Estrategia Empresarial

Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 11

ESTRATEGICA EMPRESARIAL

ALGUNOS CONCEPTOS Y MATRICES.

2006


STRATEGY

IS IS THE FORMULATION AND EXECUTION OF AN INTEGRATED SET OF CHOICES BASED ON CUSTOMER NEEDS WHICH IDENTIFIES ESSENCIAL POSITIONING AND THE NECESSARY COMPETITIVE

ADVENTAGES TO BEAT THE COMPETITION AND TO MEET

FINANCIAL AND NON – FINANCIAL GOALS.

((MONITOR COMPANY))


ESTRATEGIA EMPRESARIAL

1. META Y OBJETIVOS (EL ‘QUÉ’)

2. LAS ESTRATEGIAS

(EL ‘CÓMO’ DEL ‘QUÉ’)

3. LAS ACCIONES

(ETAPAS Y PROYECTOS CONCRETOS) Y PRESUPUESTACION

(ASIGNACION DE RECURSOS)

4. INDICADORES DE GESTION – MIDEN, CONSTATAN Y EVALUAN -


UN EJEMPLOCrecer al 10%en 2 años en el mercado nacional

•Plan de Mercadeo•Nuevos Canales • Plan Financiero• Ppto de Recursos.

•Participación mercado

•¿Rent. sobre Ventas?

•Ejecución Presupuestal

• Expansión geográfica• Lanzamiento 3 nuevos productos


“El campo del management estratégico ha recorrido un

largo camino desde principios de los años ’60. (…) Las

primeras escuelas, fáciles de identificar, han hecho surgir a las posteriores que son más

complejas y llenas de matices”.

Mintzberg, Henry. Ahlstrand, Bruce & Lampel, Joseph. (2003): Safari a la estrategia. Una visita

guiada por la jungla del management estratégico. Granica. Pp. 442, 443


En cualquier organización seria, ¿alguien puede imaginar la creación de estrategia sin los aspectos mentales y sociales, sin las demandas del entorno, la energía del

liderazgo y las fuerzas de la organización, sin los intercambios entre lo incremental y

lo revolucionario? ¿Y algún proceso de estrategia puede ser llevado a cabo en

forma realista como puramente premeditado, o puramente emergente? Negar el aprendizaje es tan necio como

negar el control”

Ibidem. P. 461


Algunos principios del proceso

1.- El pensamiento estratégico es más importante que la planeación estratégica.

2.- La esencia de una estrategia es la declaración de objetivos, alcance, ventaja competitiva y lógica.

3.- La estrategia es un proceso intrínsecamente creativo.

4.- La organización de la compañía y su estrategia están íntimamente relacionadas.

• [Existe ‘interdependencia estratégica’ entre la empresa y demás actores].

Saloner, Garth., Shepard, Andrea., & Podolny, Joel. (20059: Administración Estratégica. Limusa Wiley. Pp. 382, 383


Equilibrios Nash y Comportamiento estratégico en

presencia de información asimétrica.

La teoría de juegos proporciona algunas herramientas para orientar el pensamiento al

interrogante de

¿Qué hará la competencia si nosotros hacemos esto?


Impacto versus Tiempo de Implementación.

Alt

oB

ajo

IMP

AC

TO

TIEMPO


REPASANDO ALGUNOS CONCEPTOS FUNDAMENTALES


La esencia para crear valor para los clientes

es definir el negocio en términos de

qué se debe satisfacer (necesidades del cliente),

a quién (los grupos de clientes), y cómo producirlo

(actividades, tecnología, …)


Las Competencias Centrales o Competencias Distintivas

Son los recursos y las capacidades que sirven de fuente de la ventaja competitiva que la empresa tiene

sobre sus rivales.-físicos, humanos y capital de la

organización-

Los recursos individuales no producen una ventaja competitiva


PRODUCTOLa definición de un producto o

servicio no debe ser ni demasiado estricta ni

demasiado amplia. Debe situarlo dentro del conjunto de

alternativas de compra que percibe el cliente.


Un mercado es el conjunto de compradores reales y

potenciales de un producto de la empresa.

Un producto de la empresa vendido en un mercado de la misma constituye un sector estratégico. Este es la célula

base de la estrategia empresarial.


Un segmento de mercado está constituido por los consumidores cuya reacción ante un conjunto de

estímulos de mercadotecnia es semejante.

Un segmento estratégico o Unidad Estratégica de Negocios -U.E.N.- es el conjunto de varios sectores

estratégicos que ofrecen características comunes y

requieren estrategias similares.


Producto, Mercado y Competencia

son los ejes de la acción comercial


Competitividad


COMPETITIVIDADDE UNA FIRMA.

ES LA HABILIDAD PARA SOSTENER UNA RENTABILIDAD ALTA Y A

LARGO PLAZO RELATIVA A LOS

COMPETIDORES

(MONITOR COMPANY).


La esencia de la competitividad es la creación [y captura] de valor (tangible e intangible) percibido por el

consumidor

Jean-Paul Sallenave (1994) en “La gerencia integral”. pp. 236 y 122


TRES OBJETIVOS EMPRESARIALES Rentabilidad, Supervivencia y Crecimiento

¿COMO?

* creación y captura de valor.* eficiencia y productividad

en las operaciones.

ventaja competitiva sustentable


CREACION DE VALOR“Cuando una empresa explota sus

competencias centrales y cumple con las exigentes normas de la competencia global, crea valor para sus clientes.

Medimos el valor de un producto en razón de los atributos y las características de su

desempeño que los clientes están dispuestos a pagar”

Michael A. Hitt et al. (2004) en “Administración estratégica. Competitividad y conceptos de globalización” P.79

CREACION DE VALOR


Posicionamiento

Un producto no tiene el mismo valor para dos consumidores

distintos (o para el mismo consumidor en dos momentos

diferentes).


POSICIONAR UN PRODUCTO ES PRESENTARLO EN LA MEJOR

FORMA POSIBLE AL CONSUMIDOR, LO CUAL

ATRIBUIRA MAS VALOR AL PRODUCTO:

1.- SEGMENTAR EL MERCADO PARA CREAR LA SUSCEPTIBILIDAD DE

RECONOCER VALOR.2.- DIFERENCIAR EL PRODUCTO PARA

RESALTAR SU ORIGINALIDAD Y AÑADIR VALOR COMPARATIVO.


ANALISIS DE LA CADENA DEL VALOR

El análisis de la cadena del valor permite a la empresa entender

cuáles partes de sus operaciones crean valor y cuáles no lo hacen.

Actividades Costos y Gastos

Activos


RENTABILIDAD

ES LA RELACION QUE COMPARA LA UTILIDAD NETA CON LOS RECURSOS

INVERTIDOS, EN UN PERIODO DETERMINADO.

SOBRE VENTAS ECONOMICA (SOBRE EL ACTIVO)

FINANCIERA (SOBRE EL PATRIMONIO) DE LA INVERSION (ROI)

EL EVA.

RENTABILIDAD ECONOMICA

ra = Π / A =

= [Q(p – c) – G] /(Activo cte + activo fijo+ otros activos)

: Q (Crecer, Ventaja Competitiva); p (agregar valor tangible e intangible),

: c y G (eficiencia en las operaciones); Activos – JIT, maquila…-


FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA

La Ventaja Competitiva se deriva del contexto de la organización:

atributos de ésta y su relación con el contexto exterior que le permiten desempeñar ciertas

funciones mejor que sus rivales

1. Posición 2. Capacidades


La ventaja competitiva se mide en relación con los competidores y se evalúa por los clientes

potenciales.


LA VENTAJA COMPETITIVA

ES EL RESULTADO DE:

UN MERCADEO ORIENTADO A OBTENER MAYOR CREACION DE VALOR; Y

UNA PRODUCTIVIDAD HACIA LA BUSQUEDA DE MAYOR EFICIENCIA EN LAS OPERACIONES.


Costo Bajo y Calidad Percibida Alta

pueden ser ventajas competitivas.

Permiten:

-capturar una participación de mercado, ó

-ganar un margen más alto.

3131Costo de entrega

Calid

ad

p

erc

ibid

a

A

B

A B

MARCO DE REFERENCIA PARA COSTO Y CALIDAD PERCIBIDA

x

Frontera factible


APALANCAMIENTO (Como Multiplicador de Recursos)

1. 1. ESTRUCTURAL- - Financiero.

- - Operacional.

2. DINAMICO- - De Producción.- - De Mercadeo.


APALANCAMIENTO FINANCIERO

A. F. = (Activo) / (Patrimonio)= A /p = (P + p) / p = 1 + P/p

El apalancamiento financiero convierte rentabilidad económica en mayor rentabilidad

financiera si la tasa de interés promedio es inferior a la

rentabilidad económica

Rentabilidad del Patrimonio = (Rent. del Activo)(1 + P/p)


APALANCAMIENTO OPERACIONAL (“flexibilidad operacional” vs.

potenciales utilidades mayores)

Es el cambio relativo de la utilidad (Δ de utilidad / utilidad )

producido por un cambio relativo de volumen

(Δ de volumen / volumen)

La palanca operacional multiplica las utilidades cuando opera más allá de su punto de equilibrio.


APALANCAMIENTO DE PRODUCCION (“ley de la experiencia”)

El costo unitario del valor agregado de un producto homogéneo, medido en unidades monetarias constantes, disminuye en un porcentaje constante a cada duplicación de la experiencia.

Cn = C1n-λ λ = - (log k / log 2) k = C2n

/ Cn


ECONOMIA DE ESCALA

( )C1

C2

n=

T1

T2

Valores de “n” típicos

• TANQUES ESFÉRICOS 0.7• MOTORES ELÉCTRICOS 0.8• TORRES, COLUMNAS (D = k) 0.7 (H = k) 1.0•INTERCAMBIADORES 0.65 - 0.95•TUBERÍA 0.70 - 0.90•INSTRUMENTOS Y CONTROL 0


FACTOR DE CARGA.CURVA DE APRENDIZAJE

FA

CT

OR

DE

CA

RG

A

(%)

TIEMPO


APALANCAMIENTO DE MERCADEO

Los sistemas contractuales de marketing (transferencia o venta de tecnología de producción -licencia- o administrativa -franquicia o asistencia técnica-), logran un aumento de las ventas sin el incremento proporcional de activos.


LA PARTICIPACION EN EL MERCADO

El proyecto PIMS (Profit Impact of Market Strategy Program) del Strategic Planning Institute señala como parte de los “key strategic factors influencing business performance” la Posición Competitiva que incluye La Participación en el Mercado, La Participación Relativa en el Mercado, la Calidad Relativa y el Precio Relativo.


INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA

Generalmente se evalúa con base en la distribución de la participación del

mercado.

Una industria en la cual la participación de mercado está concentrada en manos de unas pocas empresas, es propensa a

ser menos competitiva

Monopolio Competitivo


El grado de concentración de una organización industrial es

determinado por el tamaño relativo de

las empresas que forman parte de ella.

IHH = 10.000 MonopolioIHH ≤ 1.000 bajo poder de

mercado

Posibilidad de colusión o cartelización (monopolio o

monopsonio de hecho)


CONCENTRACION DE LA PARTICIPACION DEL MERCADO

(Indice Estándar e IHH)

CR3 es el porcentaje de ventas de las tres compañías más grandes de la

industria.

El Indice Hirschman-Herfindahl (IHH) es 10.000 la suma de los cuadrados de las

participaciones de mercado de las empresas de la industria.


Indice de participación relativa en escala logarítmica

es la razón entre las ventas de la empresa en un sector y las ventas del competidor líder en tal sector. El líder

se relaciona con el segundo en ventas ( IL 1.0).

El PIMS utiliza como criterio la razón entre la participación en el mercado de

la empresa y la suma de las participaciones de las tres empresas

con mayor participación.


MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP

-Visión de Mercadeo del portafolio-

PARTICIPACION RELATIVA EN EL MERCADOAlta Baja

TA

SA

DE

CR

EC

IMIE

NT

O D

E L

A D

EM

AN

DA

Alt

aB

aja

Productos estrella Interrogantes

Vacas lecheras Perros


MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP

-Visión financiera del portafolio-

TASA DE RENTABILIDADAlta Baja

TA

SA

DE

IN

VE

RS

ION

Alt

aB

aja

Productos estrella Interrogantes

Vacas lecheras Perros


TASA DE RENTABILIDAD

AltaBaja

TA

SA

DE

IN

VE

RS

ION

Alt

aB

aja

Ciclo Financiero

PARTICIPACION EN EL MERCADO

Alta Baja

CR

EC

IMIE

NT

O D

E L

A D

EM

AN

DA

Baj

oA

lto

Ciclo de Mercadeo

DOS CICLOS DE VIDA POSIBLES.


EL PORTAFOLIO DE PRODUCTOSIndice de participación relativa (logarítmico)

Cre

cim

ien

to d

e la

dem

and

a

Gp

Alt

oB

ajo

30x 20x 10x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.2x 0.1x

4848

..

..

ALTA MEDIAMEDIA BAJABAJA

ALTAALTA 1 2 4

MEDIAMEDIA 3 5 7

BAJABAJA 6 8 9

Atracción del Mercado

Posic

ión

C

om

peti

tiva

Matriz de Posición Estratégica

FASES DE DESARROLLO DEL MERCADO.

Surgimiento Desarrollo Madurez Declinación

INVERTIR/CRECER GANAR/MANTENER

COSECHAR/DESPOJAR


EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO


¿Hacia donde se dirigen la Organización y la Industria?


‘EL PRIMER ELEMENTO DE UNA ESTRATEGIA COHERENTE ES

UN CONJUNTO CLARO DE METAS A LARGO PLAZO HACIA LAS CUALES SE

ORIENTA’

ES EL DONDE DE LA ESTRATEGIA.


¿HACIA DONDE?

‘Una Visión expresa la perspectiva

de un futuro realista, creíble y atractivo

para la organización’


BORDERSSerá el principal distribuidor detallista de libros en USA medido por el número de libros vendidos y la participación de

mercado para obtener ingresos.Tendremos el ingreso más grande por metro cuadrado de cualquier detallista de libros y el margen más elevado por

libro. Nuestros clientes tendrán la experiencia más satisfactoria de compra de libros en términos de diversidad de títulos ofrecidos,

disponibilidad en la tienda de títulos deseados, y el espíritu de serviciode

nuestro personal.


VENTAJAS COMPETITIVAS

- Nuestra gran escala.- Nuestro sistema de inventario

patentado.- Nuestro personal en la tienda altamente

capacitado.- La ubicación inmejorable de nuestras

tiendas existentes.- Conocimiento entre los clientes de

nuestro nombre y reputación por servicio y valor.


OBJETIVOS

ECONOMICO – FINANCIEROS

ESTRATEGICOS.


UN OBJETIVO DEBE SER, ADEMAS DE PERTINENTE, COHERENTE Y

RELEVANTE, “SMART”:

SPECIFIC.

MEASURABLE.

ACHIEVABLE.

REWARDING.

TIMELY.


ESTRATEGIAS

1.-GENERICASLIDERAZGO ABSOLUTO EN COSTOS

DIFERENCIACIONESPECIALIZACION

2.-COMPETITIVASCRECER / DECRECER

3.- ORGANIZACIONALES O EFECTIVIDAD OPERACIONAL

ES LA BUSQUEDA DE LA MAYOR EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD


“TANTO LA EFICIENCIA OPERATIVA COMO LA ESTRATEGIA SON ESENCIALES PARA

CONSEGUIR GRANDES RESULTADOS. EN CUALQUIER CASO, FUNCIONAN DE

MANERA MUY DIFERENTE.UNA EMPRESA SOLO PUEDE OBTENER

MEJORES RESULTADOS QUE SUS RIVALES SI CONSIGUE ESTABLECER UNA DIFERENCIA

QUE PUEDA MANTENER”

PORTER, MICHAEL E. (1999): “SER COMPETITIVO”. EDICIONES

DEUSTO. P 47.


COSTO BAJO CARÁCTER UNICO

VENTAJA ESTRATEGICA

SE

GM

EN

TO

DE

M

ER

CA

DO

TO

DO

S L

OS

C

ON

SU

MID

OR

ES

TA

RG

ET

Liderazgo en costos

Diferenciación

Especialización

(en costos) (en diferenciación)

Estrategias Genéricas de Michael Porter

BOYETT, JOSEPH & BOYETT, JIMMIE (1999): HABLAN LOS GURÚS. EDITORIAL NORMA.


LOS ORIGENES DE LAS POSICIONES ESTRATEGICAS

LA ESENCIA DEL POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO SE ENCUENTRA EN LA ELECCION DE ACTIVIDADES DIFERENTES DE LAS QUE LLEVAN A CABO LOS RIVALES.

POSICIONAMIENTO BASADO EN LA VARIEDAD.

POSICIONAMIENTO BASADO EN LAS NECESIDADES.

POSICIONAMIENTO BASADO EN EL ACCESO.


ALTERNATIVAS DE ESTRATEGIAS

DE INTEGRACIONINTENSIVAS

DE DIVERSIFICACIONDEFENSIVAS

ALIANZAS Y ASOCIACIONES (“Joint Ventures”

ALTERNATIVAS DE ESTRATEGIAS

DE INTEGRACIONINTENSIVAS

DE DIVERSIFICACIONDEFENSIVAS

ALIANZAS Y ASOCIACIONES (“Joint Ventures”)


ESTRATEGIAS OPERACIONALES.

Modelos Gerencialesó

Herramientas de Gestiónó

Técnicas de Gestión.


PRODUCTOS, SERVICIOS O TECNOLOGIAS

Actuales Nuevos

PENETRACION

DIFERENCIACION

o

Desarrollo de

Productos.

CLIE

NTES

Nu

evos A

ctu

ale

s

Segmentación

o

DESARROLLO

DE

MERCADOS

DIVERSIFICACION

6464

STRONG AVERAGE WEAKWEAK

DEVELOPMENT

GROW

SHAKE-OUT

MATURITY

SATURATION

DECLINE

Competitive Position

Sta

ge o

f P

rod

uct

/ M

ark

et

Evolu

tion

Product / Market Evolution Portfolio Matrix

Hofer, Charles W., & Schendel, Dan (1992): “Strategy Formulation: Analytical Concepts”. p 34

A

C

B


MATRIZ FODA

FORTALEZAS

F1

F2

Fn

DEBILIDADES

D1

D2

Dn

OPORTUNIDADES

O1

O2

On

AMENAZAS

A1

A2

An

ESTRATEGIAS

“FO”

ESTRATEGIAS

“DO”

ESTRATEGIAS

“FA”

ESTRATEGIAS

“DO”

MATRIZ PEYEA“Posición Estratégica y Evaluación de la

Acción”FF

65

Conservadora 4 Intensiva32

-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6

-2-3

Defensiva -4 Competitiva-5-6

EA

VCFI

FF: Fortaleza Financiera. +Y

VC: Ventaja Competitiva. -X

FI: Fortaleza de la Industria +X

EA: Estabilidad Ambiental -Y

De 1 a 6 y - 1 > - 6

6767

Matriz de estrategia principal

POSICION

COMPETITIVA

SOLIDA

POSICIONCOMPETITIVADEBIL

CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

Desarrollo de mercados

Penetración en el mercado

Desarrollo de productos

Integración hacia delante

Integración hacia atrás

Integración horizontal

Diversificación concéntrica


Diversificación horizontal

Diversificación de conglomerados

Alianzas estratégicas.

Desarrollo de mercados

Penetración en el mercado

Desarrollo de productos

Integración horizontal

Enajenación

Liquidación

Recorte de gastos


Diversificación horizontal

Diversificación de conglomerados

Enajenación

Liquidación.

Estrategia Empresarial

Business

Transcript of Estrategia Empresarial