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Initiation à l'agilité

version 0.6 ­ août 2013

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AgilePourquoi ?

Pablo Pernot ­ 2013 ­ Creative Commons Attribution­ShareAlike 3.0 Unported License http://creativecommons.org/licenses/by­sa/3.0/

64% des fonctionnalitésdéveloppées ne sont PASutilisées ou rarement...

chaos report ­ standish group ­ 2001

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64% des fonctionnalitésdéveloppées ne sont PASutilisées ou rarement...

chaos report ­ standish group ­ 2001

Un produit et/ou Un projet

Un ou plusieurs objectifsUne ou plusieurs datesDes personnesDu matériel (outils, lieux, etc.)

Un coût

Les fonctionnalités ne sont pas celles attenduesLes fonctionnalités ne répondent pas à nos besoinsLes fonctionnalités ne sont pas vraiment achevéesLes fonctionnalités ne marchent pas comme prévuDes fonctionnalités sont manquantesDes fonctionnalités sont inutilesDes fonctionnalités marchent malOn découvre trop tard des problèmes avec des fonctionnalités

On est en retardOn atteindra jamais l'objectif, jamaisOn découvre trop tard que l'objectif ne sera jamais atteint

Les participants ne se comprennent pasLes participants ne communiquent pasLes participants accusent les autres des échecsLes participants ont la pressionLes participants ne voudront plus travailler ensemble ànouveauLes participants ne voudront plus travaillerLes participants ne paraissent pas efficacesLes participants ne paraissent pas performantsLes participants n'y croient pasOn découvre trop tard les problèmes avec les participants

L'objectif a été atteint mais est décevantL'objectif a été atteint mais est décevant pour certainsL'objectif a été atteint mais il va être dur de le faire évoluerL'objectif a été atteint mais il va être long de le faire évoluerNous ne sommes pas fier du résultat

Cela nous a couté trop d'argentNous avons découvert trop tard que cela nous a couté tropd'argentLe contrat nous interdit de changerLe contrat nous interdit de faire ce dont nous avons besoinetc.

C'est un échec

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AgileQuoi ?

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2001, le manifeste agilehttp://agilemanifesto.org

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2001, le manifeste agilehttp://agilemanifesto.org

Individuals and interactions overprocesses and tools

Working software overcomprehensive documentation

Customer collaboration overcontract negotiation

Responding to change overfollowing a plan

http://agilemanifesto.org

VALEURS

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Our highest priority is to satisfy the customer through early andcontinuous delivery of valuable software.

Welcome changing requirements, even late indevelopment. Agileprocesses harness change for the customer's competitive advantage.

Deliver working software frequently, from a couple of weeks to acouple of months, with a preference to the shorter timescale.

Business people and developers must work together dailythroughout the project.

Build projects around motivated individuals. Give them theenvironment and support they need, and trust them to get the job

done.

The most efficient and effective method of conveying information toand within a development team is face­to­face conversation.

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PRINCI

PES

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Working software is the primary measure of progress.

Agile processes promote sustainable development. Thesponsors, developers, and users should be able to maintain a

constant pace indefinitely.

Continuous attention to technical excellence and good designenhances agility.

Simplicity­­the art of maximizing the amount of work not done­­is essential.

The best architectures, requirements, and designs emergefrom self­organizing teams.

At regular intervals, the team reflects on how to become moreeffective, then tunes and adjusts its behavior accordingly.

http://agilemanifesto.org

PRINCI

PES

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Une culture de l'évolution dans

un monde complexe

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interconnection, interdépendance, immédiateté, mondialisation,

renouvellement...

Complexe ?éthymologie"con" (avec)"plexus" (entrelacement)

L'imprévu est la normalité

"l'incertitude au sein de

systèmes richement

organisés" ­­ Edgar Morin

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Quelle réponse ?

Engagement, responsabilisation, émancipation

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Le descendant de la pensée

Lean

Respect des personnesPourquoi faisons nous les choses ?Comment nous améliorer constamment ?

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Un constant compromis

effort/valeur

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AgileComment ?

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Management Visuel

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Transparence & Communication

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Communication & Collaboration

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Délivrer des choses finies

Jeff Patton, http://www.agileproductdesign.com/blog/dont_know_what_i_want.html

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Casser les silos

Source : http://hbr.org/1986/01/the­new­new­product­development­game/

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Optimiser le feedbackLe changement est moins cher

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Estimation, Planification :Répétition d'une cadence observée sur le terrain

Capacitéfixe & constante

Fonctionnalités

Coût Temps

Fonctionnalités Coût

Temps

Capacitéfixe & constante

FonctionnalitésCapacitéfixe & constante

Fonctionnalités

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Pilotage par les tests

& Intégration continue

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AgileBénéfices ?

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Bénéfices ?

Turn­over & motivationQualité intrinsèque ("bugs")"Time to Market"ProductivitéInnovationCompétitivité

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AgileOutillage ?

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LEANnaissance : 1950­1960

Une pensée :focus sur le flux de valeurrespect des personnesamélioration continue

XPEXTREMEPROGRAMMINGnaissance 1996­1998

Pratiques d'ingénierielogicielle etd'émancipationsociale

SCRUMnaissance 1993­1994(re)naissance 2004­2006

Framework decréation de valeurdans unenvironnementcomplexe

KANBAN(re)naissance 2005­2009

Système de gestionde flux deproductionpoussant àl'améliorationcontinue

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SCRUM

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AgileAdoption ?

être agile(et ne pas faire de l'agile)

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~70% des adoptions agiles échouent... (ken schwaber)

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AwarenessDesirAbilityPromotionTransfer

"ADAPT"

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FreinsCulture that doesn't support changeIneffective use or retrospectivesIgnore needed infrastructureLack of full planning participationUnavailable Product OwnerBad ScrummastersNot having an onsite evangelistTeam lacking authorityTesting not pulled forwardTraditional performances appraisalsReverting to formCheckbook commitment

Jean Tabaka2009

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Ecueils

Agility is the goal

Focusing on practices

It's just forthe development team

Robbie Mc Iver,http://www.robbiemaciver.com/robbies­blog/89­three­failures­to­avoid­in­agile­transitions

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AgileManager ?Entreprise ?

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Etre à l'affut, promouvoir

Pratiques émergentes

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Etre à l'affut, promouvoir

Intelligence collective

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Adapter, renouveler

Les modes de communication

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Adapter, renouveler

Remises en question

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Etre moderne

Limite des indicateurs qualité

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Limite des indicateurs qualité

Etre moderne

Limite des primes objectivitées et

des budgets (trop) anticipés

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Etre moderne

Organisation organique

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Ne plus être

"Control freak"

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Etre

Mentor, leader, "Servant leadership"

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Dans une

Organisation collaborative

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Pablo Pernot

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