Fecha: 3, 4 y 5 de octubre de 2018Lugar: Gijón

I CONGRESO DEINNOVACIÓN LEAN

Organizan:

Conferencia:

¿CÓMO SE TRABAJA EN LEAN?Entender la dinámica financieray organizativa de las transformaciones Lean

Arnaldo Camuffo,Professor of Lean Management Department of Management & Technology, Bocconi University President Instituto Lean Management

Fecha: 3, 4 y 5 de octubre de 2018 - Lugar: Gijón

Lean management:Innovar en gestión para hacerla mucho más eficiente y competitiva

Estudio 1Retorno obtenido de acciones adaptadas al pensamiento Lean

¿Las compañías «Lean» superan a sus homólogas en el mercado de valores?

Hipótesis probadaInvertir en una cartera de acciones «Lean» produce un rendimiento del capital «anormal»Diseño de la investigación1. Identificación de una cartera de «acciones Lean» («Lean Index») listadas en la Bolsa de

Nueva York.2. Selección de hasta 6 acciones comparables por industria y tamaño (método de empa-

rejamiento del crecimiento).3. Generación (muestreo aleatorio) de las carteras de valores de referencia («índices de

evaluación comparativa»).4. Cálculo de las rentabilidades diarias (en diferentes marcos de tiempo) para los índices

"Lean" y "non-Lean", de acuerdo con el método Buy and Hold Anormal Return (BHAR) (Barber & Lion, 1997).

1. Marco de tiempo considerado Diciembre 20052. Características de las inversiones: Duración: 1, 2, 3, 4, 5, 6 y 7 años Ventanas de tiempo: devoluciones diarias con fecha de inicio variable (todos los

posibles intervalos de 1, 2, 3, 4, 5, 6 y 7 años en el marco de tiempo considerado)3. Método de cálculo: Rentabilidades acumuladas promedio (CAR) y Buy and Hold Anormal Return

(BHAR), esa es la diferencia entre el retorno de compra y retención de "Lean Index" y el rendimiento de compra-y-espera de "non-Lean Indexes"

Hipótesis probada:¿Las acciones "Lean" producen rendimientos más altos que las acciones "no-Lean"?• Realizar pruebas “t” para comparar los rendimientos promedio de las carteras de

referencia "lean" y "no-lean" (varias opciones de tiempo, 1-7 años)• Hipótesis nula: no hay diferencia entre los rendimientos promedio de las carteras• Hipótesis alte rnativa: el "índice lean" produce rendimientos promedio más altos• Nivel de confianza: α = 5%

¿Qué hemos aprendido?– Inversiones en una cartera Lean producen rendimientos más altos que invertir en

carteras Benchmarking... a largo plazo.– En el corto plazo, no hay diferencias estadísticamente significativas entre "Lean" y

"no-Lean".–Interpretación: el desafío clave es lograr la transformación desde el principio y luego

sostener la transformación a lo largo del tiempo.

Fecha: 3, 4 y 5 de octubre de 2018 - Lugar: Gijón

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Estudio 2Efectos del rendimiento financiero de las transformaciones lean en las PYMEs

Procedimiento de identificación de empresas Lean

DEFINICIONES:

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Lean management:Innovar en gestión para hacerla mucho más eficiente y competitiva

Medida Lean Estática (dummy o ITT; 0,1)

Nota: En inglés se cita “una empresa de Italia del norte, no-Lean”

Medida Lean Dinámica

Margen del EBITDA

Fecha: 3, 4 y 5 de octubre de 2018 - Lugar: Gijón

Lean management:Innovar en gestión para hacerla mucho más eficiente y competitiva

Margen del EBITDA

Análisis restringido a las 30 mejores compañías Lean italianas

Prueba de causalidad inversa

Fecha: 3, 4 y 5 de octubre de 2018 - Lugar: Gijón

Lean management:Innovar en gestión para hacerla mucho más eficiente y competitiva

¿Qué hemos aprendido?No mejorar lo mejorable, mejorar lo que está en línea con el propósito de la empresa (hoshin kanri) - Cuidado con la dinámica de mejora (efecto "marshmallow"):

• La mejora del rendimiento operacional podría ser visible pronto, pero solo si: - La cantidad y calidad de los recursos y métodos son apropiados. - Las personas son conscientes, conocedoras, capaces y comprometidas. - Las mejoras eventualmente pasan de los procesos al valor de producto / servicio

(ingeniería). - El ritmo de las iniciativas es suficientemente sostenido, intenso y frecuente (regla

«n/k»).

• Las mejoras en el rendimiento financiero (a menos que sean el resultado de simples recortes lineales de los costos) están rezagadas (1,2,3 años) y requieren:

- Carefulinvestmentchoices. - Hoshin kanri para impulsar iniciativas de mejora. - Cambios en los sistemas contables (contabilidad de flujo de valor). - Oportunidades para reinvertir los recursos liberados. - El trabajo n. ° 1 de la alta dirección es: mitigar el riesgo de fracaso en la transforma-

ción Lean.

Estrategia LeanUse el modelo de rentabilidad estándar de Dupont, el Balanced Scorecard u otros modelos para comprender cuál es el problema que está tratando de resolver y cuáles son los "caminos" alternativos para aumentar el rendimiento, por ejemplo:

• Crear y entregar más valor para los clientes (magro como motor de innovación / crecimiento de ingresos).

• Eliminar pérdidas y desperdicios (reducción de costos).• Optimizar la inversión (utilización de capital) y el efectivo liberado.• Cada empresa y cada transformación Lean debe tener una dirección clara y desple-

garla de manera efectiva (Hoshin Kanri) para obtener resultados financieros.

Lean 4.0Fabricación aditiva – Comunicación máquina a máquina (M2M) – Big data & machine learning – Wearables, Cobots y realidad aumentada – AI y Bots – EPEx / SMED – SMED / EPEX – Resolución de problemas / TPM – Trabajo estandarizado / Andon – OEE / Tiempos de procesamiento

Fecha: 3, 4 y 5 de octubre de 2018 - Lugar: Gijón

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Innovación LeanImagina cómo podría ser el mundo

Laszlo Biro (1899-1985) - El problema de Bob: borrones de tinta. - La observación de Biro: la tinta del periódico se seca de inmediato y no se borra ... sin

embargo, no fluye del bolígrafo porque es demasiado pegajosa. - La intuición de Biro: piensa en una punta de bola que recoge la tinta y la pone en el

papel.

Marcel Bich (1914-1994) - Bich pensó en la pluma Biro como un bien de lujo. - La intuición I de Bich: si hago el bolígrafo en plástico, es barato y todo el mundo

puede usarlo... funda la compañía BIC. - La intuición II de Bich: puedo hacer lo mismo con encendedores, navajas, etc. - Implicación: Mercado masivo.

Creación de valor - Imagina cómo podría ser el mundo en lo relativo a la creación de valor. - La pregunta NO es qué idea desarrollar, PERO CÓMO EVALUAR EL VALOR DE LA

IDEA. - La mala toma de decisiones está generalizada:

• Encuesta de McKinsey a 2207 ejecutivos en 2010: 28% de buenas decisiones, 60% malas, 12% buenas decisiones poco frecuentes (Lovallo y Sibony, 2010).

• 84.4% de las empresas de EE. UU. fallan en 7 años (Fairlie & Miranda, 2017). - Es probable que se vuelvan más serias a medida que los problemas se vuelven más

complejos.

- DESAFÍO: CÓMO APLICAR PDSA A JAMS, HACKATONS, CROWDOSURCING OF IDEAS

Arnaldo Camuffo(MBA, Sloan School of Management, MIT, PhD, University of Venice, Italy) Full professor of Lean Management at Bocconi University, Milan, Italy, where he also is Director of ICRIOS – Invernizzi Center for Research InInnovation, Organization, Strategy & Entreprenership at the Bocconi University, Milan, Italy. He previously taught at the University of Venice and Padova, Italy and held visiting positions at the MIT, the University of Michigan, Dearborn and the Universidad Deusto. He is President of the Istituto Lean Management, Italy, member of the Board of Directors of the Lean Global Network, Scientific Director of the Lean Experience Factory.

Author of 10 books and 80 articles and essays, his research appeared books (the latest being Lean Transformations for Smalland Medium Enterprises, New York, CRC- Productivity Press,2016), and in the highest ranked scholarly journals like

Strategic Management Journal, Organization Science, Research Policy, Industrialand Corporate Change, MIT Sloan Management Review, IEEE Transactions in Engineering Management, Journal of Business Ethics, The International Journal of Operations and Production Management, Human Resource Management, European Management Review, Industrial Relations, The International Journal of Management Reviews, The International Journal of Human Resource Management, Industry and Innovation, Research in the Sociology of Organizations, Industrial Marketing Manage-ment, Entrepreneurship and Regional Development. Formerly a Principal Investigator of the IMVP-MIT and Research Associate at GERPISA, he is member of PMVI-Wharton, serves in the Scientific Committee at the Center for Automotive & Mobility Innovation of the University of Venice, in and of the Editorial Board of The International Journal of Innovation Management and of the European Management Review. He has served and currently serves as Independent Director of listed and private companies. He has helped, studied and documented lean transformations in a variety of settings.

Selected publications related to lean thinking Books• Camuffo A. (2016), Lean Transformations for small and medium enterprises, NewYork, Taylor & Francis,

CRC-Productivity Press,.• Comacchio A., G. Volpato, A. Camuffo (eds.) (1999), Automation in Automotive Industries. Recent developments,

Berlin, Springer Verlag. Refereed journal articles• Camuffo, A., De Stefano, F., Paolino, C. (2017), Safety reloaded: Lean operations and high involvement work

practices for sustainable workplaces. Journal of Business Ethics 143.2:245-259.• Camuffo A., Gerli, F. (2017), Modeling management behaviors in lean production environment, International

Journal of Operations and Production Management, forthcoming.• Camuffo, A., & Wilhelm, M. (2016). Complementarities and organizational (Mis) fit: are trospective an alysis of the

Toyota recall crisis. Journal of Organization Design, 5 (1),1-13.• Camuffo, A., Secchi, R. (2016) "Rolling out lean production systems: aknowledge- based perspective", Internatio-

nal Journal of Operations and Production Management. (36)1.• Camuffo A., A. Furlan, E. Rettore (2007), Risk sharing in supplier relations: an agency model for the Italian Air

Conditioning Industry, Strategic Management Journal, Vol28 (12).• Camuffo, A., S. Micelli, (1997), Mediterranean Lean Production? teamwork, supervisors and new forms of work

organization in three European car makers, Journal of Management and Governance, Vol.1, n.1.• Camuffo, A., G. Volpato, (1996), "Dynamic capabilities and assembly automation in the Italian Automobile

Industry: a study of FIAT Autoplants", Industrial and Corporate Change, 5(3)813-838.• Camuffo A., G. Volpato (1995), The labor relations heritage and lean manufacturing at FIAT, The International

Journal of Human Resource Management, 6(4)795-824.

Bookchapters• Camuffo, A., Gerli, F. (2016), “The Complex Determinants of Financial Results in a Lean Transformation Process:

The Case of Italian SMEs“, Berger, E. S. C., Kuckertz, A. (eds.), Complexity in Entrepreneurship, Innovationand Technology Research, Berlin, Springer.

• Camuffo, A., Secchi, R., & Paolino, C. (2014). The Diffusion of Lean Operations Practices in MNCs: A Knowled-ge-Based, Plant Level, Cross-Firm Study. Orchestration of the Global Network Organization (Advances in International Management, Volume27) Emerald Group Publishing Limited, 27, 43-74

• Camuffo A., D. R. Weber (2012), The Toyota Way and the Crisis: New Industrial Divide in Ciravegna L. (ed.) Sustaining Industrial Competitiveness after the Crisis. Lessons from the Automotive Industry, Palgrave McMillan, London, UK.

• Camuffo A., G. Volpato (1998), Making Manufacturing Lean in the Italian Automobile Industry: the Trajectory of Fiat, in M. Freyssenet, A. Mair, K. Shimizu, G. Volpato, (eds.) One Best Way? Trajectories and Industrial Models of the World's Automobile Producers, New York, Oxford University Press.

• Camuffo A., S. Micelli (1997), Spain, France and Italy: Mediterranean Lean Production in T. A. Kochan, R. D. Lansbury, J. P. MacDuffie (eds.), After lean production: evolving employment practices in the world auto industry, Itacha, Cornell University Press.

• Camuffo, A., G. Volpato, (1997), “Building capabilities in assembly automation: Fiat experiences from Robogate to the Melfi plant” in K. Shimokawa, U. Juergens, T. Fujimoto (eds). (1997), Transforming Automobile assembly: Experience in automation and work organization, Berlin-Heidelberg, Springer-Verlag.

Innovación LeanImagina cómo podría ser el mundo

Laszlo Biro (1899-1985) - El problema de Bob: borrones de tinta. - La observación de Biro: la tinta del periódico se seca de inmediato y no se borra ... sin

embargo, no fluye del bolígrafo porque es demasiado pegajosa. - La intuición de Biro: piensa en una punta de bola que recoge la tinta y la pone en el

papel.

Marcel Bich (1914-1994) - Bich pensó en la pluma Biro como un bien de lujo. - La intuición I de Bich: si hago el bolígrafo en plástico, es barato y todo el mundo

puede usarlo... funda la compañía BIC. - La intuición II de Bich: puedo hacer lo mismo con encendedores, navajas, etc. - Implicación: Mercado masivo.

Creación de valor - Imagina cómo podría ser el mundo en lo relativo a la creación de valor. - La pregunta NO es qué idea desarrollar, PERO CÓMO EVALUAR EL VALOR DE LA

IDEA. - La mala toma de decisiones está generalizada:

• Encuesta de McKinsey a 2207 ejecutivos en 2010: 28% de buenas decisiones, 60% malas, 12% buenas decisiones poco frecuentes (Lovallo y Sibony, 2010).

• 84.4% de las empresas de EE. UU. fallan en 7 años (Fairlie & Miranda, 2017). - Es probable que se vuelvan más serias a medida que los problemas se vuelven más

complejos.

- DESAFÍO: CÓMO APLICAR PDSA A JAMS, HACKATONS, CROWDOSURCING OF IDEAS

Arnaldo Camuffo(MBA, Sloan School of Management, MIT, PhD, University of Venice, Italy) Full professor of Lean Management at Bocconi University, Milan, Italy, where he also is Director of ICRIOS – Invernizzi Center for Research InInnovation, Organization, Strategy & Entreprenership at the Bocconi University, Milan, Italy. He previously taught at the University of Venice and Padova, Italy and held visiting positions at the MIT, the University of Michigan, Dearborn and the Universidad Deusto. He is President of the Istituto Lean Management, Italy, member of the Board of Directors of the Lean Global Network, Scientific Director of the Lean Experience Factory.

Author of 10 books and 80 articles and essays, his research appeared books (the latest being Lean Transformations for Smalland Medium Enterprises, New York, CRC- Productivity Press,2016), and in the highest ranked scholarly journals like

Fecha: 3, 4 y 5 de octubre de 2018 - Lugar: Gijón

Lean management:Innovar en gestión para hacerla mucho más eficiente y competitiva

Strategic Management Journal, Organization Science, Research Policy, Industrialand Corporate Change, MIT Sloan Management Review, IEEE Transactions in Engineering Management, Journal of Business Ethics, The International Journal of Operations and Production Management, Human Resource Management, European Management Review, Industrial Relations, The International Journal of Management Reviews, The International Journal of Human Resource Management, Industry and Innovation, Research in the Sociology of Organizations, Industrial Marketing Manage-ment, Entrepreneurship and Regional Development. Formerly a Principal Investigator of the IMVP-MIT and Research Associate at GERPISA, he is member of PMVI-Wharton, serves in the Scientific Committee at the Center for Automotive & Mobility Innovation of the University of Venice, in and of the Editorial Board of The International Journal of Innovation Management and of the European Management Review. He has served and currently serves as Independent Director of listed and private companies. He has helped, studied and documented lean transformations in a variety of settings.

Selected publications related to lean thinking Books• Camuffo A. (2016), Lean Transformations for small and medium enterprises, NewYork, Taylor & Francis,

CRC-Productivity Press,.• Comacchio A., G. Volpato, A. Camuffo (eds.) (1999), Automation in Automotive Industries. Recent developments,

Berlin, Springer Verlag. Refereed journal articles• Camuffo, A., De Stefano, F., Paolino, C. (2017), Safety reloaded: Lean operations and high involvement work

practices for sustainable workplaces. Journal of Business Ethics 143.2:245-259.• Camuffo A., Gerli, F. (2017), Modeling management behaviors in lean production environment, International

Journal of Operations and Production Management, forthcoming.• Camuffo, A., & Wilhelm, M. (2016). Complementarities and organizational (Mis) fit: are trospective an alysis of the

Toyota recall crisis. Journal of Organization Design, 5 (1),1-13.• Camuffo, A., Secchi, R. (2016) "Rolling out lean production systems: aknowledge- based perspective", Internatio-

nal Journal of Operations and Production Management. (36)1.• Camuffo A., A. Furlan, E. Rettore (2007), Risk sharing in supplier relations: an agency model for the Italian Air

Conditioning Industry, Strategic Management Journal, Vol28 (12).• Camuffo, A., S. Micelli, (1997), Mediterranean Lean Production? teamwork, supervisors and new forms of work

organization in three European car makers, Journal of Management and Governance, Vol.1, n.1.• Camuffo, A., G. Volpato, (1996), "Dynamic capabilities and assembly automation in the Italian Automobile

Industry: a study of FIAT Autoplants", Industrial and Corporate Change, 5(3)813-838.• Camuffo A., G. Volpato (1995), The labor relations heritage and lean manufacturing at FIAT, The International

Journal of Human Resource Management, 6(4)795-824.

Bookchapters• Camuffo, A., Gerli, F. (2016), “The Complex Determinants of Financial Results in a Lean Transformation Process:

The Case of Italian SMEs“, Berger, E. S. C., Kuckertz, A. (eds.), Complexity in Entrepreneurship, Innovationand Technology Research, Berlin, Springer.

• Camuffo, A., Secchi, R., & Paolino, C. (2014). The Diffusion of Lean Operations Practices in MNCs: A Knowled-ge-Based, Plant Level, Cross-Firm Study. Orchestration of the Global Network Organization (Advances in International Management, Volume27) Emerald Group Publishing Limited, 27, 43-74

• Camuffo A., D. R. Weber (2012), The Toyota Way and the Crisis: New Industrial Divide in Ciravegna L. (ed.) Sustaining Industrial Competitiveness after the Crisis. Lessons from the Automotive Industry, Palgrave McMillan, London, UK.

• Camuffo A., G. Volpato (1998), Making Manufacturing Lean in the Italian Automobile Industry: the Trajectory of Fiat, in M. Freyssenet, A. Mair, K. Shimizu, G. Volpato, (eds.) One Best Way? Trajectories and Industrial Models of the World's Automobile Producers, New York, Oxford University Press.

• Camuffo A., S. Micelli (1997), Spain, France and Italy: Mediterranean Lean Production in T. A. Kochan, R. D. Lansbury, J. P. MacDuffie (eds.), After lean production: evolving employment practices in the world auto industry, Itacha, Cornell University Press.

• Camuffo, A., G. Volpato, (1997), “Building capabilities in assembly automation: Fiat experiences from Robogate to the Melfi plant” in K. Shimokawa, U. Juergens, T. Fujimoto (eds). (1997), Transforming Automobile assembly: Experience in automation and work organization, Berlin-Heidelberg, Springer-Verlag.