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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE MEDICINA

ESCUELA DE NUTRICION Y DIETETICA UNIDAD CURRICULAR GERENCIA EN NUTRICION

GESTION DEL CAPITAL HUMANO

Elaborado Por : Prof. (a). Patricia Rubio

Maracaibo, Agosto 2014

CONTENIDO 1 Gestión del Capital Humano. Definición. Objetivos. Importancia Competencias. Tipos de Competencias. Competencias Generales Competencias Específicas. Categorías del personal en Servicio de Alimentación. Análisis, Especificación y Descripción de los cargos. 2 Proceso de Gestión del Capital Humano por competencias. Definición de las Competencias del personal. Diseño del perfil por competencias. Captación del personal. Formación y desarrollo Evaluación y desarrollo. Plan de carrera. 3 Aspectos legales a nivel laboral. Relaciones laborales. Sindicatos. LOTTT(prestaciones , utilidades, vacaciones, ince, seguro social obligatorio) Instituto Nacional de Prevención, Salud y Seguridad Laborales (INPSASEL). Ley de la Alimentación para trabajadores y trabajadoras. Deontología Profesional. Sistema integrado de control agroalimentario SICA-SADA. 4 Turnos y Horarios. Definición. Consideraciones Legales. Lineamientos para la elaboración. Determinación de Número de trabajadores en un Servicio de Alimentación. Sueldos, Salarios y Beneficios Laborales. 5 Seguridad Laboral en un Servicio de Alimentación. Términos Básicos. Seguridad Industrial. Riesgo. Peligro. Acto inseguro. Incidente. Otros. Accidente. Causas de los accidentes. Disciplina Organizacional. Procedimientos cuando ocurre un accidente laboral. (INPSASEL ) 6 Riesgos profesionales que está expuesto el personal de un Servicio de Alimentación. Prevención de Riesgos Laborales. Análisis de Riesgos Laborales Equipos de Protección Personal (EPP). Clasificación. Clases. de las señales de Seguridad.

1 Gestión del Capital Humano. DEFINICIÓN DE GESTIÓN: El término gestión proviene del latín gestio-onis que significa “Acción y efecto de gestionar” o “Acción y efecto de administrar”. Conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto o concretar un proyecto. La gestión es también la dirección o administración de procesos de una compañía o de un negocio. DEFINICIÓN DE CAPITAL HUMANO: “El capital humano es el conocimiento, las competencias y otros atributos que poseen los individuos y que resultan relevantes a la actividad económica…” ( Ramírez 2010. Tomado de OECD 1.998) “El término capital humano apareció por primera vez en un artículo del Premio Nobel en economía publicado en 1961 en la Revista de Economía Americana. El capital humano comprende habilidades, experiencias y conocimientos. El capital humano se considera como un valor intangible, porque su valor reside en el conocimiento que puedan tener las personas, en la medida que se entrena y actualizan sus conocimientos, esto a su vez aumenta su crecimiento personal y se le abren nuevas oportunidades en el exigente mercado laboral. Los activos intangibles, puede establecerse como el conjunto de recursos y capacidades difíciles de intercambiar, imitar o sustituir, escasos, complementarios, duraderos, apropiables y que confieren a la empresa su ventaja competitiva. (López y Grandio.2005) El talento humano es el conjunto de empleados o colaboradores que se encuentran trabajando en una empresa. GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO: La gestión del talento humano, es un componente de la gerencia moderna y su fin principal consiste en promover del desarrollo de competencias de las personas por medio de una labor coordinada y de estrategias de mejoramiento continuo del conocimiento y el talento humano. Como todo proceso de gestión, es interactiva e integral, de manera que permite tanto a la organización como a sus colaboradores crecer juntos y desarrollar al máximo sus potencialidades. Rodriguez (2007), define la gestión del capital humanos como, la planificación, organización, dirección y control de los procesos de dotación, remuneración, capacitación, evaluación del desempeño, negociación del contrato colectivo y guía

de los recursos humanos idóneos para cada departamento, a fin de satisfacer los intereses de quienes reciben el servicio y las necesidades del personal. Ahora bien, a nivel organizativo es también utilizado el termino administración de recursos humanos, para referirse a los procesos relacionados con el manejo de personal, Chiavenato (2006), lo considera como el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos administrativos en cuanto a las personas o los recursos humanos, como el reclutamiento, la selección, la formación, las remuneraciones y la evaluación del desempeño. OBJETIVOS: En general los objetivos de la gestión del Capital Humano son;

Atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de desarrollar o adquirir las

competencias necesarias de la empresa u organización.

Retener a los empleados deseables.

Motivar a los empleados para que estos adquieran un compromiso con la empresa y

se involucren en ella.

Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse dentro de la empresa.

Mejora de la productividad

Mejora de la calidad de vida en el trabajo

Mejora el cumplimiento de la normativa.

Objetivos a largo plazo.

Rentabilidad y competitividad.

Incremento de valor de la empresa

Mejora de la eficiencia y eficacia de la empresa u organización.

IMPORTANCIA:

Hacer más eficientes los sistemas y procesos de capital humano para reducir

costos.

Mejorar la productividad.

Alinear al personal con metas y objetivos para impulsar el rendimiento del negocio.

Asegurar la posición de la empresa en el mercado.

DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS Alles (2005), conceptualiza las competencias como características fundamentales del hombre e indican formas de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo periodo de tiempo. Las competencias pueden entenderse como las capacidades de poner en operación los diferentes conocimientos, habilidades, pensamiento, carácter y valores de manera integral en las diversas interacciones que tienen los individuos en el ámbito personal, social y laboral.

Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos, adquiridos o innatos, que definen sus competencias para una cierta actividad. . TIPOS DE COMPETENCIAS (Alles 2010) Competencias Generales: Se consideran como las competencias fundamentales para desenvolverse en cualquier ámbito laboral, permitiendo analizar, comprender y resolver problemas de la vida cotidiana. Entre estas competencias están: Compromiso con la Calidad de trabajo. Compromiso con la Rentabilidad. Ética y sencillez. Flexibilidad y Adaptación. Fortaleza. Iniciativa. Respeto. Responsabilidad. Perseverancia en la consecución de objetivos. Competencias Especificas: Son aplicables a colectivos específicos, por ejemplo, un área de la organización o cierto nivel, como el técnico o el nivel gerencial. Entre estas competencias están: Calidad y Mejora Continua. Colaboración. Conocimientos técnicos. Credibilidad Técnica (Experiencia) Dinamismo - Energía. Iniciativa. Productividad. Responsabilidad. Trabajo en Equipo NIVELES JERARQUICOS DEL PERSONAL EN SERVICIO DE ALIMENTACIÓN. Nivel Estratégico: El personal a nivel estratégico es generalmente el nivel más alto en una organización. Este personal tiene altas habilidades analíticas, trabajando en un entorno teórico y analizando la información descriptiva. El personal a nivel estratégico es responsable de la supervisión de los objetivos a largo plazo y de los planes para una organización. En los Servicios de Alimentación se refiere a: Sector Publico: Jefe del Departamento, Nutricionista Adjunta, Nutricionista Dietista Tipo I, II, III; IV.

Sector Privado: Gerente general, Gerente de Zona, Gerente de Comedor, Gerente de Contrato, Gerente de Alimentos y bebidas (Hotelería). Nivel de Gestión o Técnico: El nivel de gestión de una jerarquía de la organización supervisa las actividades de los niveles inferiores. Esto incluye la capacitación, la organización, el fomento y el personal operativo de primer nivel. Las organizaciones arreglan el nivel de gestión en múltiples niveles, pero todos sirven en el papel de supervisor y organizador para los empleados de menor rango. En los Servicios de Alimentación se refiere a: Auxiliares de Nutrición y Dietetica, Supervisores, Chef, SubChef, Jefe de Cocina. Asistente administrativo. Nivel Operativo: El personal en el nivel operacional no tiene responsabilidades de gestión, que no sean la responsabilidad personal por el trabajo individual. El personal a nivel operacional tiene altos conocimientos técnicos, trabajando directamente con los productos de la empresa, los clientes o la maquinaria. En los Servicios de Alimentación se refiere a: Cocinero, Ayudantes de cocina, carnicero, pastelero, auxiliares generales, meseros, cajero (a). ANALISIS, DESCRIPCION Y ESPECIFICACION DE CARGOS. CARGO: Es el conjunto de tareas que debe realizar un determinado empleado. TAREA: Son cada una de las actividades que comprenden un cargo. Análisis de los Cargos: Es el proceso de recolectar, por medio de la observación y el estudio, la información relacionada con el cargo.

Propósito y naturaleza de las tareas.

Habilidades requeridas.

Esfuerzos mental y físico necesarios.

Equipos que se usan.

Tiempo requerido.

Condiciones de trabajo.

Descripciones de Cargos: Descripción escrita de un puesto que incluye el nombramiento, las obligaciones y las responsabilidades, así como el lugar que ocupa en el organigrama.

Es una declaración escrita que identifica las tareas, deberes, actividades y resultados de actuación que se esperan de un cargo y que se basan en el análisis del mismo. Ésta puede variar de acuerdo al tipo de servicio de alimentación, inclusive dentro de una misma organización. Incluye:

- Titulo y clasificación del cargo.

- Resumen de las principales responsabilidades.

- Lista de deberes y responsabilidades.

- Interrelaciones del cargo.

Debe ser: Amplia, genérica y flexible. Con incorporación de funciones de mejora, control y mantenimiento. Susceptible de cambios y modificaciones permanentes. Especificaciones de los Cargos: Descripción escrita de la escolaridad. La experiencia y las habilidades que se necesitan para realizar un trabajo u ocupar un puesto.

- Identifica la idoneidad del individuo que podría ejecutarlo: conocimientos,

habilidades y características.

- Condiciones del cargo en relación con seguridad, comodidad, equipo,

peligros potenciales, requisitos de salud.

Ejemplos de Descripciones de Cargos (ver Archivo)

DESCRIPCIONES DE CARGOS

I. Identificación del Cargo

DENOMINACION DEL CARGO GERENTE DE CONTRATO

FECHA:

COMEDOR:

TITULAR DEL CARGO:

CARGO SUPERVISOR INMEDIATO

ELABORADO POR

II. Propósito General

III. Finalidades

Administrar supervisar y velar por los recursos económicos, materiales y humanos del comedor, a través del cumplimiento de normas políticas y procedimientos establecidos por la compañía, asegurando la satisfacción del cliente en cuanto a calidad y servicios.

1. Supervisión y manejo de personal. 2. Planificación y elaboración de menú, conjuntamente con el cocinero. 3. Participación en la elaboración de precosteo, conjuntamente con Jefes de Turno y Cocinero. 4. Elaboración mensual de pedidos. 5. Supervisión y cumplimiento de normas de calidad y seguridad. 6. Dictar charlas de cinco (5) minutos a de aseguramiento de calidad a todo el personal por

turnos. 7. Planificación de la producción, manejo de tendencias. 8. Toma de inventario general (almacén, cavas depósito), conjuntamente con Jefes de Turnos

y Almacenista. 9. Registro de control de facturas de compras CFC. 10. Control de caja chica diario, para su reposición los quince (15) de cada mes. 11. Control de ventas diarias.

12. Elaboración de guías control de ventas de servicios, para la emisión de la facturación

quincenalmente

13. Elaboración del costo unitario por plato CUP.

14. Elaboración y envío de nóminas

15. Revisión y elaboración de Horarios de Trabajo.

16. Supervisar cumplimiento de mantenimiento Semanal

17. Reunión Semanal con el personal.

IV. Naturaleza y Alcance

Nivel Educativo / Antigüedad

Capacitación Necesarias

G. Instrucción / Experiencia

Conocimientos Indispensable

* LIDERAZGO

* MANEJO DE GRUPOS

* ESTIMACIÓN

DE COSTOS

* PROFESIONAL UNIVERSITARIO *COMEDOR INDUSTRIAL

* SUPERVISIÓN Y

MANEJO DE PERSONAL

* CONTABILIDAD GENERAL Y COSTOS * ADMINISTRACION DE PERSONAL, INFORMACION BASICA DE NOMINA Y LEYES DEL TRABAJADOR *COMPRAS Y PEDIDOS *SEGURIDAD INDUSTRIAL E HIGIENE

Proceso de Gestión del Capital Humano por Competencias. El proceso de gestión del capital humano, puede enmarcarse dentro de un modelo de gestión por competencias. Mejía (2009), considera que la gestión por competencias es un modelo de gerencia que permite evaluar las competencias especificas que requiere un cargo de la persona que lo ejecuta, además es una herramienta que permite flexibilizar la empresa la empresa, ya que logra separar la organización, de la gestión de las personas, introduciendo a estas, como actores principales en los procesos de cambio de las empresas y finalmente contribuir a crear ventajas competitivas de la organización. Alles (2005), plantea que para trabajar con un esquema de gestión por competencias es necesario empezar por definir la visión de la empresa, es decir hacia dónde va, los objetivos y la misión refiriéndose al que hacer, y a partir de la máxima conducción de la empresa, con su participación e involucramiento, decidir cómo hacerlo, donde menciona los siguientes elementos: - Definir la visión y la misión. - Definición de las competencias por la máxima dirección de la compañía. - Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización. - Validación de las competencias. - Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias.

NIVEL DE REPORTE Y REPORTE DEL SUPERVISOR: - Jefe de Operaciones Occidente - Gerente Regional de Operaciones

PUESTOS SUBORDINADOS: - Jefes de Turnos - Cocinero I - Almacenista - Cajera RELACIONES INTERNAS QUE EXIGE EL CARGO: - Departamento de Compras - Departamento de Personal - Departamento de Calidad RELACIONES EXTERNA QUE EXIGE EL CARGO: - Cliente

El objetivo principal del enfoque de gestión por competencia es implementar un nuevo estilo de dirección en la empresa, para gestionar el recurso humano, integrándolo con las líneas estratégicas de la organización y a su vez permitiendo el desarrollo profesional del personal. En tal sentido, las instituciones son conscientes que las personas son su principal activo y la forma de dirigirlas tiene consecuencias directas sobre su rendimiento general. La implementación de un modelo de gestión por competencias, supone un cambio cultural en cuanto a cómo la empresa valora el conocimiento, la experiencia, focalizándose en adquirir, almacenar y utilizar estos aspectos para solventar situaciones a futuro. Por tanto, mediante el enfoque por competencias se logra la gestión de la empresa más ajustada al activo humano, aprovechando las características claves que tiene el personal y aquellas que permiten que un determinado puesto de trabajo se desarrolle más eficazmente.

Proceso de Gestión del Capital Humano

1. Definición de las Competencias del personal. Deben determinarse las competencias generales y específicas requeridas para desempeñar efectivamente un puesto de trabajo, apoyándose en la descripción de actividades previamente descritas. Debe participar tanto el alto nivel gerencial como la gerencia media - operativa. En esta etapa se definen los criterios de desempeño, descripción de conductas generales y específicas exitosas, requerimientos de competencias por puestos, identificación de actividades, validación de las competencias del personal actual para finalmente utilizar información para el diseño del proceso de gestión por competencias.

1. Definición de las

Competencias del personal

2. Diseño de

perfil por

competencias

3.Captación del personal

4. Proceso de formación y desarrollo

5. Evaluación

de desempeño

6. Plan de

carrera

2 Diseño de perfil por competencias. Con la información obtenida en la etapa anterior, a través de cada competencia definida se definirán los criterios de desempeño, la descripción de los comportamientos adecuados con el desempeño, los cuales se ponderan de acuerdo al cargo, es decir, a nivel de comederos industriales algunos conocimientos y habilidades, deben estar presente a nivel de los diferentes cargos operativos, como son las normas de calidad y manipulación de alimentos, seguridad industrial, el cual tiene una ponderación máxima para todos los operarios de alimentación. En el caso de conocimientos propios relacionados con técnicas culinarias y habilidades gastronómicas, tendrán mayor ponderación en los cargos de cocineros que de ayudantes de cocina. En el perfil por competencias se realiza, la definición de las aéreas de resultado, identificar las competencias cardinales y específicas, expresión de requerimientos de carácter técnico, es decir aquellos que expresan conocimientos y destrezas, que indicaran las competencias técnicas. 3 Captación del personal por competencias: Consiste en determinar a las personas adecuadas para desempeñar un puesto, de acuerdo con la plantilla inicial de personal, por área, departamento. Realizando las pruebas y entrevistas pertinentes que faciliten la identificación de los conocimientos, habilidades y actitudes que concuerden con el perfil de competencias establecido. En el caso de los servicios de alimentación es necesario evaluar la cantidad por cargo y por cada sector operacional, considerando los centros de trabajos. Esta actividad la debe realizar el Gerente del Servicio conjuntamente con el responsable del Departamento de Capital Humano. Este proceso también incluye las actividades administrativas a desarrollarse en el proceso de ingreso del personal. 4 Proceso de Formación y Desarrollo por competencias Consiste en el conjunto de actividades realizadas con la finalidad de mejorar el rendimiento actual y futuro de los colaboradores a través del desarrollo, no solo de sus conocimientos, sino de sus habilidades y actitudes, que permitan mejorar su desempeño dentro de la empresa mostrándose más autónomo e identificado con la organización. El proceso de formación por competencias a su vez presenta cuatro etapas. a) Diagnostico de necesidades de formación por competencias. b) Diseño del plan de formación por competencias. c) Ejecución del plan de formación por competencias. d) Evaluación del plan de formación por competencias. a) Diagnostico de necesidades de formación por competencias. Es el primer paso en el proceso de formación y desarrollo por competencias, el cual consiste en identificar desde distintos niveles de la organización, las competencias que la empresa considera importante reforzar, partiendo de evaluar el nivel de presencia de éstas en el personal. En este sentido es necesario, realizar el análisis en toda la organización, considerarse las metas, los planes estratégicos de la compañía, como también a nivel de la

gestión del capital humano, el análisis de desempeño del personal que va a incorporarse en las actividades de formación y desarrollo, en función al perfil por competencias del cargo. El diagnostico este debe hacerse de forma individual, para determinar a quién se requiere capacitar y en qué área. Dentro del diagnostico, se consideran tres etapas; Planeación de las actividades a realizar, que incluye el diseño de formatos, determinar las técnicas a utilizar para la recopilación de la información, concertar citas y entrevistas, darlo a conocer a sus superiores y a todos los futuros involucrados, para que a su vez ellos también agenden sus respectivas sesiones de trabajo. Ejecución de las actividades planeadas, la segunda etapa es la puesta en marcha de las actividades de acuerdo a la planificación establecida, para obtener la información que permitirá determinar la los aspectos o competencias que se requieren abordar en el plan de formación, en tiempo y forma, es decir, qué capacitación se requiere, quién la requiere y con qué prioridad se requiere. Por último se realiza el análisis de la información recopilada, para que a partir de las necesidades encontradas, se elabore el diseño del plan de formación por competencias, que permita cubrir las necesidades de conocimientos y habilidades por el personal para que realicen con mayor eficiencia, efectividad sus respectivas funciones o prepararlos para el desarrollo del plan de carrera. El diagnostico, es un paso fundamental para el éxito del plan de formación y desarrollo por competencias, ya que refleja la situación real en cuanto a los requerimientos de capacitación en la organización, conocer quienes la necesitan, es decir, ¿qué tipo de conocimientos, competencias, habilidades se requieren para las personas y en que departamentos de la empresa?, de esta forma permite establecer los lineamientos específicos para los planes de formación y su ejecución. b) Diseño del plan de formación por competencias. El diseño del programa de formación, estará orientado al logro de los objetivos de la organización en cuento a la formación por competencias, tomando como base la información obtenida en el diagnostico, en cuanto a las competencias establecidas para cada cargo y el nivel de competencias que posea el personal. En esta etapa se establecen los contenidos o saberes a impartir, solicitar propuestas y presupuestas a empresas de capacitación para evaluar la más conveniente para el lograr la implementación del plan. En este proceso deben participar tanto el personal de gestión del capital humano como los gerentes operacionales, en función de definir contenidos y estrategias oportunas. El contenido para las sesiones de formación se debe basar principalmente en los perfiles de puestos por competencias donde se establecen las características y actividades requeridas para el desempeño del trabajador, para abordar los contenidos que contribuyan al desarrollo de

conocimientos necesarios, habilidades requeridas para ejercer las labores de su puesto y/o prepararlos para mejores puestos o promociones. El propósito de un programa por competencias, en primer es la transmisión de información, el contenido es el elemento esencial, es decir la información que se imparte entre los individuos en forma de conocimientos lo cual forma parte de las competencias especificas, de igual forma, habilidades y destrezas y que están directamente relacionados con el desempeño del puesto presente o de posibles funciones futuras. Se trata de una capacitación orientada directamente hacia las actividades y las operaciones que serán realizadas. Por otra parte, se busca modificar actitudes negativas de los trabajadores para convertirlas en otras más favorables, como aumentar la motivación o desarrollar la sensibilidad del personal, en cuanto a los sentimientos y las reacciones. Puede involucrar la adquisición de nuevos hábitos y actitudes, sobre todo en relación con los clientes o usuarios. En este sentido, es necesario realizar el diseño de forma sistémica, es decir, una vez detectada las necesidades, establecer los objetivos, contenidos, a quien está dirigido, que deficiencias se van a corregir, que habilidades se van a desarrollar, técnicas didácticas, recursos, lugar e incluso los costos de inversión. c) Ejecución del plan de formación por competencias. Es la tercera etapa del proceso de la formación, la impartición de la del programa, la cual debería ser tal como ha sido planeado. Es la fase operativa del plan, en donde el personal responsable de gestión del talento humano, debe realizar las actividades establecidas; la logística de los instructores, coordinar con los jefes de los participantes para que éstos sean programados e informados, preparación del material de apoyo, salones, equipos, refrigerio, monitorear la evolución del curso, evaluar el curso, realizar los registros estadísticos y generar los reportes de los resultados obtenidos. Durante la ejecución se coordinan los recursos humanos, financieros y materiales de acuerdo a lo establecido en el plan de formación y desarrollo, a fin de cumplir con el propósito del mismo, conseguir los objetivos marcados Esto implica el desarrollo de las estrategias de enseñanza y aprendizaje escogidas de acuerdo a la población a atender, así como la evaluación desde el punto de vista de los participantes en relación a la experiencia vivida. d) Evaluación del plan de formación por competencias. Las estrategias de evaluación con estipuladas en la etapa del diseño del programa de formación, de forma tal que se verifique el cumplimiento o no de los planes tal y como fue planificado, esto incluye los métodos de evaluación tanto del proceso como de los resultados obtenidos. Se considera si el programa cubrió las expectativas del grupo y de la organización, si las técnicas didácticas fueron las adecuadas al programa, a su vez si permitieron alcanzar el objetivo. La evaluación es por tanto, la verificación de las etapas del procesos, para asegurar que cada uno de ellos se vayan realizando conforme a la o planeado, los tipos de evaluación podrán incluir: aprovechamiento, aplicación, reacción y aprendizaje de los participantes, desempeño en

el trabajo y efectos de la capacitación, así como todo el proceso de gestión llevado a cabo para poder impartir la capacitación, el local, los servicios de apoyo durante la impartición, etc Ahora bien, para poder comprobar si se cubrió de forma efectiva el objetivo principal de la capacitación, que es el desarrollar competencias en el personal operario, es necesario evaluar el desempeño del trabajador en su sitio de trabajo luego del entrenamiento, verificar si hubo un incremento en la productividad, disminución de costos, desperdicio y evidencias que permitan constatar, esta evaluación se realiza considerando el perfil por competencias del cargo y el diagnostico inicial de la persona. Es importante que esta información sea cuantificada, llevada a indicadores que permitan medir, comparar y evaluar los resultados. En este sentido, se presentan los elementos necesarios para el diseño del plan de formación y desarrollo por competencias de los operarios de alimentación que laboran en comedores industriales de empresas privadas. 5 Evaluación del desempeño por competencia: La evaluación del desempeño basado en competencias, se incorporan a los estándares de evaluación tradicionales, las competencias cardinales indicadas por las conductas en el trabajo necesarias para realizar actividades específicas. El análisis de actuación de las personas en los puestos, debe compararse con al perfil definido inicialmente y se identifica el nivel de ajuste de la persona a la ocupación, de manera que proporcione información para la toma de decisiones en cuanto a las necesidades de formación por competencias. 6 Plan de Carrera En esta etapa se determinan las actividades, conocimientos y habilidades claves a desarrollar para un desempeño superior, ya sea en el puesto de trabajo actual o en otro de la organización. A través de las competencias es posible identificar las características, aptitudes de cada persona y de cada puesto para proponer un plan de carrera adaptado a ellas, con la finalidad de propiciar crecimiento profesional y personal dentro de la empresa.

DEFINICION DE COMPETENCIAS CARDINALES DE OPERARIOS DE ALIMENTACION

COMPETENCIAS DEL CARGO: OPERARIO DE ALIMENTACIÓN

COMPETENCIAS GENERALES (CG) DESCRIPCION

Iniciativa (CC1)

Resuelve problemas en su puesto de trabajo, realiza actividades pertinentes durante una situación sin requerir instrucciones. Actúa rápido cuando lo normal es esperara a que otros resuelvan el problema. Actúa para crear oportunidad o evitar futuros problemas

Flexibilidad y Adaptación. (CC2)

Muestra capacidad para trabajar con eficiencia en situaciones inusuales, diferentes comedores, clientes y personal. Comprender y apreciar perspectivas diferentes, cambiar convicciones y conductas a fin de adaptarse en forma rápida y eficiente a diversas situaciones, adaptarse con facilidad a nuevas tareas asignadas.

Compromiso (CC3)

Demuestra capacidad para sentir como propios los objetivos de la organización , sin dejar de cumplir con las obligaciones profesionales y personales. Apoya decisiones orientado al logro de objetivos comunes, superar y prevenir obstáculos en el servicio. Esta identificado con los objetivos y los valores de la organización.

Perseverancia en la consecución de los objetivos.

(CC4)

Demuestra constancia en la ejecución de sus tareas en situaciones críticas, capacidad para actuar con persistencia e cuando es necesario. Manifiesta comportamientos constantes para logro de los objetivos.

Orientación al cliente (CC5)

Demostrar vocación de servicio en todo momento o situación. Capacidad para actuar con sensibilidad ante las necesidades de un cliente, comprender sus demandas, y poder anticiparse y generara soluciones efectivas.

Trabajo en equipo (CC6)

Capacidad para colaborar con los demás , trabajar con otras áreas de la empresa con el propósito de alcanzar el objetivo común. Considerara las sugerencias de sus compañeros de trabajo. Cooperar con sus compañeros cuando sea necesario.

DEFINICION DE COMPETENCIAS ESPECÍFICAS DE OPERARIOS DE ALIMENTACION

COMPETENCIAS DEL CARGO : OPERARIO DE ALIMENTACIÓN

COMPETENCIAS ESPECIFICAS (CE) DESCRIPCION

Conocimientos Técnicos (CE1)

Conocimientos y/o experiencias nivel culinario y gastronómico, manipulación de alimentos, estándares de calidad, Seguridad industrial. Capacidad para demostrar sus habilidades y destrezas requeridas para la producción de la alimentación a nivel industrial. Demostrar constante interés por aprender y compartir con otros los conocimientos y experiencias propias.

Credibilidad Técnica (CE2)

Capacidad para alcanzar con precisión los objetivos planteados y superara estándares de calidad establecidos, generar soluciones prácticas ante y aplicables. Aportar beneficios al cliente y a la empresa. Generar confianza por su desempeño laboral.

Dinamismo (CE3)

Capacidad para trabajar activamente en situaciones cambiantes y retadoras, en jornadas extensas de trabajo, sin que se vea afectado su nivel de actividad o su juicio profesional. Capacidad para mantener la serenidad en situaciones adversas y continuar con sus labores.

PERFIL POR COMPETENCIAS DEL CARGO COCINERO A

PERFIL POR COMPETENCIAS

1. IDENTIFICACION DEL PUESTO

Nombre del puesto COCINERO A

Proyecto COMEDOR PUNTA DE MATA

Código 040501

Fecha de emisión 15-01-2014

2. Misión del Puesto Realizar operaciones preliminares y definitivas relacionadas con producción de las siguientes preparaciones: Sopa, Proteicos y Dieta del servicio. Coordinar y Supervisar las labores del ayudante de cocina, carnicero y auxiliares generales dentro del sector de producción de alimentos. Estudios: Estudios en el área culinaria y/o experiencia demostrable en el sector de producción de alimentos a nivel industrial. Poseer conocimientos de variedad gastronómica, manejo de gramajes, calculo de volumen, seguridad industrial, estándares de calidad y manipulación de alimentos. Haber supervisado personal.

3. Coordinación del Puesto 3.1 Jefe inmediato: Jefe de cocina 3.2 Otros puestos que pueden darle instrucciones: Chef, Supervisores, Gerentes, Nutricionistas Dietista. 3.3 Relaciones: Internas: Almacén, Supervisores. Externas: No posee. 3.4 Supervisa a: Cocinero B, Ayudantes de Cocina, Auxiliares de servicio.

PONDERACIÓN DEL NIVEL DE COMPETENCIAS POR CARGOS

Cocinero A Cocinero B Ayudante de

Cocina

Valor Max 990 891 801,9

Valor Requerido 792 712,8 641,52

Valor Obtenido

149

PONDERACION DEL PERFIL POR COMPETENCIAS

Competencias Especificas

No

Co

no

ce

Co

no

ce

Ins

ufi

cie

nte

me

nte

Co

no

ce

Co

no

ce y

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Pu

ed

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ejo

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Co

no

ce y

ap

lica

co

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tam

en

te

Total

Ponderación

Niveles 1 2 3 4 5 Valor Nivel

Valor 0 20 50 80 100 100 Normas de calidad, manipulación e higiene de los alimentos

100 Normas de seguridad industrial establecida por la empresa

100 Manejo de equipos industriales.

100 Gramajes por ración de acuerdo al alimento y/o preparación

100 Técnicas de preelaboración de acuerdo al tipo de alimento

100 Técnicas en la preparación (sazonar, condimentar, enharinar)

100 Métodos de Cocción de acuerdo a la preparación.

100 Volumen de Producción.

80 Gastronomía de la región.

50 Pastelería y Panadería

50 Conocimientos relacionados gastronomía internacional.

50 Conocimiento en el manejo de eventos especiales y protocolo

40 Conocimiento en arreglo o preparación de lobby / comedor

50 Capacidad para dirigir personal.

60 Capacidad para trabajar activamente en situaciones cambiantes.

80 Capacidad para trabajar su jornada efectivamente

80 Capacidad de ofrecer respuestas en el tiempo oportuno.

TOTAL

DIAGNOSTICO DE NECESIDADES DE FORMACION POR COMPETENCIAS

Competencias Especificas

No

Co

no

ce

Co

no

ce

Ins

ufi

cie

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me

nte

Co

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ce

Co

no

ce y

Ap

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Co

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co

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tam

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te

To

tal

0 20 50 80 100

Maneja Normas de calidad, manipulación e higiene de los alimentos

Conoce Normas de seguridad industrial establecida por la empresa Manejo de equipos industriales. Maneja Gramajes por ración de acuerdo al alimento y/o preparación Practica Técnicas de preelaboración de acuerdo al tipo de alimento Practica Técnicas preliminares en la preparación (sazonar, condimentar, enharinar)

Utiliza métodos de Cocción de acuerdo a la preparación. Maneja Volumen de Producción. Posee conocimientos relacionados con la gastronomía de la región. Demuestra habilidades en el área de Pastelería y Panadería. Posee conocimientos relacionados con gastronomía internacional. Demuestra habilidades en la organización de eventos especiales y protocolo. Demuestra habilidades en el arreglo o preparación de lobby / comedor Posee capacidad para dirigir personal. Posee capacidad para trabajar activamente en situaciones cambiantes Posee capacidad para trabajar su jornada sin que esto afecte su nivel de efectividad

Posee Capacidad para ofrecer respuestas en el tiempo oportuno

DISEÑO PROGRAMA DE FORMACION Y DESARROLLO POR COMPETENCIAS

PERSONAL

A CAPACITAR (CARGOS)

CANTIDAD DE PARTICIPANTES

CONTENIDO INSTRUCTOR / EMPRESA

INVERSION POR

PARTICIPANTE DURACION

LUEGAR Y HORA

REFRIGERIOS / ALMUERZOS

MATERIAL DE APOYO

DESARROLLO DEL PROGRAMA DE FORMACION Y DESARROLLO POR COMPETENCIAS

PROBLEMA A ABORDAR: Deficiencia en la calidad microbiológica de la alimentación producida.

Dirigido a: Competencias a

Fortalecer

Indicadores de Logros Estrategias de

Enseñanza

Estrategias de Evaluación durante el

curso/taller Dimensión Conceptual

(Saberes / Conocimientos) Dimensión Procedimental (Habilidades y destrezas)

Dimensión Actitudinal

Personal Operario:

Cargos: Cocinero A Cocinero B, Ayudantes de Cocina.

Competencias Especificas

Conocimientos Técnicos (CE1) Competencias Cardinales:

Iniciativa (CC1) Orientación al cliente (CC5)

Seguridad Alimentaria

1.Peligros relacionados con el consumo de alimentos. 2. Enfermedades Transmitidas por los alimentos (ETAS). 3. Condiciones generales de los locales, equipos y utensilios. 4. Practicas correctas de higiene durante los proceso en un Servicio de Alimentación. 4.1 Recepción de materia prima. 4.2 Almacenamiento de alimentos. 4.3 Preelaboración 4.4 Elaboración 4.5 Mantenimiento de platos preparados y transporte 4.6 Distribución y servicios 5. Normas de higiene del personal manipulador de alimentos.

Identifica los peligros relacionados con el consumo de alimentos y las enfermedades transmitidas por los mismos. (CE1)(CC5) Reconoce las condiciones de limpieza e higiene que deben presentar los locales, equipos y utensilios de trabajo. (CE1)(CC1) Realiza prácticas correctas de higiene durante la manipulación de alimentos. (CE1)(CC1) Conoce las normas de higiene personal que debe cumplir en el sitio de trabajo. (CE1)(CC1)

Considera la relevancia de conocer los peligros relacionados con el consumo de alimentos y su impacto en los clientes. (CE1)(CC5) Valora la importancia de la limpieza e higienización de las aéreas, equipos e implementos de trabajo en la producción de alimentos. (CE1)(CC1) Demuestra interés por realizar prácticas correctas de higiene durante todos los procesos de producción de alimentos. (CE1)(CC1) Toma consciencia de la importancia de aplicar las normas de higiene personal y el impacto de las mismas en la calidad de la alimentación producida. (CE1)(CC1).

Exposición Dialogada con preguntas intercaladas. Aprendizaje basado en problemas. Análisis de casos en equipos de trabajo. Practica de manipulación de alimentos en un área de producción.

Participación activa del personal y respuestas asertivas. Presenta soluciones coherentes a los problemas planteados. Identifica las debilidades planteadas en el análisis de caos y plantea soluciones. Realiza técnicas adecuadas de manipulación de alimentos en actividad práctica.

CKECK LIST EJECUCION DEL PROGRAMA DE FORMACION Y DESARROLLO

CHECK LIST

SI NO OBSERVACIONES

Personal a capacitar

Confirmación número de participantes.

Logística – traslados de los participantes.

(taxi, avión)

Contenido

Contenido acorde a lo programado.

Estrategias de aprendizajes acordes a los

participantes.

Instructor

Confirmación de asistencia del instructor.

Requerimientos especiales del instructor.

Dominio del tema.

Manejo del grupo.

Recursos Instruccionales / Materiales

Material de apoyo

Identificaciones

Material didáctico.

Equipos (computadoras, laptop, video beam)

Arreglo del salón (sillas, espacio, orden y

limpieza)

Lista de asistencia de los participantes

Certificados de asistencia/ aprobación de los

participantes

Servicios

Organización de desayunos, refrigerios,

almuerzos.

EVALUACION DEL PROGRAMA DE FORMACION Y DESARROLLO

CONTENIDO DEL CURSO Y ESTRUCTURA DEL CURSO

TDA

DA

ED

TDA

Los temas revisados son aplicables a la actividad laboral

Los temas revisados respondieron a los intereses y expectativas de la organización

El contenido respondió a los intereses y expectativas de los participantes

El contenido permite la solución del problema a abordar.

El personal considero importante la capacitación para el desempeño laboral

El desarrollo de los temas se realizó de lo sencillo a lo complejo

La dinámica del curso/ taller fomento la participación del personal

Las actividades permitieron la socialización con el resto los participantes

El material didáctico (, diapositivas, videos, imágenes etc.) Fue variado y apropiado

El material de apoyo fue apropiado.

La planeación y distribución del tiempo permitió el logro de los objetivos

El salón, condiciones físicas, refrigerio y demás servicios.

Permitió el curso/ taller reforzar las competencias del personal.

Se evidenció el desarrollo de habilidades y destrezas del personal

Cumplió el curso los propósitos del programa de formación y desarrollo.

Es necesario reforzar el contenido abordado con otro curso/taller más específico.

La duración del curso/ taller permitió abarcar todo el contenido teórico –práctico programado

Es necesario realizar cambios en las estrategias diseñadas.

Cumplió el curso los propósitos del programa de formación y desarrollo.

TAD: Totalmente de acuerdo DA: de acuerdo ED: En desacuerdo TED: Totalmente en desacuerdo.

ASPECTOS LEGALES A NIVEL LABORAL. RELACIONES LABORALES Relaciones laborales es la expresión que se emplea para referirse a la interacción entre la dirección del servicio de alimentación y los trabajadores o el sindicato. Pueden manejarse: Empresa – individuos Empresa – Sindicatos -- Individuos Sindicatos: Los sindicatos son, efectivamente, instrumentos de incorporación de los trabajadores en la lucha por la defensa de sus intereses y la elevación de sus condiciones de vida, al tiempo que ayudan a la formación de una clase obrera organizada y combativa. Contrato colectivo de trabajo: También llamado convenio colectivo de trabajo o convención colectiva de trabajo, es un tipo peculiar de contrato celebrado entre los trabajadores y los empleadores de una empresa o un sector laboral. Este acuerdo puede regular todos los aspectos de la relación laboral como salarios, jornada, descansos, vacaciones, condiciones de trabajo, representación sindical, etc. Las condiciones que establece este tipo de contrato son las condiciones mínimas en las que han de celebrarse las relaciones laborales en su ámbito de aplicación, de tal forma que el contrato que suscriba cada trabajador puede mejorarlas, pero no empeorarlas. 4 TURNOS Y HORARIOS Planificación de Turnos y Horarios permite; Uso adecuado y racional del Capital Humano Facilitar el control y la evaluación Mejorar productividad Garantizar la cantidad de colaboradores de acuerdo a Objetivos de la Programación de Turnos y Horarios Asegurar la cantidad y calidad de empleados por turnos y los reemplazos. Facilitar la organización de un servicio alimentación institucional. Facilitar el trabajo a los empleados ya que sabrán su ubicación t y h. Facilitar el entrenamiento del personal. Ayudar a control de personal, ya que se detecta la ausencia del empleado. TURNOS, JORNADAS Y HORARIOS Turnos Un turno de trabajo indica la parte del día en donde cumplirá el horario los trabajadores en las Organizaciones. Cumplimiento el número de horas establecidas por convenios o contrataciones colectivas. Turnos discontinuos: Se trabajan dos turnos (mañana y tarde), respeta el descanso del fin de semana.

Turnos Rotativos: Se trabajan 3 turnos (mañana, tarde y noche), los sábados incluidos. No se trabaja los domingos. Turnos continuos: Se trabaja, mañana, tarde y noche, todos los días de la semana. Todos los días del año, incluidos los fines de semana. Este último sistema de trabajo es el peor sin duda alguna desde el punto de vista ergonómico y es el que existe en los hospitales, pero es el único sistema para garantizar el trabajo las 24 horas del día los 365 días del año. Pautas a considerar para la elaboración de turnos: Determinar el volumen de producción de la Alimentación. Determinar el número de puestos de trabajo. Indicar horas pico de producción. Considerar los días y las horas de funcionamiento del Servicio de Alimentación. Turnos rotativos (el personal debe rotar por los diferentes turnos) Jornadas de acuerdo a la LOTTT 2012 Art 167.Se entiende por jornada de trabajo, el tiempo durante el cual el trabajador está a disposición para cumplir con las responsabilidades y tareas a su cargo, en el proceso social de trabajo. Horas de descanso y alimentación Art 168. Durante los períodos de descansos y alimentación los trabajadores y las trabajadoras tienen derecho a suspender sus labores y a salir del lugar donde prestan sus servicios. El tiempo de descanso y alimentación será de al menos una hora diaria, sin que puedan trabajarse más de cinco horas continuas. Art 169. Cuando el trabajador no pueda ausentarse del lugar de trabajo durante las horas de descanso y alimentación, por requerirse su presencia para atender órdenes del patrono, por emergencias, o porque labora en jornadas rotativas, el tiempo de descanso y alimentación será imputado como tiempo de trabajo, y no podrá ser inferior a treinta minutos. Transporte al y desde el sitio de trabajo. Art 171. Cuando el patrono esté obligado al transporte de los trabajadores, se computará como jornada la mitad del tiempo que debe durar ese transporte; salvo que acuerden no imputarlo, mediante el pago de la remuneración correspondiente (obligación de proveer transporte art 160). Jornada parcial. Art 172 El pago será proporcional al tiempo trabajado. Tiempo de duración y tipos de jornadas. Art 173 La jornada de trabajo no excederá de cinco días a la semana y el trabajador tendrá derecho a dos días de descanso, continuos y remunerados durante cada semana.

Jornada / Horas

Diaria Semanal Horario

Diurna 8 40 5am

7pm

Nocturna

7

35

7pm

5am

Mixta

7 1/2 37 1/2

Tipos de Jornadas Jornada diurna la cumplida entre las 5:00 a.m. y las 7:00 p.m. Jornada nocturna la cumplida entre las 7:00 p.m. y las 5:00 a.m. Jornada mixta la que comprende períodos de trabajo diurnos y nocturnos. Cuando la jornada mixta tenga un período nocturno mayor de cuatro (4) horas, se considerará como jornada nocturna. Art 175. No estarán sometidos a los límites establecidos para la jornada diaria o semanal de trabajo: 1. Los trabajadores de dirección. 2. Los trabajadores de inspección o de vigilancia cuando su labor no requiera de un esfuerzo continuo. 3. Los trabajadores que desempeñan labores que requieran la sola presencia, o con labores discontinuas durante el cual el trabajador no despliega actividad material, ni atención sostenida pero debe permanecer en su puesto de trabajo para responder a llamadas eventuales. 4. Los horarios establecidos por convención colectiva entre patronos y los trabajadores. En estos casos los horarios podrán excederse de los límites establecidos para la jornada diaria ó semanal, con la condición de que la jornada diaria no exceda de once horas diarias de trabajo y que el total de horas trabajadas en un período de 8 semanas no exceda en promedio de 40 horas por semana. Trabajo continuo sistemas de guardia. Art 176. Cuando el trabajo sea continuo y se efectúe por turnos, su duración podrá exceder de los límites diarios y semanales siempre que el total de horas trabajadas por cada trabajador o trabajadora en un período de 8 semanas, no exceda en promedio el límite de 42 horas semanales. Las semanas que contemplen seis días de trabajo deberán ser compensadas con un día adicional de disfrute en el período vacacional correspondiente a ese año, con pago de salario y sin incidencia en el bono vacacional. Cuando el trabajo sea continuo y se efectúe por turnos, su duración podrá exceder de los límites diarios y semanales siempre que el total de horas trabajadas por cada trabajador o trabajadora en un período de ocho semanas, no exceda en promedio el límite de cuarenta y dos horas semanales. Las semanas que contemplen seis días de trabajo

deberán ser compensadas con un día adicional de disfrute en el período vacacional correspondiente a ese año, con pago de salario y sin incidencia en el bono vacacional Horarios Es la especificación del total de horas a cumplir en cada jornada de trabajo, indicando su hora de inicio y su culminación. Aspectos a considerar: Definir el número de trabajadores por actividades y cargo. Tomar en cuenta la jornada de trabajo y días libres. Complejidad del trabajo Cantidad y Adecuación de los equipos. Vacaciones / Reposos/ Ausentismo Determinación de Cantidad (Nº) y cargos (Nº) a requerir en un Servicio de

Alimentación.

Para determinar el número de trabajadores que son requeridos para operar un servicio de alimentación:

Las actividades a en los centros de Trabajo

Actividades requeridas por operación, ejemplo operaciones preliminares de vegetales, o frutas, carnes, contornos.

Volumen de Producción, Número de comidas.

Equipos de trabajo (Pelador de papa, esmechadora, rallador, ayudante de cocina) Para comedores con servicio de línea de servicio (Comedores Industriales, escolares, universitarios) puede usarse como referencia que por cada 25 – 30 Comensales una (1) persona operativa (Cocineros, ayudantes, auxiliares, panaderos, auxiliares generales). Para hospitales de 15 – 20 comensales por una (1) persona operativo. (Referencia de Promedio utilizado por empresas privadas).

Sin embargo, este número puede variar de acuerdo al tipo de Servicio de alimentación, volúmenes de comensales por servicio, alternativas a ofrecer, sistemas de producción y de distribución, Horarios del servicio. De igual forma, considerando lo anterior, es importante evaluar los cargos a seleccionar para cada turno, de acuerdo a las actividades a realizarse en dicho turno y en cuanto la descripción de cargo de los trabajadores, para determinar cuántos, cocineros, ayudantes de cocina, auxiliares generales y otros cargos son requeridos. Es decir debe considerarse la cantidad de trabajadores y los cargos a requerir, no es suficiente estimar el número de trabajadores. Sueldos , Salarios y Beneficios. Sueldos: Son todos los pagos de forma periódica realizados a los trabajadores sobre una base por hora. Se paga por quincena o mes y se aplica a trabajos intelectuales, administrativos, contables, supervisión o trabajos de oficina

Salarios: Son todos los pagos que reciben los trabajadores por el tiempo y el esfuerzo dedicado a la producción de bienes y servicios. Se paga por hora o por día y casi siempre el total se paga al finalizar la semana, se aplica a trabajos manuales, talleres o fábricas. Beneficios Salariales: Es el cálculo de la cantidad de dinero que representa cada uno de los beneficios salarios, los cuales tienen un porcentaje sobre el salario de los trabajadores. Ej.: Vacaciones, prestaciones sociales, seguro social, etc. Beneficios no salariales: Son aquellos que tienen carácter no remunerativo, por lo cual no impactan sobre el cálculo de las prestaciones y harían menos costoso para el patrono su otorgamiento. La nueva ley establece entre otros el reintegro de gastos médicos, farmacéuticos y odontológicos, el otorgamiento de becas o pago de cursos de capacitación, formación o de especialización, y la cancelación de gastos funerarios. (Art. 105)

Ejemplo: Costos de Nomina Comedor Industrial de 500 comidas diarias 14 P.Operativo y 3 P. Administrativo.

53010000 Sueldos empleado 38% 39.260,56

53010003 Horas extras diurnas 0,03% 27,70

53010005 Bono nocturno 0,67% 690,06

Total Sueldos y Salarios 38,66% 39.978,32

53010006 Tiempo de viaje 1,58% 1.635,20

53020000 Seguro social obligatorio 4,01% 4.150,73

53020001 Seguro paro forzoso 0,80% 830,16

53020002 Ley de política Habitacional 1,12% 1.161,62

53020003 Ince 0,98% 1.013,86

53020100 Vacaciones 1,46% 1.506,73

53020101 Bono vacacional 2,46% 2.539,20

53020102 Utilidades 13,72% 14.183,00

53020103 Preaviso 15,12% 15.629,36

53020104 Prestaciones sociales 4,79% 4.954,45

53020105 Intereses sobre prestaciones Sociales 1,55% 1.605,39

53020126 Exámenes Médicos 2,92% 3.019,00

53020110 Costo de uniformes cuando se generen

53020127 Útiles Escolares cuando se generen

53020135 Ticket de Alimentación 10,83% 11.194,88

Total Beneficios 61,34% 63.423,58

COSTOS DE PERSONAL

103.401,90

5 SEGURIDAD LABORAL EN UN SERVICIO DE ALIMENTACIÓN. Términos Básicos. Higiene Industrial. Riesgo. Peligro. Acto inseguro. Incidente. Accidente. Causas de los accidentes. Disciplina Organizacional. Principales riesgos de accidentes en los servicios de alimentación Procedimientos cuando ocurre un accidente laboral. (INPSASEL ) TERMINOS BASICOS: 1.HIGIENE INDUSTRIAL Ciencia dedicada al reconocimiento, evaluación y control de factores ambientales existentes en el lugar de trabajo, que pueden afectar la salud del trabajador. 2.SEGURIDAD INDUSTRIAL Conjunto de principios, leyes, criterios y normas, cuyo objetivo es controlar el riesgo de accidentes y daños a las personas, así como también equipos y materiales que intervienen en el desarrollo de toda actividad productiva. 3.RIESGO Posibilidad de que suceda algo que tendrá impacto en los objetivos. Se mide en términos de consecuencia y posibilidad de ocurrencia. 4.PELIGRO Es una fuente o situación con potencial de daño en términos de lesión o enfermedad, daños a la propiedad, al ambiente o una combinación de estos. 5.ACTO INSEGURO Acción que por violación, descuido e ignorancia conlleva a un Accidente intencionalmente o no. 6.INCIDENTE Es un acontecimiento inesperado o sin planear, que podría haber resultado en una lesión personal, daños a la propiedad, daños al ambiente, daños a los productos, interrupción o interferencias en un procedimiento de trabajo o una combinación de estas condiciones. 7.ACCIDENTE Es un acontecimiento inesperado o sin planear, que resulta en una lesión personal, daños a la propiedad, daños al ambiente, daños a los productos, interrupción o interferencias en un procedimiento de trabajo o una combinación de estas condiciones.

CAUSAS DE LOS ACCIDENTES

•CAUSA BÁSICA El origen o Causa Básica de un accidente, radica tanto en el hombre, que son “Factores Personales”, como en el ambiente, equipo, materiales y/o métodos del trabajo que denominamos “Factores del Trabajo”. •CAUSAS INMEDIATAS Las causas inmediatas de un accidente son acciones y/o condiciones Subestándares, Inseguras que resultan visibles al observador. Se producen al no controlar las causas básicas. DESVIACIÓN Cualquier acción o condición que se encuentre en no conformidad con patrones, procedimientos, requerimientos legales, normas de gestión o buenas prácticas, con el potencial, o no para producir, directa o indirectamente, daños (pérdidas) a las personas, patrimonio o medio ambiente”. Ejemplos:

Falta de orden y limpieza. Falta de resguardo o protecciones de seguridad. Superficies de trabajo inadecuadas o peligrosas. Equipos y herramientas en mal estado. Almacenaje peligroso. Subir y/o bajar las escaleras sin utilizar los pasamanos.

DISCIPLINA ORGANIZACIONAL Es la dedicación y compromiso de todos los miembros de la organización en ejecutar cada tarea siempre de la manera establecida y de forma consciente. Implica constancia en la ejecución de los procedimientos. •Puntualidad El trabajador debe estar en su sitio de trabajo a la hora establecida, proyectando responsabilidad y confiabilidad consigo mismo y hacia la empresa. •Uso del Carnet de Identificación Su uso es obligatorio mientras que el trabajador se encuentre dentro de las instalaciones de la empresa. Debe ser llevado en un lugar visible. •Uso del Uniforme Todos los trabajadores que tengan uniforme asignado, deben usarlo con carácter de obligatoriedad mientras se encuentren en la planta.

¿QUÉ HACER CUANDO SE PRODUCE UN ACCIDENTE DE TRABAJO? •Se debe elaborar un informe con una breve descripción del evento que contenga: los datos del accidentado, las características de la lesión, la fecha y el lugar donde ocurrió, las causas raíces que ocasionaron el accidente / incidente. •El accidente debe ser notificado dentro de los tres primeros días a la Inspectoría del Trabajo y al Seguro Social. •Todo accidente de Trabajo debe ser debidamente investigado y documentado para que la información recopilada ayude a prevenir hechos semejantes en el futuro. El Gerente del comedor debe conocer el procedimiento en caso de Accidentes de Trabajo. 12.¿POR QUÉ LOS TRABAJADORES NO REPORTAN LOS ACCIDENTES? •Temor a las medidas disciplinarias •Preocupación sobre el informe •Preocupación sobre su reputación •Temor al tratamiento medico •Antipatía al personal medico •Deseo de evitar la interrupción del trabajo. •Poca comprensión de la importancia de informarlos. 6 PRINCIPALES RIESGOS DE ACCIDENTES EN LOS SERVICIOS DE ALIMENTACION •Caídas de Personas al Mismo Nivel Se entiende por caída del mismo nivel todas aquellas que son en un lugar de paso, en una superficie de trabajo y las caídas sobre o contra objetos. Recomendaciones para evitar caídas del mismo nivel: •Ordene y recoja constantemente materiales o equipos sobrantes. •Ilumine las zonas de trabajo, tránsito y almacenes. •Mantenga los suelos limpios y en buen estado. •Ilumine adecuadamente las zonas de paso. •Disponga drenajes adecuados en zonas permanentemente mojadas o húmedas. •Evite subir a carretillas o plataformas móviles para desplazarse. •Recoja y fije los cables de lámparas, ordenadores o máquinas, para evitar que estén a nivel del suelo. •Esté atento cada vez que realice los trabajos. •Evite desniveles en suelos o superficies. •Infórmese de los riesgos existentes y las medidas que debe considerar. FACTORES DE RIESGOS ERGONÓMICOS Aquellos elementos asociados con el diseño del puesto de trabajo y con el desarrollo de las actividades laborales que implican especial demanda de esfuerzo físico. Son causa frecuente de molestias en la espalda, columna vertebral. •Riesgos de Sobreesfuerzos

Consecuencias: fatiga muscular, lumbalgia, hernia de disco. Control: capacitación, posturas adecuadas, técnicas de levantamiento de pesos. FACTORES DE RIESGOS BIOLÓGICOS Grupo de microorganismos, toxinas, secreciones biológicas, tejidos y órganos corporales humanos, animales y vegetales, presentes en determinados ambientes laborales, que al entrar en contacto con el organismo pueden desencadenar enfermedades infectocontagiosas. RIESGOS DE CONTACTOS ELÉCTRICOS Están constituidos por los sistemas eléctricos de los equipos, máquinas e instalaciones locativas, que cuando entran en contacto con las personas les pueden ocasionar quemaduras, choque o fibrilación ventricular. •Utilización de máquinas, equipos o herramientas sin conexión a tierra. •Conductores de electricidad sin entubar. •Conexiones o empalmes inseguros, defectuosos. •Manejo de alta o baja tensión. RIESGOS DE EXPOSICIÓN A TEMPERATURAS EXTREMAS •Consecuencias: Alteraciones Circulatorias, reacciones alérgicas, afecciones de las articulaciones. •Control: capacitación, uso de equipos de protección personal, distribución de funciones. RIESGOS DE INCENDIOS Y EXPLOSIONES •Consecuencias: quemaduras, muerte. •Control: capacitación, dotación de extinguidores adecuados, mantenimiento preventivo de equipos y conexiones para gas, manejo adecuado de equipos y combustibles. •El Fuego: Es una reacción química que resulta de la combinación de oxígeno, calor y combustible en ciertas condiciones y proporciones especiales. •El Incendio: Es una reacción química que resulta de la combinación de oxígeno, calor y combustible en ciertas condiciones y proporciones especiales 6 Riesgos profesionales que está expuesto el personal de un Servicio de Alimentación. Prevención de Riesgos Laborales. Análisis de Riesgos Laborales. Equipos de Protección Personal (EPP). Clasificación. Principios Básicos de las señales de Seguridad. Clases.

RIESGOS PROFESIONALES DE LOS COCINEROS Y OTROS

PREPARADORES DE COMIDA

Riesgos Existentes Consecuencias Medidas Preventivas

CONTACTO CON

OBJETOS CORTANTES

HERIDAS

Cuando el trabajador efectúe cortes de verduras, frutas

u otros alimentos, debe realizar el trabajo empuñando la

mano que sujeta el alimento no exponiendo sus dedos

al alcance de la herramienta de corte. En el acto de

cortar, siempre debe dirigir el filo del cuchillo alejándolo

del cuerpo.

Los útiles de trabajo como cuchillos y otros elementos

de corte, deben mantenerse en buenas condiciones de

acuerdo al tipo de trabajo a realizar.

CONTACTO CON

FUEGO U OBJETOS

CALIENTES

QUEMADURAS

Hacer uso de los elementos de protección personal

proporcionados por la empresa como: Guantes

térmicos, delantales y mangas protectoras.

En las marmitas debe tener la mayor precaución ya que

al abrir el vapor puede causarle quemaduras. Además,

se les debe efectuar un mantenimiento permanente.

Especial cuidado debe tenerse sobre el control de las

válvulas de seguridad y el buen estado de sus

manómetros.

Debe tenerse especial cuidado al encender hornos y

artefactos de gas, evitando su emanación al ambiente,

para lo cual es necesario que el personal encienda

primeramente la fuente de calor y posteriormente de

paso al gas.

MANEJO DE

MATERIALES

LUMBAGO

HERIDAS

FRACTURAS

Para el control de los riesgos, en actividades de manejo

de materiales es fundamental que el Gerente de

Comedor, Supervisores y trabajadores conozcan las

características de los materiales y los riesgos que estos

presentan. Entre las medidas preventivas podemos

señalar: El personal debe ser instruido sobre la forma

segura de levantar, transportar y almacenar productos,

evitándose de esta forma el riesgo de sobre-esfuerzo. Al

levantar materiales, el trabajador deberá doblar las

rodillas y mantener la espalda lo más recta posible. Se

deberá usar los equipos de protección personal que la

situación aconseje como, guantes, etc.

Riesgos Existentes Consecuencias Medidas Preventivas

INCENDIOS

QUEMADURAS Y SUS

CONSECUENCIAS

En aquellas áreas de cocción de alimentos,

frituras, etc., es necesario efectuar una limpieza

periódica a las campanas y sus chimeneas, con

el fin de impedir que la grasa acumulada en las

paredes pueda inflamarse, provocando un

incendio que se transmita rápidamente al resto

del edificación.

El personal debe ser entrenado en el uso de

extintores portátiles y procedimientos para actuar

ante una emergencia.

Se recomienda mantener bajo control toda fuente

de calor o de combustible que pudiera generar un

incendio.

CONTACTO CON

ENERGÍA ELÉCTRICA

QUEMADURAS

CHOQUE ELECTRICO

CONSECUENCIAS

FATALES

Es necesario mantener conectados a tierra todos

los artefactos eléctricos, debido a la permanente

humedad de los pisos, el riesgo de electrocución

es alto.

En caso de detectar un desperfecto eléctrico en

algún equipo notifique de inmediato al supervisor

de turno.

Deberá desenergizar (cortar la energía)a los

equipos eléctricos después de su uso.

Se deben reportar e investigar todos los

accidentes de trabajo, con el objeto de determinar

sus causas y tomar medidas correctivas y así

evitar su repetición.

Riesgos Existentes Consecuencias Medidas Preventivas

MOVIMIENTO DE CARGA

APRISIONAMIENTO

POR/CONTRA

FRACTURAS

CONTUSIONES

CONSECUENCIAS

FATALES

El personal involucrado en las actividades de

izamiento de cargas debe respetar el radio de

movimiento del equipo.

Verificar que el equipo esté en buenas

condiciones.

Asegurar bien las cargas.

No extralimitar el peso con respecto a la

capacidad del equipo.

ANALISIS DE RIESGOS EN EL TRABAJO

Empresa :

Cargo: Nutricionista

CODIGO: ART-016-02

ETAPAS BASICAS RIESGOS O ACCIDENTES CAUSAS MEDIDAS O ACCIONES

POTENCIALES PREVENTIVAS

Supervisión del área de producción Caídas Por derrames de agua, aceite o grasa en el piso.

Verificar el estado de las instalaciones en general. Tomar acciones inmediatas de encontrarse alguna irregularidad

Supervisión de las condiciones de las cavas Choque térmico, caídas

Debido a cambios bruscos de temperatura. Por pisos húmedos e impregnados de grasas y aceites

Cerciorarse del estado interno de estas antes de proceder a su ingreso. Evite caminar sobre superficies húmedas.

Supervisión del manejo de la basura Caídas de un mismo nivel. Traumatismos y heridas por golpes contra objetos

Manipulación o agarre de objetos pesados y filosos. Por derrames de agua, aceite o grasa en el piso.

Verificar que los depósitos de elementos cortantes se encuentren separados de los desechos orgánicos.

Supervisión de las condiciones del depósito de basura

Caídas Por derrames de agua, aceite o grasa en el piso.

Estar atento a cualquier eventualidad presentada

Supervisión de la limpieza del comedor Caídas Debido a líquidos derramados en pisos y superficies.

Tener precaución al caminar por zonas húmedas

EQUIPO DE PROTECCION Y ELEMENTOS DE SEGURIDAD REQUERIDOS PARA ESTA AREA

Calzado de Seguridad con puntera protectora

RIESGOS PSICOLABORALES

Aquellos aspectos relacionados con el proceso de trabajo, y las modalidades e gestión administrativa que

pueden provocar carga síquica, lo que a su vez puede generar como consecuencia fatiga mental,

alteraciones de la conducta y reacciones de tipo fisiológico.

EQUIPOS DE PROTECCIÓN PERSONAL

Es importante capacitar al personal sobre el uso del EPP. La capacitación permite profundizar las

consecuencias que puede sufrir un trabajador por un accidente o una enfermedad profesional, cuando no

utiliza los EPP, adecuadamente y responsablemente o ignora la consecuencia que puede tener en su

salud, integridad física y capacidad de ganancia, cuando incumple las normas que rigen esta disciplina.

¿QUÉ SON LOS EQUIPOS DE PROTECCIÓN PERSONAL?

Los equipos de protección personal son elementos de uso individual destinados a contribuir a la

protección del trabajador frente a eventuales riesgos que puedan afectar su integridad durante el desarrollo

de sus tareas.

Es importante destacar que antes de decidir el uso de elementos de protección personal, deberán agotarse

las posibilidades de controlar el problema en su fuente de origen, debido a que esta constituye la solución

más efectiva.

¿CÓMO SE CLASIFICAN LOS EQUIPOS DE PROTECCIÓN PERSONAL?

•Protección para la Cabeza: Son los elementos que cubren totalmente el cráneo, protegiéndolo contra

efectos de golpe, sustancias químicas, riesgos eléctricos y térmicos.

•Protección para los ojos: Debido a la gran variedad de forma de los elementos de protección personal

integrados a este grupo,

se divide en:

•Protección contra proyección de partículas

•Protección contra líquidos, humos, vapores y gases

•Protección contra radiaciones

•Protección para los oídos: Elementos destinados a proteger el sistema auditivo de los trabajadores

expuestos al ruido.

Hay dos tipos de protección auditiva:

•Tapones que se insertan en el conducto auditivo externo

•Orejeras en forma semiesféricas y cubren la totalidad de las orejas

•Protección para las vías respiratorias: Son elementos destinados a proteger a los trabajadores de la

contaminación del aire que respiran, con ocasión de la realización de su trabajo. Estos equipos se

clasifican en:

•Respiradores purificadores de aire

•Respiradores con suministro de aire

•Respirador autónomo

•Respiradores con filtro para polvos, gases, humos, etc.

•Protección para las manos y brazos: Están destinados a proteger contra riesgos de materiales calientes,

abrasivos, corrosivos, cortantes y disolventes, chispas de soldaduras, electricidad, frío, etc.

Guantes Térmicos

Guantes Anticorte

CLASES DE SEÑALES DE SEGURIDAD

a) Señales de advertencia

Advierten de un peligro. Son de forma triangular, con pictograma de color negro sobre fondo amarillo (el

amarillo deberá cubrir como mínimo el 50% de la superficie de la señal) y bordes negros; sólo cuando la

señal se refiera a materias nocivas o irritantes tendrá el fondo de color naranja para evitar confusiones

con otras señales similares utilizadas para la regulación del tráfico por carretera.

b) Señales de peligro-prohibición

Prohíben el comportamiento susceptible de provocar un peligro. Pictograma negro sobre fondo blanco,

bordes y banda (transversal descendente de izquierda a derecha atravesando el pictograma a 45°

respecto a la horizontal) rojos (el rojo deberá cubrir como mínimo el 35% de la superficie de la señal).

c) Señales de obligación

Obligan a un comportamiento determinado. Son también de forma redonda, pero con pictograma blanco

sobre fondo azul (el azul deberá cubrir como mínimo el 50% de la superficie de la señal).

d) Señales contra incendios

Indican el emplazamiento de un equipo o sistema contra incendios. Tienen forma rectangular o

cuadrada. El pictograma es blanco sobre fondo rojo (el rojo deberá cubrir como mínimo el 50% de la

superficie de la señal). Los elementos y equipos utilizados para la lucha contra incendios, estarán

alojados en armarios y receptáculos pintados de rojo, en los que se pueda identificar fácilmente el

equipo que contienen en su interior.

e) Señales de salvamento o socorro

Forma rectangular o cuadrada, pictograma blanco sobre fondo verde (el verde deberá cubrir como

mínimo el 50% de la superficie de la señal). Se utilizan para señalizar todas las salidas de evacuación

del recinto, planta o edificio indicándose la dirección de los recorridos a seguir hasta el punto donde se

encuentra la salida o sistema de socorro. Se utilizarán rótulos: “SALIDA” para indicar una salida de uso

habitual, “SALIDA DE EMERGENCIA” para indicar una, que está prevista para uso exclusivo en dicha

situación” y “ESCALERA DE INCENDIOS”, para indicar una escalera dispuesta exteriormente.