Curs Management rial Repaired)

8/2/2019 Curs Management rial Repaired)

1/29

1

NOTE DE CURS

MANAGEMENT ANTREPRENORIAL

Lect.univ.dr. Simona MINA

CUPRINS

CAPITOLUL 1

NTREPRINZTORUL-PROMOTORUL FIRMEI COMERCIALE Definirea conceptului de ntreprinztor Trsturile caracteristice ale ntreprinztorului Variabilele antreprenoriale Funciile ntreprinztorului Tipuri de ntreprinztori

CAPITOLUL 2

ACTIVITATEA ANTREPRENORIAL

Definirea, structura i caracteristicile activitii antreprenoriale Principalii factorii care influeneaz activitatea antreprenorial Stabilirea obiectivelor antreprenoriale Principii eseniale ale activitii antreprenoriale Satisfaciile i insatisfaciile activitii antreprenoriale Cauzele eecurilor antreprenoriale

CAPITOLUL 3

MANAGEMENTUL ANTREPRENORIAL

Definirea managementului antreprenorial Particularitile managementului antreprenorial Formele managementului antreprenorial

CAPITOLUL 4

INTRAPRENORIATUL

Inovaia i intraprenoriatulCAPITOLUL 5

DEBUTUL UNEI AFACERI. LANSAREA PE PIA. CLIENII N AFACERI

CAPITOLUL 6

6.1 SURSELE DE FINANARE N AFACERI


2/29

2

6.2 MANAGEMENTUL DEZVOLTRII AFACERII

CAPITOLUL 1

NTREPRINZTORUL-PROMOTORUL FIRMEI COMERCIALE Definirea conceptului de ntreprinztor Trsturile caracteristice ale ntreprinztorului Variabilele antreprenoriale Funciile ntreprinztorului Tipuri de ntreprinztori

DEFINIREA CONCEPTULUI DE NTREPRINZTORNoiunea dentreprinztorprovine din termenul francez entrepreneur, persoana ce

iniiaz o aciune, o activitate pe cont propriu

Specialitiiidefinesc ntreprinztorul ca fiind persoana sau grupul de persoane, care,incep de la o idee de afaceri, procur capitalul, nfiineaz o firm i se orienteaz ctre piai client.

Conceptia 1ntreprinztorul este persoana care ndeplinete sarcina identificrii iobinerii resurselor necesare nfiinrii unei afaceri i care i asum riscul utilizrii resurseloralocate.

A doua concepientreprinztorul este iniiatorul unei afaceri care se concentreazpe inovaie, elabornd noi produse i servicii, crend o noua pia i un nou client.

n conditiile actuale putem definintreprinztorul:persoana sau grupul care iniiazo activitate lucrativ, promovnd schimbarea, inovnd noi produse pe pia i i asumriscurile inerente afacerii n schimbul unor satisfacii i interese personale.

TRSTURILE CARACTERISTICE ALE NTREPRINZTORULUIPrincipalele trsturi ale ntreprinztorului

Inovator - simte nevoia de a-i folosi creativitatea, inovnd ceva nou i diferit. Lider -posed fora de a influena oamenii. Asumator de riscuri moderate - are ncredere n sine i i asum riscuri calculate. Independent - dorete s lucreze pentru sine, s se bucure de independen, de

autonomie. Energic - este energic i plin de iniiativ. Tenacitate i perseveren - este disponibil pentru nvare i efort prelungit. Originalitate - urmrete combinarea resurselor disponibile dup idei noi i

personale. Optimism - are ncredere n reuita eforturilor depuse. Centrat pe rezultate - dovedete spirit ofensiv i constructiv urmrind obinerea

rezultatelor dorite. Flexibillitate- se adapteazcu uurin la oameni i situaii. Materialism-banii sunt principalul criteriu de msurare a performanelor.

Trsturile personale ale celor care devin ntreprinztori au fost grupate n trei categorii:Trsturi personale comune ntreprinztorilor de succes.Trsturi improprii ntreprinztorilor de succes.Trsturi irelevante pentru succesul n afaceri.


3/29

3

Trsturi personale comunentreprinztorilor de succes a.1. Dorina de asumare a riscului economic :Implicarea n afaceri presupune riscuri personale i financiare. Dac afacerile nu merg, se

pierde reputaia, poziia social, prestigiul Este nevoie ca ntreprinztorul s-i asume un risccalculat, ca raport ntre posibilitatea de succes i posibilitatea de eec, astfel nct ansele desucces s devanseze perspectiva eecului.Rc = S/E*100

Rcrisc calculatSsuccesEeec

ntreprinztorul poate ncerca s reduc riscul prin controlul afaceriiurmrind:

a) alegerea atent a produsului i a pieei;b) finanarea creativ;c) formarea unei echipe competitive;d) planificarea riguroas a activitii.

a.2.Dorina de a fi propriul su stpn, de a conduce i de a nu fi condus. a.3.Spirit inovator.Ideile reprezint elemente care-i deosebesc pe ntreprinztori de ceilaliindivizi.

a.4.Nevoia de succes (de mplinire, realizare).ntreprinztorul se orienteaz spre atingereaunui anumit obiectiv i este motivat n permanen de perspectiva realizii acestuia.

a.5.Acceptarea incertitudinii.ntreprinztorii nu sunt speriai de incertitudine. Ei o accepti acioneaz cutnd s obin chiar avantaje din valorificarea acestei incertitudini.

a.6.ncrederea n sine.ntreprinztorul de succes are o mare ncredere n forele proprii i ncapacitatea de a atinge scopurile propuse.

a.7. Perseverena i hotrrea. npreprinztorii nu sunt descurajai de obstacolele pe caretrebuie s le depeasc i mbin perseverena cu realismul (care le arat ce trebuie s fac,unde s persevereze, la ce trebuie s renune).

a.8. Spiritul de iniiativ. ntreprinztorii sunt oameni de aciune, dinamici i manifestiniiativ n domenii noi i necunoscute.

a.9. Sesizarea oportunitilor de afaceri. ntreprinztorii au capacitatea de a anticipatendinele i oportunitile de afaceri, pe care s le poat valorifica.

a.10.Potenialul energetic ridicat. Ei au capacitatea de a lucra intens, timp ndelungat.

Trsturi improprii ntreprinztorilor de succes

b.1.Lcomia. Poate mbrca mai multe forme: refuzul de a plti salariile, sacrificareacalitii produselor/serviciilor, implicarea n prea multe afaceri.

b.2.Necinstea. Multe afaceri falimenteaz datorit necinstei ntreprinztorului. Se pierd:ncredereacomunitii, finanatorii, partenerii de afaceri, credibilitatea.b.3.Aciunile pripite.Nerbdarea n a acceptao comand din partea unui client, nchirierean prip a unui local, graba n angajarea unui salariat pot avea efecte dezastruoase asupraafacerilor.

b.4.Nencrederea n oameni. ntreprinztorul este nconjurat de parteneri, asociai, salariai,

clieni. Multe nereuite n afaceri sunt rezulatul nencrederii n oameni. Concentrarea peaparene i nu pe realiti, ignorarea faptelor i a realitii pot duce la consecine grave.


4/29

4

b.5.Necunoaterea domeniului i mediului de afaceripoate duce la faliment.

Trsturi irelevante pentru succesul n afaceric.1.vrsta ;

c.2.sexul;c.3.starea civil ;c.4.nivelul de educaie;c.5.religia.

Max Weber afirma c persoanele de religie protestant au trsturile i mentalitateacele mai adecvate ntreprinztorilor. rile cu religie protestant sunt i cele cu economie de

pia dezvoltat: S.U.A., Olanda, Anglia, Germania etc. Totui practica a demostrat c suntntreprinztori i de alte religii care au succes n afaceri.

VARIABILELE ANTREPRENORIALE

n literatura occidental exist numeroase lucrri referitoare la ceea ce americanii

denumesc entrepreneurship (acea stare ce declaneaz activitatea antreprenorial).Albert Shapero afirma c "exist patru factori (variabile) care determin indivizii s

devin ntreprinztori" : variabila de situaie ; variabila psihologic ; variabila sociologic; variabila economic.a. Variabila de situaie. Aceasta se explic prin schimbrile pozitive sau negative ce pot

interveni n situaia (starea) actual a individului. Exemplu : schimbri negative pot fitransferul unei persoane ntr-un ora n care nu dorete s mearg ; concedierea unorcolegi, ceea ce indic perspectiva omajului. Schimbri pozitive pot fi ndemnurilefamiliei de a intra ntr-o afacere, ncurajarea din partea prietenilor de a iniia o afacere pecont propriu.

b.Variabila psihologic. Se concretizeaz n predispoziia pentru aciunea de a ntreprindeo afacere, determinat de anumite trsturi/ de factorii comportamentali care determinreuita, inclusiv n mediul de afaceri. Este important nevoia de autonomie a individului iraportarea reuitei la o dependen redus la un numr ct mai restrns de persoane.

c. Variabila sociologic. Poate stimula un individ s devin ntreprinztor prin ncredereapersoanei n a ntreprinde o afacere. El poate s se imagineze n postura unui ntreprinztor de

succes. Experiena profesional poate s amplifice ncrederea unei persoane n actul denfiinare a unei ntreprinderi.Cele trei variabile pregtesc persoana s treac de la stadiul de ntreprinztor potenial

la stadiul de ntreprinztor real. Pentru a se realiza aceasta este nevoie i de variabilaeconomic.d. Variabila economic. Este reprezentat de disponibilitatea resurselor necesare (local,maini, materii prime, resurse financiare, resurse umane calificate). Aceast variabil estedecisiv pentru transformarea persoanei n ntreprinztor efectiv.

FUNCIILE NTREPRINZTORULUIRolul ntreprinztorului n economie este relevat prin funciile pe care le ndeplinete:

a. Funcia de iniiere i organizare a produciei.


5/29

5

ntreprinztorul este persoana care iniiaz i deruleaz o afacere. El este un promotorn domeniul lui de activitate. ntreprinztorul iniiaz, n baza informaiilor oferite depiadespre nevoile umane (care este cererea de bunuri trebuie satisfcut cu resursele disponibilela un moment dat), aciuni i decide : ce ?, cum ?, pentru cine se produce ?. Apoi el asigurutilizarea i combinarea resurselor necesare desfurrii raionalea procesului de producie

pentru a obine cel mai ridicat rezultat posibil.Ca organizator al produciei, ntreprinztorul ndeplinete dou grupuri de sarcinimajore :

sarcini tehnice, care constau n organizarea procesului de producie (stabilireaamplasamentului, alegerea utilajelor i angajailor, salariile, asigurarea materiilor

prime, gsirea pieei de desfacere). sarcini economice, care constau n diagnosticarea situaiei economice, alegerea

strategiei, controlul realizrii planului, adaptarea produselor la cerineleconsumatorilor.

b. Funcia de autoritate. ntreprinztorul exercit autoritatea sa de iniator al afacerii,impunndu-i viziunea i concepia privind nfiinarea i desfiinarea ntreprinderii.c. Funcia de asumare a riscurilor. Esena activitii economice este de a ncredina

prezentului perspectivele viitoare. Aceasta duce ns la nesiguran i risc. ntreprinztoruleste acea persoan ce-i asum riscurile derivate din aciunile sale. Aceste riscuri pot fifinanciare, psihice, sociale. Se poate spune c ntreprinztorul mprtete soartantreprinderii, rea sau bun. Funcia sa esenial este de a-i asuma riscul economic.d. Funcia de inovare.ntreprinztorul este un inovator. El realizeaz mereu combinaii noiale resurselor. ntreprinztorul modern este cel care caut schimbarea, i rspunde i oexploateaz ca pe o oportunitate.

Rolul de inovator al ntreprinztorului se exprim prin :e) capacitatea de a combina idei noi i de folosire eficient a resurselor de care dispune.f)

producerea de produse noi i crearea de noi piee.

g) gsirea unor noi piee de desfacere.h) gsirea unor noi surse de aprovizionare i ci de comercializare.TIPURI DE NTREPRINZTORI

Unul dintre cele mai des abordate aspecte referitoare la ntreprinztori este clasificarealor. Exist numeroase clasificri dup diferite criterii.

O clasificare recent difereniaz ntreprinztorii dup dou categorii de atitudini icomportamente ale acestora : creativ- dinamice managerial- administrative

Din combinarea acestora au rezultat patru tipuri de ntreprinztori:1. ntreprinztorul de tip A (universal sau complet). Acesta posed o bun pregtireeconomic i tehnic, manifestnd o capacitate ridicat de nelegere a problemelorantreprenoriale. El demonstreaz o disponibilitate de adaptare la mediu, urmrinddiversificarea afacerii.

Obiectivele urmrite sunt obinerea de bani i un stil de via bogat n satisfacii personale. Temperamentul care corespunde cel mai des acestui ntreprinztor estetemperamentul coleric. Aceti ntreprinztori sunt cei mai performani din punct de vedereeconomic.2.ntreprinztorul de tip B (dinamic sau pionier).Este creativ, manifest disponibilitatespre asumarea riscului, se adapteaz bine la schimbrile din mediul antreprenorial. Acestor

ntreprinztori le corespunde temperamentul sangvinic. Urmrete penetrarea pe pia i


6/29

6

dezvoltarea produciei. Sunt dinamici. Urmresc aceleai obiective ca i ntreprinztorul detip A (ctig bnesc, stil de via bogat n satisfacii personale).

Ca performane sunt situai pe locul doi, dup tipul A.3. ntreprinztorul de tip O (organizatorul). Acord o atenie major aspectelororganizatorice. i bazeaz deciziile i aciunile pe raionamente profunde. Aciunile

desfurate sunt gndite cu atenie. Posed un puternic spirit organizatoric.Acord importan egal opiunilor de diversificare, modernizare a produciei ipenetrare pe noi piee.

Ca obiective de prim ordin sunt realizrile unor scopuri de natur familial-antreprenorial. Corespunde tipului de temperament melancolic.4.ntreprinztorul de tip R (rutinier, clasic). Se caracterizeaz prin pruden apreciabil.Deciziile i aciunile sale sunt de mic amploare. Nu urmrete s dezvolte o firm puternici dinamic. Orientarea strategic predilect este diversificarea. Ca performan se situeaz peultimul loc. Temperament- flegmatic.


7/29

7

CAPITOLUL 2


Definirea, structura i caracteristicile activitii antreprenoriale Principalii factorii care influeneaz activitatea antreprenorial Stabilirea obiectivelor antreprenoriale Principii eseniale ale activitii antreprenoriale Satisfaciile i insatisfaciile activitii antreprenoriale Cauzele eecurilor antreprenoriale


DEFINIREA, STRUCTURA I CARACTERISTICILE ACTIVITIIANTREPRENORIALE

Definirea activitii antreprenoriale. nelegerea fenomenului antreprenorial necesitdefinirea activitii antreprenoriale. Activitatea antreprenorial const sintetic nidentificarea i valorificarea unor oportuniti economice.Activitatea antreprenorial esteun proces care se deruleaz n diferite medii i uniti de afaceri ce cauzeaz schimbri nsistemul economic prin inovri realizate de persoanele care valorific oportunitileeconomice crend valori att pentru indivizi ct i pentru societate.

Structura activitii antreprenoriale.Activitatea antreprenorial reprezint un proces careinclude n structura lui 10 aciuni distincte:

Identificarea oportunitilor de afaceri; Conceperea viziunii asupra demersului antreprenorial pornind de la reevaluarea

necesitilor de schimbare; Evaluarea propriilor performane antreprenoriale i adoptarea deciziilor referitoare la

derularea iniiativei antreprenoriale; Implementarea viziunii antreprenoriale prin organizarea afacerii; Procurarea echipamentelor; Asigurarea forei de munc competente; Aprovizionarea cu materii prime; Realizarea marketingului aferent afacerii; Vnzarea produselor i/sau serviciilor; Subcontractarea i atragerea de colaboratori externi pentru activitile pentru care nu

se dispune de competenele i mijloacele necesare.Caracteristicile activitii antreprenoriale.

Ansamblul aciunilor antreprenoriale care alctuiesc procesul prezentat anterior prezintcteva caracteristici:

Este un act de voin uman; Se produce la nivelul unei firme economice; Implic o schimbare de stare a firmei; Este un sistem holistic (sistemic);


8/29

8

Este un proces dinamic; Este un demers unic; Implic numeroase variabile; Rezultatul antreprenorial depinde de numeroi factori.

PRINCIPALII FACTORII CARE INFLUENEAZ ACTIVTATEAANTREPRENORIALConinutul i formele de manifestare ale activitii antreprenoriale sunt determinate de dougrupe de factori:

Factori interni Factori externi

Factori interni: mrimea firmei; natura (tipul i specificul activitii) firmei; personalitatea i pregtirea ntreprinztorului; nivelul de pregtire al persoanelor implicate i cultura firmei.

Factori externi:

caracteristicile i funcionalitatea sistemului economic; conjunctura economiei naionale; piaa pe care firma acioneaz.Factorii care au impact mai mare asupra performanelor sunt mai ales factorii care in de

ntreprinztor i de pregtirea sa antreprenorial. Factorii interni (ce aparin de firm) semanifest n cadrul creat de factorii externi care prin coninutul lor favorizant saudefavorizant pot avea un impact major asupra oricrei iniiative antreprenoriale.

Unul dintre factorii importani care ncorporeaz att factori interni ct i factori externieste stakeholderul. Stakeholderii cuprind att elemente interne (proprietari, manageri,salariai, sindicate) ct i elemente externe (bnci, furnizori, clieni, administraie public).Stakeholderi au impact semnificativ asupra activitii antreprenoriale, ns putem spune cfactorul cu cea mai mare influen l constituie ntreprinztorul prin spiritul suantreprenorial. ntreprinztorul este fermentul care declaneaz activitatea antreprenorial,

fr acesta toi ceilali factori fiind ineri din punct de vedere antreprenorial.

STABILIREA OBIECTIVELOR ANTREPRENORIALE

Dac un ntreprinztor se decide s intre n afacere el trebuie s-i stabileasc obiectiveleantreprenoriale concrete. Aceste obiective pot fi grupate n trei grupe:

Obiective de natur personal. Obiective ale afacerii. Obiective mixte.


9/29

9

Obiective de natur personal.ntreprinztorul poate avea numeroase obiective de natur personal prin care i justificactivitatea antreprenorial. Printre acestea se numr:

obiective de securitate i siguran personal; obiective de asigurare a unui statut social; obiective de garantare a propriei independene; obiective de reuit n afaceri; obiective privind satisfacerea eu-lui (obiective de automplinire).

Aceste obiective care in de persoan constituie un imbold interior alimentat de setul de ideicare declaneaz activitatea antreprenorial.

Obiective ale afacerii. Acestea cuprind:b1. Obiective generale.

Prestarea de servicii utile necesare societii. Aceste obiective se realizeaz prinproducerea i/sau comercializarea unor produse i/sau servicii;

Realizarea de profit care reprezint rsplata pentru asumarea riscului investirii banilorntr-o afacere;

Obiectivele sociale care presupun asumarea unor responsabiliti sociale (proteciaintereselor consumatorilor, realizarea intereselor salariailor i ale comunitii din carefirma face parte).

b2. Obiective subsidiare. Sunt stabilite pentru fiecare domeniu funcional n parte (producie,comercial, financiar-contabil, cercetare, personal). Pentru fiecare domeniu se stabilescobiectivele care se afl n interdependen unele cu altele.

Obiective mixte.

Succesul n afaceri este mai mare atunci cnd obiectivele personale sunt corelate i sunt nconcordan cu obiectivele afacerii. Apar astfel obiectivele mixte care reprezint o corelaientre realizarea profitului, satisfacerea consumatorului, satisfacerea ntreprinztorului i asalariailor.

PRINCIPII ESENIALE ALE ACTIVITII ANTREPRENORIALE

Finalitatea oricrei activiti antreprenoriale trebuie s fie prefigurat n faza deproiect a afacerii (atunci cnd se stabilete necesitatea, valorile, dimensiunile i avantajele ei)adic atunci cnd afacerea este definit n elementele ei eseniale. n aceast etapntreprinztorul trebuie s cunoasc principiile care vor cluzi ntreaga activitate iconstituie concepia lui n afacere.

Elaborarea de obiective, strategii i planuri de aciune clare ce vor fi revizuite n modsistematic n funcie de context;

Producerea i livrarea de bunuri i/sau servicii pe care oamenii i le doresc; Atragerea i pstrarea unei clientele; Realizarea unui profit suficient pentru a atrage potenialii investitorii i a-i pstra pe

cei existeni;

Oferirea de recompense (materiale i morale), stimulative care s antreneze resurseleumane.


10/29

10

SATISFACIILE I INSATISFACIILE ACTIVITII ANTREPRENORIALE

Iniierea unei afaceri poate produce ntreprinztorului satisfacii deosebite dar i

insatisfacii.

Satisfaciile cele mai importante ale activitii antreprenoriale sunt:a1. Autonomia (independena).

Iniiind o afacere, ntreprinztorul i ctig independena pentru c el este cel care ia deciziii face ca lucrurile s ia direcia stabilit de el nsui. Dei afacerea presupune pentru el ungrad ridicat de responsabilitate, ntreprinztorul dorete s i-o asume. Libertatea de decizie iaciune conferit de deinerea unei afaceri apare pentru el ca o necesitate asumat.

a2. Autorealizarea.

Deinnd o afacere proprie, ntreprinztorul nu mai ntmpin piedici n autorealizare.Singurele piedici n calea succesului sunt cele determinate de propria sa capacitate icreativitate.

a3. Posibilitatea unui ctig nelimitat.

Majoritatea ntreprinztorilor ctig mai mult dect dac ar lucra pentru alii. Dac aresucces, ntreprinztorul poate obine un profit care i acoper dobnda la capitalul mprumutati care s recompenseze riscul asumat, efortul depus, talentul i propria capacitate

antreprenorial i managerial.a4. Sigurana muncii.

Cnd se implic n afaceri, ntreprinztorul are locul de munc asigurat i poate lucra ct estecapabil de munc nefiind obligat s ias la pensie. Acest avantaj este un motiv important

pentru persoanele care doresc s intre ntr-o afacere.

a5. Angajarea membrilor familiei.

Dac afacerea merge bine, ntreprinztorul i va putea angaja toi membrii familiei. Aceasta

poate oferi continuitatea afacerii prin preluarea ei de ctre copii. n plus poate exista oncredere i o moral maibun n afacerea derulat de membrii unei familii.

a6. Folosirea independent a capitalului acumulat.

ntreprinztorul n loc s investeasc n afacerile (deinute de alii care pot fi foarte riscante)sau s-i in banii n depozite bancare poate folosi banii n propria afacere.

a7. Aplicarea cunotinelor i abilitilor proprii.

Unele persoane care nu pot gsi un loc de munc adecvat cunotinelor proprii datorit

excesului de ofert de for de munc n domeniul respectiv, datorit sexului sau datorit


11/29

11

vrstei naintate pot iniia o afacere antreprenorial n care s-i exercite priceperilepersonale.

a8. Ieirea din rutin.

Sunt multe persoane care simt nevoia de schimbare, care doresc s realizeze lucruri noi i sprseasc o activitate monoton, de rutin. Iniierea unei afaceri reprezint o ocazie pentru amplini aceast satisfacie personal.

a9. Putere i influen.

Susinerea unei afaceri confer deintorului putere i influen. El ia deciziile i influeneazcursul aciunilor, el decide soarta ntreprinderii, fapt ce-i creaz o satisfacie psihologicdeosebit.

Insatisfaciile activitii antreprenorialeb1. Incertitudinea veniturilor.

Oscilaiile n evoluia afacerii pot determina fluctuaia veniturilor. De multe ori se facnumeroase pli financiare iar ntreprinztorul va fi ultimul care va fi pltit. Insuccesul nafaceri va fi un eveniment necontrolabil care stabilizeaz afacerea ducnd la imposibilitateade a controla veniturile.

b2. Riscul pierderii capitalului investit.

n cele mai multe cazuri ntreprinztorul contribuie cu o important sum de bani sau cu alte

active personale. Acestea vor fi pierdute dac afacerea nu reuete. Fluctuaiile de pre,fluctuaiile dobnzilor i ale cursului de schimb, problemele de munc pot periclita oriceafacere i o dat cu eecul se pierde i reputaia.

b3. Povara responsabilitii totale.

ntreprinztorul este singurul rspunztor de eecul sau succesul n afaceri. Responsabilitateacrete odat cu mrimea firmei. Dac pentru unele persoane munca de conducere poate fiatractiv, pentru altele ea poate constitui o adevrat povar. Deciziile luate i afecteaz nunumai pe ntreprinztori i firm, ci i pe clieni, salariai. De aceea multe persoane prefer s

lucreze pentru alii limitndu-i responsabilitatea la sarcinile de munc n cadrul programuluilor de lucru.

b4. Periclitarea carierei.

Una din marile griji pe care le au unele persoane care doresc s devin ntreprinztori este cele nu vor mai fi capabile s se ntoarc la vechiul lor loc de munc n caz de eec. Aceast

preocupare o au persoanele care au un loc de munc i bine pltit.

b5. Apelarea la experi.


12/29

12

ntreprinztorul nu poate fi cunosctor n toate domeniile de activitate. De aceea este nevoies apeleze la experi i s asculte recomandrile lor. Acest lucru reprezint o lezare aspiritului lor de interdependen.

b6. Frustrarea n caz de succes.

Dac firma propus va crete numrul de salariai, firma se dezvolt iar unele prerogative vortrebui delegate altor persoane ceea ce poate prea frustrant pentru unii ntreprinztori. Ceamai neplcut decizie n caz de creterea a afacerii este pentru unii ntreprinztori, aceea de aceda o parte din control sub form de societate pe aciuni.

b7. Abaterile de la etic.

Succesul n afacere poate s cear unele abateri de la valorile de etic profesional. Practicilepot fi n conflict cu etica ntreprinztorului, fapt ce poate crea o stare de nemulumire.

b8. Program de lucru foarte ncrcat.

ntreprinztorul nu are un program de lucru fix. El este primul care vine i ultimul care pleac. n fazele de nceput ale afacerii el trebuie s fac totul 14 ore pe zi, 7 zile pesptmn, fr concediu.

b9. Deteriorarea relaiilor familiale.

Implicarea n afacere presupune un mare consum cerebral de energie i timp din parteantreprinztorului. Programul de lucru prelungit face s-i rmn puin timp pentru cei dragi

i puini oameni accept acest lucru.

b10. Afectarea strii de sntate.

Munca ndelungat, stresul prelungit, consumul nervos i de energie, aduc organismul ntr-ostare de epuizare fcnd loc frecvent apariiei unor boli.

CAUZELE EECURILOR ANTREPRENORIALE

n activitatea antreprenorial exist numeroase cauze care conduc la eec. Aceste cauzese grupeaz n dou grupe:

i)Cauze macroeconomicej)Cauze microeconomice

a) Cauze macroeconomiceAceste cauze sunt obiective i se pot datora mai multor factori:


13/29

13

a1.Evoluia general a economiei. Fiecare economie are faze de cretere i de declin. nfaza de cretere afacerea se poate dezvolta, iar in faza de recesiune firmele pot intra (nspecial firmele noi i/sau mici) n declin putnd fi puternic afectate de recesiunea economic.

a2. Inflaia. Inflaia poate produce probleme serioase firmelor de afaceri deoarece cresc

costurile (materiale, salariale) i crete capitalul circulant. Dac perioada inflaionistpersist, unele firme nu mai pot face fa concurenei ntruct ele nu mai pot avea controlulpreurilor produselor pe piaa pe care acioneaz.

a3. Rata dobnzii. Dac rata dobnzii este foarte ridicat firmele care apeleaz lamprumuturi financiare devin foarte vulnerabile. Dobnda ridicat descurajeaz investiiile,mpiedic modernizarea firmei i dezvoltarea ei.

a4. Accesul la capital. ntreprinztorii pot avea dificulti n procurarea capitalului, n specialn fazele de nceput ale afacerii. De cele mai multe ori bncile prefer s acorde mprumuturi

firmelor mari, stabile, iar ntreprinztorii mici i mijlocii trebuie s se bazeze pe resursele proprii. Firmele mici i/sau noi au acces la resursele externe de capital prin emisiuni deaciuni i obligaiuni.

a5. Reglementrile guvernamentale. Acestea pot diminua ansele de supravieuire aleafacerii dar sunt defavorizante.

b) Cauzele microeconomiceAceste cauze sunt de natur subiectiv depinznd n cea mai mare msur de ntreprinztor.

b1. Incompetena antreprenorial. n cele mai multe afaceri, mai ales n afacerile noi,principala cauz a eecului o constituie incompetena antreprenorial. Muli ntreprinztori nuau calitile necesare iniierii i derulrii unei afaceri. Ei fac greeli majore pe care unntreprinztor cu experien i competen le sesizeaz i le evit uor. ntreprinztorul

potenial trebuie aib cteva deprinderi:

- n domeniul produciei: s cunoasc specificul produciei, materiile prime, componenteleprocesului de producie, tehnologia folosit.;

- n domeniul financiar: s poat face un calcul economic, s tie s ntocmeasc un buget,s tie s-i calculeze profitul (brut i net), s tie s-i determine rentabilitatea;

- n aprovizionare: s negocieze un contract de aprovizionare, s impun fermitate iprofesionalism n lucrri, s perceap penalizri n caz de nerespectare a contractului;

- n domeniul vnzrilor: s anticipeze cerinele consumatorilor, s respecte calitateaproduselor, s fixeze un pre acceptabil.

Multe aspecte legate de incompetena antreprenorial pot fi atribuite faptului c implicarea nafaceri pentru unele persoane este o situaie neprevzut. Unele persoane au intrat n afacerifie pentru c nu au avut alt alternativ, fie c au fost ndrumai de persoane apropiateneavnd calitile i tragerea de inim necesare, fie c au avut vreo ans care i-au luat penepregtite (au motenit o afacere).


14/29

14

b2. Controlul financiar precar. Pentru ca ntreprinztorul s aib succes trebuie s instituieun control fin adecvat ntruct marja erorilor poate fi mare n special n faza de nceput aafacerilor. Sntatea financiar a firmei este pndit de trei pericole:

- insuficiena capitalului (fapt ce poate fora s ia mprumuturi cu dobnzi mari);- o politic de credit neglijent (contractarea prea multor mprumuturi);- investiii exagerate n fonduri fixe.b3. Lipsa controlului costurilor. Dintre toate responsabilitile antreprenoriale, controlulstocurilor este partea cea mai neglijat, ntreprinztorii adesea, fie c au stocuri prea miciatrgnd nemulumirea clienilor, fie c au stocuri prea mari dar n structurnecorespunztoare. Multe din articolele din stoc pot fi demodate sau depreciate.

b4. Ignorarea planificrii. Schimbrile rapide de pe pia impun managementului firmeielaborarea unor planuri bine fundamentate. Acestea permit ntreprinztorului s obinavantaje superioare din oportunitile ce se ivesc. Planificarea nu nseamn doar a gndi la

viitor. Ea presupune n primul rnd stabilirea unor obiective i alegerea unor metode derealizare a acestora. Fr aceste elaborri, ntreprinztorul se scufund n visare i ignorrealitatea. Ignorarea planului poate duce i la o cretere necontrolat a afacerii. Pe msur cefirma se dezvolt crete i dificultatea problemelor. Uneori ntreprinztorii ncurajeazcreterea rapid fr a fi capabili s o conduc. Fr planificare, gestiunea ntreprinderiidevine dificil, iar profitabilitateascade. Neglijnd planificarea ntreprinztorul i poate punesperane nejustificat de optimiste n dezvoltarea afacerii care se pot transforma n iluzii.

b5. Amplasarea necorespunztoare. Pentru unele afaceri amplasarea constituie un factorcritic. Adesea amplasarea este aleas ntruct pur i simplu s-a gsit un amplasament fr unstudiu prealabil. Acest lucru poate duce la pierderi considerabile n special n comerul cuamnuntul. n amplasarea unei afaceri trebuie luai n considerare doi factori:

- costul amplasrii- volumul de vnzrii previzibil.

b6. Neglijarea activitii de marketing. Vnzrile reprezint succesul oricrei afaceri. Din pcate unii ntreprinztori au falsa impresie c produsele i serviciile se vnd de la sine.Pentru a le vinde este nevoie de un plan de marketing bine gndit. Unii ntreprinztori vdscderea vnzrii produselor ca un fenomen izolat i nu ca un marketing deficitar. n acestecazuri ntreprinztorul ncearc s stimuleze vnzrile prin scderea preurilor, prin tehnici devnzare agresiv sau o reclam mai intens. Aceste msuri nu pot avea eficien dac nu segsesc soluii corecte fiecrei probleme de marketing (de exemplu: reducerea preurilor nu

poate nlocui amplasarea proast, iar reclama nu va reui s vnd un produs nvechit).

b7. Ignorarea importanei factorului uman. Muli ntreprinztori au probleme serioase cupersonalul. Ei se plng de calitatea muncii prestate, de absenteism, chiul, pauze dese, refuzuride a respecta instruciuni. Acestea se datoreaz nemulumirii i lipsei de motivare asalariailor. Salariaii nemulumii nu numai c pierd timpul i risipesc resursele firmei, darndeprteaz i clienii. Cercetrile efectuate arat c 70% din clieni sunt pierdui din dou

cauze:


15/29

15

- produse i servicii de slab calitate;- indiferena salariailor.

Cauza principal a acestor neajunsuri o constituie ignorarea importanei factorului uman itratamentul necorespunztor la care acesta este supus. Majoritatea ntreprinztorilor iconsum timpul cu probleme de producie, vnzri, probleme financiare i rezolv

problemele personalului superficial sau deloc. ntreprinztorii nu vor avea salariai loiali i de bun calitate i competeni dac nu vor aborda o atenie special seleciei, instruirii,ndrumrii i integrrii personalului. Dup angajare este nevoie s se asigure o platcorespunztoare pe un sistem de motivare corect orientat spre realizarea obiectivelor i untratament corespunztor al salariailor.

b8. Neglijarea evidenei financiar-contabile. Dei inerea defectuoas a evidenei financiar-contabile creaz dificulti serioase ntreprinztorilor, mbuntirea sistemului decontabilitate este adesea trecut cu vederea. Chiar i n condiiile n care firma gsete un

contabil bun care instituie un sistem financiar contabil eficient, ntreprinztorul trebuie s fiecapabil s neleag informaiile financiare respective i s tie s le utilizeze n luareadeciziilor.

b9. Atitudine improprie. ntreprinztorul nu va avea succes n afaceri fr o atitudinecorespunztoare. Succesul n afaceri presupune un volum de munc enorm, consum cerebraluria i mari sacrificii. Implicarea n prea mult activiti care nu au legtur cu afacerea poatefi duntoare. De aceea sunt necesare o atitudine i un comportament etic n afacere. Cei careneal vor putea ctiga doar pe termen scurt i nu de multe ori.

Cheltuirea unor sume nejustificat de mari pe lucruri care satisfac orgoliul sauconfortul ntreprinztorului (de natur personal sau familial) poate uneori ruina afacerea.

b10. Frauda i dezastrul

Frauda se poate datora:

- furturilor clienilor (cea mai obinuit form de fraud);- furturile salariailor. Salariaii pot fura din diferite motive: deprinderi costisitoare (jocuri

de noroc); lcomie; tentaie (cleptomanie); ciud pe ntreprinztor; impresia c nu suntsuficient pltii.

Dezastrulpoate surveni din diverse cauze: incendii, grindin. Este nevoie ca firma s-iasigure bunurile din patrimoniu.


16/29

16

CAPITOLUL 3

MANAGEMENTUL ANTREPRENORIAL

Definirea managementului antreprenorial Particularitile managementului antreprenorial Formele managementului antreprenorial

n definirea managementului antreprenorial este necesar s pornim de la dou premise:

k) Managementul antreprenorialeste o disciplin i un domeniu al managementului i, caurmare, elementele de baz ale managementului (cele 5 funcii i cele 4 subsisteme) seregsesc n cadrul su; se impune, astfel, analiza : Funciei de prognoz/planificare a managementului Funciei de organizare Funciei de coordonare Fucniei de motivare/antrenare Funciei de control/evaluare

l) Managementul antreprenorial prezint aspecte specifice, ce decurg din natura saantreprenorial. Asupra coninutului managementului antreprenorial i pune amprenta

poziia primordial a ntreprinztorului (motivaiile sale specifice, rolurile sale) iconcomitent dimesiunea i dinamica firmei n care se exercit procesele antreprenoriale.

Pe baza acestor dou premise, putem defini managementul antreprenorial ca fiind odisciplin de baz a managementului care se ocup de studiul proceselor antreprenorialemanageriale (derulate mai ales n firmele de mici dimensiuni, puternic personalizate de rolul

pe care l exercit ntreprinztorul), de descoperirea legitilor care le genereaz i deconceperea de noi metode i proceduri de natur s creasc eficiena deciziilor i aciunilor

prin care se identific i valorific oportunitile de afaceri.

PARTICULARITILE MANAGEMENTULUI ANTREPRENORIAL

Managementul antreprenorial are ca obiect de studiu elementele de baz alemanagementului firmei. Fiind influenat de rolul determinant al ntreprinztorului el prezintctevaparticulariti,prin care se difereniaz de managementul firmei:

Este axatpe identificarea i valorificarea oportunitilor de afaceri, apelnd adesea laresursele altora;

Se caracterizeaz prin decizii i aciuni rapide i de regul printr-o viziune pe termenscurt;


17/29

17

Folosete sisteme manageriale simple i suple cu puine niveluri ierarhice;

Se bazeaz pe inovarei o motivare puternic a personalului(pe baz de contactefrecvente i directe);

Se confrunt cu o mare varietate de situaii organizatorice, determinate deeterogenitatea foarte mare a firmelor noi create;

Imprim firmei un dinamism accentuat;

Este un management puternic personalizat, fiecare ntreprinztor imprimnd - prinviziunea i personalitatea sa o pronunat amprent personal asurpa conduceriifirmei.

Personalizarea managementului antreprenorial se datoreaz prin faptul c acesta esteinfluenat de:

tipul i nivelul pregtirii ntreprinztorului i viziunea sa asupra afacerii ntreprinse; experiena i talentul antreprenorial i managerial al ntreprinztorului; caracteristicile personale ale ntreprinztorului (temperament, putere de munc, spirit

de observaie, inteligen, abiliti profesionale, disponibilitate pentru risc).Toi aceti factori variaz sensibil de la un ntreprinztor la altul. Impactulcaracteristicilor personale ale ntreprinztorului asupra managementului practicat n cadrulfirmei este amplificat i de faptul c el deine i o putere substanial n cadrul firmei, multmai mare dect a unui manager salariat. n consecin, putem spune c ntreprinztorul ipoate asuma rolul de factotum i prin aceasta se reflect din plin specificitateamanagementului practicat de el.

Influena culturii antreprenoriale asupra performanelor firmei

Cultura antreprenorial influeneaz semnificativ performanele i activitatea antreprenorial.

Cultura antreprenorialprezint 5 caracteristici:

acord atenie maxim i prioritate activitii antreprenoriale; pune accent pe iniiativa individual i colectiv; valorific perseverena i hotrrea ntreprinztorului; promoveaz realizarea unui echilibru ntre securitatea i riscul personal al

ntreprinztorului;

urmrete realizarea unui echilibru ntre stabilitate i schimbare n cadrul firmei.


18/29

18

FORMELE MANAGEMENTULUI ANTREPRENORIAL

Managementul antreprenorial mbrac dou forme, utilizate n dou circumstane distincte:

- cnd se nfiineaz i lanseaz o firm-

cnd se urmrete dezvoltarea unei firmei existente.

c) Managementul utilizat de ntreprinztor cnd nfiineaz i lanseaz o firm.Aceasta este forma cea mai rspndit i cea mai cunoscut. Are ca specific puterniculconinut antreprenorial generat de concentrarea ntreprinztorului asupra identificrii ivalorificrii oportunitilor de afaceri.

d) Managementul antreprenorial utilizat n dezvoltarea firmelor existente. n acest caz,managerul se bazeaz pe realizarea rapid a unor schimbri de amploare cu pronunat

caracter inovativ, bazat pe identificarea i valorificarea de oportuniti economice. ncadrul acestei forme de management, totui elementele manageriale sunt mai dezvoltatedect cele de la prima form. Aceast situaie este fireasc, ntruct firma exist deja,sistemul managerial ct i sistemele tehnic i economic funcioneaz, ntreprinztorulrealiznd de fapt doar transformri i dezvoltri n aciunile de valorificare aoportunitilor avute n vedere.


19/29

19

CAPITOLUL IV

INTRAPRENORIATUL

Inovaia i intraprenoriatulFirmele performante au neles c resursele lor umane reprezint de fapt capitalul lor cel

mai important. n acelai timp, lucrtorii refuz s triasc ntr-un mediu n care organizaiaprecede omul i n care acesta din urm este vzut ca un factor de producie, printre alii.

Nevoile de ordin superior ale lucrtorilor impun schimbarea practicilor organizaionale nprivina gestiuniiresurselor umane. n prezent, descrete rapid numrul salariailor care accepts adopte sistemele de valori tradiionale impuse n organizaie i o cultur organizaionaldepit.

Dac aceste sisteme de valori nu le permit s-i valorifice potenialulintelectual i chiarmanagerial, aceste persoane vor prefera s ias din cadrul organizaiei, fie pentru a cuta o alta, ncare s se poat manifesta deplin, fie pentru a pune ei nii bazele unei firme care s fie nconcordan cu propriile aspiraii. Devin aadar ntreprinztori interni sau intraprenori,asumndu-i responsabiliti i inerent riscuri adiacente.

Intraprenoriatul este un mod de organizare care permite lucrtorilor, deci iintraprenorului s-i exprime potenialul creativ, beneficiind de libertate de aciune i de o marjde manevr suficient de larg. Beneficiindde independen de aciune pentru a-i pune n aplicare

proiectele de organizare intraprenorial, intraprenorul i poate concretiza ideile n interiorulorganizaiei, reuind simultan s satisfac nevoile personale i pe cele ale firmei. n acest mod,intraprenoriatul apare ca un concept nou n limbajul organizaional.

Intraprenoriatul reprezint iniierea i implementarea unor sisteme i practiciinovatoare n cadrul unei organizaii, de ctre o parte din personalul acesteia, subcoordonarea unui manager, care-i asum rolul de intraprenor, n vederea mbuntiriiperformanelor economice ale organizaiei, prin utilizarea unei pri din resursele acesteia,care prin sistemul managerial anterior nu erau valorificate performant. El conduce la

mbuntirea performanelor economic-financiare ale firmei, prin folosirea mai eficient aresurselor (utilizarea mai bun a capacitilor de producie, productivitatea sporit amuncii, creterea ratei rentabilitii, o structur mai bun a personalului, mbuntireacalitii produselor sau serviciilor, o poziie mai bun pe pia, dezvoltarea unui avantajconcurenial cert) i prin utilizarea unui sistem motivaional adecvat. Att intraprenorul-manager ct i salariaii din unitile intraprenoriale vor accepta mai uor noul mod deorganizare dac acesta le va aduce i o motivare adecvat efortului depus pentru realizareaobiectivului propus pentru unitatea intraprenorial). Controlul procesului este asigurat de

firma n care se creeaz unitile intraprenoriale, dar i de managerul-intraprenor.Remarcm o posibil viziune n ceea ce privete posibilul transfer de know -how ctrefirmele romneti al unorabordri intraprenoriale1: Prima categorie de abordri valorizeaz individul - eroul, campionul - punnd accent pe

aciunea intraprenorial individual. Conform acestei abordri, n interiorulorganizaiei se intenioneaz crearea unui climat organizaional i a unor practici carefavorizeaz apariia persoanelor inovatoare - intraprenori - capabile s-i pun n aplicareideea intraprenorial i s-i duc asfel proiectul de reorganizarepn la capt.

1 E. Wanscoor, Dynamique entrepreneuriale et lorganisation des firmes: de lentrepreneur

lintrapreneur, tez de doctorat, Universit Lille, 1992, pag. 98


20/29

20

A doua categorie de abordri pune accentul pe echipa intraprenorial, format dinpersoane care doresc s-i asume responsabilitii riscuri i care promoveaz mpreunintraprenoriatul. Echipa devine relativ uor un puternic centru potenial de inovaie cu

condiia s i se furnizeze ocazia de a se manifesta i mijloacele princare s o fac. n acest tip deabordare, rolul esenial considerm c revinepersoanei sau persoanelor de la care a aprut ideea

intraprenorial, care au promovat o anumit inovaie i care ncearc s "construiasc" oadevratechip de profesioniti - specialitin diverse domenii legate de specificul activitii -imanageri. Un al treilea tip de abordri pune accentul pe organizaia intraprenorial constituit

n cadrul firmei n care funciona anterior ca subunitate organizatoric. n modparticular, este vorba despre firmele care opereaz n domeniul tehnologiilor nalte n care

personalul este puin numeros, nalt calificat i unde spiritual managerial poate determinasuccesul acestui tip de organizaie (unitatea intraprenorial). Rolul hotrtor pentrusuccesul acestor iniiative revine n egal msur managerului firmei-mam, care adovedit intuiie i care a avut viziune pe termen lung, nelegnd necesitatea"descompunerii" firmei saleprecum i managerul unitii intraprenoriale constituite, carea demonstrat curaj i care este capabil s reuneasc n jurul su specialiti i executani.

Indiferent de tipul de abordare ales, unii specialiti susin c elementele cheie aleorganizaiei intraprenoriale1 sunt urmtoarele trei: cultura organizaiei intraprenoriale, adic "motorul" motivaiei i susinerii

comportamentului intraprenorial; structura organizatoric intraprenorial, respectiv "vehiculul" care conine

comportamentul intraprenorial; managementul strategic, exercitat de managerii care poartrspunderea pentru deciziile

de anvergur strategic.Parte component a strategiei firmei mari n cadrul creia s-a constituit sub forma

orientrii spre o opiune strategic esenial, strategia organizaiei intraprenoriale poate fiprivit i analizat n egal msur i independent de strategia firmei-mam, ntruct ea

nsi trebuie s reflecte i s respecte toate componentele unei strategii.Intraprenoriatul2 const aadar n identificarea i dezvoltarea unor activiti

intreprenoriale autonome, n cadrul unei organizaii existente, de regul de dimensiuni marisau mijlocii, de ctre unii dintre salariaii si, folosind o parte din resursele acesteia, care fienu sunt utilizate, fie se folosesc i se valorific insuficient.

De fapt, adevrata provocare pentru firme const n crearea unor noi ocazii pentru ntlniri ntre generatorii de idei intraprenoriale i promotorii acestor idei. Intraprenoriatuleste rareori un proces individual, el rezult din combinarea a trei roluri diferite, posibil de

ndeplinitdei rar- de ctre aceeai persoan. Aceste roluri sunt cele de: generator de idei, adic persoana care are la un moment dat i n funcie de evoluia

mediului, o nou viziune asupra activitiloreconomice;

promotor al ideii, persoana care recunoate necesitatea acesteia iasigur n mod concretdezvoltarea i fezabilitatea ideii generate;

conductor al proiectului intraprenorial, care va genera constituirea uneiorganizaii intraprenoriale (intrapriz) o persoan sau un grup de persoane - careduce ideea promovat la unbun sfrit, sau cel puin ncearc s o fac.n acest mod se creeaz spiritul intraprenorial deoarece intraprenoriatul devine un proiect

care realizeaz o sinergie profitabil ntre inovaie (specific firmei intraprenoriale) i perenitate(specific firmeimam).

2O. Nicolescu,Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti, 2001, pag.

31-33


21/29

21

Plecnd de la contextul strategic iniial, activitile intraprenoriale conduc la redefinireastrategiei firmei-mam i nu devin remorc a acesteia.Pentru a rmne competitive, organizaiilemoderne trebuie s inoveze. Firmele cele mai performante au neles de mult vreme necesitateade a se diferenia prin calitate de celelalte i de a inova n permanen, nainte ca piaa s le obliges o fac.

Inovaia este finalitatea posibil a unei invenii (ca idee deosebit, chiar strlucitoarepentru organizaie), punerea n aplicare a acesteia, un proces complex prin care noile ideitehnologice vd lumina, graie unei "comercializri" adecvate. inovaia managerial, care surprinde modificrile propuse, efectuate i monitorizate de

ctre manager sau echipa managerial. Fiecare dintre funciile managementului poate permite inovaii manageriale, iar efectele acestora au consecine diferite asupra funciunilor organizaiei.

inovaia tehnologic, ce se prezint ca o aplicare original a unor elemente noi nvederea obinerii unui produs care rspunde nevoilor pieei i care este susceptibil desucces comercial.

inovaia administrativ, care este un concept global ce extinde sensul termenului pn laelaborarea unor noi modele i procese degestiune n organizaie.

Intraprenorul1 este acel salariat din cadrul organizaiei care iniiaz ioperaionalizeaz un demers intraprenorial bine conturat, cu participarea unui grup deangajai dispunnd de autonomie intreprenorial i managerial apreciabil i fiindrecompensat n funcie de performanele obinute3.

Intraprenorul intervine de fapt ntr-o zon situat ntre invenie, inovaie iconducerea eficient a unei activiti potenial profitabil.Uneori este posibil ca inovatorul iintraprenorul s fie aceeai persoan; intraprenorul ns, trebuie s demonstreze un leadershipcapabil s-l ajute la constituirea unei echipe intraprenoriale i la cunoaterea i "stpnirea" realitilor firmei i ale pieei. El este sursa principal a proiectelor intraprenoriale n firmelemari.

Un portret-robot al intraprenorului, propiat de cel al ntreprinztorului, trebuie s serefere fr ndoial la spiritul intreprenorial, inteligena, adaptabilitatea sa la mediu iconjunctur, precum i la puternica sa motivare.

Cteva dintre trsturile i atitudinile comune intraprenorului i ntreprinztorului suntredate n continuare: nevoia de realizare profesional, deci de reuit; creativitatea i iniiativ; asumarea riscului i identificarea obiectivului intraprenorial; ncrederea n sine i ndrzneala; nevoia de independen i de autonomie; motivarea, energia focalizat pentru realizarea unui scop

precis.Alturi de acestea, exist i unele trsturi i atitudini specific intraprenorului:

dorina de a schimba ceva n organizaia n care lucreaz,dar fr asumarea unorriscuri deosebite;

atragerea n noul mod de organizare i a altor specialiti sau executani din firmarespectiv;

puterea de a convinge managementul firmei-mam devalenele intraprenoriatului; capacitatea de a construi o strategie de evoluie a subunitiicare devine intrapriz.

3Idem, p.68


22/29

22

Intraprenorul i asum responsabiliti concrete pentru a duce la capt o schimbareorganizaional sau o inovaie i acioneaz alturi de echipa pe care i -a construit-o pentru afinaliza schimbarea propus.

Posesor al unei stri de spirit particulare, concretizat ntr-o viziune care vadobndi ulterior form concret; agent al schimbrii n chiar organizaia n care evolueaz

i din care se va desprinde unitatea intraprenorial (intrapriza) pe care o va administra;simplu lucrtor sau administrator al unui proiect de inovaie ntr-un mediu corporative (cai un ntreprinztor independent); "campion" care ncearc s depeasc obstacolele dincalea concretizrii ideii sale, intraprenorul este "inima" procesului intraprenorial, iarmediul stimulator n care acioneaz este organizaia.

Un intraprenor este un angajat al unei mari corporatii care primeste libertatea si

suportul financiar necesare pentru a crea noi produse, sisteme, servicii, si care sa nu urmeze

rutina si protocolul organizatiei.La Google acest lucru se ntmpla printr-o mulime de iniiative interesante, dintre care

poate cea mai valoroas este cea care ofer 20% din timpul de lucru pentru proiecte personale. Cualte cuvinte, acolo angajaii pot i chiar sunt stimulai s foloseasc o parte important din timpul

de lucru pentru proiecte personale, ceea ce genereaz iniiative antreprenoriale valoroase, pe careulterior tot Google le fructific. Ce diferen de atitudine fa de o corporaie clasic, n caremajoritatea angajailor folosesc timpul de lucru i pentru rezolvarea unor problem/proiectepersonale(nu doar 20%, ci uneori mai mult), dar aceasta nu rezult n vreun fel de avantaje pentrucorporaie, ci doar n pierdere de timp i ineficien.4

O dovad a interesului real n cretere care vine din corpora ii cu privire la antreprenoriati intraprenoriat este faptul c tot mai multe corporaii vor s i scolarizeze angaja ii pe temeantreprenoriale, mai ales cele legate de intraprenoriat i cum pot realiza angajaii o carierintraprenorial ntr-o corporaie. Condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc compania sunt:

sa fie o meritocraie s ncurajeze spiritul antreprenorial.

ncercrile intraprenoriale ntr-o corporaie vor pregti angajaii pentru o posibil intraren afaceri, pe cont propriu, pe viitor.

4Marius Ghenea,Antreprenoriat, Drumul de la idei catre oportunitati si succes in afaceri, Ed. Universul Juridic,

2011, p.69


23/29

23

CAPITOLUL 5

DEBUTUL UNEI AFACERI. LANSAREA PE PIA. CLIENII N AFACERI

Valoarea discutabil a ideilor de afaceri

Am o ide de afacere excelent. Am zeci de idei, toate valoroase. Cel de-al doilea modde a exprim ine, oarecum, de zona antreprenorial: oamenii cu prea multe idei tind s numaterializeze nici una ntr-un proiect de business real.

Este n natura fiinei umane s reduc majoritatea activitilor noastre la anumiteesene sau elemenete unice, uor de ncadrat intr-un ablon. Este mult mai greu svorbeti despre tot efortul, toate ncercrile unui antreprenor n drumul sau de la oide pana la un proiect de business de succes. Thomas Edison decalarageniul este 1%inspiraie, 90% transpiraie. Este evident c nu putem supraevlaua importanta ideii

ntr-o afacere. Tendina de a supraprecia propriile idei, tocmai atunci cnd nu exist mijloacele

suficiente pentru ca idea s devina afacere. Planurile de afaceri bazate pe domeniitotal strine antreprenorilor reprezinta un mod eronat de a debuta o afacere. Presacontribuie i ea la aceast inflatare a valorii prin principiul de la o simpla ide la

milioane de dolari, ceea ce transpune conceptul de ide ntr-o poziie pe care nu odeine n realitate. Principiul lui Edison:I never once made a discovery and all mywork was deductive. Toate marile invenii au fost rodul unor pai mici, fcui cumult perseveren, pe aceast cale a deduciei i a experimentului, nu prin ideifabuloase, venite peste noapte.

Cel mai simplu exemplu de promovare a ideilor fr un impact de mare noutate estecompania Google. n anul 1998, cnd Google i-a lansat produsul, erau dj pe pia maimulte motoare de cutare, unele destul de mari i relative stabilite pe pia, chiar dacrezultatele generate nu aveau relevana pe care i-o doreau utilizatorii de Internet. Googlea preluat practice o ide mai veche(search-ul pe Internet), a realizat-o cu un algoritm,culmea, mai vechi(pentru c el s-a bazat ca ide de pornire pe modul relative classic ncare Universitatea Stanford i alte universiti americane i arhivau i ndosariaudocumentele, astfel nct acestea s poat fi gsite ct mai uor, atunci cnd era nevoie deo anumit informaie. Interesant cum dintr-o ide de search on line, care exista dj pe

pia i dintr-un mod de arhivare care exista de mult timp n universitile americane, arezultat(cu munc, effort, inteligen i finanare potrivit) cea mai mare afacere globaldin ecosistemul Internet actual. Un alt exemplu de companii care nu au adus pe pia oide radical nou, ci au folosit idei mai vechi, ntr-un mod inovativ, ar fi Apple, care nu a

inventat nici calculatorul, nici MP3 player-ul, nici telefonul mobil, nici tableta PC, dar ancercat s fac toate aceste produse mai bine i ntr-un mod diferit de concuren.


24/29

24

Ideile valoroase nu pot fi generate la comand. Exist un proces elaborate princare poate fi stimulat creativitatea n idei, care s genereze decizii.

1. Focus groupsAtunci cnd avem o problem de business, dar cnd vrem s generm o nou idee debusiness, un focus group bine organizat poate fi de mare folos. Dac nu existexperiena necesar n astfel de organizri, este bine s se apeleze la consultan.

2. BrainstormingO metod execelnt de a genera idei cu potenial(un grup minim de 3 -4 persoane cares genereze aceastfurtun de idei). Regulile dunt simple i calre, cea mai importantfiindnu se admit critici.Oricde absurde ar prea unele idei generate de acest sistem,ele nu trebuie criticate, pentru a nu bloca fluxul creativ al celor care propun acesteidei.

3. BrainwritingAdugarea ideilor se face n scris, ceea ce poate lrgi grupul de participani, deoarece

prezena fizic nu mai este necesar(poate fi realizat pe un forum de internet sau puri simplu prin email). Ca i la brainstorming, trebuie stabilite regulile de la nceput,trebuie s existe un moderator, terbuie s existe o tematic foarte clar i nite limitede timp prestabilite.

4. Brainstorming inversVarianta de reverse barainstorming permite criticile, aa c este bine de folosit doaratunci cnd ideile sau tematica dezbaterii sunt ceva mai avansate, nu de la primelentlniri, pentru c altfel, creativitatea poate fi afectat.

5. Analiza inventarului de problemeToate afacerile viabile provin, n realitate, nu de la o idee genial, ci de laidentificarea unor nevoi reale pe pia i apoi de la gsirea unor soluii eficiente de arezolva acele nevoi, problem sau durere a consumatorilor. Pe msur ce acest

inventar de probleme este construit, n paralel se construiete i o list de soluiipentru finalizarea problemelor clienilor.

6. Metoda GordonEste o metod antiintuitiv, n care vrem s gsim o idee pe o anumit direciespecific, ns nu indicm care este direcia participanilor la meeting, ci le dm oasociere mai larg, chiar dac avn o legtur indirect cu subiectul(dac vrem sgndim o idee pentru un nou site social de dating, am putea indica participanilorconceptul deprietenie, ei adugnd idei pe aceast tem, fr a se ti c lucrm la oidee de social networking). Uneori, asemenea metode pot da rezultate


25/29

25

excelente(nefiind obligatoriu s folosim doar una dintre metodele structurate debrainstorming, putnd fi folosite n mod alternativ i celelalte metode).

7. Metoda notebook-ului colectivO metod colaborativ n care fiecare membru al echipei scrie ntr-un notebook ideilecare i vin n minte ntr-un anumit interval de timp(o zi, o sptmn), urmnd s fie

preluat de ctre urmtorii membri, pn la analiza tuturor ideilor colectate. Sepromoveaz oferta soluiilor alternative.

8. Listarea atributelorSe alctuiete o list de atribute pentru problema sau problemele cu care neconfruntm, dup care, urmrind acea list de atribute, gsim pas cu pas i idei sausoluii la problemele aflate n dezbatere. O metod asemntoare este metoda numitCheck List, n care se nir pe o list lung diverse variaii sau modificri care ar

putea fi propuse pentru un produs sau idee, apoi se iau deciziile cele maipotrivite(funcioneaz cel mai bine atunci cnd ideea pe care vrem s o obinem esteuna bazat pe o alt idee sau soluie existent pe pia, iar noi dorim doar s venim culucruri diferite sau mai bune dect cele deja oferite).

Coninutul unui check list: Exist noi metode de a folosi produsul, noi ci de a-l pune la lucru? Ce am putea copia, ce am putea gsi similar n trecut, ce am putea emula? Ce am putea modifica n ceea ce privete culoarea, forma, materialul? Putem face mai mare, mai mic, miniaturiza, putem multiplica? Putem schimba componentele, putem schimba diverse elemente ntre ele,putem schimba cauza cu efectul? Putem s l facem invers, s l ntoarcem cu 180%, s i inversm rolul? Putem s combinm, so folosim un aliaj, s amestecm, s combinm ceea ce

face acest produs cu ce fac alte produse?

Analiza nevoilor de pia

Tipul nevoii de pia: este aceast nevoie n cretere, n scdere, tercut, viitoare,emergent? n funcie de rspuns, putem nelege mai bine dac nu cumva ideea noastr vine

prea trziu(dac nevoia este deja de domeniul trecutuluisau dac e deja n regres) sau preadevreme(dac este o nevoie care va deveni real doar peste muli ani).

Timing-ul nevoii de pia: este aceast nevoie una recurent sau una singular? Careeste frecvena acestei nevoi? Unde se afl aceast nevoie peciclul su de via? Rspunsul laaceste ntrebri ne arat ct de consistent poate fi oferta bazat pe ideea noastr de faceri, iarsfaturile simple aici ar fi s fii ateni la nevoi care se rezolv printr-un singur produs(pentruc acele afceri sunt greu de dezvoltat, n lipsa recurenei titpice i a frecvenei de cumprare

pe care toate afacerile i-o doresc de la clienii lor).

Beneficiile oferite de produs vs. Riscurile percepute de pia


26/29

26

Care este utilitatea, care este atractivitatea, care sunt gusturile, motivaiile iobiceiurile cumprtorilor? n funcie de rspunsul la aceste ntrebri putei determina alteriscuri sau avantaje ale ideii de afaceri.

Care este nevoia respectiv satisfcut n prezent

Exist alte produse sau servicii caresatisfac aceast nevoie? Pot aprea rapid astfel desoluii, eventual pornind de la produse existente i modificate? Se va analiza concurenaexistent n acelai segment, ct i produsele sau serviciile care, ntr-o form modificat, arputea rezolva aceeai nevoie a pieei.

Relaia dintre pre, performan i valoare

Care este elasticitatea cererii i a preurilor? Ct este de cstabil piaa? Chiar dacexist o pia mai bun pentru acel produs sau pentru acea idee, e posibil ca un pre greit sau

o estimare greit a cantitilor pe care piaa le poate solicita s fac diferena dintre succes inc o oportunitate euat

Dimensiunea pieei i potenialul de cretere

Care sunt dimensiunile curente, tendinele de cretere i care sunt riscurile cu privirela acea pia?

Care este disponibilitatea financiar a clienilor, indicele de ncredere al consumatorilor,veniturile medii, posibilitatea de finanare? O idee excelent, care rspunde unor nevoi realeale consumatorilor se poate transforma ntr-o afacere foarte proast dac nu exist

disponibilitatea financiar necesar.

Fluxurile de cash i finanarea

Care este necesarul de cash? Care sunt expunerile maxime de cash? De unde seasigur finanarea afacerii? Ceea ce poate prea o oportunitate excelent, devine o marecapcan pentru antreprenori atunci cnd nu exist o analiz atent a implicaiilor de cash ifinanare.


27/29

27

CAPITOLUL 6

6.1 SURSELE DE FINANARE N AFACERI

Antreprenorul nu poate delega strategia de finanare a companiei, trebuie s participen mod activ la elaborarea i la implementarea acesteia. Chiar dac un manager financiar alcompaniei sau un consultant extern lucreaz la acea strategie, antreprenorul trebuie s fieactiv implicat, iar pentru asta trebuie s neleag noiunile financiare de baz.

Nu exist o singur soluie perfect de finanare pentru toate afacerile: fiecare afacere,

n funcie de stadiul n care se afl, de domeniul de activitate, de antreprenorii care deinafacerea, de contextual economic general, dar i de alte elemente particulare, trebuie sdetermine n mod tactic care este cel mai bun mod de a finana afacerea n orice moment.

Bootstrapping: strngerea curelei ca surs de finanare a afacerii

Reprezint acea modalitate de a asigura sursele de finanare ale unei afaceri fr a apela

la resurse externe, ci doar fcnd economii i folosind ct mai eficient resursele proprii.

Promovarea afacerii de tipul word of mouth

Promovarea nepltit genereaz foarte mult ncredere i un grad ridicat de ataament.Este un mijloc de bootstrapping nu doar pentru companiile n faza de start-up, ci i pentrubusiness-urile aflate n forme evoluate de dezvoltare.

Intrarea pe pia ctmai rapid

Recomandarea este viabil nu doar pentru intrarea iniial pe pia, ci i pentru oricelansri ulterioare de produse i servicii noi. Chiar dac produsul/serviciul nu este completfinalizat, este importantintrarea ct mai rapid pe pia, atunci cnd se considerc mcar80% din munc este realizat. Dac se mai ateapt pentru cele 20%, este posibil ca timpul

de intrare pe pia s se dubleze, ceea ce n multe cazuri poate nsemna abandonul saudecesul afacerii, chiar nainte de lansarea pe pia.

Riscurile letargiei n accesul de pia sunt:

Intrarea mai rapid pe pia a unui concurrent care a ocupat aceeai ni de pia,nemailsnd spaiu pentru altcineva

Prelungirea prea mare a perioadei de pre-launch a antreprenorului, epuiznd resurselefinanciare disponibile; finanarea este ngreunat tocmai de faptul c produsul nu estelansat pe pia

Nevoia pentru acel produs/serviciu ajunge dincolo de zenith, ncepe s scad iprodusul respectiv nu mai poate fi lansat.


28/29

28

Concentrarea pe cash-flow, nu pe profitabilitate

Afacerea exist att timp ct continu s aib un flux de cash total pozitiv(ntr-un plande cash-flow consolidat, care s includ i intrrile de cash din finanri externe sau din oricealte surse).

Start-up-ul afacerii trebuie:

S se bazeze pe solicitarea unui capital ct mai mic S se bazeze pe stabilirea unor termene de plat de la clieni ct mai mici, dac se

poate chiar negative S se centreze pe vnzri frecvente, chiar recurente.

6.2 MANAGEMENTUL DEZVOLTRII AFACERII

Creterea este n natura uman, dar i n natura afacerilor. Fr s spun c toateafacerile sunt gndite pentru cretere, majoritatea au un asemenea obiectiv, fie el implicit sauexplicit. Multe dintre acestea sunt ceea ce numim lifestyle bus iness, adic afacerile legate de

un anumit mod de via care nu se schimb n timp ca form sau ca dimensiune: restaurantmonolocaie, manufacture tardiionale, pensiuni sau mici hoteluri neafiliate.

Avantajele dezvoltrii afacerii

Relizeaz economii de scar pe partea de operaiuni(optimizeaz costurileoperaionale, iar partea de costuri fixe este aplicat pe un volum mai mare alvnzrilor)

Compania mai mare este mai atractiv pentru furnizori: a vinde o cantitate dinprodusele i serviciile proprii printr-un singur client mare este mai avantajos dect a

vinde aceeai cantitate prin clieni mai mici Compania mai mare este mai credibil pentru stakeholders: angajaii vor fi mai

mndri i mai motivai s lucreze ntr-o companie mare; clienii vor prefera scumpere de la o firm mai mare, care le d mai mult ncredere. Bncile sau alteinstituii financiare i de investiii vor fi mai tentate de o afacere mai mare

Antreprenorul are o capacitate mai mare de a influena bunul mers al lucrurilorntr-o corporaie, comparativ cu un business mic.

Dezavantajele dezvoltrii afacerii/ Presiunea pe resursele financiare

n ciuda aterptrilor multor antreprenori aflai n etapa de start up, creterea afaceriinu nseamn i o cretere implicit a resurselordisponibile. Dimpotriv, o cretere a cifrei de


29/29

afaceri, mai ales una rapid, duce de obicei la o presiune financiar foarte mare pentrucompanie. Pe lng implicaiile pe care le pot avea necesitile suplimentare de mijloacefixe(noi birouri, echipamente, maini) n perioada de cretere iniial, cele mai mari i mai

periculoase implicaii sunt legate de capitalul n lucru.

Capitalul de lucru este alctuit, pentru o companie tipic de retail, distribuie, producie saualte afaceri similare, din sumele de bani blocate n acel moment n stocuri de marf saumaterii prime, sumele care trebuie ncasate de la clieni i sumele care trebuie pltitefurnizorilor. Suma algebric a acestora rezult n capitalul de lucru, iar n condiiile n carezilele de stoc(media zilelor n care produsele stau n stoc, ntre achiziie i vnzare) sunt mainumeroase dect diferena dintre zilele de plat i zilele de ncasare, vorbim despre un capitalde lucru pozitiv. Ideal este s ncercai s negativizai acest capital de lucru n orice mod carenu afecteaz abilitatea companiei de a realize vnzri ct mai bune.

n raporturile cu furnizorii: negocierile se vor derula pe un termen de plat ct mailung astfel nct s puteti s v finanai ct mai bine capitalul de lucru. Uneori, un furnizorva accepta un termen de plat mai lung, dar va crete puin preul, pentru a compensa acestlucru: dac avei o marj suficient de bun, este recomandabil s acceptai aceast variant,dect s solicitai un discount mai mare i s pltii imediat sau ntr-un interval de timp multmai scurt.

Fa de clieni: efortul trebuie s fie ndreptat att ctre limitarea termenelor de platacceptate de la clieni ct i pe obinerea sumelor n avans, ceea ce va spori capitalul delucru(nplus, un client care a pltit un avans reprezint i o vnzare sigur).

Pentru a reduce implicaiile financiare pentru companie, stocurile ar trebui s fiezero(n orice caz, numrul de zile de stoc s fie zero, adic toate produsele s intre i s ias din stoc n aceeai zi). n afacerile reale, acest lucru nu este posibil, cu excepia vnzrilor online. Pentru a putea gestiona lucrurile, este nevoie de:

O vizibilitate mai bun, preferabil fizic a stocurilor Un sistem de analiz i optimizare: n orice format informatic ar trebui s se poat

vedea nu doar lista stocurilor, dar i informaiile cele mai importante despreacestea(stocuri slow-moving i stocuri non-moving).

Accentuarea circuitului financiar de tipul fly-wheel, n care se confund profitul cusumele de bani excedentare care rezult din capitalul de lucru negativ.

Curs Management rial Repaired)

Documents

Transcript of Curs Management rial Repaired)