EJRLB-El Juez Director Del Despacho
382
El juez director del despacho Consejo Superior de la Judicatura Sala Administrativa Escuela Judicial “Rodrigo Lara Bonilla”
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Funcion del juez en el desarrollolo de su actividad
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El juez directordel despacho
Consejo Superior de la JudicaturaSala Administrativa
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Escuela Judicial Rodrigo Lara Bonilla
ISBN 958-971043-3
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El juez director El juez director El juez director El juez director El juez director
del despachodel despachodel despachodel despachodel despacho
-
P L A N N A C I O N A L
D E F O R M A C I N
Y C A P A C I T A C I N
D E L A R A M A J U D I C I A L
C O N S E J O S U P E R I O R D E L A J U D I C A T U R A
S A L A A D M I N I S T R A T I V A
JORGE ANTONIO CASTILLO RUGELESPresidente
RICARDO MONROY CHURCHVicepresidente
JOS ALFREDO ESCOBAR ARAJOFRANCISCO ESCOBAR HENRQUEZHERNANDO TORRES CORREDORJESAEL ANTONIO GIRALDO CASTAOMagistrados
ESCUELA JUDICIAL
RODRIGO LARA BONILLA
GLADYS VIRGINIA GUEVARA PUENTESDirectora
-
El juez directordel despachoLUIS RICARDO GRANADOS SARMIENTO
GLADYS VIRGINIA GUEVARA PUENTES
WILLIAM HERNNDEZ GMEZ
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E S C U E L A J U D I C I A L R O D R I G O L A R A B O N I L L A
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CONSEJO SUPERIOR DE LA JUDICATURA
Luis Ricardo Granados Sarmiento
Gladys Virginia Guevara Puentes
William Hernndez Gmez
Jorge Mario Rivadeneira Mora
(Colaborador Parte II - Carrera Judicial)
ISBN 958-97104-3-3
Impresin: Imprenta Nacional de Colombia
Bogot, D. C., 2009
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9Contenido
Presentacin 17
Introduccin 29
Convenciones 33
PARTE I
DIRECCIN ADMINISTRATIVA DEL DESPACHO 35
Presentacin 37
UNIDAD 1
Mejores Prcticas 43
Ncleo temtico 44
Qu son las mejores prcticas! 44
Las mejores prcticas como caracterstica de equipos de alto
desempeo 44
El capital intelectual y las mejores prcticas 45
Las mejores prcticas como resultado del capital intelectual 47
Caractersticas para ser adoptadas como una mejor prctica 48
Por qu aportar a las mejores prcticas? 49
Los costos de implantacin 50
Mejores prcticas generales y especficas 50
UNIDAD 2
El Juez Coach 55
Ncleo temtico 56
Nuevos paradigmas de direccin 56
Enunciados crticos del coaching 59
El coaching como estilo de liderazgo 61
Los estilos de coach 62
Para qu coaching? 66
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UNIDAD 3
Cadena de Valor 67
Ncleo temtico 68
Definiciones 68
Diseo de un proceso 69
Factores crticos de la gestin por procesos 70
Del proceso a la cadena de valor 70
Diseo de la cadena de valor 71
UNIDAD 4
Planeacin del Despacho 75
Ncleo temtico 76
Procedimiento de planeacin 76
Seguimiento al plan 79
Estudio de casos 83
Caso No. 1 83
Preguntas y reflexiones 84
Glosario estratgico 87
PARTE II
CARRERA JUDICIAL 93
Presentacin 95
UNIDAD 1
La Funcin Judicial en Colombia 99
El nuevo papel del Juez 100
Organizacin Administrativa de la Rama Judicial 101
Clasificacin de los servidores judiciales 101
Clasificacin de los empleos 102
Facultad nominadora 103
Clases de nombramiento 104
Situaciones administrativas 105
Comisin de servicios 105
Comisin especial 106
Licencia 106
-
11
Permisos 107
Vacaciones 107
Suspensin en el servicio 107
Servicio militar 108
Traslados 108
Por razones de salud o seguridad 108
Recprocos 109
Traslado de servidores en carrera 109
Por razones del servicio 110
Estudio de casos 111
Caso No. 1 112
Preguntas y reflexiones 113
Actividad 113
UNIDAD 2
Fundamentos, Marco Normativo y Naturaleza de la Carrera Judicial 115
Fundamento de la Carrera Judicial 116
Marco normativo y naturaleza de la Carrera Judicial 118
Antecedentes normativos 118
Constitucin Poltica de 1991 118
Ley Estatutaria de la Administracin de Justicia 119
Reglamentos del Consejo Superior de la Judicatura 119
Estudio de casos 122
Caso No. 2 122
Preguntas y reflexiones 123
Actividad 123
UNIDAD 3
Administracin de la Carrera Judicial 125
Principios de la Administracin de la Carrera Judicial 126
Competencia de la Sala Administrativa del Consejo Superior
de la Judicatura 126
Competencia de la Sala Administrativa de los Consejos
Seccionales 128
Competencia de las Corporaciones, Magistrados y Jueces 129
Estudio de casos 131
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12
Caso No. 3 131
Preguntas y reflexiones 132
Actividad 132
UNIDAD 4
Sistema de Ingreso a la Carrera Judicial 133
Proceso de seleccin 134
Objetivo de los Procesos de Seleccin 134
Etapas del Proceso de Seleccin 134
Concurso de Mritos 135
Etapa de Seleccin 138
Fase I. De Oposicin 138
Fase II. Curso de Formacin Judicial Inicial 139
Etapa de Clasificacin 143
Registros de Elegibles 143
Listas de candidatos para cargos de Magistrados y Jueces 144
Listas de elegibles para el nombramiento de empleados 145
Eleccin o nombramiento 146
Registro Nacional de Escalafn 147
Eleccin o nombramiento y posesin 148
Registro Nacional de Escalafn 148
Estudio de Casos 149
Caso No. 4 150
Preguntas y reflexiones 150
Actividad 151
UNIDAD 5
Calificacin de Servicios 153
Calificacin de servicios 154
Objetivo 154
Reglamentacin 154
Factores de evaluacin 155
Escala 155
Periodicidad 155
Competencia 156
Efectos 156
-
13
Indicadores de desempeo 156
Indicadores de desempeo para la evaluacin de Magistrados y
Jueces 157
Indicadores de desempeo para la evaluacin de empleados 163
Calificacin de servicios y vigilancia judicial administrativa 164
Va Gubernativa 165
Estudio de casos 167
Caso No. 5 168
Preguntas y reflexiones 168
Actividad 168
UNIDAD 6
Retiro de la Carrera Judicial 169
Retiro de la Carrera Judicial 170
Estudio de Casos 171
Caso No. 6 172
Preguntas y reflexiones 172
Actividad 173
Funcionamiento de la Carrera Judicial 173
Qu he aprendido? 175
Bibliografa 177
Anexos 179
PARTE III
RGIMEN DISCIPLINARIO PARA FUNCIONARIOS
Y EMPLEADOS JUDICIALES 229
Introduccin 231
UNIDAD 1
La Autonoma del Derecho Disciplinario 233
El derecho administrativo, el derecho penal y el disciplinario 233
El derecho disciplinario mnimo y la eficiencia laboral 237
UNIDAD 2
Los Deberes de los Funcionarios y Empleados Judiciales La
Moral y las Relaciones Especiales de Sujecin 245
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14
La tica, lo moral y lo disciplinario 245
Las relaciones especiales de sujecin de los servidores de la rama
judicial 248
Catlogo de deberes de los servidores judiciales 250
Consagracin al ejercicio de la funcin judicial en forma
personal 253
El deber de asiduidad o dedicacin exclusiva, salvo cuando la
ley autorice otra actividad diferente a la judicial 253
El deber del secreto 255
Deber de reserva y conservacin de documentos y dems ele-
mentos del despacho 255
Deber de lealtad 255
Deber de decoro 256
Deber de cortesa 256
Deber de obediencia 256
Deber de solidaridad 257
La debida diligencia y eficiencia 258
Deber de transparencia o probidad 258
Deber de capacitacin 259
Los deberes comodines 259
UNIDAD 3
Algunos Elementos Propios de la Dogmtica del Derecho
Disciplinario 271
Modalidades de conductas que pueden calificarse como falta disci-
plinaria 271
La sancin disciplinaria 273
Igualdad (art. 15. CDU) 277
Proporcionaidad (art. 18 CDU) 277
La motivacin 277
El principio de legalidad 278
La ilicitud sustancial 279
Tipicidad y antijuridicidad 281
La tentativa 289
La complicidad 289
-
15
La accin y la omisin 289
El non bis in dem 289
El principio de culpabilidad 290
El error judicial inexcusable 291
La interpretacin de la ley disciplinaria a la luz de la Constitu-
cin Poltica 292
UNIDAD 4
El Rgimen Disciplinario de los Funcionarios Judiciales 297
La independencia judicial 297
El juez natural 301
El carcter jurisdiccional de las sentencias disciplinarias 303
Competencia para juzgar disciplinariamente a los magistrados
de las Altas Cortes 304
Competencia para juzgar disciplinariamente a los magistrados
de los tribunales 305
Competencia para juzgar disciplinariamente a los jueces 305
La Procuradura no tiene competencia para juzgar disciplina-
riamente a los funcionarios judiciales 305
Las faltas disciplinarias que se imputan con ms frecuencia a
los funcionarios judiciales 307
La morosidad judicial 308
La visibilidad de los asuntos a cargo del servidor judicial 309
Procedimiento disciplinario aplicable a los funcionarios judiciales 311
Faltas gravsimas 311
UNIDAD 5
Jurisprudencia Reciente de la Sala Jurisdiccional Disciplinaria
del CSJ 313
Productividad del funcionario 315
Felicitaciones o censuras 316
Incursin en prohibiciones/ Retardo injustificado 318
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16
UNIDAD 6
El Rgimen Disciplinario para los Empleados Judiciales 339
Recomendaciones generales para efectos de la aplicacin
del rgimen disciplinario en el interior del despacho judicial 340
Sobre la competencia en segunda instancia 341
UNIDAD 7
Del Procedimiento 347
Procedimiento verbal 347
Procedimiento ordinario 348
Indagacin preliminar 349
La investigacin disciplinaria propiamente dicha 350
La evaluacin de la investigacin disciplinaria 350
Descargos, pruebas y fallo 352
A manera de conclusin 355
Anexo I 357
Casos para examinar en la mesa de estudio 357
Anexo II 373
Esquemas del procedimiento disciplinario 373
-
17
Presentacin
Es grato poner a disposicin de los magistrados, magistradas,
jueces y juezas del pas, y en general de la comunidad jurdica, la
segunda edicin del mdulo El Juez Director del Despacho, elabo-
rado en su primera parte por Ricardo Granados Sarmiento, con la
revisin y estructuracin de contenido sobre la Carrera Judicial de la
doctora Gladys Virginia Guevara Puentes, actual directora de la Es-
cuela Judicial Rodrigo Lara Bonilla, quien dirigi la Unidad de Ad-
ministracin de la Carrera Judicial de la Sala Administrativa del Con-
sejo Superior de la Judicatura durante siete aos, y el doctor William
Hernndez Gmez como autor del contenido de Rgimen Discipli-
nario para Funcionarios y Empleados Judiciales en su tercera parte.
Junto a ellos, un grupo de servidores y servidoras judiciales, en un
trabajo colectivo, contribuy a la definicin de su contenido y desa-
rrollo.
El mdulo El Juez Director del Despacho ha sido elaborado
de acuerdo con los lineamientos dados en el instructivo para autores
de mdulos de aprendizaje autodirigido de la Escuela Judicial
Rodrigo Lara Bonilla. Su estructura se ha concebido, en lo esen-
cial, consultando las necesidades de los jueces y juezas en el manejo
de estas materias frente a sus empleados y empleadas y la determina-
cin de temas se realiz dentro de la labor selectiva que impone la
extensin de un documento de esta naturaleza, signado por su carc-
ter autoformativo y gil, orientado a promover el autoestudio, el
autocontrol y la autoevaluacin.
El ncleo de desarrollo temtico del mdulo est expresado en
tres grandes partes en las que se abordan el tema gerencial o estrat-
gico de la planeacin y el control, en la primera; la carrera judicial en
la segunda, y el derecho disciplinario en la tercera.
PARTE I. Direccin Administrativa del Despacho
PARTE II. Carrera Judicial
PARTE III. Rgiman Desciplinario para funcionarios, funcio-
narias, empleados y empleadas judiciales
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18
La Parte I promueve la concepcin, diseo y seguimiento de
una estrategia en el despacho que facilite consolidar y elevar la efec-
tividad operacional de la labor de justicia.
La Parte II se encuentra referida a la carrera judicial dentro del
contexto de la organizacin y funcionamiento del Estado. La carrera
judicial, adems de regir las relaciones administrativo-laborales de
los magistrados, magistradas, jueces y juezas con el Estado, les atri-
buye funciones relacionadas con la eleccin y evaluacin de los titu-
lares de los despachos funcionalmente dependientes de los suyos, y
con el nombramiento y calificacin de empleados y empleadas que
forman parte de su equipo de trabajo.
La Parte III har nfasis en la concepcin del derecho discipli-
nario en el escenario del despacho judicial, caracterizando al juez y
jueza como actor del proceso disciplinario y a los empleados y em-
pleadas judiciales como destinatarios de esa potestad y relaciona
con un matiz ms dinmico la administracin de personal, la aplica-
cin del derecho disciplinario y las relaciones laborales y sociales
en el juzgado, y puntualiza criterios bsicos para la aplicacin del
derecho disciplinario.
Lo invitamos a estudiar de modo permanente y reflexivo cada
una de estas tres partes y sus correspondientes unidades, y a ampliar
y profundizar los temas enunciados porque sin la lectura y el estudio
de nueva bibliografa no ser posible su comprensin integral. Usted
deber realizar ejercicios de evaluacin en cada una de las unidades
del mdulo de autoaprendizaje.
Estos le darn la oportunidad de evaluarse y estar preparado
para constituir con otros magistrados, magistradas, jueces y juezas
pequeos grupos de estudio participativo. Las reflexiones, comenta-
rios y sugerencias que all surjan sobre los ejercicios propuestos
debern llevarse a los debates y discusiones que sobre este mdulo
se desarrollen en los talleres presenciales de trabajo en grupos ms
grandes con la conduccin del facilitador. Para estos efectos, le su-
gerimos elaborar un documento de estudio donde incluya sus anota-
ciones, ejercicios y reflexiones sobre las partes y unidades del m-
dulo.
-
19
La aplicacin de este mdulo es de su responsabilidad. Todas
las actividades acadmicas en que usted toma parte de manera indivi-
dual y grupal debern reflejarse en su trabajo diario, en sus decisio-
nes judiciales y en su participacin en los eventos que sobre el tema
programe la Escuela Judicial, entre los cuales est prevista la evalua-
cin formal de los conocimientos adquiridos.
Dentro de la metodologa integral unificada que constituye parte
fundamental del sistema de formacin de facilitadores, aparecen los
compromisos de los formadores judiciales para aportar sus conoci-
mientos tericos, su experiencia prctica y su espritu de creatividad
en la promocin del proceso de autoformacin de sus pares en todos
los distritos judiciales del pas.
Enfoque pedaggico de la Escuela Judicial
La Escuela Judicial como Centro de Formacin Judicial inicial
y continuada de la Rama Judicial presenta un modelo pedaggico que
se caracteriza por ser participativo, integral, sistmico y
constructivista; se fundamenta en el respeto a la dignidad del ser hu-
mano, a la independencia del juez y la jueza, el pluralismo y la
multiculturalidad, y se orienta hacia el mejoramiento del servicio.
Es participativo, ms de mil jueces, juezas, empleadas y em-
pleados judiciales participan como formadores y formadoras, gene-
rando una amplia dinmica de reflexin sobre la calidad y pertinen-
cia de los planes educativos, mdulos de aprendizaje autodirigido y
los materiales utilizados en los procesos de formacin que se pro-
mueven. Igualmente, se manifiesta en los procesos de evaluacin y
seguimiento de las actividades de formacin que se adelantan, tanto
en los procesos de ingreso, como de cualificacin de los servidores
y las servidoras pblicos.
Es integral en la medida en que los temas que se tratan en los
mdulos resultan recprocamente articulados y dotados de potencia-
lidad sinrgica y promueven las complementariedades y los refuer-
zos de todos los participantes y las participantes.
Es sistmico porque invita a comprender cualquier proceso
desde una visin integradora y holista, que reconoce el ejercicio ju-
dicial como un agregado de procesos, que acta de manera
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C O N S E J O S U P E R I O R D E L A J U D I C A T U R A
20
interdependiente, y que, a su vez, resulta afectado por el entorno en
que tienen lugar las actuaciones judiciales.
El modelo se basa en el respeto a la dignidad humana. El
sistema de justicia representa uno de los pilares del sistema social
de cualquier comunidad, representa la capacidad que la sociedad tie-
ne para dirimir los conflictos que surgen entre sus integrantes y en-
tre algunos de sus miembros y la sociedad en general. De ah que el
modelo educativo fundamenta sus estrategias en el principio del res-
peto a la dignidad humana y a los derechos individuales y colectivos
de las personas.
El modelo se orienta al mejoramiento del servicio, pues las
acciones que se adelanten para el mejoramiento de las condiciones
de trabajo y bienestar de las personas que hacen parte de la Rama
Judicial se hacen teniendo en la mira un mejoramiento sostenido del
servicio que se le presta a la comunidad.
Lo anterior, en el marco de las polticas de calidad y eficiencia
establecidas por el Consejo Superior de la Judicatura en el Plan Sec-
torial de Desarrollo, con la conviccin de que todo proceso de mo-
dernizacin judicial, ya sea originado en la implantacin de nuevos
esquemas jurdicos o de gestin, o de ambos, implica una transfor-
macin cultural y el fortalecimiento de los fundamentos conceptua-
les, las habilidades y las competencias de los y las administradores
de justicia, fiscales y los procuradores y procuradoras, quienes re-
quieren ser apoyados a travs de los procesos de formacin.
En este sentido, se desarrollan procesos formativos sistemti-
cos y de largo aliento orientados a la cualificacin de los servidores
y servidoras del sector, dentro de criterios de profesionalismo y for-
macin integral, que redundan, en ltimas, en un mejoramiento de la
atencin de los ciudadanos y ciudadanas, cuando se ven precisados a
acudir a las instancias judiciales para ejercer o demandar sus dere-
chos o para dirimir conflictos de carcter individual o colectivo.
Aprendizaje activo
Este modelo educativo implica un aprendizaje activo disea-do y aplicado desde la prctica judicial para mejorar la organizacin;
-
21
es decir, a partir de la observacin directa del problema, de la propia
realidad, de los hechos que impiden el avance de la organizacin y la
distancian de su misin y de sus usuarios y usuarias; que invita a com-
partir y generalizar las experiencias y aprendizajes obtenidos, sin
excepcin, por todas las y los administradores de justicia a partir de
una dinmica de reflexin, investigacin, evaluacin, propuesta de
acciones de cambio y ejecucin oportuna, e integracin de sus cono-
cimientos y experiencia para organizar equipos de estudio, compar-
tir con sus colegas, debatir constructivamente los hallazgos y aplicar
lo aprendido dentro de su propio contexto.
Crea escenarios propicios para la multiplicacin de las dinmi-
cas formativas, para responder a los retos del Estado y en particular
de la Rama Judicial, para focalizar los esfuerzos en su actividad cen-
tral; desarrollar y mantener un ambiente de trabajo dinmico y favo-
rable para la actuacin de todos los servidores y servidoras; aprove-
char y desarrollar en forma efectiva sus cualidades y capacidades;
lograr estndares de rendimiento que permiten calificar la presta-
cin pronta y oportuna del servicio en mbitos locales e internacio-
nales complejos y cambiantes; crear relaciones estratgicas com-
prometidas con los usuarios clave del servicio pblico; usar efec-
tivamente la tecnologa; desarrollar buenas comunicaciones, y apren-
der e interiorizar conceptos organizativos para promover el cambio.
As, los jueces, juezas y dems servidores y servidoras no son sim-
ples animadores del aprendizaje, sino gestores y gestoras de una rea-
lidad que les es propia, y en la cual construyen complejas interacciones
con los usuarios y usuarias de esas unidades organizacionales.
Aprendizaje social
En el contexto andraggico de esta formacin, se dota de sig-
nificado el mismo decurso del aprendizaje centrndose en procesos
de aprendizaje social como eje de una estrategia orientada hacia la
construccin de condiciones que permitan la transformacin de las
organizaciones. Es este proceso el que lleva al desarrollo de lo que
en la reciente literatura sobre el conocimiento y desarrollo se deno-
mina como la promocin de sociedades del aprendizajelearning
societies, organizaciones que aprenden learning organizations,
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C O N S E J O S U P E R I O R D E L A J U D I C A T U R A
22
y redes de aprendizaje learning networks1. Esto conduce a una
concepcin dinmica de la relacin entre lo que se quiere conocer,
el sujeto que conoce y el entorno en el cual l acta. Es as que el
conocimiento hace posible que los miembros de una sociedad cons-
truyan su futuro y, por lo tanto, incidan en el devenir histrico de la
misma, independientemente del sector en que se ubiquen.
Los procesos de aprendizaje evolucionan hacia los cuatro ni-
veles definidos en el esquema mencionado: (a) nivel individual (b)
nivel organizacional (c) nivel sectorial o nivel de las instituciones
sociales, y (d) nivel de la sociedad. Los procesos de apropiacin
de conocimientos y saberes son de complejidad creciente al pasar
del uno al otro.
En sntesis, se trata de una formacin que a partir del desarro-
llo de la creatividad y el espritu innovador de cada uno de los y las
participantes, busca convertir esa informacin y conocimiento per-
sonal en conocimiento corporativo til que incremente la efectivi-
dad y la capacidad de desarrollo y cambio de la organizacin en la
Rama Judicial, trasciende al nivel sectorial y de las instituciones so-
ciales contribuyendo al proceso de creacin de lo pblico, a tra-
vs de la apropiacin social del mismo para, finalmente, en un cuarto
nivel, propiciar procesos de aprendizaje social que pueden involu-
crar cambios en los valores y las actitudes que caracterizan la socie-
dad, o conllevar acciones orientadas a desarrollar una capacidad para
controlar conflictos y para lograr mayores niveles de convivencia.
Currculo integrado-integrador
En la bsqueda de nuevas alternativas para el diseo de los
currculos se requiere partir de la construccin de ncleos temti-
cos y problemticos, producto de la investigacin y evaluacin per-
manentes. Estos ncleos temticos y problemticos no son la unin
de asignaturas, sino el resultado de la integracin de diferentes dis-
ciplinas acadmicas y no acadmicas (cotidianidad, escenarios de
socializacin, hogar) que alrededor de problemas detectados, garan-
1 Teaching and Learning: Towards the Learning Society. Bruselas. ComisinEuropea, 1997.
-
23
tizan y aportan a la solucin de los mismos. Antes que contenidos, la
estrategia de integracin curricular exige una mirada crtica de la
realidad.
La implementacin de un currculo integrado-integrador im-
plica que la enseanza dialogante se base en la conviccin de que el
discurso del formador o formadora ser formativo solamente en el
caso de que el o la participante, a medida que reciba los mensajes
magistrales, los reconstruya y los integre, a travs de una actividad,
en sus propias estructuras y necesidades mentales. Es un dilogo pro-
fundo que comporta participacin e interaccin. En este punto, con
dos centros de iniciativas donde cada uno (formador, formadora y
participante) es el interlocutor del otro, la sntesis pedaggica no
puede realizarse ms que en la interaccin de sus actividades orien-
tadas hacia una meta comn: la adquisicin, produccin o renova-
cin de conocimientos.
Planes de estudio
Los planes de estudio se disearon de manera coherente con el
modelo educativo presentado y en esta labor particip el grupo de
personas pedagogas vinculadas al proyecto, expertos y expertas en
procesos formativos para adultos con conocimientos especializados
y experiencia. As mismo, particip la Red de Formadores y
Formadoras Judiciales constituida para este programa por Magistra-
dos, Magistradas, Juezas, Jueces, Empleados y Empleadas, quienes
con profundo compromiso y motivacin exclusiva por su vocacin
de servicio se prepararon a lo largo de varios meses en la Escuela
Judicial tanto en la metodologa como en los contenidos del progra-
ma con el propsito de acompaar y facilitar el proceso de aprendi-
zaje que ahora se invita a desarrollar a travs de las siguientes etapas:
Fase I. Reunin inicial. Presentacin de los objetivos y es-
tructura del programa; afianzamiento de las metodologas del apren-
dizaje autodirigido; conformacin de los subgrupos de estudio con
sus coordinadores y coordinadoras, y distribucin de los temas que
profundizar cada subgrupo.
Fase II. Estudio y anlisis individual. Interiorizacin por cada
participante de los contenidos del programa mediante el anlisis,
-
C O N S E J O S U P E R I O R D E L A J U D I C A T U R A
24
desarrollo de casos y ejercicios propuestos en el mdulo, consulta
de jurisprudencia y doctrina adicional a la incluida en los materiales
educativos. As mismo, elaboracin y envo de un informe individual
con el fin de establecer los intereses de los y las participantes para
garantizar que las actividades presenciales respondan a estos.
Fase III. Investigacin en subgrupo. Profundizacin colecti-
va del conocimiento sobre los temas y subtemas acordados en la
reunin inicial y preparacin de una presentacin breve y concisa
(10 minutos) para la mesa de estudios o conversatorio junto con un
resumen ejecutivo y la seleccin de casos reales para enriquecer las
discusiones en el programa.
Fase IV. Mesa de estudios o conversatorio. Construccin de
conocimiento a travs del intercambio de experiencias y saberes y
el desarrollo o fortalecimiento de competencias en argumentacin,
interpretacin, decisin, direccin, etc., alrededor de las presenta-
ciones de los subgrupos, el estudio de nuevos casos de la prctica
judicial previamente seleccionados y estructurados por los
formadores y formadoras con el apoyo de los expertos y expertas,
as como la simulacin de audiencias. Identificacin de los momen-
tos e instrumentos de aplicacin a la prctica judicial y, a partir de
estos, generacin de compromisos concretos de mejoramiento de
la funcin judicial y de estrategias de seguimiento, monitoreo y apo-
yo en este proceso.
Fase V. Pasantas. Son experiencias concretas de aprendizaje,
dirigidas a confrontar los conocimientos adquiridos con la realidad
que se presenta en los despachos y actuaciones judiciales (sean es-
critas u orales), mediante el contacto directo de los discentes y las
discentes (pasantes), con las situaciones vividas en la prctica judi-
cial, en las diferentes reas (civil, penal, laboral, administrativo, etc.)
bajo la orientacin y evaluacin de los Magistrados y Magistradas,
Jueces y Juezas, titulares de los respectivos cargos.
Fase VI. Aplicacin a la prctica judicial. Incorporacin de
los elementos del programa acadmico como herramienta o instru-
mento de apoyo en el desempeo laboral mediante la utilizacin del
conocimiento construido en la gestin judicial. Elaboracin y envo
-
25
del informe individual sobre esta experiencia y reporte de los resul-
tados del seguimiento de esta etapa en los subgrupos.
Fase VII. Experiencias compartidas. Socializacin de las ex-
periencias reales de los y las discentes en el ejercicio de la labor
judicial, con miras a confirmar el avance en los conocimientos y
habilidades apropiados en el estudio del mdulo. Preparacin de un
resumen ejecutivo con el propsito de contribuir al mejoramiento
del curso y seleccin de casos reales para enriquecer el banco de
casos de la Escuela Judicial.
Fase VIII. Actividades de monitoreo y de refuerzo o
complementacin. De acuerdo con el resultado de la fase anterior
se programan actividades complementarias de refuerzo o extensin
del programa segn las necesidades de los grupos en particular.
Fase IX. Seguimiento y evaluacin. Determinacin de la con-
secucin de los objetivos del programa por los y las participantes y
el grupo mediante el anlisis individual y el intercambio de expe-
riencias en subgrupo.
Los mdulos
Los mdulos son la columna vertebral en este proceso, en la
medida que presentan de manera profunda y concisa los resultados
de la investigacin acadmica realizada durante aproximadamente un
ao, con la participacin de Magistrados y Magistradas de las Altas
Cortes y de los Tribunales, de los Jueces y Juezas de la Repblica y
expertos y expertas juristas, quienes ofrecieron lo mejor de sus co-
nocimientos y experiencia judicial, en un ejercicio pluralista de cons-
truccin de conocimiento.
Se trata entonces de valiosos textos de autoestudio divididos
secuencialmente en unidades que desarrollan determinada temtica,
de dispositivos didcticos flexibles que permiten abordar los cursos
a partir de una estructura que responde a necesidades de aprendizaje
previamente identificadas. Pero ms all, est el propsito final: servir
de instrumento para fortalecer la prctica judicial.
Cmo abordarlos
Al iniciar la lectura de cada mdulo el o la participante debe
tener en cuenta que se trata de un programa integral y un sistema
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C O N S E J O S U P E R I O R D E L A J U D I C A T U R A
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modular coherente, por lo que para optimizar los resultados del pro-
ceso de formacin autodirigida tendr en cuenta que se encuentra
inmerso en el Programa de Formacin Judicial General. A travs de
cada contenido, los y las discentes encontrarn referentes o remi-
siones a los dems mdulos del Plan, que se articulan mediante di-
versos ejes transversales, tales como Derechos Humanos, Constitu-
cin Poltica de 1991, Bloque de Constitucionalidad, la ley espec-
fica, al igual que la integracin de los casos problmicos comunes
que se analizan, desde diferentes perspectivas, posibilitando el enri-
quecimiento de los escenarios argumentativos y fortaleciendo la in-
dependencia judicial.
Por lo anterior, se recomienda tener en cuenta las siguientes
sugerencias al abordar el estudio de cada uno de los mdulos del
plan general:
1. Consulte los temas de los otros mdulos que le permitan
realizar un dilogo de manera sistmica y articulada sobre los conte-
nidos que se presentan.
2. Tenga en cuenta las guas del discente y las guas de estudio
individual y de subgrupo para desarrollar cada lectura. Recuerde apo-
yarse en los talleres para elaborar mapas conceptuales, esquemas de
valoracin de argumentaciones y el taller individual de lectura del
plan educativo.
3. Cada mdulo presenta actividades pedaggicas y de
autoevaluacin que permiten al y la discente reflexionar sobre su
cotidianidad profesional, la comprensin de los temas y su aplica-
cin a la prctica. Es importante que en el proceso de lectura aborde
y desarrolle con rigor dichas actividades para que crticamente esta-
blezca la claridad con la que percibi los temas y su respectiva apli-
cacin a su tarea judicial. Cada modulo se complementa con una bi-
bliografa bsica seleccionada, para quienes quieran profundizar en
el tema, o acceder a diversas perspectivas.
El Programa de Formacin Judicial General, que la Escuela
Judicial entrega a la judicatura colombiana, acorde con su modelo
educativo, es una oportunidad para que la institucionalidad colom-
biana, con efectiva proteccin de los derechos fundamentales y ga-
-
27
rantas judiciales, cierre el camino de la impunidad para el logro de
una sociedad ms justa.
Finalmente, agradecemos el envo de todos sus aportes
y sugerencias a la sede de la Escuela Judicial en la Calle 11 No. 9A-
24 piso 4, de Bogot, o al correo electrnico
[email protected], que contribuirn a la construc-
cin colectiva del saber judicial alrededor del Programa de Forma-
cin Judicial General.
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C O N S E J O S U P E R I O R D E L A J U D I C A T U R A
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Introduccin
Las amplias y complejas dimensiones de la gestin del juez y de su
equipo en el despacho sugieren un esfuerzo conjunto para abordar
de manera estructurada la labor que les corresponde en el logro de
su misin de justicia y legitimidad del Estado desde la defensa de la
ley.
Pretender estructurar la gestin integral del despacho implica resol-
ver primero los siguientes interrogantes: Cmo afrontar progresiva-
mente las reas de gestin integral y responsabilidad del juez como
director del despacho? Cmo planear de manera sencilla y prctica
la gestin por realizar y cmo hacer seguimiento a su avance y des-
empeo de las personas?, y qu instrumentos disciplinarios y de ca-
rrera tiene el juez para elevar la calidad de gestin en su despacho?
El propsito de este mdulo es atender y resolver cada uno de estos
interrogantes integrando propuestas entregadas por grupos de jueces,
magistrados y empleados del despacho, quienes participaron en dife-
rentes talleres y seminarios asociados al tema. Las prioridades temti-
cas planteadas en este mdulo son resultado de la indagacin realiza-
da en talleres con jueces, magistrados y otros funcionarios de diferen-
tes despachos.
El primer interrogante se afronta desde la concepcin de la rama judi-
cial como un todo superior a cada uno de los despachos que la compo-
nen, apropiando en primer lugar lo que se haya logrado construir como
mejores prcticas, utilizando el coaching como mtodo para implan-
tarlas y estructurando la cadena de valor del despacho en funcin del
usuario del sistema de justicia.
El segundo interrogante permite a los jueces dibujar y dar prioridad a
aquellos elementos estratgicos y tcticos que en mayor medida
impactan la efectividad de la labor en su despacho. Planear, ejecutar y
evaluar el desempeo del despacho requiere estrategias conjuntas y
de equipo en vez de funciones individuales, por lo que en este mdulo
se sugiere una secuencia sencilla de planeacin y seguimiento del
despacho que facilite la gestin y el monitoreo de su progreso.
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C O N S E J O S U P E R I O R D E L A J U D I C A T U R A
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Responder al ltimo interrogante resulta imprescindible porque la
carrera judicial y el rgimen disciplinario forman parte integral de la
administracin de personal inherente a la organizacin del Estado.
La carrera judicial tiene como propsitos fundamentales garantizar la
igualdad de condiciones en el acceso a la funcin pblica por mritos,
la profesionalizacin en el servicio judicial y excelencia en la presen-
tacin del servicio, haciendo efectivos los derechos laborales de los
funcionarios y empleados y contribuyendo al mejoramiento en la ad-
ministracin de justicia.
El rgimen disciplinario presupuesta una serie de condicionamientos
regidos por el principio de legalidad que determinan para el juez la
instrumentalizacin obligatoria de aquel cada vez que se verifique
una circunstancia que sea del mbito de esta legislacin porque afecta
el funcionamiento normal y correcto de la administracin de justicia.
En el anterior contexto, la existencia de un rgimen disciplinario de
derecho pblico se fundamenta en la necesidad de exigir a sus desti-
natarios, por razn de las especiales relaciones de sujecin que los
vinculan con la administracin pblica, el cumplimiento de especfi-
cos deberes de fidelidad, diligencia, rectitud y subordinacin, con
objeto de lograr mayor eficiencia y eficacia en la consecucin de los
cometidos del Estado.
As confluyen para el tema de estudio la administracin de personal
conforme a las normas de carrera judicial y el derecho disciplinario,
como ncleos centrales de la cultura organizacional de un despacho
judicial, comprensivo de un conjunto de actividades determinadas en
la ley y el reglamento, cuyo objeto es el manejo de todos los asuntos
atinentes a los servidores pblicos judiciales.
Tales asuntos se relacionan con su seleccin, ingreso y permanencia
en el servicio, remuneracin, situaciones administrativas, estmulos,
procesos de capacitacin, carrera administrativa, rgimen disciplina-
rio y retiro del servicio, entre otras, con el propsito de lograr que sus
actuaciones conduzcan, con la mayor eficacia, tolerancia y respeto
posibles, a la consecucin de los fines del Estado.
Dependiendo de la filosofa, el alcance y el sentido que el juez les
imprima a las normas disciplinarias, puede conseguir que la aplica-
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31
cin de estas sea un asunto que, adems de concernir al campo de sus
atribuciones, le ayude a optimizar las relaciones laborales y sociales
en el interior de su despacho, constituyndose en un factor de cohe-
sin y responsabilidad antes que de resentimiento y perturbacin frente
a sus subalternos.
Por otra parte, el mdulo pretende ser soporte de talleres presenciales
posteriores y gua de autoformacin para los empleados del despa-
cho.
A lo largo del texto utilizaremos las siguientes convenciones para in-
dicar algunos aspectos sobresalientes del mdulo:
El propsito es la finalidad perseguida con la aplicacin del mdulo.
Los objetivos nos permitirn guiar la lectura, diferenciando con faci-
lidad lo que resulta central de lo accesorio.
Los aspectos para recordar buscan fijar en el lector los aspectos ms
relevantes del texto.
Las actividades de taller son aquellas que nos obligarn a dejar el
papel de simples lectores en busca de informacin para convertirnos
en directores de nuestros despachos.
Los casos y ejemplos contribuyen a aclarar y aplicar los conceptos.
Los cuestionarios de autoevaluacin, por ltimo, estn destinados a
fijar aquellos contenidos que se consideran clave en cada unidad.
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POr
jm
c
t
Propsito
Objetivos Generales
Recuerde
Jurisprudencia
Metodologa
Cuestionario
Taller
C O N V E N C I O N E S
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Mejores Prcticas
OP
En su iniciativa por alcanzar niveles de ms alto
desempeo, el juez requiere mtodo para apropiar
y ejecutar con su equipo, y de manera estructurada,
las mejores prcticas de la gestin judicial que apor-
ten cada vez mayor valor a sus usuarios internos y
externos.
Disear un plan estructurado de evolucin del des-
pacho tendiente a implantar las mejores prcticas
judiciales, crear y aportar valor al usuario y
potencializar las capacidades del equipo del des-
pacho en pro de tales objetivos.
Al finalizar el estudio el discente estar en capaci-
dad de:
Presentar los atributos de lo que se deno-
mina como mejor prctica.
Diferenciar una mejor prctica global de una
especfica.
Listar las caractersticas bsicas del
coaching.
Diferenciar los estilos de coaching.
Argumentar las razones por las que el juez
debe dominar el coaching.
DireccinAdministrativa delDespacho
Luis Ricardo Granados Sarmiento
PARTE I
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Definir valor, cadena de valor y proceso en
la cadena de valor.
Identificar los atributos fundamentales de un
proceso.
Ejemplificar procesos y cadena de valor en
su ambiente de trabajo.
Definir las caractersticas de una estrategia
de mejores prcticas centrada en el valor.
Presentar el plan de mejoramiento de su
despacho, involucrando los criterios de
mejores prcticas y cadena de valor en su
diseo.
O
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La Funcin Judicial en Colombia
Presentacin
La naturaleza estructural de la rama judicial es orgnica1, estoes, rganos de similar composicin, interdependientes en su progre-so, resultados y transformacin. Su estructura es jerrquica y en pro-cura de la igualdad es regulada por un marco constitucional y legalque entrega garantas de justicia a todas las personas pero que a suvez se convierte en un lmite visible a la capacidad autnoma de losajustes promovidos por cada uno de los componentes o partes inte-grantes de la rama judicial.
Con ello simplemente nos referimos a la condicin similar delos despachos judiciales en cuanto a su funcin social de justicia, encuanto al marco legal que los cobija y en cuanto a su dependencia deuna estructura macro que los moldea.
A partir de tal connotacin, puede verificarse que el desarrolloestratgico de la rama judicial est configurado en dos grandes nive-les: el primero est en el desarrollo macro, estructural y estratgico,que introduce ajustes institucionales, legales, organizacionales y fun-cionales. El segundo, referido al desarrollo micro, que se apropia delos desarrollos macro e introduce ajustes operacionales sin dejar deproponer mejoras al nivel estructural y estratgico.
El nivel macro incide sobre el micro mediante los ajustes quepromueve, por ejemplo: generando reformas legales o definiendo pro-cedimientos y acuerdos. El nivel micro, en cambio, incide sobre elmacro en la medida que sus propuestas sean de carcter estructuradoy sean validadas en la prctica u operacin diaria de los despachos.Un despacho por ejemplo, ser capaz de incidir sobre el nivel macroen la medida que su labor sea reconocida como de mayor nivel dedesempeo que la de los restantes despachos.
1 La connotacin de orgnica hace tradicionalmente referencia a un sistema enel que las partes se parecen al todo. En la rama, los despachos tienenfunciones tanto administrativas como misionales, por lo que derivan su
estructura de una similar y consecuente que se ubica en la rama judicial comoun todo.
Direccin Administrativa del Despacho
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En los dos niveles, el punto de partida es el capital intelectualindividual, construido a partir de la interaccin de conocimientos in-ternos y externos previos de la organizacin, la experiencia aplicada yevaluada por sus usuarios internos y externos, el aprendizaje colecti-vo y la innovacin permanente de los miembros de dicha organiza-cin. Este capital intelectual individual se traduce en colectivo en lamedida que la organizacin es capaz de aprender estructuradamente ytransformar dicho capital en patrones de xito o mejores prcticasdominadas por todos los individuos de la organizacin.
Para ser consideradas como mejores prcticas, estas deben aportarmayor valor2 para el usuario y lograr que sean reconocidas como lla-ves de mayor nivel de desempeo. Esto lo logra a partir de la cons-truccin de procesos validados, suficientemente documentados, fci-les de interpretar e implementar, con claridad en las responsabilida-des de quienes intervienen y con resultados confiables para el usuariode dichos procesos.
La implementacin de dichos procesos de mejores prcticas noes tarea fcil. Dado que se trata de un cambio cultural, implica resis-tencias de diferente ndole que el juez debe estar en capacidad deafrontar con mtodo, para hacer de cada una de sus intervenciones uncatalizador de las reacciones deseables. El mtodo de liderazgo msreconocido para tal tipo de cambio, en el que se procuran los mayoresniveles de desempeo, es el coaching, palabra en ingls que traduceentrenador pero que en alcance cobija los trminos de tutor, ejemplo:comunicador, mentor, consultor y desafiante. Dado que no existe enespaol una palabra que englobe tal alcance3, manejaremos la palabraen su uso genrico y global, esto es, coaching.
Cualquiera sea la mejor prctica por implementar y el mtodoutilizado, ella deber quedar integrada a una propuesta de valor que
2 Hablamos de valor en cuanto beneficios percibidos por el usuario de laorganizacin.
3 Aun cuando la palabra lder puede cobijar tales comportamientos, el coachinges tan slo uno de los seis estilos de liderazgo (visionario, afiliativo,
autoritario, democrtico, timonel y coach) por lo que no puede ser equiparadoa dicho concepto, en naturaleza, ms amplio.
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ejecuta el despacho frente a sus usuarios internos y externos. Dichapropuesta de valor se integra a otras para generar una cadena de valorque es relevante y diferencial para el usuario.
Por ltimo, implementar una mejor prctica con mtodo y apor-tando valor al usuario, con recursos limitados, requiere un ejercicioestructurado de planeacin, que apropie lo mejor de lo existente en larama, potencie las capacidades de cada empleado y funcionario y ge-nere satisfactores de valor significativo y creciente para el usuario.
Esta es la razn por la cual esta primera parte del mdulo Juezdirector del despacho se organiza en cuatro captulos interrelacionados.El primero, denominado Mejores prcticas, enfatiza en el hecho rele-vante de las mejores y ms validadas soluciones construidas por elresto de los individuos en la rama y la responsabilidad que tiene cadaquien, en particular el juez, de apropiarse de ello y convertirlo de estamanera en parte del aprendizaje organizacional.
El segundo captulo, denominado El juez coach, aporta al juezlos principios bsicos del mtodo ms reconocido para implantar me-jores prcticas en grupos humanos de alto desempeo, solventandolas dificultades y barreras de tipo personal y cultural que ms frecuen-temente se oponen a las propuestas de cambio.
Contando con una base de conocimiento de mejores prcticas yun mtodo para potencializar la gente en el despacho, se requierenprocesos bien definidos centrados en el valor que percibe el usuario,por lo que el tercer captulo, denominado Procesos y cadena de valor,se centra en moldear los procesos y aportar herramientas para detectary crear valor para el usuario interno y externo de la rama judicial.
Por ltimo, el cuarto captulo, denominado Planeacin del des-pacho, se concentra en facilitar al juez el proceso de construccin deun plan capaz de crear soluciones de valor para el usuario sin olvidarlas soluciones validadas ya existentes y consideradas como mejoresprcticas en la rama judicial.
Este tipo de construccin estratgica en el despacho es una pro-puesta sistmica especfica y diferente de las propuestas de diseoestratgico propias de ambientes o entidades con total holgura y liber-
Direccin Administrativa del Despacho
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tad para redefinir su actividad, operacin o relacin con sus usuarios,ya que el despacho es, como dijimos, en su naturaleza, una entidadinterdependiente del marco estructural, legal, organizacional y fun-cional de la rama judicial.
NCLEO TEMTICO
Cmo implantar una estrategia centrada en el valor para el usua-rio y apalancada en mejores prcticas de la rama?
De acuerdo con los objetivos planteados, el anlisis sobre lacarrera judicial se desarrollar a travs de las siguientes Unidades:
Unidad 1
MEJORES PRCTICASUna perspectiva de aprendizaje organizacional
y equipos de alto desempeo
Unidad 2
EL JUEZ COACH
Un mtodo validado para implantar mejoresprcticas y superar barreras y resistencias a los
cambios involucrados
Unidad 3
CADENA DE VALOR
La perspectiva de beneficio de los usuariosinternos y externos como herramienta de diseo
estratgico y de validacin de las mejores prcticas
Unidad 4
PLANEACIN DEL DESPACHOUna propuesta sistmica y sencilla para elaborar elplan del despacho centrado en la creacin de valor
para el usuario y apalancado en las mejoresprcticas de la rama judicial.
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COMPETENCIAS INVOLUCRADAS
Desarrollo de otros: El juez se encuentra retado a generar resul-tados superiores a travs de su gente y debe contar con mtodo paraalcanzarlo. El mtodo desarrollado aqu es el de coaching.
Planeacin: Basado en la concepcin de cadena de valor, el juezdebe dominar los principios de un proceso exitoso de planeacin tan-to individual como general del despacho.
Direccin Administrativa del Despacho
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Mejores Prcticas
Confrontar el mtodo utilizado en el despacho paraelevar su nivel de desempeo con la filosofa demejores prcticas como herramienta de chequeopara apropiar los ms altos estndares de desem-peo.
Al finalizar el estudio el discente estar en capaci-dad de:
Argumentar sobre los beneficios de la implanta-cin de la filosofa de mejores prcticas en losdespachos, dada la naturaleza orgnica de larama judicial.
Listar los atributos de una mejor prctica paraque sea aceptada y fcilmente apropiada comotal.
Diferenciar una prctica global de una especfica.
Argumentar los beneficios de conocer e implan-tar las mejores prcticas antes que iniciativascasuales del despacho.
UNIDAD1 Mejores Prcticas
PO
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NCLEO TEMTICO
Las mejores prcticas son el resultado de la iniciativa, persis-tencia y logro de organizaciones y equipos de alto desempeo, por loque deben convertirse en el motor transformador del despacho.
La secuencia de estudio de la temtica puede verse como sigue:
QU SON LAS MEJORES PRCTICAS!
Una definicin sencilla y preliminar enfatiza que las mejoresprcticas son aquellas que han demostrado en la prctica y de maneraconfiable alcanzar los mejores y mayores resultados, validadas y do-cumentadas suficientemente para ser retadas por nuevas propuestas.
LAS MEJORES PRCTICAS COMO CARACTERS-TICA DE EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO
La pretensin de incorporar las mejores prcticas a la gestindel despacho viene acompaada de un conjunto de hbitos o caracte-rsticas que conducen al logro de alto desempeo en el equipo. Esdecir, la incorporacin de las mejores prcticas es tan slo una de
Costos
Mejores Prcticas
Qu son las MP?
Caractersticas de MP
Por qu apropiarlas?
MP generales
y especficas
Capital intelectualEquipos de alto
desempeo
El logro de alto desempeo no es solo una responsabili-dad frente a la exigencia administrativa de la rama. Esms bien, y en primer lugar, una responsabilidad socialfrente a la demanda de justicia y satisfactores para los
usuarios de cada uno de los servicios de la rama.
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Mejores Prcticas
aquellas caractersticas propias de equipos que evidencian altos nive-les de resultados, a saber:
1. Vinculacin emocional con el propsito del equipo, del despacho y
de la rama.
2. Liderazgo dinmico que reconoce la capacidad y estilo de aporte de
cada quien; lder formador de nuevos lderes.
3. Interdependencia: pensamos y actuamos para y con los dems del
equipo.
4. Cultura de reconocimiento y exigencia; (no sancin; duro con el
problema, suave con las personas).
5. Prctica de conversaciones inteligentes y constructivas en las
reuniones y en solucin de problemas.
6. Hbitos visibles e identificables de alto desempeo.
7. Se faculta, delega y acompaa en el logro de cada quien en el
equipo.
8. Implantacin permanente de mejores prcticas.
9. Sistema permanente de aprendizaje.
10. Desarrollo permanente de competencias individuales y colectivas.
Grupo de concepcin tecnolgica avanzada.
11. Superada la calidad, preocupacin permanente por la inteligencia
de los procesos centrados en el usuario y en el valor que aportan.
12. Diseos alternativos de gestin, estructuras, oficinas, y aprovecha-
miento de lo virtual.
En el presente captulo nos centraremos en la caracterstica n-mero 8 relacionada con mejores prcticas, e introduciremos en el res-to de la Parte 1 la caracterstica 12 en torno a procesos y cadena devalor.
EL CAPITAL INTELECTUAL Y LAS MEJORESPRCTICAS
Pensando en una organizacin cualquiera, en dnde se encuen-tran el conocimiento, la experiencia aplicada y validada, el dominiode los satisfactores del usuario, la tecnologa organizativa y, en gene-ral, el aprendizaje que se deriva de la innovacin y ajuste que da a daelabora cada miembro de dicha organizacin?
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Todo ello constituye el capital intelectual4 de una organizaciny es generado a partir de la interaccin de conocimientos internos yexternos previos de la organizacin, la experiencia aplicada y evalua-da por sus usuarios internos y externos, el aprendizaje colectivo y lainnovacin permanente de los miembros de dicha organizacin. Elaprendizaje colectivo surge del saber hacer o know how individual5.
El capital intelectual proviene sin duda del individuo, pero setransforma en un dominio colectivo que hace que la capacidadorganizacional sea mucho mayor a la simple suma de las capacidadesde los individuos. Esto se logra evolucionando, transfiriendo e inte-grando conocimientos, experiencias y habilidades individuales en pro-cesos que cclicamente se mejoran y redefinen, con lo que la organi-zacin es capaz de garantizar la creacin y oferta de valor para losusuarios, independientemente de los individuos que la conformen.
La estructura de una organizacin entonces se fortalece y con-solida en la medida que sus individuos aportan y aprenden permanen-temente de la herencia cognitiva de la organizacin.
El ajuste de los procesos es puesto a prueba frente a los usua-rios, quienes se hacen parte del capital intelectual de la organizacinmediante su retroalimentacin y respuesta, con lo que paulatinamentela organizacin aprende a disear estrategias, tomar decisiones y ge-nerar cambios que sean de mayor valor para ellos.
Las organizaciones que dominan su capital intelectual se retanpermanentemente a elevar sus niveles de eficiencia6 no solo en cuantoa la explotacin ptima de los recursos existentes (eficiencia estti-ca), sino tambin en cuanto al aprendizaje y desarrollo de nuevas ru-tinas y capacidades (eficiencia dinmica).
4 Stewart (1997) lo define como el material intelectual que puede ser puesto enprctica creando riqueza o valor para la organizacin.
5 La expresin know how es una referencia ampliamente difundida en el mundoque traduce saber cmo y hace referencia al dominio progresivo del saber
hacer de un individuo o entidad.6 Definimos eficiencia como la maximizacin de los resultados a partir delptimo aprovechamiento de los recursos y eficacia, como el cumplimientooportuno de los objetivos planteados. La suma de eficiencia y eficacia se
denomina efectividad.
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Mejores Prcticas
La evolucin equilibrada de estos dos tipos de eficiencia(Knudsen, 1995) enfoca a la organizacin desde la primera de ellas, enuna secuencia ordenada de transformacin cercana a sus posibilida-des, pero, desde la segunda, retada a sus mximos niveles de creativi-dad y aprendizaje. El objetivo ltimo ser siempre alcanzar los mayo-res niveles de valor-beneficio para los usuarios de la organizacin.
Cuando ello ocurre, la organizacin encuentra un patrn de xi-to que debe aprenderse y replicarse hacia la totalidad de los usuarios,lo que configura en esencia una mejor prctica organizacional.
LAS MEJORES PRCTICAS COMO RESULTADODEL CAPITAL INTELECTUAL
El inventario o base de conocimiento de una organizacin esevolutivo y es el resultado de un proceso de flujos internos y externosde transformacin de informacin en conocimiento.
Desde luego, todo comienza por un punto de entrada: un indivi-duo. Este es capaz de detectar en el entorno un conocimiento relevan-te, asimilarlo, apropiarlo y difundirlo en la organizacin de tal formaque se convierta en una prctica viable de ser validada frente al usua-rio. De ser exitosa en este punto, el aprendizaje de un individuo gene-rar transformaciones organizacionales significativas, especialmentepor el nivel de valor percibido por el usuario.
Es as como se configura la espiral de construccin de mejoresprcticas. Dado que el proceso de desarrollo y difusin de conoci-miento es continuo y dinmico, la retroalimentacin entre entornointerno y externo ser permanente. Este hecho conduce a que el mo-delo en s mismo deba ser considerado una espiral continua de trans-formacin de conocimiento.
La espiral de desarrollo interno de mejores prcticas implicaque el conocimiento desarrollado debe hacerse explcito internamen-te para evitar la posible prdida del conocimiento de los individuos ypara mejorarlo al incorporar las aportaciones del resto de individuos.Los pasos que vincula dicha espiral son:
1) la socializacin, que facilita compartir experiencias por medio de
documentos, reuniones, exposiciones orales, manuales de procesos
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y procedimientos y herencia cultural y que absorbe el nuevo cono-
cimiento en la base cognitiva de la organizacin.
2) la transmisin o exteriorizacin, que facilita la comprensin y apro-
piacin de la base cognitiva mediante el uso de herramientas de
comunicacin hacia adultos, conocimiento de por s difcil de co-
municar, integrndolo en la cultura de la organizacin.
3) la integracin o combinacin, que crea nuevo conocimiento por
unin o encadenamiento de bases cognitivas;
4) la interiorizacin, que analiza las experiencias adquiridas en la puesta
en prctica de los nuevos conocimientos, y
5) la asimilacin, que sistematiza dichas experiencias en la base
cognitiva del trabajador, equipo u organizacin.
La espiral de desarrollo externo abarca el proceso de transfor-macin y adaptacin del conocimiento al entorno de la organizacin,en particular a sus usuarios y a las entidades relacionadas. Los pasosde la espiral son los mismos, solo que los actores y procedimientosinvolucrados son sustancialmente diferentes.
CARACTERSTICAS PARA SER ADOPTADASCOMO UNA MEJOR PRCTICA
No toda prctica puede ser calificada como mejor. Algunascaractersticas deben ser evidenciables en dicha prctica para que po-damos aceptarla como tal. En particular:
1. Entregan mayor valor al usuario: La prctica debe quedar
involucrada en la cadena de valor que eleva la capacidad de cum-
plimiento de la razn misional de la organizacin. Una mejor prc-
tica en la rama no tiene valor mientras no se refleje en el logro
misional de justicia.
2. Elevan la efectividad: (eficiencia y eficacia): Al suplantar un pro-
ceso por uno mejor, los resultados en trminos de efectividad deben
ser superiores.
3. Son probadas en la prctica: La mejor prctica ha sido probada,
validada y aceptada por quienes la conocen como una realizacin
concreta y no como una elaboracin terica.
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Mejores Prcticas
4. Se documentan detalladamente como procesos, luego son adems
fciles de replicar: Para que sea conocida, apropiada y evaluada
requiere encontrarse documentada de forma tal que sea visible, f-
cil de entender y aprender y con suficiente difusin para ser conoci-
da por quienes buscan innovar y mejorarla.
5. Retadas sistmica y permanentemente a mejorar: Cuando se instaura
una mejor prctica, deben mantenerse activos los mecanismos para
que esta pueda ser mejorada y no se convierta en una solucin ab-
soluta y cerrada.
6. Frente a otra prctica, al implantarse obtiene mejores resultados
con los recursos asignados: Comparativamente con otras prcticas
es viable demostrar el mayor nivel de resultados.
POR QU APORTAR A LAS MEJORES PRCTI-CAS?
Parte de la resistencia a la aplicacin de mejores prcticas es elarraigo cultural a las tradiciones o procedimientos clsicos y las difi-cultades que introduce el cambio que ella representa: nuevos aprendi-zajes, incomodidad en la primera fase, temor al cambio, rediseo delas relaciones de trabajo o de poder y ajustes significativos en el flujode recursos, entre otros.
Pero usualmente las nuevas prcticas se imponen en beneficiodel usuario con lo que los ajustes de las estructuras internas se produ-cen indefectiblemente. La conveniencia de la apropiacin y aporte alas mejores prcticas radica, entre otras razones, en:
1. Significa aceptar la conveniencia de la racionalidad colectiva sobre
la individual y la importancia de filtrar las propuestas individuales
mediante mecanismos de validacin colectivos.
2. Representa eliminacin de obsolescencias, efectividad y valor para
el usuario.
3. Por encima de una simple iniciativa, est probada en la prctica,
aunque acepta retos permanentes.
4. Es una demostracin de equipo de alto desempeo en el despacho
(lista de chequeo de autoevaluacin frente a mejores prcticas).
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C O N S E J O S U P E R I O R D E L A J U D I C A T U R A
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LOS COSTOS DE IMPLANTACIN
El mayor costo de una mejor prctica es no aplicarla. El olvidode un logro o patrn de xito, la prdida, desercin, mala aplicacin,invento permanente o paralelo de la misma prctica dentro de unamisma institucin, son algunos de los costos, en muchas ocasionesintangibles o no contabilizados, que perjudican grandemente la efi-ciencia econmica y de valor de una organizacin cualquiera.
En este sentido, los costos de codificacin, proteccin, capaci-dad de absorcin, generacin interna de conocimiento, retencin ycooperacin con otras instituciones creadoras de valor, son normal-mente mucho menores frente al beneficio de su implantacin.
MEJORES PRCTICAS GENERALES Y ESPECFICAS
Las mejores prcticas han sido el motor impulsor de la produc-tividad y desarrollo organizacional y, con ello, de la competitividadde los pases. El recuento de ellas se asemeja en cierta medida a lanarracin histrica de la evolucin competitiva de los pases y a loshitos de altos niveles de desempeo alcanzados en cada dcada. Algu-nas de las ms frecuentemente citadas se ubican en la siguiente lista:
Crculos de calidad y aseguramiento de calidad, estndares decalidad ISO, mejoramiento continuo, la subcontratacin (outsourcing),los sistemas superiores e integrados de informacin7, la reingeniera,liderazgo situacional, kaizen8, las 5 S9, administracin por objetivos,excelencia, organizaciones centradas en el usuario, costeo basado enactividades, gestin por valores, redimensionamiento (resizing),empoderamiento, PERT y CPM para planeacin tcnica de procesos,servuccin, coopetencia, aprendizaje organizacional, compararse conlos mejores o los cercanos (benchmarking), Seis Sigma para maximizar
7 Como ejemplo, los MRP y ERP planeacin de requerimientos de materialeso en general de la empresa.
8 El kaizen hace referencia a la deteccin, prevencin y eliminacin dedesperdicios como una estrategia para la reduccin de costos.
9 El movimiento de 5 S toma su nombre de cinco palabras japonesas quecomienzan con s: seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke. Su puesta en
marcha genera ahorro en costos y recursos, reduccin de accidentes,incremento en la motivacin del personal e incrementos en calidad y
productividad, entre muchos otros.
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Mejores Prcticas
efectividad, EVA, gerencia basada en valor, teora de las restriccio-nes10, organizaciones que aprenden, cuadro de mando integral,coaching, gestin del conocimiento, BI inteligencia de negocios,CRM o administracin del conocimiento relacionado con la interaccincon los clientes, inteligencia organizacional, y EPM o Administra-cin integrada del desempeo de la organizacin, entre otras.
Todas ellas son de ndole general por cuanto estn referidas amtodos aplicables en diferentes sectores, momentos y contextos. Susprincipios son genricos y su validacin se ha dado en organizacionesde diferente naturaleza.
A diferencia de estas, existen mejores prcticas especficas, re-feridas a procesos particulares de una organizacin que no aplican aotras de manera transversal. Como ejemplo, el juicio oral en la ramajudicial se implanta actualmente como una mejor prctica validada enotros pases pero especfica para el sector judicial.
Tanto las generales como las especficas mencionadas aqu cum-plen con los atributos de mejor prctica citados previamente y evalua-dos en la tabla siguiente:
Atributos bsicos de la mejor prctica Cumple (S/N)
Entrega mayor valor al usuario S
Eleva la efectividad: eficiencia y eficacia S
Es probada y aceptada por los ejecutoresen la prctica S
Se documenta detalladamente como procesos, luegoes adems fcil de replicar S
Retada sistmica y permanentemente a mejorar S
Frente a otra prctica, al implantarse obtiene mejoresresultados con los recursos asignados. Es confiable. S
10 Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causay efecto para entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est
basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier mbito,solo se mueven a la velocidad del paso ms lento. La manera de acelerar elproceso es utilizar un catalizador es el paso ms lento y lograr que trabaje
hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo.
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En la realidad del despacho, las prcticas frecuentes no necesa-riamente coinciden con las mejores, por lo que se hace indispensableque el equipo del despacho se involucre en el proceso de investiga-cin, conocimiento, dominio, aplicacin, apropiacin y seguimientode un conjunto viable de mejores prcticas.
Elabore una lista de no menos de 5 mejores prcti-cas (MP1 a MP5) especficas que usted conozcaen la gestin judicial.
Posteriormente, evalelas para entender si cum-plen con cada uno de los atributos de la tabla si-guiente:
MP1:_______________________________________________________________________________________________
MP2:_______________________________________________________________________________________________
MP3:_______________________________________________________________________________________________
MP4:_______________________________________________________________________________________________
MP5:_______________________________________________________________________________________________
Atributos bsicos de la Cumple (S/No)mejor prctica
MP1MP2 MP3 MP4 MP5
Entrega mayor valoral usuario
Eleva la efectividad:eficiencia y eficacia
Es probada yaceptada por losejecutores en laprctica
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Mejores Prcticas
MP1MP2 MP3 MP4 MP5
Se documentadetalladamente comoprocesos
Retada sistmica ypermanentemente amejorar
Frente a otra prctica,al implantarse obtienemejores resultados conlos recursos asignados.Es confiable.
La naturaleza orgnica de la rama judicial invita aintroducir la filosofa y beneficios de las mejoresprcticas como motor impulsor de su desarrollo.
Esta es tambin la conclusin cuando la reflexinse deriva de la bsqueda de equipos de alto des-empeo, en donde la apropiacin de las mejoresprcticas es una de sus caractersticas; o cuandose analiza la perspectiva de la administracin delcapital intelectual de una organizacin, en dondese evidencia la necesidad de construir una base deconocimiento que aglutine, valide y difunda el co-nocimiento relevante y efectivo tanto individualcomo colectivo.
Para que sea considerada una mejor prctica, estadebe ser de valor para el usuario, elevar la efecti-vidad, validadas en la prctica, documentadas, re-tadas a mejorar y comparativamente, mejor quecualquier otra conocida.
El mayor costo de las mejores prcticas es no asu-mirlas y los beneficios transitan entre lapotencializacin de la racionalidad colectiva, elimpulso a la filosofa de los equipos de alto desem-peo, la eliminacin de obsolescencias y laconfiabilidad que aporta el ser validadas en la prc-tica.
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El Juez Coach
El juez debe abordar con mtodo los retos parale-los de descubrir y elevar el potencial de aporte ydesempeo de las personas en el despacho. Debetambin superar las barreras culturales o individua-les para asumir retos exigentes propios de nivelesde alto desempeo.
Al finalizar el estudio el discente estar en capaci-dad de:
Diferenciar el coaching de otros estilos deliderazgo.
Listar las caractersticas bsicas del coaching.
Diferenciar los seis estilos de coaching.
Comparar el perfil personal con los principios yestilos documentados de coaching.
Proyectar el coaching como herramienta de cre-cimiento y desarrollo en el despacho.
Argumentar sobre la conveniencia de la meto-dologa para superar barreras culturales e indi-viduales y para retar al mximo la capacidad opotencial de desempeo de las personas en eldespacho.
UNIDAD2 El Juez Coach
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NCLEO TEMTICO
Cmo afrontar las barreras culturales frente al cambio o a losretos que buscan los ms altos estndares de desempeo?
La unidad se encadena como sigue:
NUEVOS PARADIGMAS DE DIRECCIN
Los grandes cambios en los paradigmas de direccin en las dosltimas dcadas se centran en cuatro factores crticos de xito:
1. El nuevo estilo de gestin y liderazgo de la postmodernidad11, en el
cual el coaching es un rasgo distintivo de los lderes ms destaca-
dos;
2. El conocimiento antes que la informacin;
Juez Coach
Enunciados crticos
Estilos de coaching
Para qu coaching?
Nuevos paradigmas
de direccin
Estilos de
liderazgo
11 El concepto de modernidad se centra en conceptos filosficos y polticos quedescriben una marcada confianza de la humanidad en la razn, la ciencia y latecnologa como fuentes inagotables de progreso; un esquema antropocntricoy universalista que desarrollaba el concepto de hombre de manera genrica y
general; y una historia nica descrita bajo el esquema centro-periferia donde eleje fue Europa y alrededor de ella se desarrollaba la historia de la periferia. Lapostmodernidad no es el resultado de una mejora o un avance. Simplemente
debe entenderse como un sistema filosfico vigente en las nuevas generacionesy en la nueva forma de entender y actuar frente al mundo basada en las
diferencias de las personas, en las muchas historias de los pueblos, en lainquietud por lo desconocido e inabordable por el mtodo cientfico y en elmedio ambiente como eje aglutinador de la humanidad y todos los restantes
seres vivos.
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El Juez Coach
3. La gestin tecnolgica, y
4. La velocidad como imperativo de competitividad.
Respecto al primer factor crtico, el lder de la postmodernidadno es un caudillo ni un simple motivador. El lder de nuestra poca esun formador de nuevos lderes; muy sensible a las diferencias de laspersonas y organizaciones y artista en su relacin frente a ellas; coach,revolucionario e innovador y con una alta capacidad de aprendizajepermanente. En un estudio publicado por Daniel Goleman, autor deInteligencia Emocional, se sostiene que luego de revisar la evidenciade los seis estilos de liderazgo (visionario, afiliativo, democrtico,timonel, autoritario y coach) de los ms representativos directores enun nmero significativo de grandes empresas en USA, el estilo demayor correlacin con los mejores resultados fue el coaching.
El segundo factor crtico se deriva del trnsito de la era de lainformacin a la era del conocimiento, en la que la informacin dis-ponible es tan abundante que prevalece solo su grado de entendimien-to, comprensin y aprovechamiento, ms su potencial uso en el desa-rrollo de nuevas formas de generacin de valor para el usuario. Vistoas, los sistemas de informacin bien pueden llamarse ahora sistemasde conocimiento, en donde se faciliten el aprendizaje y visualizacinintegral de los procesos de la organizacin con el fin de facilitar laslabores de Direccin como pueden ser: la toma de decisiones, la for-mulacin estratgica y el desarrollo de ofertas de valor competitivasfrente al usuario, entre otros.
El tercer factor crtico, la gestin tecnolgica, se convirti en unimperativo de competitividad de las personas dada la velocidad de sutransformacin y evolucin, los mbitos flexibles y globales y losestilos de vida de las nuevas generaciones. Las oficinas alternativas,el concepto integral de la gerencia virtual, el potencial de las redesglobales y locales y las nuevas caractersticas de las soluciones apo-yadas por computador, son tan slo algunos de los campos obligadosde gestin de los Directores vinculados a las organizaciones msexitosas del mundo hoy.
Como cuarto y ltimo factor crtico aparece el reto para el Di-rector de alta velocidad de nuestros das, de modelar el sistema que
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tiene a su cargo de forma tal que tanto las variables cualitativas comocuantitativas del sistema estn realmente bajo su direccin y control aalta velocidad en el logro de las estrategias definidas por su organiza-cin.
En su libro Direccin de alta velocidad (High SpeedManagement), John Jones establece criterios de xito que enfatizan lautilidad de la velocidad de gestin, a saber12:
Dominar lo bsico antes de pretender ir ms rpido.
Administrar bien el tiempo con disciplina, tecnologa y hbitos.
Prever el futuro.
Tomar decisiones ms rpidamente.
Negociar con xito (conocimiento, poder, habilidad y tiempo).
La perfeccin en la era de la informacin: alta tecnologa.
Evitar el agotamiento: la visin optimista.
Contratar a los mejores.
Compararse con los mejores (mbito pblico) o conocer a los com-
petidores (mbito privado).
Acelerar el desarrollo de servicios o productos.
Prestar servicios ms rpidamente.
Lograr usuarios satisfechos que perciban valor en las soluciones
que se le aportan.
Vigilar el estado y uso ptimo de los recursos.
Robert Tucker en su libro Managing the future establece las fuer-zas impulsoras del cambio que retan a los nuevos directores y tomacomo imperativo de xito la velocidad de gestin, definiendo ochopasos concretos para aprovecharla: Evaluar la importancia de la velocidad.
Reducir el tiempo flotante.
Involucrar al usuario.
12 Ligeras modificaciones se introdujeron para acercar las propuestas de Jones,Tucker y Peters al mbito del despacho.
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Medir los resultados.
Promover los esfuerzos.
Recompensar la velocidad.
Garantizar la velocidad.
Tom Peters, quien tambin trabaj el tema de la competenciaobsesionada por el tiempo, define una secuencia de puntos que lasorganizaciones deben considerar si quieren competir en la velocidaddel servicio:
Descentralizar y compartir la informacin.
Simplificar la estructura organizativa.
Redisear todos los procesos.
Medir la reduccin del tiempo.
Dar autoridad a los empleados.
Desde este contexto de tendencias de Direccin nos traslada-mos a la construccin de mtodos validados de interaccin entre elDirector y sus pupilos buscando metas de alto desempeo. Esto es, elcoaching.
ENUNCIADOS CRTICOS DEL COACHING
Podramos intentar definir el coaching como el arte de descubriry explotar el potencial del pupilo, llevndolo a niveles que solo noalcanzara. Como dijo Goethe: Lo mejor que puedes hacer por losdems no es ensearles tus riquezas sino hacerles ver la suya propia.
Se utiliza en general para promover cambios cognitivos, emo-cionales, conductuales, corporales o de lenguaje en el pupilo.
Revise detenidamente los factores crticos de xi-to del coaching y genere una lista de las que ustedconsidera, son las 5 caractersticas principales delcoach:El coaching:
Es para alcanzar resultados a travs de su gente,no solo de usted mismo.
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Es un proceso de microgerencia para elevar la au-tonoma de los pupilos.
Es como la capacidad que agrega a una mano cadauno de sus dedos.
Libera tiempo gracias a la autonoma que generaen el pupilo.
Funciona desde el reto, el soporte y la retroalimen-tacin para respaldar el proceso interior de creci-miento, saliendo de la zona de comodidad o con-fort a una de cambio y mayor rendimiento.
El coaching usa el trabajo real como vehculo parafacilitar el aprendizaje y no un curso en un aula. Laretroalimentacin se da de manera inmediata so-bre el desempeo real y las personas aprendenmejor haciendo tareas reales, con fechas lmite, quesimulando situaciones.
El coaching se centra en el propsito y desde allconstruye inspiracin, ms all de la simple moti-vacin externa. El coaching relevante comienza porconectar al individuo con el centro de su motiva-cin.
Es una alianza uno a uno (coach-pupilo) y un dilo-go peridico.
Evala el avance y revisa metas personales y pro-fesionales. Ofrece el espacio y el tiempo para eva-luar desvos, verificar la ruta regularmente yreactualizar sus mapas.
Impulsa a hacer aquello que en ocasiones solo nohar: decir s a sus sueos, y no a las distrac-ciones.
Facilita el aprendizaje autodirigido, el crecimientopersonal, orienta la experiencia y eleva el rendi-miento.
Desarrolla talentos: el lder moderno es formadorde nuevos lderes; descubre y saca el potencial in-terior para ponerlo en juego.
Entrena con preguntas abiertas, en vez de encon-trar errores y ofrecer sugerencias.
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Permite que el sujeto de coaching sea quien elabo-re las conclusiones a travs de preguntas.
El arte del coaching consiste en generar el clima yel espacio para que el otro piense en voz alta.Se centra en la solucin: orientado a los resulta-dos. Duro con la tarea, suave con las personas.
Desafa a logros factibles pero ambiciosos.
Para obtener lo mejor de las personas, el coachdebe creer en el potencial de sus pupilos. Nues-tras creencias sobre las capacidades de los otrostienen un impacto directo sobre su actuacin.
El coaching se centra en las posibilidades del futu-ro, no en los errores del pasado ni en el rendimien-to actual.
El entrenado no aprende del coach sino de s mis-mo estimulado por el coach.
EL COACHING COMO ESTILO DE LIDERAZGO
El coaching es uno de los seis estilos de liderazgo visibles odiferenciables, a saber:
Lder visionario: Aquel capaz de lograr que las personas vean oconstruyan el horizonte que l ve y lo siganhasta alcanzarlo.
Lder afiliativo: Es aquel capaz de lograr un vnculo afectivo einspirador de compromiso de las personas consu organizacin, su tarea o, incluso, con su l-der.
Lder democrtico: Es quien busca la participacin de todos susdirigidos en los diseos y decisiones que defi-nen los cambios por realizar en la organizacin.
Lder timonel: Es el lder que normalmente se ubica en lasestructuras macro y desde all promueve lasgrandes transformaciones, dejando la operaciny cambios en el da a da a sus dirigidos.
Lder autoritario: Es quien hace uso de la autoridad delegada paradecidir por s mismo lo que debe hacerse. En
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situaciones de crisis, el ejercicio de tal autoridades una posibilidad, aunque su uso permanentey exclusivo genera confrontacin y desalientoen sus dirigidos.
Lder coach: El maestro de quien ms aprend se limitaba adecir durante casi todas sus clases una sola fra-se: Qu ms se te ocurre?. Es formular laspreguntas correctas, para que el pupilo descu-bra que sabe mucho ms de lo que crea quesaba, lo que requiere limitar la propia vanidadde: Yo te voy a mostrar cmo es el mundo.
LOS ESTILOS DE COACH
Alrededor de la reflexin sobre los estilos de coaching, ubicare-mos buena parte de las herramientas que tiene el juez para lograr as-cendencia sobre cada una de las personas de su equipo. Todas ellasson comportamientos tpicos del coach que redundan en mayor nivelde desempeo en las tareas y en relaciones slidas y distensionadas.
Al revisar los estilos de coach, recuerde que los mayores nivelesde efectividad se logran siendo verstiles y aplicando las mejores he-rramientas de cada uno de ellos en las situaciones o con las personasque sean ms convenientes. Recuerde adems que el coaching es unode los estilos de liderazgo, y aun cuando es reconocido como el demayor cercana con los altos niveles de desempeo, se tienen tambinlos restantes estilos utilizarlos en el contexto apropiado y alcanzar losresultados esperados en el despacho.
Los estilos de coaching en cuestin son:
Mentor: Este estilo de coaching construye relaciones fuertescon todos o algunos de los miembros de su equipo y busca asumir unpapel activo en el desarrollo de sus carreras a largo plazo. Estos coachofrecen una orientacin informal acerca de la organizacin, de losasuntos de la carrera y el desarrollo de sus pupilos. Mantienen unacomunicacin eficaz y continua con sus pupilos.
Comunicador: Tienen gran habilidad para construir relacionesabiertas y accesibles con los miembros del equipo y manejan una comu-
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nicacin efectiva y continua en medio de una poltica de puertas abier-tas. Involucran al equipo en la toma de decisiones y entregan instruc-ciones resumidas para el equipo productivo. Generan reconocimien-tos a los mritos y trabajan haciendo presencia al lado de sus equiposen las labores de campo.
Tutor: Es un estilo de coaching fuerte en la tarea, compartiendosu conocimiento, especialidad y competencia tcnica con el equipode trabajo. Frecuentemente es el encargado de iluminar el camino. Esconsiderado un especialista en su campo y otorga oportunidades parael aprendizaje y la prctica de nuevas habilidades. Es accesible y fcilde abordar.
Modelo: Este coach lidera a travs del ejemplo: hace lo quedice! Inspira al resto del equipo, produce gran respeto y sus miembrospiensan me gustara ser como l, en algn aspecto de su desempe-o. Tiene gran habilidad para inspirar y motivar, el pensamiento posi-tivo orientado al xito y no al fracaso, a tal punto que aunque puedeno ser un buen coach, las personas aprenden de l. Por lo general esfamoso o reconocido por algo en particular. Existe un respeto, tantode su equipo como de otros equipos, usuarios de la organizacin ypersonal superior. Existe una influencia por parte del coach hacia elequipo, en forma de acciones ms que en orientaciones.
Desafiante: Establece metas exigentes pero alcanzables. Ofreceretroalimentacin constructiva y constante sobre las tareas. Buscaapoyar a las personas en la obtencin de metas exigentes y ofrecesupervisin del trabajo del equipo, presionando por resultados perodando apoyo para su logro. Enfrenta y desafa a los miembros de suequipo y delega trabajos compensadores y desafiantes.
Consultor: Desarrolla a los miembros del equipo ayudndolos adescubrir el conocimiento y a desarrollar habilidades y emitir juiciospor s mismos. En este estilo es donde ms se evidencia la presenciade preguntas abiertas, que ayudan a los miembros del equipo a quedescubran las respuestas por s mismos. Las decisiones son tomadasuna vez recogida la opinin del equipo y la revisin del trabajo esrealizada a travs de reuniones y discusiones.
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El comn denominador de todos los estilos es la vocacin porofrecer oportunidades al pupilo; preguntar antes que dar soluciones;iluminar el camino y soltar ms que llevar de la mano; ser duro con latarea y suave con la persona y lograr que el pupilo sea el protagonistae impulsor de su propio crecimiento.
A partir de la lectura del mdulo, analice, discuta yconteste el siguiente cuestionario. En el pie de p-gina encontrar las respuestas13.
1. En el coaching se enfatiza:
a. La realizacin de la visin del coach
b. La realizacin de la visin del pupilo
2. En los nuevos paradigmas del coaching se pre-fiere:
a. Hacer sugerencias
b. Dar rdenes
c. Hacer preguntas
d. Encontrar errores
e. Aconsejar sobre los aspectos clave
3. Coaching es:
a. Ayudar a corregir errores
b. Transferir experiencia
c. Llevar a descubrir el potencial
d. Llevar de la mano buscando reducir los des-aciertos
e. Ensear todo lo aprendido
4. El coaching
a. Es un desarrollo de largo plazo
b. Se centra en desarrollos concretos de cortoplazo
13 Respuestas: 1- b; 2- c; 3- c; 4-b; 5-b; 6-d; 7-f; 8-a; 9-a; 10-b; 11-b; 12-c;13-e; 14-f; 15-a; 16-d.
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El Juez Coach
5. El coaching es ms:
a. Una estrategia de enseanza
b. Una estrategia de aprendizaje
6. El coach:
a. Se certifica en tcnicas
b. Se certifica en conocimientos
c. Se certifica en la prctica
d. Se certifica con los resultados
e. Se certifica en el da a da con sus respues-tas
7. Coaching es acerca de:
a. Producir resultados extraordinarios
b. Destrabar potencialidades
c. Mejorar desempeo
d. Profundizar aprendizaje
e. Ver lo que solo no vera
f. Todas las anteriores
8. El coaching es preponderantemente:a. Objetivob. Subjetivo
9. El coaching se centra en:
a. Las posibilidades del futuro
b. La correccin de los errores del pasado
c. En el rendimiento
![Etica Revalo Juez Fisc[1]](https://static.fdocuments.in/doc/165x107/55cf8c6f5503462b138c5dfe/etica-revalo-juez-fisc1.jpg)
