MANAGING ORGANIZATIONAL CHANGEPT BANK RAKYAT INDONESIA (PERSERO):

THE TRANSFORMATION

Oleh :

Ardila Azuhary 041214353014

Tommy Adi Prabowo 041214353025

Rita Rachmawati P. 041214353015

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS AIRLANGGA

SURABAYA

2013

PT. BANK RAKYAT INDONESIA (PERSERO)THE TRANSFORMATION

I.I. OVERVIEW OVERVIEW

Latar Belakang Perusahaan

Bank Rakyat Indonesia didirikan pada tanggal 16 Desember 1895 oleh Aria

Wiraatmadja sebagai lembaga keuangan yang pertama kali memberikan pinjaman

kepada penduduk Indonesia, khususnya industri kecil. BRI menjadi bank milik

pemerintah yang pertama berdasarkan PP No. 1/1946 dengan fokus usaha

memberikan fasilitas pinjaman kepada kelompok usaha kecil.

Sejarah Perkembangan BRI

Perkembangan BRI yang sejalan dengan perkembangan deregulasi dunia

perbankan di Indonesia, adalah sebagai berikut :

→ Sebelum Deregulasi (1966 – 1983)

Kerangka besar kebijakan ekonomi pemerintah Republik Indonesia pada masa ini

difokuskan pada pertanian dan pembanguan daerah pedesaan sehingga fungsi

BRI pun disesuaikan untuk mendukung perbaikan ekonomi dan pembangunan

dalam bidang keuangan dan perbankan nasional sebagaimana tercantum dalam

UU No. 21/1968. BRI mendistribusikan pinjaman bersubsidi yang disebut

sebagai Bimas (Bimbingan Masal) dengan sumber pendanaan berasal dari

pinjaman likuiditas Bank Indonesia dan fungsi utamanya adalah untuk

memberikan pendanaan untuk produksi pertanian, mulai dari pembenihan,

pemupukan dan pemberantasan hama. Meskipun program Bimas sukses

memberikan kontribusi besar pada program pemenuhan pangan nasional, namun

dalam sektor keuangan terjadi peningkatan jumlah pinjaman bermasalah (Non

Performing Loan/NPL) dari penyaluran Bimas sebesar 5% pada tahun 1973

menjadi 35% pada tahun 1983.

→ Era Deregulasi (1983 – 1997)

Page 1

Akibat dari penurunan harga minyak, Pemerintah Republik Indonesia

menerbitkan Paket Deregulasi Perbankan pada bulan Juni 1983 (Pakjun 1983)

untuk mendukung ekspor non migas dan meningkatkan sumber pendanaan

pemerintah untuk membiayai program subsidi. Pakjun 1983 berakibat pada

peningkatan persaingan di antara perbankan swasta dan milik pemerintah, karena

bank dituntut untuk berorientasi pasar . Perbankan swasta tumbuh pesat karena

Pakjun 1983 mengijinkan untuk mengatur suku bunga pinjaman berdasarkan

pasar. Kesempatan ini dimanfaatkan perbankan swasta untuk meraih customer

sebanyak-banyaknya secara agresif dengan menwarkan tingkat suku bunga yang

bersaing, pendirian kantor cabang, dan berbagai pelayanan lainnya. Akibatnya

perbankan swasta tumbuh 78,5% sedangkan bank milik pemerintah hanya sebesar

35,8%.

→ Implikasi Deregulasi Terhadap BRI

Deregulasi berdampak sangat signifikan terhadap kinerja BRI utamanya terhadap

pangsa pasar, tingkat pertumbuhan kredit serta jumlah tabungan. Oleh karena itu,

BRI memutuskan untuk tidak hanya berkonsentrasi pada penyaluran kredit dalam

rangka pembiayaan program-program pemerintah, dan mulai menyalurkan kredit

untuk sektor riil.

→ Keputusan Strategis BRI Pasca Deregulasi

Untuk tetap bertahan dalam persaingan yang semakin ketat, BRI memutuskan

mengubah strategi bisnisnya menjadi lebih komersial namun tetap

mempertahankan fungsinya sebagai lembaga keuangan yang mendukung

kegiatan perekonomian di daerah pedesaan. BRI menghentikan Bimas dan

menggantinya dengan Kupedes (Kredit Umum Pedesaan) yang memberikan

banyak manfaat bagi nasabahnya yang sebagian besar adalah petani, misalnya

jaminan keamanan, lokasi yang nyaman serta suku bunga tetap (1,5% per bulan).

Untuk produk tabungan BRI mengeluarkan Simpedes (Simpanan Pedesaan),

sedangkan untuk usaha kecil, BRI menyalurkan Kredit Usaha Tani, Kredit Usaha

Kecil, dll. Setara dengan Grameen Bank di Bangladesh, jumlah kredit bermasalah

di BRI sangat kecil kurang dari 3%. Produk-produk BRI tersebut di atas

memberikan kontribusi yang sangat besar bagi kinerja BRI, sehingga BRI

terkenal sebagai bank komersial khusus untuk usaha mikro, kecil dan menengah.

Page 2

Krisis Ekonomi Indonesia Tahun 1997

Krisis ekonomi yang melanda Indonesia pada tahun 1997 merupakan imbas

dari krisis ekonomi di Asia yang diawali dengan menurunnya nilai tukar terhadap US

dollar di beberapa negara misalnya Thailand, Korea Selatan dan malaysia pada

pertengahan tahun 1997. Media Australia menyebutnya sebagai Krisis ekonomi Asia

atau Krisis Keuangan Asia.

Dampak krisis tersebut berbeda-beda bagi tiap negara atau wilayah, yang

mana para pengamat menyampaikan pendapat bahwa perlu waktu 1 atau 2 tahun

untuk memulihkan kondisi perekonomian atau keluar dari krisis. Namun untuk

Indonesia para pengamat agak sedikit pesimis mengingat lemahnya kebijakan politis

negara yaitu tidak adanya kebijakan yang responsif terhadap krisis tersebut.

Dampaknya bagi perbankan lebih cepat dan sangat membahayakan. Pada

bulan Nopember 1998 Pemerintah Republik Indonesia melikuidasi 16 bank swasta

nasional, yang menyebabkan semakin menurunnya tingkat kepercayaan pada

perbankan nasional. Nilai tukar mengalami penurunan dan devaluasi ± 75% yang

diikuti pula dengan penurunan Indeks Harga saham.

Pada tahun 1999 meskipun kondisi mulai membaik, namun sektor perbankan

masih kolaps. Tingginya suku bunga dan pembayaran pinjaman membuat perbankan

swasta nasional mengalami kesulitan likuiditas. Di sisi lain para nasabah banyak

menarik rekening dan meindahkannya pada bank pemerintah.

Kinerja BRI Pada Tahun 1999

→ Kinerja Keuangan

Kinerja BRI selama krisis jauh lebih baik dibandingkan dengan perbankan yang

lain karena usaha kecil relatif tidak terkena dampak krisis ekonomi. Namun

demikian BRI mengalami kerugian total Rp. 1,7 T dan Rasio kecukupan Modal

(Capital aduquacy Ratio/CAR) negatif lebih dari 25%. Hal ini sebagai akibat dari

nilai rupiah yang terdepresiasi, tingginya suku bunga sehingga banyak terjadi

kredit macet. BRI mengalami kerugian Rp. 26,5 T pada tahun 1998 dan Rp. 1,67

T pada tahun 1999. Menurut aturan BI, maka BRI perlu direkapitalisasi dan

Page 3

masuk dalam program yang bertujuan untuk mendukung keberlangsungan hidup

dan kesinambungan pembangunan ekonomi Indonesia.

→ Budaya Perusahaan

Sebagai bank milik pemerintah, BRI cenderung birokratis dan rentang

kendali yang panjang. Jumlah pegawai cukup besar mencapai 40.000

orang.

Sistem komunikasi satu arah, dengan sistem kompensasi yang lebih

rendah dibandingkan dengan bank milik pemerintah lainnya.

Pada tahun 1998, BRI menerapkan budaya perusahaan secara informal

yang ditulis sebagai dasar bagi setiap orang untuk berfikir, bertindak, dan

berperilakku di mana pun berada, meliputi Integritas, Profesionalisme,

Kepuasan Pelanggan, kepemimpinan, dan penghargaan pegawai.

BRI juga menerapkan prinsip kehati-hatian bank yang diwujudkan dalam

hal-hal sebagai berikut :

(1)Mengintensifkan kesadaran risiko dan program budaya yang sesuai

bagi seluruh pegawai pada seluruh unit kerja;

(2)Mengintensifkan perbaikan kualitas pelayanan di seluruh unit kerja;

(3)Menjelaskan dan memonitor setiap perbaikan yang dibuat perusahaan

dalam rencana tindakan yang terukur dan dapat

dipertanggungjawabkan.

Rudjito, Direktur Utama Baru Tahun 2000

Pada tanggal 17 dan 18 Juli 2000, BRI merombak seluruh anggota Dewan

Direksi dan Dewan Komisaris dan menggantinya dengan yang baru. Rudjito terpilih

sebagai Direktur Utama yang baru untuk 5 tahun ke depan yang sebelumnya adalah

Direktur Utama PT Kliring Penjaminan Efek Indonesia (KPEI). Dari 6 enam anggota

Direksi, dua diantaranya berasal dari luar BRI. Tim managemen BRI yang baru ini

berkewajiban untuk mengelola krisis di BRI dan dalam waktu yang bersamaan

pemerintah republik Indonesia juga menambah modal (rekapitalisasi) BRI Rp 29,1 T.

→ Kepemimpinan Rudjito

Page 4

Pada tanggal 28 Juli 2000 Dewan Direksi dan Komisaris yang baru

menandatangani Kontrak Manajemen dengan pemerintah republik Indonesia sebagai

pemegang saham dan harus mengimplementasikan beberapa kewajiban, sebagai

berikut :

Restrukturisasi sistem dan organisasi bank, mengembangkan dan

mengimplementasikan sistem IT yang baru, maksimisasi profit dan persiapan

privatisasi akhir 2003.

Manajemen baru harus menyerahkan Rencana Bisnis 2000 – 2003 yang lengkap

sebagai lampiran kontrak dan harus diselesaikan dalam jangka waktu 3 bulan.

→ Transformasi (restrukturisasi)

Tim manajemen baru menetapkan visi dan misi, sebagai berikut :

Visi :

“To become a leading commercial bank that always prioritiez customer

satisfaction.”

Misi :

Untuk mewujudkan visi, BRI menetapkan 3 misi :

1) Menciptakan praktek perbankan yang baik dengan prioritas utama adalah

pelayanan usaha mikro, kecil, dan menengah (SMEs) dalam rangka

pendukung tingkat ekonomi masyarakat;

2) Memberikan pelayanan prima bagi nasabah melalui jaringan yang luas yang

didukung oleh sumber daya manusia yang profesional, dengan tetap

mengutamakan praktek-praktek pengelolaan perusahaan yang baik;

3) Menciptakan manfaat dan nilai yang optimal bagi pemangku kepentingan.

→ Strategi Bisnis

Berdasarkan visi dan misi sebagaimana tersebut di atas, BRI menyusun strategi

bisnis yang oleh Rudjito disingkatnya pernyataan strategis sebagai berikut

“memperbaiki dan meningkatkan sinergi bisnis yang fokus pada usaha mikro, kecil,

dan menengah dengan memanfaatkan jaringan yang luas, didukung oleh sistem

teknologi informasi terbaru, dijalankan oleh sumber daya manusia yang profesional

dan melaksanakan praktek manajemen risiko yang baik serta pengelolaan

perusahaan yang baik.”

Beberapa hal yang dilakukan d alam strategi bisnis tersebut :

Page 5

BRI menyusun target untuk penciptaan nilai perusahaan untuk kurun waktu 3

tahun sampai dengan 2003, yang akan dicapai dengan menerapkan electronic

system on line bagi seluruh 325 cabang dan 100 unit BRI,

Privatisasi pada akhir tahun 2003, menjadi perusahaan terbaik diantara perusahaan

perbankan dan membuka perbankan syariah.

Berdasarkan prinsip- prinsip Undang-Undang No. 10 tahun 1998, BRI

menyusun Unit Bisnis Syariah pada pertengahan 2002, yang pada akhir

desember 2005 tumbuh menjadi 25 cabang dan 18 sub cabang.

→ Pengembangan Produk dan Pelayanan Serta Pemasaran

BRI berupaya untuk membangun image dan mengambil keuntungan kompetitif

dari bank-bank yang lain melalui berbagai upaya untuk memberikan kualitas

pelayanan yang tinggi, diantaranya:

BRI mengeluarkan berbagai macam produk semacam kartu debit dan kartu kredit.

Pada tahun 2001 BRI juga menjadi anggota dari ATM bersama, pada tahun 2004

memperluas ATM Bersama dengan BCA yang disebut LINK.

BRI menjalin kerja sama dengan mastercard dan menerbitkan BritAma Primecard,

sedangkan dalam pelayanan BRI mengembangkan phone banking system.

→ Pengembangan IT

Implementasi IT dilaksanakan secara gradual namun tetap mengikuti arah yang

telah ditetapkan untuk mencapai tujuan IT yaitu transaksi on-line dan real time

untuk seluruh cabang dan 300 unit BRI.

→ Pengembangan Sumber Daya Manusia

Perbaikan sumber daya manusia dilaksanakan melalui :

F okus pengembangan pribadi pegawai (dalam hal rekruitmen, kompetensi

dan kompetisi)

Dalam rangka pengembangan pribadi, BRI membentuk The Competency

Based Assessment Center untuk mengidentifikasi dan menyiapkan kader

eksekutif BRI.

R eward berdasarkan kinerja.

Page 6

BRI menjalankan Job Grading System dengan pemberian penghargaan pada

pegawai berdasarkan tanggung jawab dan kontribusinya terhadap pencapaian

tujuan perusahaan (Merit System).

→ Restrukturisasi Operasional

Restrukturisasi mencakup reestrukturisasi internal, yang terbagi dalam 2 langkah

implementasi sebagai berikut :

1) Operational Restructuring Program yang mencakup 6 aspek;

2) Penandatangan kontrak manajemen yang kedua dengan pemerintah terkait

rencana jangka panjang perusahaan.

→ Restrukturisasi Keuangan

Restrukturisasi keuangan mencakup hal-hal sebagai berikut :

1) Memindahkan saldo NPL pada IBRA;

2) Rekapitalisasi;

3) Penjadwalan ulang obligasi pemerintah.

→ Implementasi Strategi Baru

Sebagai Presiden Direktur BRI yang baru, Rudjito menerapkan budaya baru

untuk mensosialisasikan dan merestrukturisasi program yang diformulasikan

dalam rencana perusahaan. Beberapa pendekatan pada budaya baru tersebut, sbb:

Komunikasi yang interaktif antara pegawai dan manajemen

Membangun pola pikir positif, dan membangun teamwork yang solid.

BOD memutuskan untuk meningkatkan gaji pegawai 20% - 30% untuk

meningkatkan motivasi pegawai.

Kinerja BRI Pasca Restrukturisasi

→ Setelah rekapitalisasi pada tahun 2000 dan restrukturisasi dalam tiga tahun

berikutnya, BRI merubah kerugian menjadi keuntungan, yaitu:

Inisiatif IPO pada tahun 2003 mendapat respon positif di pasar seperti yang

ditunjukkan oleh saham BRI yang mengalami kelebihan permintaan 15,4 kali.

Pada tahun 2004 BRI mendapat penghargaan dari The Finance Asia sebagai

"The Best Newly Listed Company 2003".

Page 7

BRI juga memperoleh pangsa pasar yang mengindikasikan meningkatnya

kegiatan perbankan konsumer.

→ Industri Perbankan

Bank-bank akan bersaing lebih dalam perbankan konsumen, terutama dalam dua

produk: tabungan dan KPR. Kompetisi ini muncul tidak hanya nasional, tetapi

internasional bahwa bank lokal akan bersaing dengan bank asing. Sejak kompetisi

perbankan akan menjadi lebih dan lebih intens pada tahun 2005, fenomena aliansi

strategis akan muncul lebih banyak dari tahun sebelumnya.

→ New CEO- Sofyan Basir

Setelah lima tahun mengambil tanggung jawabnya di BRI, pada pertengahan

tahun 2005, Rudjito mengambil pensiun. Pada tanggal 17 Mei 2005, CEO yang baru,

Sofyan Basir (SB) terpilih untuk posisi itu. Ia telah menjadi Direktur Utama Bank

Bukopin (2000-2005), sebuah bank yang difokuskan pada usaha kecil dan menengah,

dan telah memiliki banyak pengalaman, kira-kira selama 7 tahun, dalam menjadi

manajer bank di seluruh cabang di Indonesia, seperti di Surabaya, Aceh,

Ujungpandang, dll.

→ Tantangan Masa Depan

Dalam Corporate Plan-nya, manajemen BRI menetapkan tujuan tahunan perusahaan

sebagai berikut :

2003 : Melakukan IPO terbaik dan paling sukses

2004 : Menjadi bank paling dikagumi

2005 : Menjadi perusahaan yang paling dikagumi

2006 : Menjadi bank komersial terbesar mikro, kecil, dan menengah

2007: Menjadi bank terbaik di Indonesia

II.II. PROBLEM IDENTIFICATIONPROBLEM IDENTIFICATION

Kasus ini adalah tentang transformasi bisnis Bank Rakyat Indonesia (BRI),

lembaga keuangan mikro-bank terbesar di Indonesia, dari krisis ekonomi pada tahun

1997 sampai krisis pada tahun 2005. Setelah krisis ekonomi melanda Indonesia pada

tahun 1998, Bank BRI menderita kerugian triliunan rupiah.

Page 8

Kepemimpinan Rudjito. Rudjito, Direktur Utama BRI, menghadapi tantangan dalam

menetapkan strategi perusahaan untuk menyelamatkan perusahaan dari krisis.

Hasilnya adalah bahwa BRI memiliki perputaran yang spektakuler pada tahun 2004.

Kepemimpinan Sofyan Basir. Tantangan dimulai sekali lagi ketika Rudjito pensiun

pada pertengahan 2005 dan Sofyan Basyir, Direktur Utama BRI yang baru terpilih,

harus merumuskan strategi berikutnya.

Kasus ini meliputi isu-isu seperti transformasi perusahaan, perumusan strategi,

dan restrukturisasi perbankan. Isu isu tersebut sangat sesuai bagi strategi perusahaan /

bisnis dalam rangkaian manajemen perubahan. Yang menjadi permasalahan dalam

kasus ini adalah bagaimana merumuskan atau menyusun strategi untuk melanjutkan

manajemen perubahan yang sudah diberlakukan oleh pendahulunya.

III.III. DISCUSSIONDISCUSSION

Manajemen Perubahan oleh Rudjito

Strategi yang dilakukan Rudjito dalam rangka restrukturisasi perusahaan dan

menjadikannya sebagai perusahaan pasca krisis menguntungkan:

Rudjito memperkenalkan konsep lain SBU disebut Unit Bisnis bersinergi,

menyiratkan bahwa :

Semua Unit Bisnis itu harus bekerja sama bersama-sama, sejak

pelaksanaan SBU asli tidak tampil baik karena kurangnya dukungan

teknologi.

Konsep ini memberikan kewenangan penuh kepada para kepala kantor

cabang dan regional untuk menciptakan bisnis di wilayah mereka

sendiri.

Dengan inisiatif ini, karyawan harus bersaing dengan bank lain dan

juga cabang-cabang lainnya sementara tinggal di dalam sinergi

perusahaan.

Rudjito menerapkan beberapa pendekatan budaya baru, dikembangkan dan

disimulasikan melalui :

Komunikasi interaktif seluruh karyawan dan tingkat manajemen

Page 9

Membangun pikiran positif untuk semua orang

Membangun kerja sama tim yang solid.

Dengan menerapkan budaya manajemen baru, perusahaan berusaha

untuk membangun citra perusahaan yang baru dengan merumuskan

konsep-konsep baru pemasaran, 6Ps.

IV.IV. LITERATURE REVIEWLITERATURE REVIEW

Linking Vission and Change

Visi :

Visi sering dikaitkan dengan mengapa perubahan pada organisasi berhasil

dicapai. Sebaliknya, kurangnya visi sering dikaitkan dengan penurunan

organisasi.

Peran visi dalam memproduksi perubahan organisasi ini terkait dengan salah

satu gambar memiliki mengelola perubahan Visi umumnya dianggap sebagai

panduan bagi organisasi dalam mengidentifikasi kesesuaian perubahan

tertentu yang diusulkan

Muatan dari Visi yang Bermakna :

Isi dari visi yang bermakna telah memicu perdebatan. Beberapa pertimbangan telah

diberikan kepada atribut, gaya, dan bagaimana dibedakan dari misi dan nilai-nilai

organisasi. Berikut adalah beberapa contoh :

– Atribut-atribut dari visi :

(1) cognitive component – berfokus pada pencapaian konsumen

(2) affective component – memotivasi & meningkatkan komitmen atas perubahan.

– 3 komponen dari visi adalah:

(1) Mengapa perubahan dibutuhkan

(2) Tujuan atau maksud dari perubahan

(3) Tindakan akan perubahan yang akan dilakukan

Page 10

–– Hubungan visi dengan misi dan tujuan

Visi seringkali menjadi membingungkan terkait dengan istilah-istilah lain

seperti pernyataan misi, tujuan dan nilai-nilai

Bahwa visi biasanya melukiskan gambaran masa depan dan inspirasi,

pernyataan misi lebih purposive dan berperan dalam menguraikan apa yang

perlu dilakukan.

–– Hubungan Visi ke Strategi Pasar :

Telah dikemukakan bahwa memiliki visi yang menentukan pasar seperti ini akan

membantu mengidentifikasi bagaimana perusahaan akan tumbuh dan bersaing.

Strategies For Communicating Changes

Cara perubahan dikomunikasikan penting untuk keberhasilan program

perubahan. Dapatkah Anda berkomunikasi terlalu banyak, tergantung pada perubahan

dan citra manajer perubahan tingkat dan luasnya komunikasi dapat bervariasi. Word

out atau buy in, Ini membedakan antara, apakah fokus proses komunikasi pada

penyediaan informasi atau pada partisipasi dalam proses perolehan hasil.

Disinilah peran CEO dalam komunikasi sangat dibutuhkan. Banyak yang

percaya bahwa CEO harus menjadi komunikator prinsip perubahan sementara yang

lain menemukan manajer tingkat yang lebih rendah lebih dipercaya oleh staf dan

karena itu dalam posisi yang lebih baik untuk berkomunikasi perubahan.

Skills for Communicating Change

Communication Skill

• Keterampilan ini bertujuan untuk melibatkan orang dan komitmen untuk

mendorong proses perubahan

• Tidak mungkin mengatasi beberapa isu perubahan melalui komunikasi -

kadang-kadang perbedaan antara hasil yang diharapkan dan tekanan internal

dan eksternal dapat terlalu dalam.

Imagery of Common language

Penggunaan metafora mempengaruhi image akan perubahan. Image akan perubahan

ini meliputi:

Page 11

Machine

Didasarkan pada pandangan"memperbaiki dan memelihara"

Developmental

Didasarkan pada pandangan"membangun dan mengembangkan"

Transisi

Didasarkan pada pandangan "pergerakan/perpindahan dan merelokasi"

Transformational

Didasarkan pada pandangan "membebaskan dan menciptakan kembali"

Penggunaan kata-kata dan kalimat yang disalahartikan atau telah berevolusi dari

makna aslinya dapat merugikan proses perubahan.

Communicating Change with the Outside World

Komunikasi terhadap stakeholder eksternal sama pentingnya dengan

komunikasi internal (kepada staf/bawahan). Ini akan berpengaruh pada share

performance pada organisasi. Sebagai tuntutan, stock market performance secara

potensial merupakan ancaman selama manajemen transformasional terjadi karena

adanya ketidakpastian yang terkait dengan hasil yang dicapai.

V.V. PROBLEM ANALYSIS BASED ON LITERATURE PROBLEM ANALYSIS BASED ON LITERATURE

REVIEWREVIEW

Image Rudjito for Managing Change

Image Rudjito dalam memanajemen perubahan adalah director. Berikut ini

alasan mengapa Rudjito berperan sebagai director :

(1) Berperan sebagai kontrol dan perubahan sebagai hasil dicapai

(2) Fokus pada perubahan atas organisasi strategis dan terencana. Hasil perubahan

secara tak disengaja dapat dicapai melalui serangkaian langkah-langkah yang

direncanakan. Ada kepastian bahwa hal itu dapat dicapai

(3) Memastikan bahwa orang-orang mengerti apa yang akan terjadi dan apa yang

dituntut dari mereka. Strategi komunikasi perlu memastikan bahwa tidak ada

kelebihan pesan atau distorsi pesan

Page 12

(4) Menyampaikan secara jelas, pesan yang tidak ambigu tentang kebutuhan akan

perubahan

Linking Vission and Change

Seperti yang dijelaskan pada tinjauan teori, yakni cognitive(fokus pada

konsumen) dan affevtice (memotivasi seseorang atas komitmen terhadap

perubahan)

Pada pernyataan visi Rudjito, terkandung 3 komponen dari visi yakni:

Mengapa perubahan dibutuhkan

Tujuan atau maksud dari perubahan

Tindakan akan perubahan yang akan dilakukan

Visi yang dinyatakan oleh Rudjito tersebut berhubungan dengan Strategi

Pasar, hal ini akan membantu mengidentifikasi bagaimana perusahaan akan

tumbuh dan bersaing.

Strategies For Communicating ChangesDalam kasus ini, perubahan di komunikasikan dengan word out, yakni Rudjito

memberikan informasi tentang perubahan. Manajemen mengetahui apa yang dapat

membuat perubahan berhasil dan harus memberitahukan ini kepada orang orang

tentang apa yang terjadi. Rudjito mengatakan pernyataan strategisnya untuk

memberitahukan tentang visi misi dan strategi yang akan dia terapkan.

Beberapa hal yang dilakukan Rudjito :

Komunikasi yang interaktif antara pegawai dan manajemen

Membangun pola pikir positif, dan membangun teamwork yang solid.

BOD memutuskan untuk meningkatkan gaji pegawai 20% - 30% untuk

meningkatkan motivasi pegawai.

Skills for Communicating Change

Penggunaan metafora mempengaruhi image akan perubahan, hal ini meliputi:

Developmental : Berdasarkan pandangan"Membangun dan Mengembangkan"

Contoh dalam kasus:

• Pengembangan Produk, Pelayananm dan Pemasaran

• Pengembangan IT

• Pengembangan SDM

Page 13

Transisi : Berdasarkan pandangan "Pergerakan/Perpindahan dan Merelokasi"

Contoh dalam kasus :

• Restrukturisasi Operasional

• Restrukturisasi Keuangan

Communicating Change with the Outside World

Rudjito juga melakukan komunikasi terhadap stakeholder eksternal, karena hal itu

sama pentingnya dengan komunikasi internal (kepada staf/bawahan) dan akan

berpengaruh pada share performance pada organisasi. Hal ini dikomunikasikan oleh

BRI melalui misi yang hendak dicapai Rudjito, yaitu

1) Memberikan pelayanan prima bagi nasabah melalui jaringan yang luas

yang didukung oleh sumber daya manusia yang profesional, dengan tetap

mengutamakan praktek-praktek pengelolaan perusahaan yang baik;

2) Menciptakan manfaat dan nilai yang optimal bagi pemangku kepentingan.

VI.VI. QUESTION FOR DISCUSSIONQUESTION FOR DISCUSSION

Kepemimpinan Sofyan Basir

Sofyan Basri memiliki tanggung jawab untuk mengambil alih tugas dalam

manajemen dan harus menghadapi tantangan untuk mempertahankan kinerja BRI

selama pendahulunya. Sebagai CEO baru, ia tahu bahwa keputusan akan

mempengaruhi masa depan BRI.

Question

1.Sementara kompetisi di antara bank-bank menjadi lebih intens, ia bertanya-

tanya apa jenis strategi yang harus diterapkan?

2.Haruskah BRI masih fokus pada bisnis MSEM atau memperluas ke yang lain,

seperti perbankan konsumen?

3. Jika demikian, apa yang harus dia lakukan untuk menyelaraskan tujuan

perusahaan dengan sumber daya perusahaan (sumber daya manusia, TI, operasi,

dan pemasaran) sejak BRI telah membangun citra yang kuat di bidang

perbankan mikro?

Page 14

Discussion

1. Strategi Perubahan oleh Sofyan Basir

Pencapaian tersebut membutuhkan perjuangan yang tidak mudah. Menyatukan

visi dan strategi mengembangkan BRI di kalangan karyawan pun sulit karena awalnya

karyawan BRI underestimated akan kemampuan Sofyan dalam memimpin.

Strategi Sofyan Basir

Tetap konsisten melanjutkan strategi Rudjito, yakni memfokuskan bisnisnya pada

pengembangan UMKM, karena dengan demikian akan mempunyai posisi yang sangat

tepat dalam situasi perekonomian global dan peluang pengembangan bisnis domestik.

Untuk tetap mempertahankan strategi pendahulunya, maka hal yang sebaiknya

dilakukan Sofyan Basir:

Melakukan pendekatan secara personal maupun informal untuk meyakinkan

karyawan dan direksi lain agar bersama mengembangkan BRI.

Mengubah budaya organisasi ke arah yang lebih baik.

2. BRI masih fokus pada bisnis MSEM atau memperluas ke yang lain , seperti

perbankan konsumen ?

BRI masih fokus pada bisnis MSEM/UMKM

Dengan fokus terhadap pengembangan pasar domestik, BRI akan relatif

terlindungi dari dampak fluktuasi perekonomian global karena eksposur

BRI terhadap aktiva dan liabilitas valuta asing (valas) sangat kecil.

Dengan fokus yang konsisten, BRI mempunyai keunggulan kompetitif

dalam mengembangkan bisnisnya di sektor UMKM, terutama segmen

mikro. Dan, dari fokus UMKM tersebut BRI dapat meraih laba.

BRI dapat memperluas ke sector lain, seperti consumer banking

Page 15

Persaingan di segmen ini semakin ketat, oleh karena itu mau tidak mau BRI

harus memasuki sector consumer banking, hal ini dapat dilakukan dengan:

Inovasi produk-produknya

Contoh :

KPA, KPR, Kredit Kendaraan Bermotor (KKB), dan Kartu

Kredit.

3. Hal- hal yang dapat dilakukan Sofyan Basir untuk menyelaraskan tujuan

perusahaan dengan sumber daya perusahaan (sumber daya manusia, TI, operasi,

dan pemasaran) sejak BRI telah membangun citra yang kuat di bidang

perbankan mikro?

Inovasi produk dan jasa sehingga bila ditinggalkan nanti ibaratnya fondasi

yang dicanangkan masih membutuhkan sentuhan yang bersangkutan.

Pengembangan jaringan unit kerja

Pengembangan electronic channel

Pengembangan fitur produk simpanan.

Pengembangan sistem layanan.

Mengembangkan sistem untuk mengantisipasi kejahatan-kejahatan

perbankan, khususnya di dalam layanan prioritas, antara lain:

Meningkatkan system monitoring

Pembagian tugas dan wewenang yang jelas antara PBM (priority

banking manager), PBO (priority banking officer), dan PBA (priority

banking assistant),

Bekerja sama dengan serikat pekerja untuk mendukung beliau karena mereka

merasa makin bangga bekerja di BRI. Apalagi, Kementerian BUMN tentu

sangat memperhitungkan kinerja dari pemimpin sehingga keberhasilan BRI di

bawah Sofyan Basir dianggap masih perlu dipertahankan,”

Hasil yang Dicapai Di bawah Kepemimpinan Sofyan Basir

Banyak keraguan akan kepemimpinan Sofyan Basir. Apakah SB mampu

melanjutkan kepemimpinan Rudjito dengan baik. Menanggapi keraguan sebagian

orang berkaitan dengan kemampuan Sofyan memimpin BRI, dia mengaku dirinya

Page 16

adalah murid Rudjito, sehingga dia bisa meneruskan kerja keras dan budaya kerja

yang telah diterapkan gurunya itu.

Keberhasilan Sofyan Basir

Ternyata benar, waktu pun mulai membuktikan kemampuan Sofyan Basir

sebagai “kapten” baru di BRI. Dia mampu membawa BRI berjalan dengan stabil,

bahkan mengalami peningkatan, keberhasilan BRI dalam hal ini dapat dilihat dari :

A. Kinerja BRI pada kuartal pertama 2006.

a) BRI mencatatkan laba setelah taksiran pajak sebesar Rp1,17 triliun

atau meningkat 1,52% dibandingkan dengan perolehan laba

sebesar Rp1,153 triliun pada periode yang sama 2005.

b) Peningkatan laba ini merupakan hasil bisnis inti BRI yang terus

menunjukkan kinerja positif di tengah tekanan yang kuat pada

sektor riil hingga triwulan pertama 2006.

B. Sementara, kinerja BRI pada triwulan pertama 2010 untuk laba setelah

taksiran pajak sebesar Rp2,15 triliun atau tumbuh 25,14% dari

perolehan laba pada periode yang sama 2009 sebesar Rp1,719 triliun.

C. Sofyan Basir mendapatkan penghargaan sebagai “Top Banker 2011″

dari Majalah Investor dalam acara Penganugerahan Tokoh Finansial

Indonesia 2011.

  Berkat pencapaian tersebut, BRI berhasil mempertahankan predikat sebagai

bank dengan perolehan laba tertinggi di Indonesia sejak 2005. Kondisi yang ada

menunjukkan bahwa BRI terus mengalami peningkatan. Itu juga membuktikan, di

bawah asuhan Sofyan Basir—yang tetap fokus menggarap kegiatan bisnis intinya

yaitu UMKM—BRI mampu meningkatkan kinerja dan pendapatannya.

Page 17