Coaching Organizacional - Reflexão e Ação de mãos dadas

#17JUNHO2013

W W W . M I N D C O A C H . P T

FEED FORWARDCoaching Organizacional - Reflexão e Ação de mãos dadas

NJIZA RODRIGO DA COSTAConsultora, Coach Organizacional

e Facilitadora de Processos de MudançaInternational Certified Coach

Member 7630 ICC

Alexandra Dias LemosExecutive Coach

International Coach Trainerda ICC para Portugal

Coaching Organizacional - Reflexão e Ação de mãos dadas

“(...) quando somos confrontados com desafios complexos, somos por vezes seduzidos a pensar que compreendemos a situação. Na realidade desafios complexos requerem que adoptemos abordagens diferentes, abordagens que nos permitam alcançar significados mais profundos, por vezes escondidos”

(texto traduzido do Livro The Fifth Discipline, Peter Senge, pag. 288)

Compreender a forma como emergem as realidades com que me deparo diariamente constitui para mim a força motriz que me impele para a descoberta de novas soluções, que abraçam simultaneamente o indivi-duo, o seu contexto e seus sistemas. Soluções orientadas para o coletivo e comprometidas com a noção de aprendizagem continua, transforma-ção e capacidade de reinvenção.

Com este enfoque no colectivo, escrevo este artigo de opinião com o intuito de criar a oportunidade de refletir sobre aquilo que considero ser o grande desafio de mudança de pensamento nas organizações: o ponto de partida a partir do qual se inicia qualquer atividade, o espaço inicial a partir do qual se forma a decisão de intervir.

Falo de reflexão conectada com a ação em detrimento da reflexão abstra-ta, conceito que nos remete para a perceção negativa que por vezes o termo gera no mundo corporativo, quando aliado à noção de tempo.

O propósito prende-se com aquilo que considero prioritário em termos de mudança no contexto atual e mundial em que operam as organiza-ções: a capacidade de percecionar novos pontos de partida, explorar novos espaços a partir dos quais se pode formar a decisão de intervir.O contexto que refiro caracteriza-se por uma crescente interconectivida-de, ligando temas, desafios, atores e ambientes aparentemente desco-netados, que tornam cada vez mais impactantes relações de causa e efeito antes não consideradas.

Gostaria de neste espaço defender a minha opinião sobre a necessidade PÁG 2 | 9

Artigo de Opinião:NJIZA RODRIGO DA COSTA Consultora, Coach Organizacional e Facilitadora de Processos de MudançaInternational Certified CoachMember 7630 ICC


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das organizações e seus líderes alargarem a sua visão e perceberem em maior profundidade os elementos que estão presentes nas suas ativida-des, antes de realizarem qualquer intervenção nos seus sistemas orga-nizacionais, não se cingindo ao que é quantificável.

Este enfoque na necessidade de alargar a visão e tentar diagnosticar o que realmente caracteriza a organização decorre da base com que traba-lho e abordo as organizações: são sistemas abertos, complexos e adapta-tivos, onde os diversos agentes que o compõem tem a liberdade de agir de modo imprevisível e tais ações estão interconectadas, produzindo padrões que condicionam a performance de todo o sistema organizacional. [traduzido e adaptado © 2012. Human Systems Dynamics Institute, Com-plex Adaptative System].

“O principio mais importante na gestão da mudança é o de ‘lidar sempre com a realidade’; isto é, começar sempre por ver o que realmente está a ocorrer.”

(tradução do livro Theory U, Otto Scharmer, citação de Ed Schein, MIT).

A aceitação desta abordagem implica a incorporação de um outro elemento, a consciência da nossa vulnerabilidade no meio desse siste-ma, o que Nassim Taleb, ensaísta e professor com trabalhos na área da probabilidade, aleatoriedade e incerteza e autor do best seller “Black Swan” identifica no seu recente livro “Anti-Fragile” como sendo o reco-nhecimento da nossa inabilidade face ao imprevisível.

O autor expõe o modo como nós humanos nos prejudicamos ao negar a fragilidade dos nossos sistemas em lugar de capitalizarmos numa propriedade que mais não é que a capacidade de se transformar e dar espaço a algo novo.

A ideia que nos transmite Nassim Taleb é que nos foquemos mais na fragilidade e menos na tentativa de prever ou calcular probabilidades futuras, que olhemos para o que corre mal ou menos bem em busca de oportunidades de evolução em lugar de procurarmos controlar aquilo é intrinsecamente inerente, a evolução.

Que nos questionemos continuamente como é que os diversos agentes, incluindo líderes, contribuem para as fragilidades das suas organizações. Sem medos ou julgamentos, somente com a curiosidade e vontade honesta de contribuir para a evolução positiva dos seus sistemas organizacionais.




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Partindo deste enquadramento, centrada na aceitação da realidade e hipótese de compreensão do que “de facto é”, parto para a confrontação com a realida-de da generalidade das empresas, o seu modus operandi, em particular o modo ou atitude inicial com que se começam projetos, se constituem equipas e executam atividades com o objectivo de mudar e melhorar desempenhos.

A perceção que fui desenvolvendo ao longo da minha carreira e em dife-rentes projetos em que participei é que a generalidade inicia a partir de um ponto de partida que pouco espaço dá à emergência de algo intrinse-camente novo e adaptado ao contexto real que reclama por mudança.

“Infelizmente, dado o pensamento linear que predomina na maioria das organizações, as intervenções focam-se usualmente em correções rápi-das dos sintomas, não nas causas subjacentes. Isto resulta unicamente em alívios temporários e tende a criar ainda mais pressão no futuro, para a realização de mais intervenções de baixo nível de alavancagem.”Peter Senge

Foram algumas as ocasiões em que, tendo a oportunidade de questionar líderes e gestores sobre a razão da decisão de realizar um intervenção, independentemente da sua natureza ou enfoque, as respostas que obtive se situaram ao nível do sintoma: a perda de quota de mercado, um elevado turnover de empregados, para mencionar dois exemplos reais. Ambas as intervenções realizadas nestes casos, a meu ver, pautam pela assunção que o contributo do próprio sistema organizacional para o estado atual, foi marginal ou residual. Não quero com isto negar a influ-ência de fatores “externos”, antes quero desafiar a questionarmo-nos sobre a hipótese de outros fatores estarem a agir e que, ao incorporar-mos a sua existência, nos possamos tornar mais “anti-frágeis”.

John Whittington, coach e autor do livro “Systemic Coaching and Cons-tellations” providencia um exemplo claro daquilo a que me refiro, ao falar das forças escondidas num sistema. John Whittington fala das forças e princípios que organizam os sistemas, que estão para além da intervenção humana e existem de modo a sustentar um equilíbrio dinâ-mico. Estas forças criam campos invisíveis que influenciam tudo o que atravesse no seu caminho. E embora invisíveis, nós conseguimos perce-cionar os seus efeitos. O exemplo dado é o de um íman. Podemos ver o efeito do íman, por exemplo nos clips de ferro, mas não conseguimos ver o campo magnético que está em funcionamento. A maior parte das



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intervenções ao nível do desenho e desenvolvimento organizacional trabalham ao nível do íman ou do clip. ( Whittington J., 2012)

E o que é que caracteriza um intervenção ao nível do “campo magnético”?

Antes demais, implica considerarmos a hipótese de alargamento da nossa Visão, implica considerar que algo mais existe para além do que é quantificável e tangível. Exige que aceitemos a noção que a nossa inter-pretação da realidade advém de processos cognitivos próprios, e que o emprego da nossa capacidade analítica está alicerçado em modelos lógicos que decorrem essencialmente de experiências conceptualizadas ao longo da vida e da transferência de conhecimento (conceitos) através das diversas instituições com que interagimos (família, ensino, organi-zações diversas).

Este alargar de visão, este algo mais, equivale a uma distância sistémica, isto é, a exploração do atraso, no tempo e espaço, entre causas e efeitos.Quanto maior e mais complexa é esta sucessão de causas e efeitos, quanto menor o efeito de intervenções mecanicistas, que intervêm nas partes isoladas e ignoram o sistema maior e as suas interdependências com outros subsistemas.

Esquema de análise da evolução da natureza dos desafios nos sistemas organizacionais:

Fig. 1 (adaptado do Modelo Cynefin, desenvolvido por Dave Showden – Cognitive Edge)

CAÓTICOCOMPLEXO

A ORGANIZAÇÃO SISTEMA VIVO

Simular > Percecionar > Responder Agir > Percecionar > Responder

Percecionar > Analisar > Responder Percecionar > Categorizar > Responder

A ORGANIZAÇÃO MECÂNICA

SIMPLESCOMPLICADO

Relações de causa e efeito

identificáveis em retrospetiva, a natureza

dos elementos amplia para a esfera do

comportamento dos agentes envolvidos.

As relações de causa e efeito não são identificáveis. Instabilidade em todos os elementos, reclamando rutura.

Relações de causa e efeito identificáveis

mas com um nr. de elementos maior,

dificultando identificação.

Relações de causa e efeito lineares e passiveis de identificar, com um nr. de elementos reduzido.



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A intervenção sistémica, embora com enfoque no cliente ou tema em particular, procura alargar o focos do(s) individuo(s) para o sistema alar-gado, procurando identificar as dinâmicas que condicionam a perfor-mance fluida de indivíduos e organizações e encontrar “novos” recursos.Atendendo à natureza do desafio/problema (ver figura 1) a atitude de maior abrangência e abertura a novas perspectivas, passível de ser desenvolvida, apresenta-se nos dias de hoje como umas das melhores ferramentas a que podemos socorrer.

Contudo, alargar a visão exige que se transmute ceticismo e crítica em curiosidade, estar aberto a ser-se surpreendido e por vezes “desarmado”. Por vezes uma tarefa difícil, mas talvez um esforço bem “remunerado”.A capacidade de largar o “velho” para dar espaço ao novo.

“Para ler o mundo precisamos de muitas lentes”, é uma frase que digo muitas vezes e que espelha a minha predileção pela multidisciplinarie-dade, a minha opção por continuamente procurar aumentar a diversida-de de “ferramentas”, abordagens e metodologias com que trabalho. E o curso de certificação internacional em coaching cuja entidade certifica-dora é a ICC, o qual tive o privilégio de fazer com a Mindcoach, veio reforçar esta atitude que adoto, particularmente optando pela criação de relações que devem primar pela abertura, pelo vazio e ausência de (pre)conceitos, pela ausência da dominância de perspetivas.

Esta capacidade de pôr de lado, por momentos que seja, as nossas assunções encontra-se intimamente ligada com o modo como convida-mos e criamos espaço a qualquer tipo de intervenção, isto é, o modo como apresentamos o convite à ação. Este movimento poderá ter uma profundidade e extensão maior ou menor em função da formulação da nossa questão inicial.

Talvez possam os líderes e gestores explorar novas formas de convocar a ação. Novos pontos de partida que invoquem níveis mais profundos da organização. E o termo profundidade é invocado no sentido literal da palavra, conforme espelha a imagem seguinte:

Adaptação do modelo desenvolvido pelo psicólogo Edgar Schein, sobre uma teoria de modelo de cultura organizacional

Manifestação da ação (estruturas e processos)Estratégias, objectivos e planos que suportam a açãoAssunções básicas inconscientes, incorporadas na organização como valores, perceções, formas de pensar e sentimentos.



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Poderemos também explorar o conceito de profundidade aplicando a mesma lógica estrutural à realidade das diversas instituições e entidades:

Adaptação do conceito de holarquia

A ideia principal que proponho reter é que nesta estrutura, o nível mais elevado transcende e inclui o nível anterior, isto é, cada novo nível supe-rior inclui o seu nível inferior e acrescenta-lhe algo. E isto define a sua função como parte e como todo.E estes níveis inferiores estão sempre lá, obtendo informação e procu-rando divulgá-la na tentativa de executar o seu papel na organização. Muitas vezes esta “voz” só é ouvida em espaços próprios, pessoais, onde os indivíduos transcendem a sua função, para lá do medo de serem excluídos e do desejo de serem aceites.

Acredito que a capacidade de cocriar e permitar a emergência de algo verdadeiramente novo com os outros encontra-se intimamente ligada à curiosidade em explorar as organizações como sistemas vivos e à capa-cidade de aceder, conscientemente, a cada um destes círculos que se encontram ligados entre si e formam o todo organizacional. Cada círculo mantem e expressa a sua identidade coletiva (como parte e como um todo), desempenhando as suas atividades de liderança, execução e medi-ção, mantendo a sua própria memória e sistemas de aprendizagem.

E adotar esta atitude, alinhada com a visão e pensamento sistémico, implica a incorporação das cinco características essenciais a qualquer sistema :

1. Todas as partes necessitam estar presentes para garantir o funciona-mento ótimo do sistema;2. É necessário fazer um arranjo específico das partes para que o siste-ma consiga alcançar a sua meta;3. Os sistemas realizam as suas metas específicas e próprias dentro de

O sistema globalA economia nacionalA industriaA organizaçãoO negócio A equipaO primeiro evento(a manifestação da visão inicial)



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sistemas ainda maiores;4. Os sistemas mantêm a sua estabilidade por meio de flutuações e ajustes;5.Existem fluxos de retroalimentação (“feedback”) nos sistemas.

ANDERSON, V.; JOHNSON, L. Systems Thinking Basics: from concepts to causal loops. Cambridge, MA: Pegasus Communications, 1997.

Este convite a que se alargue a profundidade e abrangência que suporta a ação de intervir, não implica necessariamente grandes alterações de natureza estrutural. Acredito que muito se pode atingir por, numa primeira fase, simplesmente incorporar esta visão no desenho de processos de interação entre os diferentes níveis e elementos que o compõem.

Reflexão e Ação – Criação de uma infraestrutura que permita integrar aprendizagem e execução

Não acredito na existência de uma formula mágica, mas sim na possibilida-de de se criar espaços para novas práticas. Espaços que anfitriem trabalho, erro, pausa, tentativa, conversas sobre o que funciona bem e sobre o que não está a funcionar. Espaços que dão boas vindas à tensão, ao conflito, ao diver-gente e procuram harmonizar cooperação e competição.

A escolha do tema deste artigo espelha esta minha crença e experiência na aplicação de métodos e ferramentas que procuram facilitar a criação destes espaços. E é com regozijo que vejo continuamente a expandir-se o número de instituições que procuram os serviços profissionais espe-cializados de facilitadores no sentido mobilizar a inteligência coletiva dos seus sistemas na procura de novas soluções inclusivas e sustentá-veis para as partes e para o todo.

Um bom exemplo de instituições que já exploram esta nova abordagem é a União Europeia, onde naturalmente proliferam opiniões divergentes e as polaridades por vezes atingem extremos.

Como facilitadora destes processos realizo regularmente ações de atua-lização e formação sobre as diferentes metodologias e ferramentas. Recentemente estive numa dessas ações, onde encontrei numa equipa alargada da Comissão Europeia, facilitadores como eu, e pude ouvir relatos inspiradores sobre como nessa Instituição se procura criar tempo para refletir colectivamente sobre as aprendizagens e se olhar


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em conjunto para uma futura direção.

A proliferação, mesmo que ainda não tão visível, desta disponibilidade para criar espaços de reflexão e ação pode constituir uma das resposta a um mundo que se torna cada vez mais complexo e fragmentado, onde as soluções e inovações não residem somente na cabeça de um líder ou numa perspectiva de um determinado nível organizacional, mas sim numa imagem maior que reside na consciência coletiva do sistema e elementos que o compõem.

E assim, através destes pontos de partida mais abrangentes e profundos possamos encontrar novas informações, novos modos de fazer, movidos por um sentido de equifinalidade entre diferente propósitos e interesses. Necessitamos somente de vontade e coragem para explorar esse espaço, por vezes tenso e desconfortável.

Luanda, 31 de Maio de 2013

Referências:C. Otto Scharmer, Teory U – The Social Technology of Presencing, 2009John Whittington, Systemic Coaching & Constellations, 2012Peter M. Senge, The Fifth Discipline (1990), 2006Anderson V. ; Johnson L., Systems thinking basicsLudwig von Bertalanffy, General System Theory (1969), 2009Donella H. Meadows, Think-ing in Systems, 2010

Modelos:Os modelos apresentados constituem algumas das fundações e pressupostos dos métodos e das ferramen-tas que utilizo e que que foram desenhados para efeitos de facilitação de processos de reflexão e ação coletiva. (Liderança Participa-tiva, A Arte de Anfitriar Conversas significativas e Lideranças Autênticas em Ação são alguns exemplos de ações de formação que realizei e métodos que aplico).

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