Brosura Planificare Strategica[1]

5/26/2018 Brosura Planificare Strategica[1]

1/36

Planificare strategicSuport de curs realizat n cadrul proiectului de nfrire

instituionalRO03/IB/OT/01ntrirea capacitii UCRAP i a reelei naionale

de modernizatori

Unitatea Centralpentru ReformaAdministraiei Publice


2/36

Aceast brour este una dintre cele 6 realizate n cadrul Componentei 1 dinproiectul de nfrire instituional RO03/IB/OT/01 privind ntrirea capacitii

UCRAP i a reelei naionale de modernizatori.

Au mai fost realizate brouri pe urmtoarele teme:- Principiile generale ale administraiei publice- Comunicare- Managementul schimbrii- Tehnici de negociere- Afaceri Europene Fonduri Structurale

Echipa care a realizat broura pe tema Planificare strategic este format din

membrii Reelei Naionale de Modernizatori care au participat la formrile deformatori din cadrul Componentei 1 din proiectul sus-menionat.

Ministerul Administraiei i InternelorUnitatea pentru Reforma Administraiei PublicePiaa Revoluiei nr. 1A, etaj 7Sectorul 1, BucuretiTel. 021 3037080Fax. 021 3105362

[email protected]://modernizare.mai.gov.ro


3/36

Cuvnt nainte

Administraia publictrebuie sasigure servicii publice, la acelai nivel de calitate,n toate zonele i localitile rii.

Membrii societii devin responsabili pentru soarta lor i a comunitii din care facparte, numai dup ce li se asigur cadrul legal de participare activ la deciziilecare privesc viaa lor. Ca partener al comunitii, administraia public trebuie s

asigure o deplintransparena deciziilor.

De aceea, consider ceste necesar un parteneriat tot mai strns al Guvernului cureprezentanii societii civile, cu formatorii de opinie.Avem nevoie de ajutorul dat de ceteni, dar i de cel al membrilor organizaiilornon-guvernamentale specializate n sfera afacerilor europene, pentru a aduce maimult Europ n Romnia, pentru a vorbi mai mult despre Uniunea European,despre drepturile i ndatoririle unui cetean european i, de ce nu, despre cumva fi viaa noastrn casa comuneuropean.

Personal, consider cadministraia publicromneasccunoate un important icursiv proces de modernizare, astfel nct aceasta s se adapteze la realitile

economice i sociale ale rii noastre, pregtind n continuare structurileadministrative pentru aderarea n anul 2007 la Uniunea European.

Dezvoltarea economic local se nscrie n logica general a procesului dedescentralizare, conferind substanautonomiei locale, fiindcnu putem sdmla nivel local doar obligaia asigurrii activitilor de administrare, pstrndprghiile economice la centru.

LIVIU RADU

Secretar de Stat


4/36


5/36

CUPRINS

1. Teoria planificrii strategice ..............................................................................7

1.1. Ce este Strategia? .....................................................................................71.2. Componentele Strategiei ...........................................................................8

1.2.1. Viziunea.............................................................................................81.2.2. Misiunea ............................................................................................81.2.3. Valorile.............................................................................................101.2.4. Obiectivele .......................................................................................101.2.5. Resursele.........................................................................................11

2. Elementele planificrii strategice....................................................................122.1. Analiza strategic.....................................................................................12

2.1.1. Analiza factorilor interesai ..............................................................122.1.2. Analiza situaiei actuale...................................................................14

2.1.3. Analiza obiectivelor..........................................................................172.1.4. Analiza strategiilor ...........................................................................18

2.1.4.1. Analiza PEST...................................................................................... 182.1.4.2. Analiza SWOT .................................................................................... 19

2.2. Alegerea strategic ..................................................................................202.2.1. Diagrama strategicSWOT.............................................................202.2.2. Nivele de intervenie ........................................................................212.2.3. Planul de Aciuni..............................................................................222.2.4. Indicatorii .........................................................................................23

3. Implementarea strategiei..................................................................................283.1. Monitorizarea......................................................................................28

4. Etapele elaborrii strategiei .............................................................................304.1. Faza 1. Redactarea Viziunii, Misiunii i a principiilor de lucru ...........314.2. Faza 2. Analizele diagnostic...............................................................314.3. Faza 3. Analiza strategici formularea Planurilor de Aciune..........324.4. Faza 4. Redactarea documentului final..............................................34

Bibliografie.............................................................................................................35

Datele de contact ale formatorilor.......................................................................36


6/36


7/36

Planificare strategic

7

1. TEORIA PLANIFICRII STRATEGICE

SCOPUL CURSULUI PLANIFICARE STRATEGIC

A familiariza participanii cu subiectele principale referitoare la planificarea

strategic i a dezvolta la acetia abiliti de elaborare a unor documente

strategice.

OBIECTIVELE CURSULUI

La terminarea acestui curs, participanii vor fi capabili s:

Descrie i sstabileascprincipalele componente ale unui document

strategic

Descrie i sfoloseascprincipalele elemente de planificare strategic

Vor fi familiarizai cu principalele instrumente de monitorizare

strategic

1.1 Ce este Strategia ?

Planificarea strategic poate fi definit drept un proces/instrument de

management care permite unei organizaii sse concentreze asupra unei alinieri

eficiente a resurselorsale cu misiunea i viziunea sa.

Strategia este, prin urmare, o perspectiv, o poziie, un plan, un model.

Strategia este o punte ntre politic, pe de o parte, i tactic sau aciunile

concrete, pe de alt parte. Planificarea strategic este o activitate de

management, de organizare i de decizie.

Strategia nseamn direcia i obiectivul pe termen lung al organizaiei,

care are menirea de a asigura avantaje competitive organizaiei, configurnd


8/36


8

resursele pe care conteaz, ntr-un mediu extrem de versatil spre a realiza

obiectivul pentru care organizaia a fost creatpotrivit ateptrilor.

Strategiile sunt baza elaborrii politicilor organizaionale.

Strategia nseamno decizie (sau succesiuni de decizii) luat pe baza unei

evaluri anterioare a situaiei actuale a unei organizaii pentru a ndepliniobiectivele stabilite de managementului organizaiei, utiliznd mijloacele pe care

organizaia le are la dispoziie. n acest context, este clar cpre-condiia necesar

pentru formularea unei strategii este nelegerea clar i larg a rezultatelor ce

trebuie obinute.

1.2 Componentele Strategiei

Componentele Strategiei derivdin modul cum aceasta este definit.

1.2.1 Viziunea reprezint aspiraia organizaiei ctre viitor pe termen lung

de peste 5 ani i este exprimat concis si uor de neles de ctre personal i

public, ntr-o scurt propoziie care nu este necesar s conin elemente

cuantificabile.

Viziunea trebuie sasigure unitatea organizaiei prin alegerea unui obiectiv

comunStabilirea viziunii este responsabilitatea leadership-ului organizaiei, a top-

managementului. Aceasta se face printr-o declaraie de angajament.

efii de organizaie, persoanele cu funcii de conducere trebuie s aibo

contribuie semnificativla definirea obiectivelor, msurilor i prioritilor.

Exemplu: Strategia de Comunicare a Delegaiei Comisiei Europene n

Romnia

Viziunea : Romnii s-i fi asumat pnn 2007 valorile Uniunii Europene.

1.2.2 Misiunea exprim motivul principal, scopul pentru care organizaia

existi pentru care a fost creat,Obiectivul global cnd este vorba despre o arie

de activitate.


9/36


9

Desigur cn cazul autoritilor publice misiunea derivdin textul legii, dar

n esenlegea de organizare care se referla acea instituie definete iscopul

pentru care a fost creataceasta i atribuiile ei. Misiunea se enunsub formde

angajament.

Un exemplu de formulare de astfel de angajament privind misiunea:

Un sistem dea aciona (X):

Misiunea noastr este de a crete gradul de

contientizare si de a demonstra beneficiile unei

prestri mbuntite a serviciilor,

prin (Y):

introducerea cu succes a unui nivel acceptabil i

msurabil de prestare a serviciilor n cel puin una

dacnu n toate, instituiile pilot selectate,

pentrubeneficiul pe termen lung al (Z):

s serveasc drept exemplu de urmat de ctre

celelalte servicii publice i sasigure pe termen lungc valoarea serviciilor pltite este n beneficiul

cetenilor din comunitate.

Declaraia trebuie sacopere o perioadde 3-5 ani i poate fi revizuitpe

parcursul perioadei, se folosete un limbaj simplu, concis, nu mai mult de 3

propoziii.

Exemplu: Strategia de Comunicare a Delegaiei Comisiei Europene nRomnia

Misiunea: De a informa i a comunica aceste valori cu societatea

romneasc.


10/36


10

1.2.3 Valorile declarate:


Romnia

Principiile: Flexibilitatea: Capacitatea de a rspunde rapid la semnalele venite din

mediul extern

Transparena: capacitatea de a furniza la timp informaie obiectiv i

corectdespre activitatea noastr

Neutralitate politic: abordarea neutr a clasei politice din Romnia,

concomitent cu cooperarea cu instituiile statului alese democratic

Eficiena: utilizarea optim a resurselor n vederea atingerii impactului

maxim

Rspunderea public: n centrul politicii noastre stinteresul public

1.2.4 Obiective principale, specifice realizeaz descrierea efectelor unor

intervenii ale unui, plan proiect, program, ntr-un mod cuantificabil.

Obiectivele reprezint prima component operaional a strategiei i se

bazeaz pe misiunea organizaiei, stabilit pe baza analizei interne i externe a

organizaiei precum i a mediului n care aceasta exist i i desfoar

activitatea.


Romnia

Obiective strategice:

I mbuntirea informrii publice privind subiectele cheie ale aderrii la

Uniunea European

A. Stimularea dezbaterii publice privind valorile Uniunii Europene

B. Aducerea informaiilor mai aproape de casele oamenilor (L/R)

C. Adaptarea informrii la nevoile grupurilor prioritare(copii, tineret,

populaie rural)

D. Cretere transparenei fondurilor Uniunii Europene

E. mbuntirea nelegerii mandatului Delegaiei Comisiei Europene

n Romnia


11/36


11

II Asigurarea continurii comunicrii dupaderare

A. Creterea capacitii de comunicare a potenialilor urmai

B. mbuntirea capacitii grupurilor interesate, de a administra

informaia european

1.2.5 Resursele reprezint setul de elemente de natur fizic, uman,

informaional, financiari de timp, necesar n organizaie, care poate fi apelat,

disponibil pentru ca strategia sdevinoperaional.


Romnia

Pentru ndeplinirea acestor obiective Delegaia dispune de urmtoarele

resurse umane i financiare:

O echip de 8 persoane care lucreaz full time pe probleme de

comunicare (echipa de informare-comunicare a Delegaiei)

O echip de experi n comunicare independeni de aproximativ 40

persoane(full i part time)

Un buget anual de aproximativ 3 milioane de euro (dintre care 1

milion de euro reprezint granturi pentru organizaii non-profit care

deruleaz proiecte de informare i aproximativ 2 milioane de euro

reprezint contracte de servicii pentru implementarea strategiei de

comunicare)

Controlul nseamn MONITORIZAREA dezvoltrii, derulrii activitii, n

scopul

Introducerii unor corecii, ajustrii referitoare la aciunile, strategiile

alese

Evalurii strategiei i activitii n ceea ce privete gradul de succes

obinut din punct de vedere al scopului specific


12/36


12

2. ELEMENTELE PLANIFICRII STRATEGICE

2.1. Analiza strategic

Principalele tipuri de analizpreliminar:

Analiza factorilor interesai

Analiza situaiei actuale

Analiza obiectivelor

Analiza strategiilor

2.1.1 Analiza factorilor interesai

Factorii interesai, sunt definii ca persoane, grupuri de persoane, instituii,

organizaii profesionale, companii care pot avea o legturdirectsau indirectcu

tema schimbrii ce va fi supusplanificrii strategice. Se vor identifica toi acei

factori, actori care ne pot influena pozitiv sau negativ demersul nostru. Acetia ne

pot sprijini cu informaii att n faza de elaborare a Planificrii strategice ct mai

ales n faza de implementare a strategiei. Pentru aceasta se impun sesiuni

periodice de consultare i ori ncheierea de parteneriate.

Diagrama Venn

Diagrama Venn este o metodcare sprijinidentificarea personajelor cheie

n derularea cu succes a aciunii strategice i interesul acestora n cadrul

domeniului supus schimbrii. n cadrul unui forum tematic se va cere participanilorsa determine locul acestora prin desenarea unor cercuri mici, mijlocii si mari,

reprezentnd interesul acestor actori n privina obiectivelor strategice. Aceste

cercuri pot fi plasate n dreptul desenului care reprezint obiectivul global al

strategiei n mai multe poziii:


13/36


13

1. cerc extern, care reprezintfaptul cactorii grupului nu au interes comun n

atingerea obiectivului propus.

2. Cerc tangent, care reprezint schimb de informaii ntre actori i aria de

interes3. Suprapunere parial, care reprezinto anumitcooperare ntre actori i aria

de interes

4. suprapunere accentuat, care nseamno cooperare intens.

DiagramVENN


14/36


14

Participanii la un forum vor dezbate n comun relaia dintre ei i obiectivele

planificrii strategice.

Analiza Venn asigur clarificarea situaiei i ndeamn participanii s-idetermine propriile poziii. Astfel se va clarifica, care sunt actorii interesai

(persoane, grupuri, instituii, care pot fi neguvernamentale, autoriti publice

locale), cine sunt potenialii finanatori, care sunt partenerii n activiti i cine sunt

cei neinteresai sau cei care sunt contra acestor concepte.

Aceastanalizevalueazn primul rnd ateptrilefactorilor interesai, ca

i nevoi (pozitive sau negative) i apoi se va avea n vedere poteniala lor

contribuie la implementarea strategiei.

2.1.2 Analiza situaiei actuale

Analiza situaiei actuale identific aspectele negative, problemele prin

raportare la un anumit model organizaional, de proces ori de stare, dupnatura

domeniului supus schimbrii, model care este reprezentat de cadrul legal existent,

de valorile, cultura organizaiei i principiile declarate alturi deviziuneaasumat

de ctre top-managementul organizaiei.Acestor aspecte negative li se vor asocia indicatori pentru o apreciere

obiectiv. n continuare acestea se vor ordona prin stabilirea ntre acestea a

relaiei cauz-efectntre ele.


15/36


15

Situaie actual

Perioada de

implementare

strategie

Situaia post implementare

Strategie

Ta , Tp momentul actual i momentul sau termenul cnd planific atingerea

obiectivelor


16/36


16

situaie actual, ca stare negativ, problem

Obiective ca stare pozitiv, problemrezolvat

indicatori asociai care caracterizeazsituaia actualproblematic.

Motivaia implicrii acestor indicatori este justificatsigurana i

obiectivitatea realizrii obiectivelor, n faza de control, la

monitorizare i eventual la evaluarea procesului de schimbare.

indicatori asociai obiectivelor, care caracterizeazobiectivul

respectiv

Valoarea indicatorului (7, 10; 49,22) exprimrezultatulpe care l atept ca

urmare a, sau altfel spus din cauza, desfurrii aciunii.

Atenie:

A nu se face confuzie ntre Obiectiv denumit uneori i rezultat i valoarea

indicatorului fixatca intpentru starea de la momentul planificat Tp, valoare care

ne ateptm sfie atinsca urmare a desfurrii aciunii

Pentru momentul Ta i Tp, fiecrei mrimi de tipul , problem-

obiectiv, i vom avea asociat acelai indicator , de aceeai natur cu

problema obiectivul pe care l caracterizeaz. ntre momentul Tai Tp va diferi

doar valoare indicatorului ( 710).

Un singur indicator greu va caracteriza complet o situaie negativ

(problem) situaie pozitiv(obiectiv) i adesea este necesar sse identifice 2

sau mai muli indicatori care pot furniza mpreuninformaii mai complete asupra

stadiului de ndeplinire a obiectivului.

Valoarea indicatorului se poate raporta la situaia actualexemplu: gradului

de colectare a impozitelor i taxelor fade anul precedentcu 10 %


17/36


17

Analiza situaiei actuale implic:

a. Identificarea problemelor majore definite ca stri, situaii, dificulti,

aspecte negative cu care se confruntgrupurile int, beneficiarii i factorii

interesaib. Ierarhizarea problemelor pe baza relaiei cauz-efect i vizualizarea n

forma graficsub formde arbore

Exemplu:

ARBORELE PROBLEMELOR

2.1.3 Analiza obiectivelor

Situaia negativ ilustrat de arborele problemelor este transpus ntr-o

situaie mbuntit, prin reformularea pozitiv a problemelor identificate. Aceste

formulri pozitive devin astfel obiective iar arborele obiectivelor va deveni n

oglind arborele obiectivelor. Relaia cauz - efect devine acum o relaie de tipmijloace scop.

Activitate decorespondenpetiii

defectuoas

Timp de rspuns lapetiii mare

Reveniri la petiiidatorate rspunsurilorcontradictorii

Sistem deficitar deurmrire a

corespondenei

timp foarte mare decirculaie internapetiiilor

Specializaresczuta

funcionarilor publici

rspunsuricontradictorii laaceeai petiie

Repartizarecorespondendup

ochi

Nr. de nregistrareduble, la aceluiai

document


18/36


18

Exemplu:

ARBORELE OBIECTIVELOR

2.1.4 Analiza Strategiilor

Prin analiza strategic se ncearc identificarea poziiei strategice a

organizaiei. n acest sens cei responsabili cu aceasta trebuie s rspund la

urmtoarele ntrebri:

1. Care sunt schimbrilecare au loc n mediul extern(oportunitile i

riscurile) i intern i cum pot afecta organizaia i activitile pe care

aceasta le desfoar? SWOT, PEST, Venn

2. Care sunt resurselede care organizaia dispune n momentul analizei

pentru a efectua schimbrile pe care i le propune n cadrul

planificrii?

3. Care sunt ateptrilediferiilor parteneri i care sunt interesele pro-

contra ale diverselor grupuri i cum pot afecta acestea misiunea

organizaiei.

Analiza strategicasigurbaza pentru alegerea strategic.

2.1.4.1 Analiza PEST

Analiza PEST este o analiz extern i urmrete s evidenieze o alt

perspectiv a mediului n care organizaia i desfoar activitatea. Analiza

mbuntirea activitiide corespondenpetiii

Scurtarea timpului derspuns la petiii

Eliminarea revenirilor laetiii datorate rspunsurilor

contradictorii

mbuntirea sistemuluide urmrire a

corespondenei

Reducerea timpului decirculaie internapetiiilor

Specializareafuncionarilor publici

Eliminare rspunsuricontradictorii la aceeai

petiie

Repartizareacorespondenei potrivit cu

fia postului

Evitarea dublei nregistrria aceluiai document


19/36


19

PEST- servete la analiza impactului i a tendinelor generale ale celor 4

stimulatori majori ai schimbrii: politici, economici, sociali i tehnologici

Factorii politici aun vedere politica guvernului, legislaia central, local,

stabilitatea politic, modificri la nivel administrativ

Factorii economici au n vedere variabilele economice cheie (taxe, tarife,curs valutar)

Factorisociali analizeazatitudinile i caracteristicile clienilor instituiei

Factorii tehnologici: aplicarea sistematic a cunotinelor tiinifice la

scopurile practice ale instituiei

Cei patru stimulatori ai schimbrii nu acioneazindependent sau paralel ci

ei se afln interaciune i pot genera schimbri imprevizibile

2.1.4.2 Analiza SWOT

Analiza SWOT scoate n eviden elemente de potenial intern i extern,

cum ar fi resursele, competenele, tendinele unor procese conexe;

Analiza SWOT implic

a. identificarea elementelor interne i externe organizaiei sau ale temei

strategice,

b. sortarea lor pe cele 4 puncte i

c. ordonarea i reinerea celor care pot avea impact decisiv asupra

realizrii aciunilor

Punctele tari i slabe sunt elemente interne, de orice natur, n primul rnd

de resurse, care pot contribui decisiv la realizarea unor aciuni deci i a efectelor

lor. O aciune se poate realiza numai sprijinindu-se pe anumite elemente care sunt

punctele tari i se poate compromite din cauza unor puncte slabe.

Din multitudinea de elemente externe existente la un moment dat, care au

fost identificate, cele care pot influena hotrtor efectele unor aciuni se rein i

formeaz aa numitele oportuniti, anse, ocazii i respectiv ameninri, riscuri,

pericole.

Realizarea unei aciuni este posibiln mod convenabil, numai bazndu-ne

pe un concurs adecvat

Forma de redactare a analizei este una tabelar


20/36


20

Elementeinterne Elemente externe

Puncte tari (Strengths)

- Care sunt avantajele noastre?

- Ce facem bine?

- Ce caracteristici favorabile avem?

Oportuniti /ocazii (Opportunities)

- Care sunt schimbrile externe

pozitive si favorabile pentru noi?

- Unde avem anse favorabile?

Puncte slabe (Weaknesses)

- Ce nu facem bine?

- Ce fac alii mai bine?

- Care sunt dezavantajele noastre?

Riscuri /Pericole (Threats)

- Care sunt cerinele, ce sunt greu

realizabile?

- Care sunt schimbrile, cu care nu

putem concura si care ne

dezavantajeaz?

+SWOT

2.2. Alegerea strategic

n evaluarea i selecia opiunilor strategice se va avea n vedere

Gradul n care acestea se bazeazpe punctele tari ale organizaiei

Modul n care ele pot sasigure depirea punctelor slabe, sevite

vulnerabilitile organizaiei

Utilizarea la maxim a oportunitilor care pot aprea

Minimalizarea ameninrilor care pot pune n pericol gradul de

realizare obiectivelor strategice

2.2.1 Diagrama strategicSWOT

Oportuniti

Puncte Tari

Riscuri

Puncte Slabe

StrategieDiversificat

StrategieDefensiv

Strategieorientatspre

schimbare

StrategieOfensiv


21/36


21

n funcie de punctele SWOT, de resursele disponibile se va face alegerea

strategic, eliminndu-se obiectivele ne-prioritare, de prea mare anvergur sau

formulate prea vag ori care nu produc un impact semnificativ la o analiz cost-

beneficiu avutn vedere la descrierea situaiei actuale.

2.2.2 Nivele de intervenie

n funcie de dificultatea i amploarea obiectivelor organizaiei i strategia

aleas acum este momentul n care urmeaz s se opteze pentru o singur

strategie ori mai multe, de mai mic amploare i care vor viza acelai obiectiv

global.

Interveniile complexe se pot descompune n substrategii, acestea

necesitnd o coerenlogicntre diferitele nivele.


22/36


22

Strategie Substrategie Component Nivele de

intervenie

Viziune

Misiune

Scop Viziune

Obiective

Misiune

Scop Viziune

Activiti Obiective

Misiune

Scop

Strategie

Activiti Obiective

Subs

trategie

Activiti

Component

2.2.3 Planul de Aciuni

Forma de lucru utilizat frecvent n vederea implementrii strategiei este

forma tabelarcare este uor de urmrit i poartnumele de Plan de Aciuni.

Activitate Rezultate

ateptate

Indicatori Responsabil Termen

limita

Resurse

Mii/Mii

RON

I.

obiectivul

Valoare

int

(Valoare

int)

Indicator(i)

pentru

msurare

obiectiv

responsabil

pentru

realizarea

unui obiectiv

Termenul la

care trebuie

obiectivul

atins


23/36


23

I.1.

activitatea

care

conduce la

atingereaobiectivului

responsabil

pentru

realizarea

unei anumite

activiti

Termenul la

care

activitatea

trebuie

finalizat

I.2.

activitatea

care

conduce la

atingerea

obiectivului

responsabil

pentru

realizarea

unei anumite

activiti

Termenul la

care

activitatea

trebuie

finalizat

Nominalizarea unuiresponsabilpentru realizarea unei anumite activiti

Nominalizarea unuiresponsabilpentru realizarea unui obiectiv

Responsabilii cu realizarea activitilor i a obiectivului se afln relaii de

sub-ordonare sau de coordonare

Planificarea n timpa realizrii a fiecrei activiti sau Graficul Gantt

o

Termenulla care activitate trebuie finalizatrespectiv obiectivulatins

Indicatoricare smsoare gradul de realizare a unei anumite

activiti/obiectiv

Resursele necesare realizrii activitii respective

2.2.4 Indicatorii

Indicatorii sunt necesari pentru verificarea obiectivelor i reprezintunitide msurce fac posibilcuantificarea a nivelului atins de obiectivele propuse n

cadrul strategiei, ca urmare a implementrii acesteia.

O bundefinire i utilizare a lor permit controlul viabilitii obiectivelor i

stau la baza sistemului de monitorizare a strategiei.


24/36


24

Acetia trebuie sfie msurabili i posibil de obinut la un cost acceptabil.

Sursele de verificare din care acetia provin (rapoarte, sondaje, procese verbale,

dri de seam) trebuie sfie accesibile, credibile i relevante pentru obiectiv.

Pentru o bunalegere indicatorii se comparcu termenii SMART:

(S) Specifici indicatorul va furniza informaii desprecaracteristicile specifice acelui obiectiv, unui

anumit obiectiv

(M) Msurabili indicatorul prezintaspecte cantitative i/sau

calitativeale obiectivului cu care este asociat i

poate fi msurat cu uniti i instrumente de

msurcunoscute

(A) Accesibili spoatfi procurai uor la un preaccesibil

(R) Relevani sunt semnificativi pentru obiectivulmsurat n

contextul strategiei

(T) se raporteazla un Timp fac referire la un moment de timpbine precizat,

atunci cnd se nregistreazmsura lui, spre a

se ti stadiul atingerii obiectivului pe care l

verific

Aa cum spuneam, fiecrui obiectiv va trebui si se asocieze un indicator.

Exemplu:

Obiectiv: Acces mbuntit la Parcul Natural Porile de Fier

Logisticadecvatpentru o buncomunicare extern

Identificare indicator:

- Timp mediu de cltorie de la sediul Administraiei Parcului

la cel mai ndeprtat punct turistic al parcului

- Numr de calculatoare i infotouch,achiziionate la sfritul

anului 2007

Definirea indicatorului:

- Timp mediu de cltorie de la sediul Administraiei Parcului

la cel mai ndeprtat punct turistic al parcului se reduce cu

30% fa de anul 200X, n sezonul primvar toamn,


25/36


25

pentru toi vizitatorii n autoturisme i autocare, n judeul

Mehedini, la 2 ani de la implementarea strategiei

- Numr de calculatoare i infotouch, achiziionate la sfritul

anului 2007 = 30 buc. pentru salariai i cetenii care se

adreseaz Prefecturii Judeului Mehedini, dup 1/2 an dela implementarea strategiei

Caracterele indicatorului:

1. Definirea cantitii: Timp mediu de cltorie de la sediul Administraiei

Parcului la cel mai ndeprtat punct turistic al parcului se reduce cu 30%

fade anul 200X

o Numr de calculatoare i infotouch,achiziionate la sfritul anului

2007 =30 buc.

2. Definirea calitii:n sezonul primvar toamn

3. Definirea grupului int:pentru toi vizitatorii n autoturisme i autocare

o pentru salariai i cetenii care se adreseazPrefecturii

4. Definirea locului: n judeul Mehedini..

o Judeului Mehedini

5. Definirea timpului: la 2 ani de la implementarea strategiei

o dup1/2 an de la implementarea strategiei

Indicatorii se pot exprima n 3 feluri:

1) ca valoare absolutla data stabilitcobiectivul va fi atins: 10la data

Tp

2) ca diferenabsolutntre valoarea indicatorului de la data analizei i

data stabilitcobiectivul va fi atins: 10 - 7= 3 fade data Ta

3) ca valoare relativntre valoarea indicatorului de la data analizei i data

stabilitcobiectivul va fi atins: 3/7x100 = 143% . fade data Ta

Odatcu identificarea i definirea indicatorilor este bine sse specifice i sursa de

verificare


26/36


26

Exemplu:

Activitate Rezultate

ateptate

Indicatori Responsabil Termen

limit

I. mbuntireasistemului de urmrire

a corespondenei

20 min.la8%

fa de

situaia

actual

(2 ore)

Timpul mediude identificare a

situaiei unei

petiii (min.)

Timpul de

intocmire a

situaiei

cumulate a

petiiilor (3 zile

prezent)

Director

adjunct (PR)

august

I.1. achiziionare i

instalare echipamente

pentru sistem de

gestiune electronica

corespondenei

ef serviciu

financiar

contabil

administrativ

aprilie

I.2. achiziionare i

instalare soft pentru

sistem de gestiune

electronica

corespondenei

ef serviciu

financiar

contabil

administrativ

iunie

I.3. instruire personal

pentru exploatare

sistem de gestiune

electronica

corespondenei

ef serviciu

Resurse

Umane

august

II. Reducerea timpului

de circulaie interna

petiiilor

5,5 ore Timpul mediu

de circulaie

interna

rspunsul pt.

Director

adjunct (PR)

aprilie


27/36


27

peteni (ore)

II.1 Introducerea fiei

de insoire interna

corespondenei (la

cine este, de la ceor)

ef serviciu

PR

ianuarie

II.2. introducerea

formularelor tipizate

de rspuns(eliminare

avize inutile)

ef serviciu

PR

martie

III.

Specializarea

funcionarilor publici

144 ore

(18 zile)

Timpul mediu

de elaborare a

rspunsurilor la

petiii (ore)

ef serviciu octomb

rie

III.1. Cursuri de

specializare a

funcionarilor pe

categorii de probleme

ef serviciu

Resurse

Umane

August

III.2. achiziionare i

instalare echipamente

pentru elaborare i

redactare rspunsuri

peteni

ef serviciu

financiar

contabil

administrativ

iulie

III.3. Cursuri de

instruire a

funcionarilor pentru

folosirea TIC i

programespecializate(ECDL,

LEGIS)

ef serviciu

Resurse

Umane

octombri

e


28/36


28

3. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

3.1 MONITORIZAREA

Implementarea Strategiei se referla modul n care strategia se traduce naciuni concrete. Pe parcursul implementrii se va realiza o monitorizare

permanent.

Rolul Monitorizrii:

Permite supravegherea implementrii strategiei oferind posibilitatea

Revizuiriiperiodice a planificrii strategice

Actualizarea i corectarea termenilor avui n vedere la momentul

planificrii Anticipeaz eventualele probleme prin efectuarea de corecii i

ajustri

Cui servete monitorizarea?

Top-managementului - responsabil cu performanele sistemului

Responsabililor de aciuni i obiective, celor ce implementeazstrategia,

Monitorilor - celor care msoarnivelul indicatorilor i realizeazraportul de

monitorizare

Oricui are interes n implementarea strategiei

Instrumente de monitorizare:

Metodologia de monitorizare este o procedur care face o

descriere detaliat a procesului de monitorizare, este liantul care

agregcelelalte instrumente de monitorizare.

Inventar al indicatorilor list cu indicatorii care se folosesc la

monitorizarea implementrii strategiei.

Tablou de bord - este un format tabelar derivat din Planul de

Aciuni. n funcie de nivelul de analizpoate conine ca rubricaie :

Obiectivul

rezultatul ateptat sau valoare inta indicatotrului


29/36


29

Stadiu realizare sau valoarea curenta indicatorului

Indicator(i) pentru msurare obiectiv

Responsabil pentru realizarea obiectivului

Termenul de realizare a obiectivului

Responsabil aciune Aciune

Termen scadent aciune

Reuniunile transversale sunt reuniuni ntre top-managementul

instituiei i diferitele persoane implicate in implementarea strategiei,

responsabilii cu realizarea obiectivelor i a aciunilor. n funcie de

mrimea organizaiei i amploarea strategiei care se implementeaz,

se pot desfura pe nivele ierarhice.

Calendar monitorizare se stabilesc datele cnd urmeaz s fie

nregistrate valorile indicatorilor i elaborarea rapoartelor de

monitorizare i/sau reuniunile transversale. Este recomandat ca

perioadele de monitorizare s fie scurte pentru a avea informaii n

timp real dacse poate sfie imediat dup termenele scadente de

realizare a aciunilor.

Rapoartele periodice sunt descrieri sintetice ale stadiului n care

se aflprocesul de implementare a strategiei.

n aceast etap se va observa ct de important este identificarea i

alegerea unui sistem adecvat de indicatori. Un indicator este bine definit atunci

cnd doi monitori ce vor msura la acelai moment acelai indicator, vor obine o

aceeai valoare pentru acesta, putndu-se astfel constata fr echivoc dac

obiectivul a fost sau nu atins; toat lumea va vorbi despre aceleai lucruri frs

se facconfuzii


30/36


30

4. ETAPELE ELABORRII STRATEGIEI

1. Elaborarea strategiei se face de ctre un Comitet nfiinat printr-o decizieexpres a efului organizaiei. Acesta va fi format din efii principalelor

departamente cu implicaii in domeniul ce urmeaza fi restructurat.

2. Pentru a face mai flexibilactivitatea sa , se va constitui un Grup de Lucru

format dintr-un nr. redus de persoane 3-5 a cror alegere rmne la

latitudinea membrilor Comitetului. Pentru aceasta se va avea n vedere

i. Gradul de disponibilitate pentru realizarea acestei activiti

ii. Deschiderea fade astfel de responsabiliti

iii. Bune aptitudini de comunicare scris i verbaliv. Bun cunoatere a activitii organizaiei i a culturii sale

organizaionale

3. Vor fi pregtite redactri alternative ale Viziunii, Misiunii i principiilor de

lucru de ctre Grupul de Lucru. Acesta trebuie aprobate de ctre top-

managementul organizaiei.

4. Se vor efectua analizele diagnostic i se vor face alegerile opiunilor

strategice.

5. Acestea mpreun cu planurile de aciuni vor fi supuse dezbaterii

Comitetului care l va discuta i modifica, n cele din urm va conveni

asupra documentului final, aceasta va fi nsoit de justificare i de

eventualele preri discrepante.

6. Top-managementul va modifica dupcaz/va proba documentul final

Metodologia de lucru se va desfura pe 4 faze:

1. Redactarea Viziunii, Misiunii i principiilor de lucru

2. Analizele diagnostic

3. Analiza strategici formularea Planurilor de Aciune

4. Redactarea documentului final


31/36


31

4.1 Faza 1: Redactarea Viziunii, Misiunii i principiilor de lucru

1. Membrii Grupului de Lucru se reunesc pentru a pregti redactri

alternative ale Viziunii, Misiunii i principiilor de lucru . Scopul lor

este s rspund la ntrebare care sunt obiectivele principale pe caretrebuie sle pretindmanagementul pe baza resurselor disponibile ntr-

o anumitperioadde timp.

2. Odatrealizataceastactivitate, versiunile se integreazntr-o singur

listi se ofercopie fiecrui membru.

3. Se urmresc cuvintele cheie care apar n toate formulrile sau

echivalente

4. Se elimin cuvintele ambigui sau cele care au nevoie a fi definite

(modernizare)

5. Se schimb verbele i adjectivele sau coninutul explicnd de ce noua

formulare este mai bundect anterioara

6. Se selecteazmaxim 5 redactri alternative. Fiecare membru explicpe

larg ce redactare i se pare mai buni de ce .

7. Dupo perioadde sedimentare de 1-3 zile Grupul de lucru se reunete

i expun pe rnd motivele de alegere a variantei de redactare. Ulterior

se voteazvarianta ce mai bun

8. Se redacteaz un document care va rezuma diferite redactri i

diferenele dintre ele

Termen. 5 zile

4.2 Faza 2: Analizele diagnostic

1. Grupul de Lucru se va reuni din nou i printr-un proces de brainstorming

proceda la o analizdiagnostic unde:

va identifica factorii interesai(pozitiv sau negativ) i

ateptrileacestora

va identifica problemele majore, a aspectelor care nu satisfac n

activitatea organizaiei


32/36


32

va ierarhiza problemelepe baza relaiei cauz-efect i transforma

aceasta ntr-o relaie mijloc scop

va identifica obiectivele i posibilele aciuni care pot conduce la

atingerea acestora

2. Ca baz de lucru n analiza diagnostic se vor lua n consideraredocumentele credibile, sondajele, rapoarte de evaluare, i de audit,

situaii financiare, statistici, expertize, studii, interviuri, discuii de grup,

observaii, chestionare, rapoarte etc., urmrind datele obiective nscrise

n acestea, potrivit unui model care poate fi unul legal, instituional,

comercial de orice natur care ar urma s rspund unei situaii

calificate ca normale i ctre care urmeaz s aspire organizaia prin

stabilirea obiectivelor. Elementele relevante vor fi surprinse ntr-o

descriere condensat.

3. n cadrul unei reuniuni separate, fiecare participant va avea posibilitatea

s-i exprime punctul de vedere privitor la elementele strategice

identificate. Un membru al Grupului de Lucru va aciona n calitate de

coordonator cu rolul de a stimula schimbul de opinii pe tema reuniunii.

Termen: 15 zile

4.3 Faza 3: Analiza strategici formularea Planurilor de Aciune

1. Pe baza sondajelor, rapoartelor de evaluare, i de audit, situaii financiare,

statistici, expertize, studii, interviuri, discuii de grup, observaii, chestionare,

rapoarte etc Grupul de Lucru se va reuni i va proceda la o analiz a

strategic

2. Printr-o analiz SWOT va stabili punctele tari i slabe actuale ale

organizaiei precum i oportunitile i riscurile care provin din circumstane

exterioare, ce nu se aflsub controlul organizaiei.

3. Factorii externi, de context se vor avea n vedere att din perspectiva

analizei PEST ct i a oportunitilor i riscurilor. Pentru a fi tratai ca


33/36


33

oportuniti i riscuri factorii externi trebuie considerai n funcie contribuia

lor favorabilori a ameninrii n implementarea strategiei.

4. Pentru fiecare din punctele analizei SWOT se va realiza o scurt

enumerare a fiecrui element analizat. Acestea vor fi cuprinse ntr-o list

care va fi distribuitfiecrui membru al grupului.5. Lista cu punctele identificate se ordoneaz ierarhiznd prioritile, prin

consens ori acordnd voturi ideilor obinute

6. n final, dupobinerea rezultatelor, Grupul va decide care sunt aspectele

care trebuie saparn raportul despre analiza SWOT i PEST

7. Cu ocazia reuniunii se vor trece n revist, ordonate pe categorii resurse

umane, financiare,de timp - resursele care pot fi puse la dispozi ie n

vederea implementrii strategiei, mpreun cu sursele din care acestea

provin.8. n considerarea rezultatelor analizelor anterioare se va proceda la

alegerea strategic

9. Prioritile se selecteazdin aceastramificaie de intervenii ca urmare a

constrngerilor rezultate din inventarul resurselor, oportunitilor i

riscurilor,

10. n acest moment se opteazpentru strategia potrivitpe baza unor criterii

cum ar fi:

a. Prioritile factorilor interesai,

b. ansa de succes, bugetul,

c. relevana,

d. timpul necesar implementrii

11. Membrii Grupului de Lucru pregtesc pe aceastbazPlanuri de aciune.

Acesta va cuprinde evaluri de resurse financiare, umane, perioada de

derulare, termene scadente i responsabili pentru fiecare aciune precum i

indicatori obiectivi pentru fiecare obiectiv i surse de verificare care permit

controlul implementrii Planului de Aciune.

12. Se revizuiete tot ansamblul pentru a exista sigurana cPlanul de Aciune

este fezabil.

Termen: 20 zile


34/36


34

4.4 Faza 3: Redactarea documentului final

1. Grupul de lucru va redacta documentul Strategiei i va trimite o copie

tuturor membrilor

Termen: 15 zile

Not:

o Stabilirea Viziunii, Misiunii sunt responsabilitatea politicului, top-

managementului, leadershipului

o Interveniile - aciunile, obiectivele, misiunea, pot produce, n virtutea

relaiei mijloace-scop, mai mult de un efect nsn logica noastrreinem

doar efectul dominant

o Un obiectiv poate fi caracterizat de 1, 2 sau mai muli indicatori

o Veridicitatea relaiei cauz - efect i mijloc-scop precum i impactul

(nivelul obiectivului dat de valoarea indicatorului) acesteia intr n

responsabilitatea celor care elaboreaz strategia pe baza experienelor

lor anterioare precum i a managementului care asigur implementarea

strategiei

o Amploarea formulrii obiectivelor i nivelul indicatorilor asociai dau nivelul

intertveniei strategice.


35/36

35

Bibliografie selectiv

- Allaire, Y., Firsirotu, M. : Management strategic, Bucureti, EdituraEconomic, 1998

- Bcanu, B. : Management strategic, Bucureti, Editura Teora, 1998- Hinea, C., Mora, C.: Management public vol. 1 i vol. 2, Cluj Napoca,

Editura Accent, 2000- Cole, G.A.: Management, Theory and Practice, Londod, D.P.

Publications Aldine Press, 1992- Constantinescu, D.A. i colectiv: Management strategic, Bucureti,

Colecia Naional, 2000

- Mari, M. (ed.):Administraie public,Accent, Cluj, 2002- Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management, Bucureti, Editura

Economic, 1999


36/36

36

Datele de contact ale formatorilor:

1. RareMacrea, manager publicInstituia Prefectului, Judeul Sibiu550009, SibiuStr. Andrei aguna nr. 10

Tel. 0269 210104Fax. 0269 218177E-mail: [email protected]

2. Tiberiu Ecobici, consilier superiorInstituia Prefectului, Judeul Mehedini220134, Drobeta Turnu SeverinStr. Traian, nr. 89Tel. 0252 311217Fax. 0252 311469E-mail: [email protected]

3. Florena Albu, ef serviciuInstituia Prefectului, Judeul CaraSeverin320084, ReiaPiaa 1 Decembrie 1918, nr. 1Tel. 0255 211420Fax. 0255 220096E-mail: [email protected]

4. Dorina Milian, consilierInstituia Prefectului, Judeul Hunedoara330025, DevaStr. 1 Decembrie 1918 nr. 28Tel. 0254 211850Fax. 0254 215010E-mail: [email protected]

Brosura Planificare Strategica[1]

Documents

Transcript of Brosura Planificare Strategica[1]