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Der IDW-Standard S 6:Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten

Arbeitskreis für Insolvenzwesen Köln e.V.02. März 2010

WP/StB Bernhard Steffan

2

Gliederung der Präsentation

Intention des IDW / wesentliche Neuerungen des S 6

Kernanforderungen an das Sanierungskonzept

Grundlagen

Sanierungsfähigkeit / Krisenstadium

Bestandsgefährdung / Verantwortlichkeit

Stufenkonzept des IDW

Stadiengerechte Bewältigung der Unternehmenskrise

1. Stufe: Sicherung des Unternehmensbestandes

Fortführungsprognose

2. Stufe: Erstellung und Umsetzung des Sanierungskonzeptes

Schaffen nachhaltiger Rendite- und Wettbewerbsfähigkeit

Stufenübergreifende Maßnahmen

Analyse des Unternehmens und der Krisenursachen/ Managementqualität

Ausrichtung am Leitbild des sanierten Unternehmens

Integrierte Sanierungsplanung / Kennzahlen

Berichterstattung und zusammenfassende Schlussbemerkung

Anforderungen an Sanierungskonzepte und -gutachten in der Rechtsprechung

Verlautbarungen des IDW

3

Intention des IDW zum S 6 / Wesentliche Neuerungen

Beibehaltung der Grundkonzeption des IDW FAR 1/1991 – durch umfassende Überarbeitung jedoch deutlich erhöhter Praxisbezug

IDW S 6 soll Standardsetter werden

Orientierung am Leitbild des sanierten Unternehmens

2-Stufenkonzept des IDW (modularer Ansatz)

Ziel: Kreditentscheidung Banken künftig auch auf Ergebnis Fortführungsprognose möglich? (derzeit teilw. noch Konflikt zu MaRisk?)

Der Begriff Sanierungsfähigkeit des Krisenunternehmens wurde neu gefasst

Der Begriff „integrierter Sanierungsplan“ ersetzt die „Planverprobungsrechnung“

Ergänzung der integrierten Planung um Kennzahlen

Nachhaltige Rendite- und Wettbewerbsfähigkeit sowie Wandlungs- und Adaptionsfähigkeit werden gefordert

Regelungen zur Prüfung sind nicht mehr enthalten

Muster für zusammenfassende Schlussbemerkungen

4

Integrierter

Unternehmens-

plan

Maßnahmen

zur stadiengerechten

Bewältigung der

Krise Darstellung und

Ausrichtung am Leit-

bild des sanierten

Unternehmens

Analyse

Krisenstadium

und -ursachen

Darstellung

wirtschaftliche

Ausgangslage

Beschreibung

Auftragsgegenstand

und -umfang

Kern-

anforderungen

Kernanforderungen an das Sanierungskonzept

5

Grundlagen (1/4): Sanierungsfähigkeit versus Sanierungswürdigkeit

Sanierungs-

Würdigkeit

(alte Recht-

sprechung

des BFH)

Sanierungs-

fähigkeit

Sanierungswürdigkeit schließt subjektive Wertungselemente aus

Sicht eines Stakeholders ein , ob sie aus ihrer individuellen

Interessenlage heraus bereit sind, sich an einer Sanierung zu

beteiligen. Die Entscheidungen der Stakeholder bilden jedoch den

objektiven Rahmen für die möglichen Sanierungsmaßnahmen Nicht erwähnt

Sanierungsfähig ist ein erwerbswirtschaftliches Unternehmen nur

dann, wenn es ergänzend zur positiven Fortführungsprognose (§ 252

Abs. 1 Nr. 2 HGB) durch geeignete Maßnahmen nachhaltig sowohl

die Wettbewerbsfähigkeit als auch die Renditefähigkeit wieder

erlangen kann und es damit nachhaltig fortführungsfähig ist.

Dauerhaft „schwarze Null“ ist nicht ausreichend

Sanierungsfähigkeit beurteilt

durch die Erzielung eines

Einnahmeüberschusses

IDW S 6IDW FAR 1/1991

6

Grundlagen (2/4)Auftragsinhalt ist abhängig vom Krisenstadium

Stakeholder-krise

Strategie-krise

Produkt-undAbsatzkrise

Erfolgs-krise

Liquiditäts-krise

Insolvenz-reife

Bedrohungsgrad

Handlungsdruck

Aufgabenkomplexität

Schwierigkeit der Erkennung

Summe der versäumten Gegenmaßnahmen

7

Grundlagen (3/4)Bestandsgefährdung des Unternehmens

Über-schuldung

Zahlungs-unfähigkeit

Drohende Zahlungs-

unfähigkeit

Drohende Über-

schuldung

Bestands-gefährdung

Akute Bestands-

gefährdungInsolvenz-antragspflicht

Insolvenz-antragsrecht

8

Grundlagen (4/4)Auftragsinhalt und Verantwortlichkeit

Abschätzung der Unternehmenslage

Abhängigkeit vom Krisenstadium

Klare Festlegung des Auftragsgegenstandes

Modularer Aufbau nach Krisenstadium und Bedarf

Auskunftsrecht/Vollständigkeitserklärung vereinbaren

Wer sind Adressaten und welchen Zwecken dient das Arbeitsergebnis?

Haftung klären

Voraussetzungen Überlassung der Arbeitsergebnisse klären

Erstellung ist unvereinbar mit der Tätigkeit als Abschlussprüfer

→ Unproblematisch aber Prüfung des Sanierungskonzeptes

9

Stufenkonzept des IDW: (1/3)Stadiengerechte Bewältigung der Unternehmenskrise

Überwindung der Stakeholder-krise

Überwindung der Produkt- und Absatzkrise

Überwindung der Erfolgskrise

Überwindung der Strategiekrise

Überwindung der Liquiditäts-krise

Vermeidung der Insolvenz

Überwindung der Insolvenz

Nachhaltige Rendite- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens

Einleiten von Sofortmaßnahmen Das jeweilige Krisenstadium bestimmt

Inhalte und Maßnahmen

1. Stufe: Überlebensfähigkeit sichern

durch operative/schnellgreifende

Sofortmaßnahmen

2. Stufe: Sanierungskonzept erstellen

und Umsetzen

Nachhaltiger Sanierungserfolg nur zu

erreichen, wenn alle vorgelagerten

Krisenursachen beseitigt werden

Ziel: Wiedergewinnung der Rendite-

und Wettbewerbsfähigkeit, dabei

Ausrichtung am Leitbild des sanierten

Unternehmens

1.St

ufe

2.St

ufe

10

Stufenkonzept des IDW (2/3)Inhalt der zwei Stufen

Erste Stufe: Maßnahmen zur Sicherung der

Fortführungsfähigkeit im Sinne einer

positiven Fortführungsprognose nach § 252

Abs. 1 Ziff. 2 HGB (Going-Concern) =>

beinhaltet Prüfung:

Zahlungsunfähigkeit, drohende Zahlungs-

unfähigkeit (Fortbestehensprognose) und

(drohende) Überschuldung sowie operative

Sofortmaßnahmen zum Unternehmenserhalt

Zweite Stufe: Erstellen und Umsetzen eines

Sanierungskonzeptes zur nachhaltigen

Rendite- und Wettbewerbsfähigkeit des

Unternehmens mit Ausrichtung am Leitbild

des sanierten Unternehmens

2. Stufe: Sanierungskonzept erstellen und Umsetzen zur nachhaltigen

Rendite- und Wettbewerbsfähigkeit

Wandlungs- und Adaptionsfähigkeit

des Unternehmens

1. Stufe: Sicherstellen

positive Fortführungsprognose

≠ Insolvenz-

antragsgründe

kurzfristige Sicherung des

Unternehmensbestandes

≠ Drohende

Überschuldung

11

Stufenkonzept des IDW: (3/3)Grenzen für Maßnahmen zwischen den Stufen sind fließend

Fest

stel

len

t in Jahren Kris

enur

sach

en

•Sofortm

aßnahm

en z. Existenzsicherung

I •Analyse des U

nternehm

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-Überwinden Liq

uiditätskrise

•Organisatorische Vo

raussetzungen für

0

nachhaltige Sanierung schaffe

n

1. Stufe 2. Stufe

Ende

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prog

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•Weitergehende Analysen (insb. M

arkt)

Um

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konz

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. Maß

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nahm

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ntro

lle

•Leistungssortiment stra

ffen

•Funktionen / Prozesse bündeln

•Ko

stenstruktur verbessern

•Fokussierung auf Kundenbedarf

•Verbesserung Absatzm

öglichkeiten

•Produktverbesserung / N

euprodukte

•Strategische Neuausrich

tung

•Vertrauen zu Stakeholdern aufbauen

3 - 5

Nac

hhal

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Unt

erne

hmen

skris

e

12

Stufe 1: Zahlungsunfähigkeit vs. Zahlungsstockung

• Urteil des BGH vom 24.05.2005 (IX ZR 123/04), bestätigt durch Urteil vom 12.10.2006 (IX ZR 228/03) u.W.

• Regelt Beweislastverteilung

• Übernahme/Umsetzung in PS 800 vom 06.03.2009

Zahlungsunfähigkeit Zahlungsstockung

Keine insolvenzrechtlichen

FolgenInsolvenzantragspflicht

13

Anforderungen an Wahrscheinlichkeit des Eintritts der Planung nimmt mit Höhe und Dauer der Liquiditätslücke zu!

Es ist mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit zu erwarten, dass die Lücke

vollständig oder fast vollständig beseitigt wird und Gläubigern ein Abwarten

zuzumuten ist.

Liquiditätslücke (F-Status 1)und nicht

innerhalb von 3 Wochen zu beseitigen

(F-Status 2)<10 % >= 10 %

In absehbarer Zeit vollstän-dig beseitigt

In absehbarer Zeit keine Verschlechter-ung der Lage, d.h. weiter < 10%

Regelfall

Zahlungs-fähigkeit

Zahlungsunfähigkeitsoweit dauerhaft (d.h.> 3 bzw. 6 Mon.: F-Status 3)



Zahlungsfähigkeit (Frist in Aus-nahmefällen 3 bis längstens 6 Monate: F-Status 3)

Absehbar, dass sich die Lage weiter verschlechtert

Stufe 1: Zahlungsunfähigkeit, Zahlungsstockungvgl. PS 800 (n. F.) , Rz. 20 – 29

Es ist mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit zu erwarten, dass die Lücke vollständig oder fast vollstän-dig beseitigt wird und Gläubigern ein Abwarten zuzumuten ist.

14

• Bei uneingeschränktem Bestätigungsvermerk des Abschlussprüfers keine substanziellen Zweifel gegen positive Fortbestehensprognose

• Maßgebend sind alle Erkenntnisse zum Zeitpunkt der Erteilung des Bestäti-gungsvermerks

• Praxislösung für das Henne-Ei-Dilemma: Testatsankündigung14

Stufe 1: Fortbestehens- vs. Fortführungsprognose

Fortbestehensprognose Fortführungsprognose

- Insolvenzrechtlich geprägt

- zielt auf Finanzkraft des Unternehmens ab

- Vorausschau über Zahlungs-fähigkeit des Unternehmens

- Planungszeitraum idR. lfd. und nächstes Jahr

- Teil der Fortführungsprognose

- Going-Concern-Prämisse

- handelsrechtlicher Bewertungszweck § 252 HGB

- kein Entgegenstehen tatsächlicher / rechtlicher Gegebenheiten

15

Stufe 1: Abgrenzung Überschuldungsbegriff

• Unterbilanz: bilanzielles Reinvermögen deckt das Stammkapital nicht mehr

• Bilanzielle Überschuldung: EK-Anteile sind durch Verluste aufgezehrt und ein nicht durch EK gedeckter Fehlbetrag (§ 268 Abs. 3 HGB) entsteht

• Rechtliche Überschuldung

(§ 19 Abs. 2 InsO):

bisherige Rechtslage: Vermögen deckt die

bestehenden Verbindlichkeiten nicht mehr

…. was versteht man unter „Überschuldung“?

neue Rechtslage: „…es sei denn, die Fortführung

des Unternehmens ist nach den Umständen

überwiegend wahrscheinlich.“

16

Stufe 1: Der Überschuldungsbegriff im Wandel

t

01.0

1.19

99

19.1

0.20

08

01.0

1.20

14

Konkursordnung (KO)

Insolvenzordnung (InsO)

Insolvenzordnung i.d.F. des FMStG

Insolvenzordnung (InsO)

• Zweistufiger modifizierter Überschuldungsbegriff (Karsten Schmidt, BGH)

• Keine Überschuldung bei überwiegend wahrscheinlicher positiver Fortbestehensprognose

• Überschuldungsstatus nur bei negativer Fortbestehensprognose zu Liquidationswerten erforderlich

• Fortbestehensprognose bestimmt lediglich Bewertungsansatz des Vermögens im Status

• Überschuldungsstatus zwingend zur Feststellung der Überschuldung notwendig

u.U. Aufhebung der Befristung (?)

§ 19 Abs. 2 InsO: „Überschuldung liegt vor, wenn das Vermögen des Schuldners die

bestehenden Verbindlichkeiten nicht mehr deckt, es sei denn, die Fortführung des Unternehmens

ist nach den Umständen überwiegend wahrscheinlich.“

Neue Rechtslage (FMStG):

17

Stufe 1: Vorgehen Überschuldungsprüfung nach Änderung §19 Abs. 2 InsO durch FMStG

Integrierte Finanz-, Ertrags- und Bilanzplanung auf Basis „vorläufiges Konzept“

Fortbestehensprognose (i.d.R. laufendes und nächstes Geschäftsjahr)

Überschuldungsstatus zu Liquidations-werten

positiv negativ

Keine Überschuldung positives Reinvermögen

Ggf. drohende Überschuldung

negatives Reinvermögen

Überschuldung

Befristung der Änderung bis 01.01.2014

Klärungsbedarf: ist ein Plan-Status aufzustellen, wenn der Prognosezeitraum - am 31.12.2013 ausläuft bzw.- über den 31.12.2013 hinausgeht?

18

Stufe 1: Inhalte und Sofortmaßnahmen

Feststellung der fortgeschrittenen Unternehmenskrise

Grobanalyse des Unternehmens und des Unternehmensumfeldes

Sicherung des des Unternehmensbestands als 1. Stufe der Sanierung

Unterstützung durch externe Fachkräfte

Stakeholder, Unternehmensteilbereiche und Märkte

Sofortmaßnahmen im operativen Bereich

Abwendung Insolvenzantragsgründe, Handlungs-spielraum schaffen

Erstellung und Umsetzung eines nachhaltigen Sanierungskonzeptes

Leistungswirtschaftliche Maßnahmen Finanzwirtschaftliche BeiträgeEinkauf Personal Produktion/Logistik

Vertrieb Finanzen/Controlling …

Kreditinstitute Lieferantengläubiger

Gesellschafter …

Voraussetzung für

Stu

fe1

Stu

fe 2

19

Stufe 1: Leistungswirtschaftliche Maßnahmen (1/2) Beispiele für Sofortmaßnahmen im operativen Bereich

Einkauf (Verhandlungsposition meistens nicht gut)– Nachverhandlung Beschaffungskosten, Lieferbedingungen, Rabatt- und Bonussysteme– Erhöhung des Zahlungsziels bzw. des Lieferanten- Kreditrahmens– Erlass von Verzugszinsen/Stundung von Lieferantenverbindlichkeiten– Vereinbarung von Sonderkonditionen/Zahlungsaufschub, Akzeptanz von Wechseln– Weitergabe lieferantenseitiger Rationalisierungserfolge/Verzicht auf Preiserhöhungen

Personal– Abbau von Überstunden durch bessere Arbeitsaufteilung, Reduzierung Überstundengehälter– Flexibilisierung der Arbeitszeit durch Arbeitszeitmodelle bzw. Anpassung der Arbeitszeit– Versetzungen und Umsetzungen nach betrieblichem Bedarf und Mitarbeiterqualifikation – Festlegung des Urlaubs in Monate mit schwacher Auslastung, ggf. unbezahlter Urlaub– Einstellungsstopps zur Ausnutzung der natürlichen Fluktuation– Aufhebungsverträge; diese führen allerdings zu kurzfristiger Liquiditätsbelastung durch

Abfindungszahlungen– Altersteilzeit hält know how im Unternehmen, staatliche Zuschüsse sind möglich– Kündigung unter Beteiligung des Betriebsrates und Beachtung der rechtlichen Aspekte

20

Stufe 1: Leistungswirtschaftliche Maßnahmen (2/2) Beispiele für Sofortmaßnahmen im operativen Bereich

Produktion/Logistik– Niedrigere Umlauf- und Lagerbestände, Verringerung der Durchlaufzeiten, Reichweiten-Analyse– Abbau von Zwischenlagern, Optimierung der Produktionslosgrößen, Senken der Transportkosten– Just in Time Belieferung bzw. Lagerung beim Lieferanten durchsetzen– Instandhaltung, Wartung und Reparatur selbst durchführen bzw. verschieben– Für kurzfristige Leerkapazitäten Lohnarbeiten akquirieren – Make or buy nach kurzfristigen Liquiditätsgesichtspunkten optimieren

Vertrieb– Straffung Vertriebsprozess: Kundenkontakt erhöhen und Abläufe vereinfachen– Sonderverkäufe hoher Vorratsbestände zur Verflüssigung von Vermögenswerten– Spezielle Vertriebsprogramme (Alt-, Neukundengewinnung sowie produktspezifisch)– Zielvereinbarungen mit Vertriebsinnen- und Außendienst, straffe Kontrolle der Zielerreichung– Liquiditätsorientiertes Anreizsystem (Deckungsbeitragsprovision bei Zahlungseingang)– Konzentration auf Projekte mit hoher und kurzfristiger Realisierungschance

Finanzen/Controlling– Einzahlungen absichern und beschleunigen, Auszahlungen verschieben, Zahlungsziele verkürzen– Mit Nachdruck mahnen, ggf. gerichtliche Verfahren anstrengen, Factoring/Inkassobüro einsetzen

21

Stufe 1: Finanzwirtschaftliche BeiträgeBeispiele für Sofortmaßnahmen im operativen Bereich

Kreditinstitute

– Weitergewährung von Kreditlinien in der Krise verhandeln– Zins- und Tilgungsmoratorien anstreben– Gewährung eines Überbrückungskredites verhandeln

Gesellschafter

– Kapitalerhöhung/Einzahlung auf ausstehende Einlagen– Gesellschafterdarlehen

Lieferantengläubiger

– Zahlungsaufschub, Moratorium mit Tilgungsplan,

– (Teil-) Erlass sowie die Umwandlung von Krediten in eine Beteiligung (debt-equity-swap)

22

Stufe 1: Erfolgsfaktoren zur Sicherung des Unternehmensbestandes (auch für Stufe 2)

Stu

fe1

Feststellung der fortgeschrittenen Unternehmenskrise

Sicherung Liquidität sowie Vermeiden/Abwenden Überschuldung

Externe Management-unterstützung

Vertrauensfördernde Kommunikation mit

Stakeholdern

Solide Datenbasis aus Grobanalyse

Schaffen organisatorische Voraussetzungen für

Sanierung

Straffe Umsetzung der Sofortmaßnahmen

Erfolgsfaktoren zur Sicherung des

Unternehmensbestandes

Stu

fe 2

Erstellung und Umsetzung eines nachhaltigen Sanierungskonzeptes

23

Stufe 2: (1/5) Schaffen nachhaltiger Wettbewerbs- und Renditefähigkeit

Überwindung der

Stakeholderkrise

Überwindung der

Strategiekrise

Überwindung

der Produkt- und

Absatzkrise

Überwindung

der Erfolgskrise

nachhaltige

Wettbewerbs- und

Renditefähigkeit

24


Beispiele zum Überwinden der Erfolgskrise:

Ziel: nachhaltige, branchenübliche Umsatzrendite

Bezugspreise, Lagerkosten und Ausschussquote senken, Verbrauchsmengen optimieren

Leistungssortiment straffen, Fertigungstiefe reduzieren

Gleichteile verwenden

Bündelung von Funktionen und Prozessen

Geschäftsbereiche aufgeben, bündeln bzw. neu in Portfolio aufnehmen

Verbesserung Kapazitätsauslastung

Senkung bzw. Flexibilisierung der Fixkosten

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Beispiele zum Überwinden der Produkt- und Absatzkrise:

(lediglich) vorübergehende Krise:

– Maßnahmen identifizieren, um Schwächephase durchzustehen

Absatzbereich: Verbesserung der Absatzmöglichkeiten, z.B.:

– Sonderaktionen, Rabatte, Werbung– Beseitigen der Schwächen im Marketing und Vertrieb

Problematik auf Ebene der Leistungserbringung:

– Produktverbesserungen bzw. Neuprodukte– Beseitigen von:

KostennachteilenQualitäts- und Belieferungsmängeln

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Beispiele zum Überwinden der Strategiekrise:

Orientierung am Leitbild des sanierten Unternehmens

Kundenbedürfnisse verstärkt berücksichtigen

Nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit durch Wettbewerbsvorteile sicher stellen

Geeignete Ressourcen- sowie Produkt-Markt-Strategien

Formulierung und Leben der Unternehmensstrategie

Strategieansätze:

– Kosten-/Preiswettbewerb– Qualitäts-/Leistungswettbewerb– Wettbewerb um Zeitvorteile („Responsewettbewerb“)– Innovations-/Technologiewettbewerb– Wettbewerb um die beste Wertschöpfungsarchitektur (sog. Layer

Competition)

27


Beispiele zum Überwinden der Stakeholderkrise:

Vertrauensvolle Zusammenarbeit mit allen relevanten Stakeholdern

Konsens mit Stakeholdern

Gemeinsame Zielstruktur mit Stakeholdern

Zeitnahe, offene und vertrauensvolle Kommunikation

Einhalten von Vereinbarungen, Zusagen, Covenants etc.

Ggf. spezifische Berichterstattung über Sanierungsfortschritte/Stand der Sanierung

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Stufenübergreifend: Analyse des Unternehmens

Basisinformationen über das Unternehmen (intern)

– Rechtliche und organisatorische Verhältnisse– Finanzwirtschaftliche Verhältnisse– Leistungswirtschaftliche Verhältnisse– Personalwirtschaftliche Verhältnisse

Analyse des Umfeldes (extern):

– Umfeld – Branchenentwicklung– Beziehungen zu Stakeholdern

29

Stufenübergreifend:Analyse der Krisenursachen

Unternehmenskrisen sind i.d.R. Resultat mehrstufiger Ursache-Wirkungs-Ketten mit mehreren

zusammenwirkenden, sich verstärkenden oder abschwächenden Ursachen

Unterscheidung in externe / interne Krisenursachen sowie Ursachen und Symptomen der Krise:

Externe Krisenursachen: Interne Krisenursachen:

- Konjunktureinflüsse - Qualitätsprobleme- Steigende Wettbewerbsintensität - operative Defizite in der Leistungserstellung- Marktveränderungen - Managementprobleme

Systematische Ursachenanalyse durch Eingrenzung der kritischen Bereiche

Krisenursachen der Geschäftsbereiche entsprechend den Krisenstadien analysieren und

dokumentieren

30

Stufenübergreifend: Managementqualität

Mitglieder der Führungsebenen sind bei der Analyse der Unternehmenslage einzubeziehen:

– Im Hinblick auf die Beschaffung notwendiger Informationen– Auch bezüglich ihrer unternehmerischen und fachlichen Kompetenz

Die Einbeziehung der Qualität des Managements in die Lagebeurteilung ist auch für die

Entwicklung, Akzeptanz und Durchsetzung geeigneter Sanierungsmaßnahmen bedeutsam

Erfolgsaussicht der Sanierung wird maßgeblich durch die Überzeugungskraft des

Sanierungskonzeptes sowie die Kompetenz und Vertrauenswürdigkeit der handelnden Personen

bestimmt

Unterstützung des Managements durch kompetente Fachkräfte wie sanierungserfahrene

Wirtschaftsprüfer, Sanierungs-/Restrukturierungsberater und Rechtsanwälte u.U. sinnvoll

31

Stufenübergreifend: Ausrichtung am Leitbild des sanierten Unternehmens

Unternehmen damals (gesund)

Unternehmensumfeld

Unternehmen heute (Krise)

Unternehmensumfeld

Leitbild des sanierten

Unternehmens

Unternehmensumfeld

Krisenursachen

1. Sofortmaßnahmen zur Existenzsicherung

Ursachenanalyse Analyse und Sofortmaßnahmen Analyse und Mittel- / Langfristmaßnahmen

Rückschau Planungt

2. Erarbeitung und Umsetzung des Sanierungskonzepts

32

Stufenübergreifend: Integrierte Fortführungs-/Sanierungsplanung

Ausgehend von betrieblichen Teilplänen

(Absatzplanung, Investitionsplanung,

Personalkostenplanung etc.)

Plan-Gewinn- und Verlustrechnung

Finanzplan

Plan-Bilanz (monatlich, quartalsweise, halbjährlich,

jährlich)

Rechnerische Verprobung mit geeigneten Kennzahlen

Darstellung der Problem- und Verlustbereiche

Darstellung Restrukturierungserfordernisse und

Maßnahmeneffekte

Kritische Prämissen hervorheben

33

Stufenübergreifend: Kennzahlen zur Ergänzung der Integrierten Planung

Verwendung von Kennzahlen, die das Urteil der Fortführungs-/Sanierungsfähigkeit stützen. In Betracht kommen:

Liquiditätskennzahlen, insbesondere:– Liquiditätsgrade I bis III– Cashflow in % vom Umsatz– Schuldentilgungsdauer in Jahren– Kapitaldienstdeckungsfähigkeit - Debt Service Coverage

Ertragskennzahlen, insbesondere:– Gesamtkapital-, Eigenkapital-, und Umsatzrentabilität– Material-/Fremdleistungsquote– Personalaufwandsquote– EBITDA in % vom Umsatz

Vermögenskennzahlen, insbesondere:– Eigenmittelquote– Verschuldungsgrad– Anlagendeckung– Working Capital– Debitoren- und Kreditorenlaufzeit sowie Vorratsreichweite in Tagen

34

Berichterstattung und zusammenfassende Schlussbemerkung

Gliederung und Inhalt der Berichterstattung abhängig

vom Auftragsumfang

Berichterstattung gem. vorgegebener Inhalte IDW S 6

Beurteilung Sanierungsfähigkeit/Eingehen auf kritische

Faktoren und Annahmen (Chancen und Risiken)

Schlussbericht soll nur zusammen mit Erstellungsbericht

an Dritte weitergeben werden

Einschränkung Schlussbemerkung wenn nur

Teilbereiche Auftragsgegenstand

Muster für zusammenfassende Schlussbemerkung mit

positiver Gesamtaussage im IDW S 6 enthalten:

„Nach meiner/unserer Auffassung ist das Unternehmen unter

den im Konzept genannten Bedingungen sanierungsfähig.“…(Auszug IDW S 6)

35

Anforderungen an Sanierungskonzepte und -gutachten in der Rechtsprechung (1/3)

Allgemeine Feststellungen:

IDW S 6 geht über die (bisherige) BGH-Rechtsprechung hinaus

Gerichte stützen sich zunehmend auf IDW-Verlautbarungen

Es ist damit zu rechnen, dass IDW S 6 zum Benchmark wird

Beispiele aus der Rechtsprechung:

- Schlüssiges und erfolgversprechendes Sanierungskonzept, nach Möglichkeit

bereits Umsetzung der Maßnahmen.

- Ernsthafte und begründete Erfolgsaussichten

- Rettung des Unternehmens steht im Vordergrund

- Positive Prognose erscheint vertretbar und nachvollziehbar

BGH, 12.11.1992 (Az.: IX ZR 236/91)

Urteilsfall zur Benachteiligungsabsicht

bei einer Rechtshandlung im Zshg.

mit dem Sanierungskonzept

(§ 31 KO Nr. 1)

Enthaltene Anforderungen an SanierungskonzepteUrteil

36


- Schlüssiges Sanierungskonzept, das von erkannten und erkennbaren tatsächlichen

Gegebenheiten ausgeht.

- Keine offensichtliche Undurchführbarkeit

- Unvoreingenommener, brachenkundiger Fachmann (muss nicht unbeteiligt sein!)

- Analyse:

- der wirtschaftlichen Lage im Branchenkontext

- der Krisenursachen

- der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage

- Anforderungen gelten grundsätzlich auch für die Sanierung kleinerer Unternehmen

BGH, 4.12.1997 (Az.: IX ZR 47/97)

Urteilsfall zur

Gläubigerbenachteiligung

(§ 31 KO Nr. 1)


- Nachweis des praktischen Nutzens des Konzeptpapiers zum InsolvenzplanBGH, 6.12.2007 (Az.: IX ZR 113/06)

Urteilsfall zur Anfechtung Bargeschäft

(§ 142 InsO)

- Anhaltspunkt für die Abwendung der Insolvenz infolge der Sanierungsbemühungen kann

ein objektiv sachgerecht angelegter Sanierungsversuch sein.

BGH, 03.12.1998 (Az.: IX ZR 313/97)

Urteilsfall zur inkongruenten Deckung

bei der Verstärkung von Sicherheiten

(§§ 30,31,37 KO, § 10 GesO)

37



- FAR 1/1991 -> Prüfpunkte stellen Zusammenfassung einleuchtender

Vernunfterwägungen dar, welche bei jeder Sanierung angestellt werden müssen

(-> Benchmark).

- Zusammenstellung von Power-Point Präsentationen mit allgemein gehaltenen Ansätzen

für die Erörterung von Sanierungsplänen nicht ausreichend

- Vorgelegte Sanierungskonzepte nicht verwertbar, da:- Keine bzw. mangelnde Beschreibung der rechtlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen

- Fehlende Krisenursachenanalyse, mangelnde SWOT-Analyse- Keine Herausarbeitung des Leitbilds des sanierten Unternehmens bzw. der Erfolgspotenziale

- Prämissen der Planverprobungsrechnung nicht erkennbar- Keine Erläuterungen des Mengengerüsts Plausibilität der Annahmen und Maßnahmen sowieFolgerichtigkeit können nicht beurteilt werdenMaßnahmen können nicht beurteilt werden

- Sanierungsmaßnahmen zu schematisch und global definiert, kein konkreter Unternehmensbezug

- Fehlende zeitliche Vorgaben bzgl. Umsetzung- Keine detaillierte Planungsrechnung, Plan-Bilanz und fehlende Szenariorechnungen

OLG Köln, 24.9.2009

(Az.: 18 U 134/05)

Urteilsfall zu Eigenkapitalersatz und

Sanierungsprivileg

(§ 32 a GmbHG)

38

Verlautbarungen des IDW

Juni 2008: Verabschiedung folgender IDW Rechnungslegungshinweise:– IDW RH HFA 1.010: Bestandsaufnahme im Insolvenzverfahren– IDW RH HFA 1.011: Insolvenzspezifische Rechnungslegung im Insolvenzverfahren– IDW RH HFA 1.012: Externe (handelsrechtliche) Rechnungslegung im Insolvenzverfahren

März 2009: Neufassung IDW PS 800: Beurteilung eingetretener oder drohender Zahlungsunfähigkeit bei Unternehmen

Frühjahr 2009: Diskussion IDW ES 6 mit Vertretern BaFin und evtl. Vertretern des Bankenverbandes

Frühjahr 2009: Veröffentlichung einer Reihe von Begleitaufsätzen zum ES 6 in einem Sonderheft des IDW

September 2009: Verabschiedung IDW S 6

Parallele Überarbeitung IDW FAR 1/1996: Überschuldungsprüfung bei Unternehmen

Aktuell: Beginn Projekt „Anforderungen an Fortführungsprognosen“

39

Bernhard Steffan

WirtschaftsprüferSteuerberater

E-Mail [email protected]. +49 711 2049-1178Fax +49 711 2049-1180

Prüfung und Steuerberatung

Internationale Rechungslegung

Due Diligence

Unternehmensbewertung

Unternehmenssanierung

Umfangreiche Mitwirkung in anerkanntenFachgremien des Berufsstandes

40

Standorte im Überblick

BerlinChausseestraße 128/12910115 BerlinTelefon +49 30 283992-0Telefax +49 30 [email protected]

BonnPortlandweg 153227 BonnTelefon +49 228 85029-0Telefax +49 228 [email protected]

DüsseldorfKönigsallee 6440212 DüsseldorfTelefon +49 211 9219-70Telefax +49 211 [email protected]

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HamburgAdmiralitätstraße 1020459 HamburgTelefon +49 40 37097-400Telefax +49 40 [email protected]

HannoverKarl-Wiechert-Allee 1d30625 HannoverTelefon +49 511 936227-0Telefax +49 511 [email protected]

KielKüterstraße 14 - 18 24103 KielTelefon +49 431 696799-0Telefax +49 431 [email protected]

ReutlingenKaiserstraße 88/172764 ReutlingenTelefon +49 7121 9489-0Telefax +49 7121 [email protected]

SolingenKonrad-Adenauer-Straße 72 - 7442651 SolingenTelefon +49 212 2520-60Telefax +49 212 [email protected]

StuttgartKronenstraße 30 70174 StuttgartTelefon +49 711 2049-0Telefax +49 711 [email protected]

KölnGereonstraße 43/6550670 KölnTelefon +49 221 20643-0Telefax +49 221 [email protected]

LeipzigWurzner Straße 154a04318 LeipzigTelefon +49 341 24443-0Telefax +49 341 [email protected]

MünchenArnulfstraße 2780335 MünchenTelefon +49 89 549018-0Telefax +49 89 [email protected]

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