XVII CONGRESO INTERNACIONAL EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS 2013

UNIVERSIDAD DEL VALLE DE ATEMAJAC

Estructura y Estrategia de Pymes: Un análisis desde la perspectiva de la permanencia

CERVANTES ROSAS MARIA DE LOS ANGELES UNIVERSIDAD DE OCCIDENTE

marieloscervantes@hotmail.com

GALLARDO MILLÁN LUIS ALFREDO UNIVERSIDAD DE OCCIDENTE

dr.l.gallardo@gmail.com

GUTIÉRREZ MÁRQUEZ ANDRÉS UNIVERSIDAD DE OCCIDENTE andresguma@yahoo.com.mx

Resumen:

Las Pymes presentan serios problemas en su transitar en la búsqueda de la

permanencia. Algunos autores coinciden al señalar que los cambios en el entorno

afectan de manera significativa a dichas empresas pero que también puede ser un

factor que favorezca su permanencia el hecho de que, como cuentan con una

estructura sencilla, les es más sencillo adaptarse a dichos cambios. Sin embargo,

los fracasos empresariales continúan presentándose y los ciclos de vida son cada

vez más cortos.

Palabras Claves: Estructura organizativa, flexibilidad, permanencia, PyME’s,

creación de valor, modelo de sistema viable.

Abstract:

2

SMEs present serious problems in its transit in the quest for permanence. Some

authors coincide in stating that changes in the environment affect significantly

those companies but that it can also be a factor that favors staying the fact that, as

they have a simple structure, is them easier to adapt to those changes. However,

business failures continue to have and life cycles are becoming shorter. Key

words: Organizational structure, flexibility, permanence, SME's, value creation,

model of viable system.

Introducción

Las organizaciones se han visto envueltas en un conjunto de cambios que las han

llevado a buscar mecanismos de supervivencia. Las Pymes no escapan a dichos

cambios y las estructuras organizacionales rígidas, adoptadas de otras empresas,

ya no responden a las necesidades actuales, es por ello, que se han ido

modificando, para adaptarse a los cambios del entorno. La búsqueda de ventajas

competitivas, afirma Cleri (2007) se pueden basar en la armonía, adaptación y

veloz respuesta a los cambios del entorno son necesarios para sobrevivir,

El estudio de las estructuras organizativas ha sido tema para muchos

científicos. Ariza (1998) señala que la complejidad del entorno exige la

eliminación de mandos medios, la apertura a formas de relación no jerárquica,

3

diseños más flexibles por medio de la reorganización de funciones1 todo ello

orientado a la generación de valor en una estructura organizacional más plana;

como respuesta y rechazo a las estructuras rígidas que tuvieron su origen en la

revolución industrial, con muchos niveles verticales y superposición de controles

(Cleri, 2007), caracterizado por un organigrama2 araña o rastrillo que no permiten

que la información fluya libremente.

Estructura y estrategia

Rastrollo y Castillo (2004) afirman que las nuevas estructuras organizativas

tienen como característica fundamental la búsqueda de flexibilidad, que facilite la

adaptación rápida a los cambios acelerados que pueden acotar los ciclos de vida

de las empresas. Para el logro del éxito, señalan Brickley, Smith, Zimmerman y

Willet (2003), es necesario identificar algunos aspectos considerados críticos en las

organizaciones: La autoridad asignada a quien toma las decisiones, los sistemas de

medición del desempeño y los métodos de compensación

El logro de los objetivos organizacionales es una tarea de equipo en las nuevas

organizaciones basadas en el conocimiento (García, 2009) y se requiere que cada

persona se comprometa y actúe de manera responsable en la consecución de las

metas.

1 Disposición de factores, colaboración y/o recursos con que cuenta la organización para alcanzar

los objetivos previamente definidos. 2 Cleri lo define como un mapa tradicional de las posiciones del orden jerárquico, aunque menciona

que también se deben tomar en cuenta las relaciones personales, las constelaciones de trabajo y el flujo de procesos o información diaria.

4

Por lo tanto, las estrategias empresariales tienen que estar orientadas al

logro de los objetivos de la organización y además de los recursos y capacidades

propios, deben conjuntar la experiencia derivada de las redes de comunicación

interorganizacional. Una estructura organizacional bien diseñada evita

imprecisiones en la asignación de responsabilidades y en la toma de decisiones

además de que facilita el logro de los objetivos empresariales (Minsal y Pérez,

2007).

Las estrategias empresariales deben estar vinculadas a dichos objetivos.

Claver-Cortés et al. (2011) han analizado los trabajos relacionados con la

estructura organizativa de Mintzberg, Chandler y Venkatraman; derivado de dicho

análisis señalan que dichos estudios ―están más enfocados hacia la visión de que

determinados tipos de estrategias van asociados con determinados tipos de

estructuras, y el ajuste entre ambos influye positivamente sobre el resultado.‖

La estructura organizativa, la estrategia y los resultados empresariales también

se han estudiado desde la teoría de la contingencia y la teoría de los recursos y

capacidades que ofrecen enfoques distintos estableciendo una relación directa de

las estrategias y la estructura.

En el trabajo de Claver-Cortés et al. (2011) se establece una hipótesis

considerando dos ideas concluyentes:

5

1. ―La estructura determina el contexto y naturaleza de las interacciones

humanas, conduce la colaboración, especifica los modos de coordinación,

asigna el poder y la responsabilidad.‖ (Miller, 1987).

2. ―Bajo el punto de vista de la teoría de recursos y capacidades, sería

insostenible afirmar que la estrategia precede a tales recursos y

capacidades.‖ (Mintzberg, 1979).

Dicha hipótesis, intenta fundamentar que la estrategia es una variable

mediadora, estableciendo el diseño organizativo como un recurso estratégico para

lograr una ventaja competitiva. Por lo que la estrategia requiere de una adecuada

estructura organizacional para que aporte resultados empresariales.

Existen dos tipos de estructuras organizacionales: la mecánica y la orgánica, y

ambas son estudiadas mediante cuatro dimensiones: Descentralización,

formalización, jerarquización e integración horizontal. Las primeras tres

dimensiones son determinantes en la estructura y al utilizar la cuarta dimensión se

permite una mayor comprensión de la estructura cuando se relaciona en el

contexto contable-administrativo. (Lee & Yang, 2011).

―Los diferentes tipos de estructuras organizativas que utilizan las empresas son

producto de dividir el trabajo —estructura primaria— y después coordinarlo de

diversas formas — estructura operativa—.‖ (Hrebiniak y Joyce, 1984 citados en

Salazar Castillo, 2005). Figura 1.

Simple

Holding

Divisional

Matricial

Funcional

Est

ruct

ura

s d

e d

ivis

ión

de

trab

ajo

Sistemas de Coordinación

Sistemas de

coordinación

voluntaria

Mecanismos

de integración

Sistemas

Administrativos

Jerarquía

Modelo

Organizacional

Adhocracia

Burocracia Autoridad y obediencia

Estricta división del trabajo

y supervisión jerárquica

Confianza mutua

Pertenencia a muchos grupos y

las consiguientes responsabilidadesSimple

Holding

Divisional

Matricial

Funcional

Est

ruct

ura

s d

e d

ivis

ión

de

trab

ajo

Sistemas de Coordinación

Sistemas de

coordinación

voluntaria

Mecanismos

de integración

Sistemas

Administrativos

Jerarquía

Modelo

Organizacional

Adhocracia

Burocracia Autoridad y obediencia

Estricta división del trabajo

y supervisión jerárquica

Confianza mutua

Pertenencia a muchos grupos y

las consiguientes responsabilidades

6

Figura 1: Estructura Organizativa. Fuente: Elaboración propia, LAGM & MACR (2012). A partir de Cuervo (1989) y Mintzberg (1989) citados en Salazar Castillo (205).

Salazar y Castillo (2005), consideran que:

―A lo largo de los últimos años, el enfoque de las estructuras se desplaza

progresivamente del deseo de simplificación y esquematización al

reconocimiento de la complejidad. La presión de la competencia no ha dejado

de crecer y las empresas se esfuerzan en responder cada vez con mayor

precisión a las exigencias de sus clientes, cuestionándose la división vertical del

trabajo y la coordinación por jerarquía.‖

Overholt, Miles (1997), plantea que ―las compañías exitosas institucionalizan su

habilidad para adaptarse continuamente y crean un ambiente estable para

enfrentar los cambios constantes. Esas son las empresas flexibles.‖ Figura 2

7

Enfoques

en el Diseño

Organizacional

Flexible

Cambios

EstratégicosEjecutivo

Cam

bio

s en

Pro

ceso

s

Pre

fere

nci

a a

l

Dis

eñ

o

Varia de acuerdo a las

necesidades del mercado.

Relaciona cultura, Industria

y habilidades

competitivas

Cuál es el mejor diseño

organizacional que se

en este momento.

Como creamos

ventaja competitiva

con nuestro

diseño

Que necesitamos

Cambiar para alinear

objetivos de

manera congruente.

Como construir

con flexibilidad

Adaptación continua

basada en modelo de

renovación constante.

Figura 2: Enfoques Diseño Organizacional Flexible. Fuente: Elaboración propia, LAGM & MACR (2012). A partir de Overholt 1997

Las empresas flexibles diseñan sus estrategias basándose en sus procesos,

son autónomas y descentralizadas, hacen juicios independientes basados en la

situación, tienen pocos niveles jerárquicos, la información financiera está

disponible para todos, y está estructurada por procesos, y las juntas de trabajo son

en función de la información o la decisión – no en los asistentes –. Overholt,

(1997).

Diseño Organizativo y Estrategia de PyME’s

Las Pymes como objeto de estudio representan todo un reto por su

heterogeneidad y su mutabilidad, afirma Fong (2007). Tienen características

8

particulares como son: el grado de centralización, las estructuras simples, la

comunicación directa, la escasa especialización en funcional, etc. Pueden operar

bajo una persona física o una persona moral; una persona física es todo hombre o

mujer con capacidad de goce y de ejercicio. La capacidad de goce se adquiere

con el nacimiento y la capacidad de ejercicio al cumplir la mayoría de edad

siempre y cuando la persona no padezca de sus facultades mentales.

La persona moral es aquella formada por dos o más personas físicas que se

unen con un fin común y la Ley General de Sociedades Mercantiles les reconoce

personalidad jurídica propia, distinta de la de los socios, y con capacidad para

tener derechos y obligaciones.

En México, la Secretaría de Economía establece los criterios para estratificar

las empresas tomando como base los ingresos y el número de empleados. La

estratificación también considera el giro de la empresa (comercio, servicios e

industria).

Las Pymes requieren aplicar estrategias que les permitan el logro de sus

objetivos y permanecer en el mercado, en una determinada estructura

organizativa.. Julien (2011) aborda el tema de la estrategia de la PyME junto con

su desarrollo, y argumenta que existen varios factores que no podemos pasar por

alto, para que las PyME’s puedan desarrollarse entre los que menciona: la calidad

de la dirección y su estrategia; la calidad del personal y de los participantes

9

externos; loas materias primas, equipos y servicios suministrados y la capacidad

para transformarlos; la evolución de los gustos del cliente, la tecnología, la

coyuntura económica y la presión de la competencia; la capacidad de transformar

información interna y externa o anticiparse a ella; y el tiempo.

Camisón, Boronat y Villar (2011) señalan que: ―la atención que el diseño

organizativo siempre ha suscitado, no ha ido suficientemente acompañada de su

estudio en el ámbito de las PyME’s‖. También relacionan que las PyME’s que

obtienen mejor desempeño es porqué se han estructurado con altos niveles de

organicidad.

Considerando lo anterior, en esquematizaciones para describir la relevancia

entre el tamaño, la estructura y el crecimiento de las empresa; Cervantes y

Gallardo (2012), afirman que una PyME ―debe de adecuar su estructura acorde a

su tamaño y meta de crecimiento; la optimización de esta estrategia para alcanzar

un nivel de eficiencia aceptable y el aumento de probabilidad para llegar a la

cúspide de su ciclo de vida se relaciona con la posibilidad de una alianza

estratégica.‖ Figura 3.

+

- -

+

EFICACIAEFICACIA

U. de N.

ES

TR

UC

TU

RA

AL

IA

NZ

AS

ES

TR

AT

EG

IC

AS

U. de N.

EFICIENCIAEFICIENCIA

Micro

Pequeña

Mediana

+

- -

+

EFICACIAEFICACIA

U. de N.

ES

TR

UC

TU

RA

AL

IA

NZ

AS

ES

TR

AT

EG

IC

AS

U. de N.

EFICIENCIAEFICIENCIA

Micro

Pequeña

Mediana

10

Figura 3: Enfoques Diseño Organizacional Flexible. Fuente: Cervantes y Gallardo (2012).

De acuerdo a los resultados de estudios posteriores a Burns y Stalker (1961) y

Mintzberg (1979) se han encontrado nuevas tipologías de estructuras

organizativas, donde la unidad de análisis ha sido la PyME. Figura 4

Tipologías de Estructuras Organizativas

Trabajo Unidad de análisis

Metodología Clasificación de estructuras organizativas propuesta

Olmi (1991) [Citado por Bento y White, 2001]

Pyme Clasificación deductiva

Único propietario Sociedad S-Corporation C-Corporation

Chaston (1997) Pyme - Mecánica conservadora Orgánica conservadora Emprendedora/mecánica Emprendedora/orgánica

Miles et al. (2000) Pyme Análisis de conglomerados o cluster

Competitivas Orientadas a la eficiencia Orientadas a las operaciones y a los productos Especializadas Orientadas a los precios bajos Complacientes, empresas no innovadoras Agresivas, empresas emprendedoras

Camisón et al. (2001, 2003)

Pyme Clasificación deductiva

Modelos integrados: Organización unitario Organización verticalmente integrada

11

Organización multidivisional Modelos de transición: Organización neo-fordista Organización post-fordista Organización reticular Modelos flexibles: Modelo de pyme independiente Modelo de grupo virtual Modelo de distrito industrial

Meijaard et al. (2005) Pyme Análisis de conglomerados o cluster

Emprendedor con equipo sumiso Jefe colaborador con estructura abierta Equipo emprendedor Jefe-bajo control Jefe-alto control Estructura singular U-form Organización matricial M-form

Figura 4. Tipologías de Estructuras Organizativas en PYMES.

Fuente: Adaptado de Camisón, Boronat, & Villar (2011)

Las PyME’s, al igual que las grandes empresas relacionan la estructura

organizativa con los resultados empresariales, empleando las estrategias como

medio para establecer una ventaja estratégica; las cuales se derivan como

flexibilidad, innovación, conocimiento organizativo, orientación emprendedora, y

las prácticas organizativas de alto rendimiento son las principales ventajas

estratégicas de las PYMES. (Camisón, Boronat & Villar, 2011). Figura 5.

Ventaja estratégica Descripción

Origen de la ventaja

Estratégica

(estructura

organizativa,

estrategia

competitiva o ambas)

Trabajos de

referencia

Flexibilidad

Flexibilidad

estructural

- Relaciones

laborales

abiertos.

- Compromisos del

personal con la

Estructura

organizativa

Camisón (196, 2001,

2003); Child y

McGrath(2001)

12

misión de la

empresa.

Flexibilidad

productiva

- Respuesta rápida

al cambio

tecnológico.

- Respuesta rápida

a los nuevos

gustos de los

consumidores

- Ventajas de

tiempo para

entrar en

mercados cuyos

productos inicien

su ciclo de vida.

Ambas

Fiegenbaum y

Karnani (1991);

Duguay et al. (1997) ;

Camisón (1996,

2001, 2003)

Figura 5. Flexibilidad, ventaja estratégica de la PyME.

Fuente: Adaptado de Camisón, Boronat, & Villar (2011)

Dada la evidencia previa, el marco teórico y la esquematización de las nuevas

estructuras organizativas, ―muchos pensadores contemporáneos sugieren que las

nuevas organizaciones deben construirse bajo las ventajas estratégicas de

flexibilidad y capacidad para adaptarse a los cambios constantes.‖ (Volberda,

1998; citado en Crosan, Vera & Nanjad, 2008).

Las nuevas formas de estructura organizativas, relacionadas con las nuevas

formas de estrategias en ambientes dinámicos, tienen que redireccionar las

nuevas funciones y responsabilidades de los niveles operacionales, que pueden ir

desde ejecutores a emprendedores, de los niveles gerenciales de contralores a

consultores y de los altos directivos de administradores de recursos a

constructores de ambientes estables y rentables. (Bennis, 1999; Hambrick, 1998;

13

citados en Crosan, Vera & Nanjad, 2008). Ejemplificando y tomando de base a

Meijaard, los actores y formas organizativas que intervienen son los siguientes:

1. Emprendedor con equipo sumiso: Los empleados tienen influencia limitada

en la toma de decisiones. La coordinación principalmente ocurre mediante

procesos en equipo informales.

2. Jefe colaborador con una estructura abierta: Se caracteriza por empleados

que participan activamente en la toma de decisión operacional. La

coordinación también ocurre mediante procesos en equipos informales. La

departamentalización y especialización son limitados.

3. Equipo emprendedor: Se caracteriza por contar con empleados que

participan activamente en la toma de decisiones estratégicas y

operacionales. La formalización es baja. La coordinación ocurre mediante

procesos en equipo formales, con especialización sustancial.

4. Jefe – Bajo control: Se caracteriza por contar con empleados

independientes que son relativamente descoordinados. El emprendedor no

es muy autoritario o formal, y no participa en todas las decisiones. La

departamentalización y especialización son limitados.

5. Jefe – Alto control: Pocas tareas y responsabilidades son definidas por el

propietario tomador de decisiones. La especialización es baja. La

coordinación emplea mecanismos limitados tanto formales como informales.

14

6. Estructura Singular: Cuenta con pocas divisiones o departamentos

funcionales. El emprendedor es importante más no muy dominante, los

empleados tiene libertad limitada para autocoordinarse. La especialización

y la formalización pocas veces es simple.

7. U–form: Es simple, jerárquicamente fuerte en estructura. La formalización

es sustancial y los empleados son especializados en sus capacidades. El

emprendedor debe integrar a los empleados en la toma de decisiones con

la finalidad de estar plenamente informado.

8. Organización matricial: Fuertemente funcional y divisional. Formalización

tiene que ser relativamente amplia para la comunicación y la coordinación

para un trabajo eficiente. La descentralización es limitada con

departamentos de baja especialización.

9. M–form: Es jerárquicamente estructurada y departamentalizada. Gran parte

de sus empleados son profesionales especializados y participan

activamente en la toma de decisiones. La formalización también tiene que

ser relativamente amplia para la comunicación y la coordinación para un

trabajo eficiente. Figura 6.

15

Po

de

r

Niv

el d

e c

ontr

ol

Jera

rqu

ía

Ba

joA

lto

Único

PropietarioSociedadAlianza

Corporativa

Jefe

Alto control

Jefe

Bajo control

Equipo

Emprendedor

Jefe colaborador

Estructura abierta

Estructura singular

Emprendedor con

Equipo sumiso

Organización

Matricial

M - Form

U - Form

Tecnología

Mercado+ -

Figura 6. Nuevas estructuras organizativas: Nivel de control y formas de asociación

Fuente: Elaboración propia LAGM & MACR, 2012.

Para constatar las teorías, conceptualizaciones, y relaciones entre estructura,

flexibilidad y poder en las PyME’s; llevamos a cabo una serie de actividades. La

primera de ellas fue la aplicación de un cuestionario para determinar si una

organización es mecanicista u orgánica. Figura 7.

El cuestionario fue aplicado a diferentes tipos de empresas a las que les

asignamos las siguientes etiquetas con el fin de identificarlas:

16

IA: Empresa de la industria agroalimentaria ubicada en Michoacán que se dedica a

la producción, distribución y venta de aguacate en mercados nacionales e

internacionales. Es una empresa que de acuerdo al número de empleados con

que cuenta (66) y al nivel de ventas promedio anual se considera PyME.

IH: Empresa de la industria hotelera ubicada en Baja California, que cuenta con

más de 600 cuartos, ofrece servicios internacionales bajo una reconocida

franquicia cuyo número de empleados para la operación mínima requiere

aproximadamente 150 colaboradores y con lo que respecta a los ingresos

superan los $5,000,000 de pesos anuales en promedio. De acuerdo a la

estratificación de empresas de INEGI (2009) se considera empresa grande ya que

supera los 100 trabajadores.

A continuación se incluye el cuestionario aplicado a las empresas mencionadas

que maneja escala de Likert del 1 al 7, que aborda puntos como la descripción de

las tareas, las relaciones organizacionales, las formas de comunicación, la toma

de decisiones y la lealtad. Las puntuaciones más bajas consideran a la empresa

mecanicista, las intermedias la consideran mixta y las superiores la consideran

orgánica. ¿Su organización es Mecanicista u Orgánica?

Instrucciones: Piense en su responsabilidad actual y califíquelo en relación con

los ocho factores siguientes

17

Figura 7. Cuestionario ¿Mecanicista u Orgánica?

Fuente: Adaptado de un análisis en T. Burns y G. M. Stalker, (1961).

Resultados obtenidos:

1

Definición de la tarea y

conocimientos necesarios

Restringida, Técnicos

1 2 3 4 5 6 7 Amplia; general

2

Relación entre la aportación

del individuo y el propósito

de la organización

Vaga o indirecta

1 2 3 4 5 6 7 Clara o directa

3 Flexibilidad de tareas Rígida; rutinaria

1 2 3 4 5 6 7 Flexible, variable

4 Especificación de

técnicas, obligaciones y derechos

Específica 1 2 3 4 5 6 7 General

5 Grado de control

jerárquico Alto 1 2 3 4 5 6 7

Bajo (énfasis en el autocontrol)

6 Forma de

comunicación primordial

Descendente 1 2 3 4 5 6 7 Lateral (entre

colegas)

7 Estudio primordial de toma de decisiones

Autoritario 1 2 3 4 5 6 7 Democrático; participativo

8 Énfasis en la

obediencia y lealtad Altos 1 2 3 4 5 6 7 Bajo

Escala Calificación total =

______________________

8 – 24 = relativamente mecanicista

25 – 39 = mixta

40 – 56 = relativamente orgánica

18

Así, encontramos que considerando las respuestas en los cuestionarios

aplicados, ambas empresas resultaron ser orgánicas. La IA obtuvo un total de 43

puntos y la IH 42. Facilitando con ello, la segunda actividad, que consistió en

identificar la estructura organizativa actual de ambas empresas; concluyendo que

ambas trabajan y cooperan bajo un esquema funcional. Figura 8.

Organigrama IA

Organigrama empresa hotelera

Organigrama de IH

19

Reservaciones

Gerente de

Ventas

Presidente de Accionistas

Director de Proyectos

Gerente de

División Cuartos

Gerente General Contralor

Gerente de

Recursos Humanos

Gerente de

Mantenimiento

Chef Ejecutivo

Hotel BoutiqueHotel Boutique

OrganigramaOrganigrama

Gerente de

A y B

Figura 8. Organigramas

Fuente: Elaboración propia LAGM & MACR, 2012

Lo que nos lleva a proponer, como tercera actividad la reestructuración

organizativa mediante mapas de procesos, por el uso del modelo de sistema

viable, los cuales representan a las organizaciones flexibles. El Modelo de

Sistema Viable, afirman Oliveira y Gazcón (2011) es una herramienta basada en

la teoría cibernética que representa los elementos y la forma estructural que

debiera tener una empresa viable. Las cualidades que debe tener la organización

para sobrevivir son capacidad de aprendizaje, adaptabilidad y desarrollo por lo

que el Modelo de Sistema Viable da cabida a las nuevas estructuras organizativas.

Figura 9.

20

C

O

O

R

D

I

N

A

C

I

O

N

I

N

T

E

R

D

E

P

A

R

T

A

M

E

N

T

A

L

AMBIENTE RELEVANTES

AMBIENTE EXTERNO

NIVEL SOCIO

INTERNACIONAL

EXPORTACIÓN Y

POSICIONAMIENTO

SECTOR

AGRÍCOLA

COLABORADORES

DISPONIBLES

CLIENTES

COMERCIALIZA DORES

ECOSISTEMA

MERCADOS

SEGMENTA DOS

PRODUCCIÓN

ACOPIO

MANTENIMIENTO

ADMINISTRACIÓN

VENTAS

RECURSOS

HUMANOS

GERENTE

DE PRODUCCIÓN

GERENTE DELOGÍSTICA

GERENTE DE

MTTO,

GERENTE

ADMINISTRATIVO

GERENTE DE

VENTAS

GERENTE DE

RR. HH.

AREAS

OPERATIVAS

GERENTES

OPERATIVOS

NIVEL 1

MODELO DE SISTEMA VIABLE APLICADO A

UNA EMPRESA AGROALIMENTA RIA

Mapa de Procesos

N

I

V

E

L

2

CONTRALOR

DIRECTOR

DUEÑO (S)

NIVEL 3

NIVEL 4

NIVEL 5

NUEVAS

TECNOLOGIAS

C

O

O

R

D

I

N

A

C

I

O

N

I

N

T

E

R

D

E

P

A

R

T

A

M

E

N

T

A

L

AMBIENTE RELEVANTES

AMBIENTE EXTERNO

NIVEL SOCIO

CULTURAL

IMAGEN Y

POSICIONAMIENTO

SECTOR

HOTELERO

COLABORADORES

DISPONIBLES

TURISTAS

COMERCIALIZADORES

ECOSISTEMA

MERCADOS

SEGMENTADOS

DIVISION CUARTOS

ALIMENTOS Y

BEBIDAS

RECURSOS

HUMANOS

MANTENIMIENTO

VENTAS

RESERVACIONES

GERENTE

DIV. CUARTOS

CHEF

EJECUTIVO

GERENTE DE

RR. HH.

GERENTE DE

MTTO.

GERENTE DE

VENTAS

GERENTE DE

RESERVACIONES.

AREAS

OPERATIVAS

GERENTES

OPERATIVOS

NIVEL 1

MODELO DE SISTEMA VIABLE APLICADO A

UNA EMPRESA HOTELERA

Mapa de Procesos

N

I

V

E

L

2

CONTRALOR

DIRECTOR

DUEÑO (S)

NIVEL 3

NIVEL 4

NIVEL 5

NUEVAS

TECNOLOGIAS

Figura 9. Mapas de procesos. Fuente: Elaboración propia LAGM & MACR, 2012. Adaptado Gutiérrez, A. (2012) material de clase

doctoral Universidad de Occidente, Campus Culiacán.

21

Lo que finalmente nos permite esquematizar el flujo de procesos necesarios,

considerando elementos esenciales que se relacionan con la estructura, la

flexibilidad y el uso del poder; en la búsqueda de una estructura competitiva que

fundamente el rendimiento corporativo y la innovación; esenciales para asegurar la

permanencia de PyME’s. Figura 10.

Elementos conductores Interacción de procesos Resultados

Elementos para el Diseño Organizacional

Retroalimentación

Liderazgo

Determinantes

en la Creación

de Valor

Diseño de estrategias

y toma de decisiones

Complejidad

Uso de poder y

Autoridad

FormalidadCentralidad

Rendimiento s/

Inversión

Estratégica

Innovación

Estructura

Competitiva

Sistemas de

InformaciónRenovación

Continua de

procesos

Empowerment

Figura 10. Elementos para el Diseño Organizacional

Fuente: Elaboración propia LAGM & MACR, 2012. Adaptado de material de clase doctoral U de O.

22

Conclusiones

La creación de valor en las organizaciones se fundamenta en los procesos

esenciales de diseño de estrategias y sistematización de la información, que

permita la toma de decisiones, mediante un liderazgo compartido (Empowerment).

Las estructuras organizativas rígidas son como una camisa de fuerza para las

organizaciones, que en estos tiempos de grandes cambios, requieren responder al

entorno de manera ágil y rápida.

La estructura organizativa debe pensarse de forma competitiva; los niveles de

centralidad, formalidad y complejidad, requieren de una renovación continua de

procesos, que permitan un grado de flexibilidad que sea acorde a la necesidad

constante de las PyME’s de mantenerse como entidades innovadoras y

generadoras de patrimonio; no como arena de pruebas para saber cual puede

sobrevivir en el mercado aguantando los embates de la competencia y los

continuos cambios en el entorno.

23

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