra entre los proveedores y las

ubicaciones del comprador y desempeña dos papeles diferentes; almacenar

inventario y sirve como ubicación de transferencia.

4.2.1.1.1 Flujograma del Proceso Logístico Directo

Figura 4-2: Flujograma del Proceso Logístico

Fuente: Elaboración propia.

4.2.1.1.2 Hoja de proceso

El proceso inicia con un pedido que ingresa al Centro de Distribución de Buenos

Aires como todo pedido del cliente Mars. El encargado de operaciones del Centro

de Distribución de Mercedes revisa el stock de mercadería, carga en sistema e

informa por mail a facturación.

El área de facturación de Mercedes Buenos Aires una vez que recibe el pedido

realiza Carta de Porte, confecciona la factura. Una vez de ello envía la orden por

medio del sistema Transoft al área de Operaciones.

El área de Operaciones una vez que recibe el ok de facturación prepara el

pedido, envía carga, adjunta con Carta de Porte y Remito, y lo envía al Centro de

Distribución de Córdoba.

En el Centro de Distribución de Córdoba una vez que recibe la carga, la

desconsolida, el Jefe de Operaciones Ingresa en Operaciones ingresa en sistema

la cantidad de Pallets y el detalle de la mercadería recibida e informa al jefe de

facturación. El Jefe de facturación una vez que recibe esto, registra en sistema y

confecciona el remito. Una vez finalizado esto le da el ok a operaciones para que

procedan a enviar la mercadería.

El área de Operaciones una vez que recibe el ok de facturación prepara el

pedido y lo envía la carga en transportes más chicos adjuntándole al chofer

designado para esa carga; Carta de Porte, Remito y documento conforme de

mercadería y el chofer lo traslada al cliente final. Una vez que el cliente final recibe

la mercadería, el chofer le hace firmar el conforme de mercadería, Carta de Porte y

el Remito. Con estos papeles firmados el chofer regresa al Centro de Distribución

Córdoba y entrega la documentación al Jefe de Operaciones. Éste controla la

documentación e informa a facturación la mercadería entregada. Y por último el feje

de facturación confecciona y envía vía mail la factura electrónica al cliente final.

4.2.1.1.3 Costo tiempo y valor

Diariamente se despachan 2 camiones completos desde el depósito de

Mercedes a Córdoba. Precio del camión Semi con capacidad de 28 pallets tiene un

costo de $8.500.

El flujo de pallets con mercadería es de 56 pallets por día, en la semana significa

268 pallets, es decir el movimiento mensual es de 1072 pallets.

En el siguiente cuadro se puede observar cómo estaban diagramadas las rutas

y la cantidad de pallets con mercadería que se transportaba en cada CD con sus

días y las franjas horarias de la mañana y de la tarde.

Figura 4-3: Rutas y Q de pallets en CD Córdoba

Fuente: Elaboración propia.

Cantidad semanal Cantidad Mensual

M T M T M T M T M T

Vea/ Disco 20 20 16 56

Vetacor 8 15 23

Walmart 15 15 20 50

Super Mami 10 16 17 43

Tadicor 12 12 16 40

Libertad 16 24 16 56

Total 24 22 35 16 51 15 36 53 16 268 1072

C DistribuciónViernesLunes Martes Miércoles Jueves

En función de costos, la operación mensualmente implica $70.800 en un mes

con una demanda tipo.

Figura 4-4: Costo de distribución en CD Córdoba

Fuente: Elaboración propia.

4.2.2 Proceso de logística inversa

Una vez analizado el proceso de logística directa se avanzará sobre el análisis

del proceso de logística inversa.

4.2.2.1 Comprensión del proceso actual:

El proceso de logística inversa se puede ver en el siguiente diagrama de red:

Figura 4-5: Diagrama de redes proceso logístico inverso actual.

Fuente: Elaboración propia.

El proceso logístico inverso comienza cuando desde el Centro de Distribución

Córdoba un camión retira desde las 6 bocas los pallets vacíos para luego llevarlos

Cantidad semanal Cantidad Mensual

M T M T M T M T M T

Vea/ Disco $ 2.000 $ 2.000 $ 1.200

Vetacor $ 750 $ 1.500

Walmart $ 1.500 $ 1.500 $ 0

Super Mami $ 750 $ 1.500 $ 500

Tadicor $ 1.500 $ 1.500 $ 1.500

Libertad $ 0 $ 0

Total 1.500,00$ 1.500,00$ 3.500,00$ 1.500,00$ 3.000,00$ 1.500,00$ 2.000,00$ 2.000,00$ 1.200,00$ 17.700,00$ 70.800,00$

C DistribuciónLunes Martes Miércoles Jueves Viernes

nuevamente al centro de distribución de Córdoba, cargarlos en un camión más

grande y de ahí transportarlos a el Centro de Distribución de Buenos Aires.

Mensualmente, SET logística debe retirar de cada Super/Hipermercado los

pallets vacíos que no tiene en su poder su principal cliente Masterfood con un alto

costo. En la ciudad de Córdoba la operación tiene 6 bocas, el retiro se hace también

por turnos, esto significa que es un camión dedicado sólo a la recolección que retira

en algunas bocas dependiendo de la cantidad de pallets y los demás retiros se

hacen en camiones más chicos.

Una vez retirados los pallets, los camiones o el camión (dependiendo de los

turnos de carga), van hasta el centro de distribución de Córdoba para cargarlos en

un camión que los trasporte hasta Buenos Aires.

Es de destacar que cada vez que a un cliente se le entrega mercadería los

pallets donde se transporta los productos no son devueltos en ese mismo viaje. El

hipermercado realiza un vale al transportista en concepto de la cantidad de pallets

que quedó adeudando y este vale se adosa al remito firmado que luego vuelve a

SET Logística Córdoba, junto con la Carta de Porte. Como constancia de que los

pallets son adeudados por el cliente. Cabe aclarar que este vale únicamente sirve

como constancia de posesión de los envases, pero no significa que los mismos han

sido devueltos por el cliente final.

No se recogen los pallets en el mismo momento de la entrega de la carga.

Algunas veces el hiper o centro de distribución entrega en algún turno de carga,

pallets vacíos al transporte, pero no siempre en su totalidad. Lo que ocurre en este

caso, es que una vez al mes, es decir a fin de mes, Masterfood solicita la devolución

de los mismos en un plazo determinado sino se procede a realizar un débito y una

multa.

Con el estudio realizado se detectó que no hay un proceso de logística inversa

diseñado, ni para la recolección de envases retornables (Pallets Arlog), ni para la

devolución de la mercadería no conforme por el cliente final.

4.2.2.1 Flujograma del Proceso Logístico Inverso

Figura 4-6: Diagrama de redes proceso logístico directo actual

Fuente: Elaboración propia.

4.2.2.2 Hoja de proceso

El proceso inverso inicia con un pedido del cliente Mars. El área de Facturación

del CD Córdoba recibe el pedido. Por ello el encargado de facturación controla la

cantidad de pallets adeudados por cada cliente de Masterfood en Córdoba que son

6. Carga en sistema y confecciona el remito por cada uno de los clientes e informa

por mail a operaciones.

Operaciones de Córdoba recibe el pedido, el responsable de operaciones

prepara el viaje y adjunta la documentación. Asimismo, coordina por teléfono con

cada uno de los clientes el retiro de los pallets adeudados. Informa el chofer

designado las rutas y entrega el remito. Chofer sale a retirar los pedidos. Y retira en

cada una de las 6 bocas y en cada una de los 6 centros de distribución al

responsable de depósito de cada uno de ellos les hace firmar el remito de entrega

con la cantidad de pallets.

Luego de hacer todo el recorrido el chofer transporta todos los pallets vacíos al

Centro de Distribución de Córdoba una vez que ingresa ahí le entrega la

documentación al Jefe de Operaciones y los pallets adeudados. El Jefe de

operaciones controla e informa a facturación la mercadería recibida.

Jefe de facturación recibe la orden y concilia la cuenta de cada cliente, saldando

la cuenta de pallets vacíos. Una vez cargado en sistema y registrado prepara remito

e informa a Operaciones para realizar la entrega al cliente final en Buenos Aires.

El jefe de operaciones prepara camión hasta Buenos Aires con pallets vacíos y

entrega al chofer de la carga el remito con la cantidad de pallets que se transportan.

Por último, el chofer traslada los pallets a Buenos Aires y entrega pallets vacíos

en el Depósito de Masterfood y hace firmar con el encargado del depósito el

conforme de mercadería y remito.

4.2.2.3 Costo, tiempo y valor

El proceso descripto anteriormente significa en términos de costos un total de

$9.500 que se desglosa de la siguiente manera:

$ 3.000 la recolección de pallets por las 6 bocas que tiene la operación en la

ciudad de Córdoba más el envío a Buenos Aires en un Semirremolque que

tiene capacidad para 450 pallets vacíos.

Figura 4-7: Detalle costos transporte

Concepto Costo

Recolección de 6 bocas - chasis más camioneta

$3.000

Semi BA/CBA 450 pallets $6.500

TOTAL $9.500

Fuente: Elaboración propia.

Considerando que esto se hace mensualmente y que el flujo de pallets ronda

en los 280 pallets por semana, y que esta operación mueve entre 10 y 12

semirremolques semanales. Mensualmente existe un promedio de 1000 pallets en

la calle.

La operación en la ciudad de Córdoba de Masterfood es de aproximadamente

$630.000, este monto incluye; distribución en Córdoba, almacenaje, gestión de

stock y traslado de mercadería de Buenos Aires a Córdoba. SET Logística se queda

con un margen del 30% de esta operación ($189.00), con la falta de seguimiento y

de un proceso de logística inversa establecido está perdiendo mensualmente el

14,00% de su margen.

Figura 4-8: Cuadro de resultados

Fuente: Elaboración propia.

Concepto Costo

Operatoria en la ciudad de Córdoba

$630.00

Margen 30% $189.00

% de pérdida 14%

4.3 Modernización y Rediseño del proceso logístico

El tercer paso de la metodología es el rediseño del proceso. En base a la

información recopilada, el análisis del proceso actual y la detección de las mejoras,

se plantean en forma metodológica las mejoras y modificaciones que pueden

aplicarse en el proceso de logística directa e inversa.

Oportunidades de Intervención:

Los puntos más críticos a mejorar en el proceso logístico son:

Sistema de transporte: no existe una optimización de los camiones que se

utilizan para transportar la mercadería. Muchas veces los camiones ingresan al

Centro de Distribución de SET Logística Ubicado en la calle Defensa y de ahí se

distribuyen en toda la ciudad. Pero esta distribución no está pensada de manera

óptima, las rutas se arman por la demanda y el tiempo que se les ha asignado para

el despacho. No existe una combinación de camiones quedando, muchas veces,

sub o sobre utilizada la capacidad del medio de transporte.

Distribución: esta se realiza dependiendo de los turnos de los clientes finales

y sin tener en cuenta los tipos de transportes utilizados, ni la demanda estimada de

estos clientes. Los turnos que se superponen y que no tienen relación entre sí. Por

ejemplo, conviven dos turnos a la mañana en distintas zonas geográficas de la

ciudad, pudiendo diagramar una a la mañana y otra por la siesta o cerca del

mediodía, dependiendo de la proximidad.

Es decir, no se optimizaban los corredores en función de las cercanías, ni para

aprovechar la capacidad de un camión o una camioneta. Y en muchos casos el

camión va y vuelve en dos momentos del día al centro de distribución de Córdoba.

Por otro lado, y dependiendo de la demanda se observó que los turnos están

asignados de manera aleatoria y que no tienen relación entre ellos.

Con este criterio y analizando el proceso logístico, se detectó que posee

muchas improlijidades. Por lo que resultó óptimo reestructurar las rutas optimizando

los trayectos, las cargas y el tipo de camiones (Semirremolque, Chasis y

camioneta).

Por ello y como oportunidad de mejora se pretende diagramar los flujos directos

de la cadena de suministro, para luego brindar una propuesta de logística inversa.

No existe comunicación fluida entre las áreas intervinientes (operaciones y

facturación) y tampoco los colaboradores se encuentran capacitados para tomar

decisiones o medir ciertos riesgos.

4.3.1 Eliminar la Burocracia

En primer lugar, se eliminó la burocracia, eliminando las demoras. Para ello, la

primera acción fue medir los kilómetros, los recorridos y las cercanías de los clientes

finales a los que se les despachaba la mercadería (Centros de Distribución de los

supermercados). Se detectaron varias duplicidades en los recorridos las cuales

también se eliminaron.

A partir de ello y a los fines de minimizar los costos, se establecieron dos rutas

conjuntas detalladas en la siguiente imagen. Estas rutas se agruparon por cercanía

de recorridos y por la demanda de mercadería que tienen.

Figura 4-9: Diagrama rutas distribución Córdoba

En esta revisión además de la optimización de tiempos y de recursos se puede

observar una reducción de los costos de la logística y una simplificación en dicho

proceso.

Se incorpora también, el diagrama de flujo descripto en el paso dos de la

metodología para una mayor comprensión de los pasos que se quitan.

Figura 4-10: Diagrama de red. Proceso logístico directo e inverso mejorado

Diagrama anterior:

Fuente: Elaboración propia.

Diagrama con proceso mejorado:

Fuente: Elaboración propia.

Con estos dos diagramas de red se puede observar que se ha descartado toda

la burocracia y los pasos que no generaban valor y que implicaban una demora y

un costo extra en el proceso. El rediseño del flujo es desde Mars Buenos Aires,

hasta el Centro de Distribución de Córdoba, descartando el Centro de Distribución

de Buenos Aires que generaba un costo adicional.

Hace el pedido Delivery

Prepara el pedido

Conforme

CP en carga General

Proceso Logístico actual - Diagrama de Red

MARS BuenosAires

SET Córdoba

CLIENTE

SET BuenosAires

Realiza pedido

Dev de Pal lets

Rediseño del Proceso - Diagrama de Red

MARS Buenos Aires SET Córdoba

CLIENTE

Siguiendo con la mejora de proceso, se realizó una optimización de los

corredores, turnos de carga y capacidad de los camiones que hacen el delivery en

la ciudad de Córdoba.

En el cuadro que se expuso anteriormente se puede ver que las entregas no

estaban realizadas teniendo en cuenta los cupos y la capacidad de cada camión.

En el siguiente cuadro de doble entrada se puede observar la optimización

realizada en la ciudad de Córdoba. En la primera columna están descriptos los

Centros de Distribución de Córdoba. Divididos en tres corredores dependiendo de

la cercanía al CD de SET Logística en Córdoba.

Figura 4-11: Costo de distribución optimizado en CD Córdoba

Fuente: Elaboración propia.

Luego se estructura con los días de entrega dividido por los tunos; mañana y

tarde y en cada casillero está colocada la demanda de cada cliente, mensurada en

la cantidad de pallets que se distribuyen.

En primer lugar y con el análisis de las rutas realizado se trazaron de manera

estratégica dos rutas; una corresponde a la zona norte de la ciudad donde están

ubicados los depósitos del Hiper Libertad y Tadicor. Y la otra, conformada por el

centro y la zona sur de la ciudad. Este segundo corredor fue diagramado de acuerdo

a los accesos de los depósitos de los clientes, teniendo en consideración su

proximidad y la demanda estimada. Los centros de almacenaje de esta ruta

corresponden a: Vetacor, Walmart, y Super Mami.

El primer corredor es el que despacha a VEA/ Disco, éste se caracteriza por

poseer una caga completa consolidada de 28 pallets que vienen directamente desde

Buenos Aires, sin tener que pasar por el Centro de Distribución de Córdoba.

Cantidad semanal Cantidad Mensual

M T M T M T M T M T

Vea/ Disco 20 20 16 56

Vetacor 8 15 23

Walmart 15 15 20 50

Super Mami 10 16 17 43

Tadicor 12 12 16 40

Libertad 16 24 16 56

Total 24 22 35 16 51 15 36 53 16 268 1072

C DistribuciónViernesLunes Martes Miércoles Jueves

El segundo corredor es el que despacha en Vetacor, Walmart y Super Mami y

el tercero en el Hiper Libertad y Tadicor, este último, al igual que el primero se

caracteriza por trasladar una carga completa de 28 pallets a libertad.

Figura 4-12: Rediseño de distribución Q de pallets

Fuente: Elaboración propia.

En este cuadro se puede observar el nuevo diagrama de rutas en el que

prevalece la misma demanda. Pintados de color verde son aquellos viajes donde se

utiliza el camión que viene directamente desde Buenos Aires y no pasa por el centro

de Distribución de Córdoba. Los que están de color anaranjado son los que utilizan

los chasis (con capacidad para 16 pallets) y los comparten. Se eligió estos clientes

finales para este tipo de transporte, ya que la demanda es menor y además los

productos que solicitan son variados y se deben armar los pallets de nuevo y

pickearlos en el centro de distribución Córdoba.

Gracias a un análisis de la demanda de cada cliente se reordenaron los turnos

de entrega, considerando la demanda semanal y se negociaron los turnos, es decir

que los turnos se acomodaron para hacer menos viajes, pero trasladando más

mercadería y considerando los picos de venta de la semana.

A su vez hubo que flexibilizar el proceso logístico y reducir algunas etapas,

como por ejemplo, en algunos casos se obvió que el camión ingrese al CD Córdoba

para que desconsolide la carga y que directamente desde CD de Mercedes Buenos

Aires llegue al cliente ubicado en la ciudad de Córdoba. Esto se realizó conforme a

la demanda de cada cliente. La mejora de este proceso fue que, al ser un camión

completo, el costo de la distribución está absorbida por el viaje Buenos Aires/

Córdoba.

Cantidad semanal Cantidad Mensual

M T M T M T M T M T

Vea/ Disco 28 28 56

Vetacor 6 4 13 23

Walmart 15 15 20 50

Super Mami 10 13 20 43

Tadicor 13 11 16 40

Libertad 28 28 56

44 0 56 28 28 28 28 56 0 268 1072

Lunes Martes Miércoles Jueves ViernesC Distribución

4.3.2 Rediseño del proceso: optimización de recursos para reducir costos

Ahora se podrá observar como el rediseño del proceso recién expuesto impacta

en los costos y en la rentabilidad de la empresa.

La eficientización de esta nueva propuesta trae aparejado una reducción en los

costos logísticos que se pueden observar en el siguiente cuadro. Los nuevos

resultados son los siguientes:

Figura 4-13: Cuadro de nuevo esquema de costos

Fuente: Elaboración propia.

La nueva propuesta logística tiene un costo de $18.000 ya que se optimizan los

camiones, utilizando el tipo de camiones adecuados a la demanda y utilizando los

camiones que vienen desde Bs. As. Sin hacerlos pasar por el CD Córdoba para

dejar mercadería y que después salgan cargas más chicas. Esto significa un ahorro

de $52.800 al mes. Es decir que pasamos a tener un ahorro de los costos en la

distribución en la ciudad del 74%. Esta estrategia en el cuadro de arriba está

contabilizada con $0 ya que se utiliza el camión que viene desde Mercedes, el cual

su costo fue absorbido como gasto de envío y no como gasto de distribución.

Figura 4-14: Comparativa de costos

Costo de Distribución

C Distribución Proceso Actual Proceso Mejorado Ahorro

Semanal Mensual Semanal Mensual Semanal Mensual

Cantidad semanal Cantidad Mensual

M T M T M T M T M T

Vea/ Disco $ 0 0

Vetacor $ 750 $ 250 $ 250

Walmart $ 0 $ 250 $ 0

Super Mami $ 750 $ 250 $ 0

Tadicor $ 500 $ 0 $ 1.500

Libertad $ 0 $ 0 $ 0

$ 1.500 0 500,00$ 500,00$ 0 500,00$ 0 1.500,00$ 0 4500 18000

ViernesLunes Martes Miércoles JuevesC

Distribución

Vea/ Disco $5.200,00 $20.800,00 $ - $ - $5.200,00 $20.800,00

Vetacor $2.250,00 $9.000,00 $1.250,00 $5.000,00 $1.000,00 $4.000,00

Walmart $3.000,00 $12.000,00 $250,00 $1.000,00 $2.750,00 $11.000,00

Super Mami $2.750,00 $11.000,00 $1.000,00 $4.000,00 $1.750,00 $7.000,00

Tadicor $4.500,00 $18.000,00 $2.000,00 $8.000,00 $2.500,00 $10.000,00

Libertad $ - $ - $ - $ - $ - $ -

Total $17.700,00 $70.800,00 $4.500,00 $18.000,00 $13.200,00 $52.800,00

Fuente: Elaboración propia.

Por otro lado, en las distribuciones más chicas, lo que se realizó fue una

reorganización de los turnos de carga y de la demanda, para utilizar de manera

óptima el transporte. Por ejemplo, un mismo chasis con capacidad de 16 pallets se

utilizó y se reordenó las rutas para que el mismo camión pueda entregar los pedidos.

Se eliminaron algunas franjas horarias a fin de poder utilizar la misma unidad.

4.4 Modernización del Proceso Logístico Inverso

La nueva propuesta de logística inversa se ha diseñado en función del nuevo

diagrama de rutas del proceso directo de logística descripto más arriba. Éste tiene

previsto la recolección de los pallets vacíos una semana después a la entrega,

previo a la segunda entrega de mercadería.

Para esto es necesario que Masterfood consensue con sus clientes finales y

comunicar que no se entregará mercadería en el turno previsto si no se han devuelto

los pallets adeudados. Es necesario, además a nivel administrativo realizar algunas

modificaciones. En el remito y en el software Transoft agregar el campo de pallets

vacíos, su cantidad y si fueron devueltos o no. De esta manera se comprometen a

la devolución y seguimiento de los mismos. El proceso reformado se puede observar

en el siguiente diagrama de proceso:

Figura 4-65: Diagrama Nuevo Proceso Directo e Inverso

Fuente: Elaboración propia.

4.4.1 Hoja de proceso

El nuevo proceso inicia con un pedido que ingresa al Centro de Distribución de

Buenos Aires como todo pedido del cliente Mars. El encargado de operaciones de

Mars valida si este pedido es menor a 26 pallets. Si es menor pasa el pedido al

Centro de Distribución de Córdoba.

En los casos en que el pedido es mayor a 26 pallets, el encargado de

operaciones revisa el stock de mercadería, carga en sistema e informa vía mail al

área de facturación de Bs As. El área de facturación de Mercedes Buenos Aires

verifica si el cliente que solicita mercadería posee pallets adeudados. Si se registra

que adeuda pallets desde hace más de una semana, inmediatamente se comunica

con el cliente informando que sí o sí debe entregar la totalidad de pallets adeudados,

caso contrario no se entregará la carga. Si no adeuda pallets realiza la Carta de

Porte. Una vez realizado esto, se envía la orden por medio del sistema Transoft al

área de Operaciones de Buenos Aires.

El área de Operaciones de Buenos Aires una vez que recibe el ok de facturación

prepara el pedido, envía carga, adjunta con Carta de Porte, Remito con Pallets

Adeudados y Documento de conforme de mercadería, se lo entrega al chofer

asignado y se lo envía al cliente. Cuando el chofer entrega el pedido, en ese mismo

momento retiran los pallets adeudados, hace firmar los dos remitos; el de la carga

y el de los pallets. Éstos son trasladados al Centro de Distribución de Córdoba y el

chofer entrega al Responsable de Operaciones de Córdoba la documentación

firmada y los pallets. Una vez que lo recibe controla la documentación e informa a

el Área de Facturación para que confeccione la factura y se la envíe al cliente.

Paralelamente, el Responsable de Operaciones solicita a sus operarios que los

pallets recibidos sean cargados en el camión que regresa a Buenos Aires en la

Carga General.

Se cargan los pallets y estos viajan al depósito de MARS con un remito donde

menciona la cantidad de pallets transportados. Éstos ingresan al depósito de MARS

y son controlados con el remito.

Por otro lado, si este pedido es menor a 26 pallets Responsable de Operaciones

del Centro de distribución de Mercedes envía vía Sistema y Mail a Operaciones

Córdoba la orden con el pedido. Una vez que el Jefe de Operaciones del Centro de

Operaciones de Córdoba recibe el pedido revisa el Stock, carga en sistema e

informa a facturación.

El área de Facturación de Córdoba verifica si el cliente que solicita posee pallets

adeudados. Si adeuda desde hace más de una semana, inmediatamente se

comunica con el cliente informando que sí o sí debe entregar la totalidad de pallets

adeudados, caso contrario no se entregará la carga. Si no adeuda pallets realiza la

Carta de Porte. Una vez de ello envía la orden por medio del sistema Transoft al

área de Operaciones de Córdoba.

El área de Operaciones de Córdoba una vez que recibe el ok de facturación

prepara el pedido y envía la carga adjuntando; Carta de Porte, Remito con Pallets

Adeudados y documento de conforme de mercadería se lo entrega al chofer

asignado y se lo envía al cliente. Cuando el chofer entrega el pedido, en ese mismo

momento retiran los pallets adeudados, hace firmar los dos remitos; el de la carga

y el de los pallets, controla el remito que coincida con lo que se entrega. Los Pallets

son trasladados al Centro de Distribución Córdoba junto con la documentación.

Éstos son trasladados al Centro de Distribución de Córdoba y el chofer entrega

al Responsable de Operaciones de Córdoba la documentación firmada y los pallets.

Una vez que lo recibe controla la documentación, ingresa en el sistema la cantidad

de pallets devueltos, envían el mail a facturación. El Área de Facturación cuando

recibe esta información, confecciona la factura y se la envía al cliente. Luego envían

Mail a operaciones Córdoba y Buenos Aires de la cancelación y devolución de

pallets e ingresa en el sistema. Paralelamente, Responsable de Operaciones

solicita a sus operarios que los pallets recibidos sean cargados en el camión que

regresa a Buenos Aires en la Carga General, se cargan los pallets y estos viajan al

depósito de MARS con un remito donde menciona la cantidad de pallets

transportados. Éstos ingresan al depósito de MARS y son controlados con el remito

y finaliza el proceso.

4.4.2 Rediseño del proceso: optimización de recursos para reducir costos

Para el rediseño del proceso logístico inverso se tuvieron en cuenta los

siguientes datos: costos de los pallets, los viajes y que se traducen en el siguiente

cuadro:

Figura 4-16: Detalle costos

Concepto Descripción Costo

Pallets nuevo Pallet Arlog $300

Pallets usado (mercado paralelo) $150

Viaje Semi BA/ CBA Semi capacidad de 28 Pallets $8.500

Viaje Semi CBA/BA Semi capacidad de 28 Pallets - Regreso $6.500

Distribución en Córdoba Camioneta – Capacidad 8 pallets – por 7 horas $1.500

Distribución en Córdoba Chasis capacidad 16 pallets - Puerta a puerta $1.200 chasis

Almacenaje Por pallets $35,00

Multa por faltante de pallets $5.000

Semi Distribución Córdoba Semiremolque – 6 horas $2.000

Chasis - Distribución Córdoba Chasis – Capacidad 16 pallets -6 horas $1.500

Fuente: Elaboración propia.

4.4.3 Pasos de la modernización del proceso:

Documentar el proceso

El preciso junto con el área de calidad documentar este proceso y darlo a

conocer a las áreas que intervienen en el mismo. El documento debe incluir en

nuevo diagrama diseñado.

Además, se propone realizar, documentar y dar a conocer a toda la organización

el organigrama y que el área de Recursos Humanos realice un relevamiento y

documente las descripciones de los puestos, como así también dar a conocer las

responsabilidades específicas y generales de cada uno.

Capacitación a los colaboradores

En este marco se propone capacitar a todas las áreas y en particular al área de

operaciones sobre los procesos, el cambio del proceso y llevarlos a la reflexión de

la mejora continua y las herramientas tecnológicas dispuesta a tal fin.

4.5 Mediciones y controles, pruebas y testeos

A partir del análisis del proceso actual se ha observado que no existen medidas

de eficiencia y eficacia del proceso. Por esto mismos que se busca implementar en

la organización reuniones semanales en los que se compartan reportes de

indicadores de gestión.

La finalidad de estos indicadores es detectar desvíos en la gestión y al mismo

tiempo definir las acciones a realizar ante estos resultados no esperados. La

aplicación sistemática del ejercicio permite la mejora continua del proceso.

Indicador 1: medición de satisfacción de tiempo de entrega

Frecuencia. Semanal

KPI: fecha de pedido vs fecha de entrega

Indicador 2: Costo de distribución

Frecuencia. Semanal

KPI: Q de viajes vs costo

Indicador 3: Logística inversa – devolución de pallets

Frecuencia. Diaria

KPI: Q de viajes despachando vs Q de pallets devueltos al Centro de

distribución

4.6 Implementación de la mejora

La incorporación de las mejoras desarrolladas en los puntos anteriores, permite

obtener:

Un nuevo diagrama de flujo del proceso de logística tanto directa como

inversa.

Mayor rentabilidad y competitividad y una mejora en la relación con el

principal cliente de Set Logística y una evaluación positiva por parte del

cliente final.

Esta reformulación significa:

Un ahorro de $52.800 mensuales eliminando para la red logística de Córdoba

el CD de Mercedes ubicado en Buenos Aires. El costo operativo actual es de

$70.800 y el costo de la nueva propuesta es de $18.00. Abajo la tabla:

Figura 4-77: Ahorro costos

Fuente: Elaboración propia.

Optimización de los corredores de la ciudad de Córdoba teniendo en cuenta

la cercanía de los clientes finales, los días y horarios de distribución y la

demanda.

En el proceso de logística inversa y se logró que los costos asociados a esta

operatoria se absorbiesen con el rediseño que se hizo de logística directa

logrando recuperar la pérdida del 14% del margen, es decir. $26.460

También la implementación permite mayor visibilidad a los colaboradores en

los procesos y en su trabajo diario y sobre todo lograr que los colaboradores

tengan un mayor involucramiento siguiendo semanalmente el proceso y

controlando los desvíos.

Concepto Costo

Costo operatoria actual $70.800

Costo nueva propuesta logística $18.000

Ahorro $52.800

C. CIERRE DEL PROYECTO

Conclusiones

Este trabajo comenzó con el objetivo de mejorar el proceso logístico inverso

en Córdoba de esta organización. Durante la aplicación metodológica

seleccionada del marco teórico desarrollado, puntualmente durante el

diagnóstico del proceso a mejorar, se detectaron otros factores claves a

modificar a fin de que el proceso sea eficiente y eficaz. Como por ejemplo las

falencias del proceso logístico directo por demoras y costos, la burocracia, la

falta de conciencia del impacto de las operaciones y la falta de criterio entre

otras.

Se detectó una falta de un enfoque global en la organización en los

procesos y la necesidad del involucramiento de la gerencia en la mejora de los

procesos y en la mejora continua.

Las principales conclusiones que se obtienen de este trabajo final de

maestría son las siguientes:

1. El diseño de los canales logísticos en una empresa debe contemplar

siempre tanto los flujos directos, como los indirectos, de manera que, a

través de un enfoque integral, se amplifiquen las oportunidades

competitivas.

2. La mayoría de las empresas no tienen diseñado el proceso inverso de la

logística, al no tenerlo diseñado, no ven su importancia y por ende existe un

desconocimiento de los costos asociados al mismo.

3. Las empresas deben contemplar siempre el diseño de la logística inversa

por dos motivos;

a) uno por un cuidado del medio ambiente, es decir que las empresas

deben intentar que sus productos terminados no generen un impacto

negativo en el ambiente. Y con esto me refiero puntualmente a la

recolección de envases, recolección de productos obsoletos o en mal

estado. Hoy a las empresas se les exige que, además de satisfacer

una necesidad puntual a sus clientes con algún producto a servicio,

colaboren con medio ambiente. Teniendo así una función social.

b) La logística inversa genera costos que si estos se pueden optimizar

provoca una gran eficientización de recursos.

4. Como la mayoría de las empresas hoy tercerizan la logística de distribución

de sus productos, por ello es necesario que las empresas que brindan este

servicio se perfeccionen en el diseño inverso de sus canales para poder

optimizar las rutas y por ende los costos.

La nueva propuesta logística supone un costo de $18.000 ya que se

optimizan los camiones, utilizando el tipo de camiones adecuados a la demanda

y utilizando los camiones que vienen desde Bs. As. Sin hacerlos pasar por el

CD Córdoba para dejar mercadería y que después salgan cargas más chicas.

Esto significa un ahorro de $52.800 al mes. Es decir que pasamos a tener un

ahorro de los costos en la distribución en la ciudad del 74%.

5. Desde mi experiencia en este trabajo resulta fundamental añadir a los

softwares de gestión y control logístico un apartado para reconocer las rutas

y el proceso inverso de los productos y de los envases utilizados para el

transporte de la mercadería.

6. Las empresas deben tomar conciencia de que la logística inversa, para

poder generar de manera eficiente las oportunidades competitivas requiere

de un proceso de planificación, desarrollo y control similar al existente para

la logística directa.

7. Es necesario realizar de manera constante revisiones del sistema logístico

para poder detectar las oportunidades de mejora que pudiesen surgir. Estar

siempre alerta ayuda a las empresas a ser más competitivas en el mercado.

8. La logística inversa presenta un carácter intrínsecamente estratégico con

una mirada a la satisfacción del cliente y en mi experiencia abre el juego a

nuevas posibilidades de investigación y el desarrollo de una constante

revisión para la optimización del sistema logístico directo e inverso.

De forma adicional surge la necesidad de que estas mejoras vengan

acompañadas de fuertes cambios en las organizaciones que son otras líneas

de trabajo que no son tratadas en este trabajo final pero no por ello tienen menor

importancia. A saber:

Capacitaciones a los colaboradores, hacer fuerte foco en formar a los

recursos humanos para que acompañen e intervengan activamente en

los procesos de mejora continua.

Incentivar las reuniones inter áreas para compartir experiencias de

trabajo y procesos.

Instalar en la organización indicadores de gestión y que los empleados

se sientan responsables de los mismos. Puedan seguirlos e impactar con

su trabajo diario en los resultados.

Bibliografía

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