X CONGRESO INTERNACIONAL DE INGENIERÍA DE PROYECTOS

VALENCIA, 13-15 Septiembre, 2006

APLICACIÓN DE UTILIDADES PLM PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS COLABORATIVOS DE DESARROLLO DE NUEVOS

PRODUCTOS

M.J. Agost Torresp, F. Romero Subirón, P. Company Calleja, C. Vila Pastor.

Abstract In order to study the possibilities of Product Life-Cycle Management (PLMs) new technologies in the tile ceramic industry, and specifically in design processes, the CINEI group (Universitat Jaume I) undertook the CE-TILE research project, whose main objectives were to develop a reference model and a implementation methodology with the aim of re-engineering collaborative projects in the tile ceramic chain, and to promote a design experience, with the previous configuration of the operative infrastructure (mySAP PLM).

This paper justifies the choice of the application cProjects (together with cFolders) for the building of the infrastructure and the experience development. The suitability of their functionalities to support management and quality activities (which are considered in the established reference model) at collaborative projects is analyzed. cProjects has a smaller scope in project management than other applications but it is the most suitable application since it offers integration with a collaboration platform and it is web-based. The pilot experience corroborates, among other advantages, the improvement in project coordination, risk reduction, and responsibilities restriction.

Keywords: Collaborative Management, New Product Development Projects, Collaboration Projects

Resumen Para estudiar las posibilidades de las nuevas tecnologías de gestión del ciclo de vida del producto (PLM, Product Life-Cycle Management) en la industria cerámica, y en concreto en los procesos de diseño, el grupo CINEI de la Universitat Jaume I emprendió el proyecto de investigación CE-TILE, cuyos objetivos principales consistieron en desarrollar un modelo de referencia y una metodología de implantación para re-ingeniar los proyectos colaborativos en la cadena de diseño cerámica, y realizar una experiencia de diseño configurando previamente la infraestructura informática necesaria (mySAP PLM).

Este artículo justifica la elección de la aplicación cProjects (junto con cFolders) para la construcción de la infraestructura y la realización de la experiencia. Se analiza la adecuación de sus funcionalidades para dar soporte a actividades de gestión y calidad en los proyectos colaborativos consideradas en el modelo de referencia establecido. cProjects posee un alcance menor al de otras aplicaciones, pero es más apropiada porque ofrece integración con una plataforma de colaboración y está basada en un entorno web. La experiencia piloto corrobora, entre otras ventajas, la mejora de la coordinación del proyecto, la reducción de riesgos y la delimitación de responsabilidades.

Palabras clave: Gestión Colaborativa, Proyectos de Desarrollo de Nuevos Productos, Collaboration Projects

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1. Introducción Para conseguir productos con éxito en el mercado, los procesos de diseño y desarrollo deben cumplir requerimientos cada vez más exigentes que les permitan aumentar su eficacia y eficiencia, en términos de innovación, calidad, reducción de plazos etc. Es esencial el establecimiento de alianzas empresariales en la cadena de suministro del diseño y desarrollo de nuevos productos, o cadena de diseño. Esta conexión inter-empresarial impulsa el trabajo en colaboración para alcanzar un objetivo común, obteniendo interesantes ventajas competitivas. Pero la implementación de un sistema de diseño colaborativo requiere la definición de modelos que permitan compartir conceptos, información, actividades, y en general, la gestión del diseño del producto, a través de los diferentes participantes en el proceso. De forma paralela, se necesita el apoyo de herramientas informáticas que faciliten la gestión del nuevo sistema de diseño, como son las soluciones para la gestión del ciclo de vida del producto, PLMs (Product Life-Cycle Management), desarrollando la infraestructura necesaria en las empresas socias para colaborar a través de la red.

En este contexto se planteó el proyecto de investigación CE-TILE, que tiene por principal objetivo establecer una red de colaboración y compartición de conocimiento en el proceso de diseño y desarrollo de nuevos productos cerámicos, estudiando las posibilidades de utilización de las nuevas tecnologías de gestión del ciclo de vida del producto en estos procesos. Este objetivo último se formuló en varios pasos, consistentes en:

• La definición de un modelo específico para el sector, que facilita la compartición de terminología y conceptos básicos, y realiza una re-ingeniería de la forma habitual de trabajo, estableciendo las actividades, los procesos y la organización necesarios para un sistema de diseño colaborativo, principalmente centrado hacia la gestión del mismo.

• El desarrollo de una plataforma basada en funcionalidades PLM que de soporte a la implementación del sistema de diseño colaborativo.

• La validación del modelo y de la adecuación de las aplicaciones PLM elegidas mediante la realización de una experiencia piloto de diseño colaborativo entre diversas empresas del sector cerámico.

En cuanto al primero de estos objetivos parciales, el modelo desarrollado parte con la definición de un marco conceptual, que divide el sistema de diseño en tres subsistemas básicos: el subsistema tecnológico (consistente en actividades técnicas para el desarrollo del producto), el de gestión (acciones para la coordinación y control) y el de información (flujos de datos y conocimiento). Al mismo tiempo, se consideran dos dominios fundamentales en los proyectos de desarrollo: el dominio del objeto o el producto, y el de la acción o proceso [1]. Además del marco conceptual, el modelo consta de diversos modelos parciales que reflejan las actividades, procesos, aspectos organizativos, etc.

La plataforma desarrollada para dar soporte al sistema de diseño está basada en la solución comercial SAP (MySAP PLM). La gestión de la información relativa a la estructura del producto se integra mediante la herramienta iPPE (Ingeniería Integrada de Producto y Proceso). Por su parte, para la gestión del proceso (estructuración del proyecto, coordinación de la programación, responsabilidades, control del cumplimiento de hitos y de plazos, etc.) la herramienta elegida es Collaboration Projects. Dicha herramienta se encuentra íntimamente relacionada con otra aplicación utilizada, Collaboration Folders, que ofrece un entorno para facilitar la cooperación y la compartición de información. Mientras que iPPE está en parte ligada al back-end de SAP R/3, cProjects y cFolders están basadas en la web, resultando sencillas e intuitivas [2].

El presente artículo se centra en el análisis de funcionalidades PLM que cubren las necesidades de gestión del proyecto colaborativo de diseño cerámico realizado. Siguiendo

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los conceptos descritos anteriormente, por tanto, el enfoque se realiza, dentro del sistema de diseño, hacia el dominio del proceso, en el subsistema de gestión. En concreto, en el siguiente apartado se detallan los aspectos de gestión del proceso en los que se centrará el posterior estudio de la adecuación de la herramienta aplicada. En el apartado tercero se presenta el ajuste de las funcionalidades ofrecidas por la herramienta para la incorporación de estas consideraciones de gestión en la experiencia piloto. El cuarto apartado señala las siguientes líneas de análisis previstas. El último apartado sirve para resumir los resultados conseguidos mediante la aplicación de estas nuevas herramientas de gestión colaborativa, y las posibilidades de establecer nuevos objetivos de futuro.

2. Necesidades de gestión en proyectos colaborativos (Objetivos) Las principales necesidades de gestión de los proyectos colaborativos fueron detectadas a partir de una búsqueda bibliográfica y de entrevistas realizadas a profesionales del sector cerámico. Como resultado, diversas actividades relacionadas con la gestión del proceso fueron incorporadas al modelo de actividades desarrollado (IDEF0), y con posterioridad, consideradas en el modelo de procesos, para, finalmente estudiar el posible soporte que las herramientas PLM ofrecen a estos requerimientos para la gestión. Entre estas necesidades de gestión del proyecto, en el artículo se va a centrar la atención en tres objetivos fundamentales, a los que se dedican los próximos puntos:

• el aseguramiento de la calidad del producto y del proceso, mediante la realización de las necesarias verificaciones y aprobaciones en puntos preestablecidos de los proyectos;

• la identificación y caracterización de los principales roles y responsabilidades del proceso;

• la estructuración del proyecto, y la utilización de plantillas para la estandarización en su creación y para la gestión del conocimiento.

2.1 Procesos de aprobación de fase El análisis de los procesos de diseño actuales en el sector cerámico deja patente la existencia de múltiples carencias en la gestión de los proyectos, tanto a nivel interno, como también en la colaboración entre empresas de la cadena de diseño cerámica [3]. Sin embargo, la realización de entrevistas a profesionales del sector permitió identificar también puntos fuertes en la gestión de los procesos. Un ejemplo son los procesos de aprobación detectados en algunos proyectos de diseño cerámico (principalmente en aquellas empresas con sistemas de diseño más avanzados), a la finalización de algunas de las etapas de desarrollo. En éstos, determinado personal directivo toma una decisión sobre la continuación de cada proyecto, con la consideración de la valoración del producto realizada por parte de especialistas y clientes (distribuidores comerciales). Con todo, resultaba necesario formalizar estas aprobaciones. Para ello, se consultaron diversas fuentes bibliográficas relativas a la gestión de proyectos de diseño y desarrollo de nuevos productos: Stage-Gate [4], PACE [5], la propuesta de gestión de ingeniería de Armstrong [6], y APQP [7]. Aunque el propósito de cada una de ellas no sea exactamente el mismo, estas propuestas de gestión de procesos se valen de una estructuración del proyecto en una serie de etapas o fases, que a su vez se componen de tareas o actividades de mayor nivel de detalle en la especificación del trabajo. Dichas actividades son desempeñadas por ciertos roles participantes en el proyecto, con la finalidad de conseguir los hitos y objetivos previamente planificados. Para comprobar que efectivamente se alcanzan las metas establecidas en los plazos fijados, se realiza, en el paso de cada una de las etapas a la siguiente, un proceso de aprobación, en el que un comité formado por miembros con la autoridad necesaria (personal de dirección, socios, clientes, etc.) deciden si el proyecto posee el nivel de madurez necesario para que la etapa se dé por concluida, y pueda emprenderse el trabajo

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correspondiente a la etapa siguiente. Algunas de estas propuestas consideran además en estas aprobaciones una gestión conjunta de algunos proyectos desarrollados en la organización (programa), priorizándolos en función de los recursos disponibles, del riesgo asumido, de la alineación con la estrategia de negocio de la organización, o de los factores que se consideren oportunos. Así pues, se incorporaron aprobaciones formales en nuestro modelo de actividades y de procesos, con la programación de las acciones y los instantes temporales para las revisiones y aprobaciones, y la definición de los participantes en dicho proceso.

2.2 Roles y responsabilidades del proyecto Establecer los recursos participantes es fundamental para la gestión del proyecto/programa. Con la identificación de los roles en los proyectos de diseño consultados en la bibliografía, se ha completado y ajustado la definición inicial de responsabilidades. Algunos de los roles definidos en la bibliografía pueden identificarse, de manera más o menos formal, en los proyectos de diseño cerámicos. Así, los equipos multidisciplinares del proyecto, formados por personal técnico dedicado a tareas operativas para el desarrollo del producto, se corresponden en el diseño cerámico con los equipos inter-empresa, que cooperan en el diseño de nuevos productos destinados a una feria, aunque en numerosas ocasiones éstos no son establecidos de un modo formal, ni se produce una verdadera colaboración entre departamentos u organizaciones socias. El trabajo técnico de los equipos multidisciplinares debe ser coordinado y dirigido por coordinadores técnicos, es decir, personal con los suficientes conocimientos y responsabilidad en los ámbitos y disciplinas implicados. En los procesos de diseño cerámico existen especialistas con amplio conocimiento en el producto: diseñadores, ingenieros, técnicos, etc., encargados de coordinar cada etapa del proyecto. En cambio, no siempre es sencillo encontrar en los proyectos de desarrollo cerámico una figura de liderazgo, soporte y gestión global del mismo. Se trata, sin embargo, de un rol fundamental en la gestión del proyecto, que suele representarse mediante un responsable o director del proyecto, y que habitualmente se apoya en un grupo directivo. A nivel multiproyecto, se requiere también un director de programa o responsable general del conjunto de proyectos que se gestionan en un mismo marco temporal, aunque en el caso de la experiencia piloto, por tratarse de un único proyecto, no se ha tenido en consideración este aspecto. Al igual que en el caso del director de proyecto, desde nuestra experiencia, este rol queda diluido a menudo en las organizaciones.

En relación a los procesos de aprobación de fase comentados en el punto anterior, se definen dos roles en el proyecto/programa cuyas funciones actualmente son desempeñadas de manera informal: una comisión, formada por un grupo de dirección, junto con socios y/o clientes, que deciden el futuro de cada proyecto en el paso de cada etapa a la siguiente, y los evaluadores, o expertos que evalúan la consecución de hitos y generan información para ayudar en la toma de decisión en la aprobación de fase. Por último, cabe también señalar el papel del facilitador de calidad. Se trata de un orientador del proceso, enfocado hacia la calidad en el mismo, así como a guiar en la propia implementación de metodologías o herramientas. De este modo, se ha intentado formalizar los principales roles del proyecto y sus responsabilidades, que deberán integrarse gracias a las herramientas PLM utilizadas.

2.3 Estructuración del proyecto. Utilización de plantillas para los procesos. Entre las deficiencias de gestión identificadas en al análisis de los procesos actuales, puede destacarse la ausencia de una planificación detallada de las actividades del proyecto, del establecimiento de responsables de las mismas, y de una programación consensuada que posibilite la realización paralela de tareas y el cumplimiento de plazos, y que evite los cuellos de botella en las últimas etapas del proyecto. Es también evidente la necesidad de unificar el conocimiento del proyecto, de manera que se asegure la accesibilidad a la información

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actualizada y se eviten duplicidades. Así pues, es necesario establecer una estructuración de los proyectos común entre todos los participantes, dividiendo el trabajo en fragmentos de distinto nivel de detalle (etapas, tareas, subtareas, etc.), y estableciendo la programación, los roles y responsabilidades, los hitos a conseguir, y la información y documentación asociada a cada uno de ellos. De este modo se posibilita el seguimiento de la ejecución y la comprobación del cumplimiento de los requerimientos establecidos. Además, debe facilitarse la conservación y el acceso al conocimiento por parte del personal adecuado, generando un histórico y permitiendo la mejora continua.

Resulta básico definir plantillas o tipologías de proyectos de desarrollo, de manera que se obtenga un repositorio de conocimiento, que pueda ser comprendido, utilizado y compartido [8]. Y todavía en mayor medida en entornos colaborativos, cuando el conocimiento es común entre los participantes en la cadena de suministro. La utilización de plantillas supone una oportunidad de mejora, ya que almacena y estandariza el conocimiento, y permite su consulta, utilización, distribución y enriquecimiento.

3. Funcionalidades PLM consideradas para la gestión del proyecto (caso de estudio). Collaboration Projects. Como se ha señalado anteriormente, en el proyecto CE-TILE se realizó una experiencia piloto de diseño en la que participó un conjunto de empresas cerámicas, para comprobar los beneficios de la utilización de herramientas PLM en proyectos colaborativos. La previa constitución de la infraestructura necesaria requirió un análisis de las posibilidades de adaptación de las aplicaciones elegidas para cubrir las necesidades detectadas en los proyectos. En concreto, dentro de nuestro campo de interés, la gestión colaborativa de procesos, se comprobó que cProjects utiliza conceptos propios de los procesos de gestión consultados en la bibliografía, tales como la estructuración de los proyectos en fases, aprobaciones de fase o “puertas de calidad”, listas de verificación, gestión multi-proyecto, etc. Aunque su alcance resulta más limitado que el de otras aplicaciones de gestión pertenecientes a MySAP PLM (como Project System), tanto su orientación hacia estos procesos como su enfoque colaborativo, son dos aspectos clave en los objetivos del proyecto de investigación, por lo que se eligió para la gestión de la experiencia piloto. A continuación se presentan las funcionalidades ofrecidas por esta aplicación, utilizadas en la experiencia, que se ajustan a las necesidades de gestión expresadas en el apartado 2. Se incluyen asimismo algunas características pertenecientes a la aplicación cFolders, que conforma junto con cProjects una solución colaborativa conjunta, aunque también pueden utilizarse por separado.

3.1 Gestión de aprobaciones en cProjects Tal y como se ha indicado, cProjects ofrece soporte a los procesos de aprobación de fase en los proyectos de diseño y desarrollo. Para ello, permite asociar un proceso de aprobación a cada una de las etapas que conforman el proyecto. Esto supone, en cada una de las etapas con aprobación, los siguientes pasos: en primer lugar, la aprobación debe ser creada por un gestor o administrador de la misma; éste se encargará de designar a los responsables o decisores que aportarán su opinión individual relativa a la concesión o rechazo de la aprobación de la fase. Puede tratarse de directivos o responsables técnicos que evalúen parcialmente el producto y/o el proceso, en función de sus capacidades específicas. Las tareas y los puntos de verificación de cada etapa pueden señalarse como “relevantes para la aprobación”; esto significa que es necesario que se hayan completado satisfactoriamente para poder iniciar el proceso de aprobación de fase. Designados los responsables de la aprobación, y finalizados con éxito los hitos establecidos como relevantes, el gestor de la misma puede iniciar el proceso de aprobación. A partir de este momento los responsables o decisores pueden expresar sus decisiones. Éstas sirven de

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orientación al gestor de la aprobación para tomar una decisión final, consistente en conceder, rechazar o cancelar la aprobación. Pueden configurarse distintas opciones, en función de si se desea restringir la independencia del gestor final (por ejemplo, si se establece como requisito necesario que todas las decisiones individuales sean positivas, para permitir la concesión final de la aprobación, o si se permite decidir al gestor, aunque no todos los responsables hayan realizado su valoración). De este modo se genera un registro de las decisiones trascendentes del proyecto, sus protagonistas y los momentos temporales en los que se producen. Asimismo se genera un documento de la aprobación en el que pueden reflejarse otras observaciones.

3.2 Definición de roles y asignación de recursos cProjects permite definir un conjunto de roles participantes en cada tipología de proyecto. El siguiente paso consiste en asignar los recursos humanos concretos a cada rol, en función de sus capacidades específicas y su disponibilidad. Cada elemento en el que se divide el proyecto (etapas, tareas, puntos de verificación, etc.), así como el propio proyecto, requieren del establecimiento de un rol responsable, con lo que se consigue realizar un seguimiento continuado de las responsabilidades en el cumplimiento de requerimientos y plazos. Estos responsables de los elementos del proyecto se corresponden con los coordinadores técnicos definidos anteriormente. En el proyecto piloto se establecieron las responsabilidades de las etapas a personal técnico encargado de coordinar el trabajo y los resultados parciales de la etapa.

En cuanto al responsable del proyecto completo piloto desarrollado, se definió en la experiencia un director o gestor global, encargado de tareas fundamentalmente de gestión, tales como la creación del propio proyecto en la aplicación (a partir de una plantilla previamente definida), la adaptación del mismo a las necesidades particulares (estructura, roles, asignación de recursos a los roles y asignación de autorizaciones, establecimiento de la programación y los principales objetivos a conseguir), la creación de una colaboración para el proyecto y la definición de autorizaciones en la misma, la creación de las aprobaciones de fase y la designación de responsables, etc. Por su parte, la definición de equipos multidisciplinares inter-empresa se logró mediante las autorizaciones y permisos (lectura, escritura, o administración) que cProjects permite definir para cada participante en el proyecto, en cada elemento del mismo. Pero principalmente, el trabajo multidisciplinar se facilita mediante la utilización de colaboraciones, que se crean desde cProjects y enlazan con la aplicación cFolders. En ésta, los documentos, carpetas, imágenes, etc., también admiten el establecimiento de permisos de visualización, acceso y modificación para los participantes. Además, cuenta con la posibilidad de crear discusiones y otras herramientas que se utilizan como foro de comunicación. Con todo ello se configura y refuerza la visión de “equipos virtuales de trabajo” en el proyecto y se facilita la comunicación del personal que trabaja conjuntamente.

Como se señala en el apartado anterior, la comisión de revisión es representada mediante el gestor de las aprobaciones de fase, cuyas decisiones se respaldan en las valoraciones de especialistas evaluadores, denominados aquí responsables de la aprobación. Por último, se destaca la definición en la experiencia de un facilitador de calidad, orientador general en el proyecto y la implementación de las herramientas necesarias, que no tiene necesariamente una implicación directa en el trabajo del proceso. De hecho, en la experiencia realizada esta labor ha sido asumida por el responsable de calidad de la empresa fabricante de azulejos. Este rol no ha sido designado como responsable de ninguna tarea, punto de verificación, ni ningún otro elemento del proyecto. Sin embargo, se trata de una figura clave en la guía y apoyo del proceso, que ha participado en las sesiones de formación relativas a las herramientas PLM de aplicación, así como en otras jornadas para el modelado y mejora de

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los procesos de diseño, aportando información de los procesos cerámicos, y conocimiento para su mejora.

3.3 Modelos cProjects y estandarización de los proyectos La definición del proyecto en cProjects se fundamenta en los elementos que estructuran el trabajo (el proyecto general, fases, tareas) y otros elementos organizativos, que consideran por ejemplo la revisión del cumplimiento de los requisitos especificados, las responsabilidades involucradas, la documentación a utilizar, la programación, etc. cProjects permite la utilización de plantillas (modelos cProjects) para la creación de algunos tipos de estos elementos. Entre ellos, se va a centrar la atención en el establecimiento de estructuras para distintas tipologías de proyectos, ya que puede considerarse que determinados grupos de proyectos de diseño y desarrollo de nuevos productos cerámicos siguen una misma pauta de actividades. Normalmente estos grupos o tipologías de proyectos responden a las características generales del producto a desarrollar (porcelánico, gres, etc.), o al origen de la propuesta de desarrollo (solicitud explícita de un cliente o personal comercial, indicaciones del departamento de marketing, iniciativa propia de los departamentos de desarrollo, etc.). Por tanto, la utilización de plantillas facilita la creación de proyectos como copia de un modelo, reduciendo los tiempos de establecimiento y gestión de los mismos.

Del mismo modo, la utilización de otros tipos de plantillas en cFolders o en iPPE permite estandarizar las formas de colaboración que pueden producirse entre diversos departamentos y empresas que trabajan unidas en el desarrollo de un producto, o definir la estructura del producto a desarrollar. En concreto, cFolders permite la utilización de plantillas, en este caso de los escenarios deseados, es decir, de entornos con una estructura similar a un árbol de carpetas, donde se encuentran documentos de diversos tipos sobre los que se puede trabajar, con los permisos adecuados. Son escenarios o colaboraciones compuestas por carpetas que pueden contener discusiones, documentos, otras carpetas, etc. Las colaboraciones de cFolders pueden crearse desde la aplicación cProjects; asociándose a uno de los elementos del proyecto. El uso de plantillas en cada una de estas aplicaciones supone una herramienta que potencia la eficiencia de las mismas y ofrece opciones para el almacenamiento y la gestión de la información y el conocimiento.

Además, existen otras posibilidades que caracterizan los proyectos, tales como la parametrización de clases de proyectos y de otros elementos. La clase de proyecto permite conferir ciertas características personalizadas a los mismos, como por ejemplo el conjunto de roles que participan en él, o las funcionalidades que se desea que estén disponibles para los usuarios durante la ejecución. Las clases de fase establecen principalmente opciones para el proceso de aprobación de la fase. Por su parte, la utilización de avisos y notificaciones automáticas que informan sobre nuevos acontecimientos, suponen utilidades workflow ofrecidas por cProjects y cFolders. Así, entre los distintos workflows configurables en cProjects, en la experiencia se utilizó la notificación automática (mediante un correo electrónico) a los responsables de tareas, de modificaciones en su estado, como por ejemplo cuando pasaban a estar disponibles para comenzar su ejecución. Por su parte, en cFolders, los participantes suscritos a colaboraciones, carpetas, discusiones, etc., recibían en su correo electrónico, un aviso de las nuevas contribuciones realizadas en estos elementos, junto con el correspondiente enlace. Se trata de opciones de configuración, que junto a la posibilidad de crear modelos, confieren elevadas alternativas de personalización del proyecto de acuerdo a los intereses particulares del mismo.

3.4 Configuración en la experiencia piloto Aunque en la experiencia piloto únicamente se desarrollaron las dos etapas iniciales de un proyecto de diseño, inicialmente se definió el proceso completo, hasta la producción de una pre-serie destinada a feria (figura 1). Al inicio y al final del proceso, así como en la mayoría

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de pasos entre etapas, se estableció un proceso de aprobación, definiéndose los roles del gestor de la misma, y los decisores responsables en cada fase, constituidos por responsables de departamentos relacionados con el diseño y desarrollo. No se incluyeron en la experiencia las apreciaciones estéticas de clientes (podría valorarse su participación mediante la utilización de cFolders por parte de distribuidores comerciales), aunque sí se ha tenido en cuenta los resultados obtenidos en las tareas y puntos de verificación de cada etapa, señalándose algunos de ellos como “relevantes para la aprobación”. Se definieron los roles participantes, y a cada elemento le fue asignado un responsable.

Figura 1. Imagen parcial de la estructura inicialmente planificada para la experiencia de

diseño en cProjects

En cFolders, la estructura inicialmente definida para la colaboración consideraba cuatro áreas principales (figura 2): “Documentos generales”, “Fase de Diseño Conceptual”, “Fase Diseño Preliminar” y “Fase Diseño de Detalle”, aunque la utilizada en la experiencia se modificó respecto de la original.

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Figura 2. Imagen parcial de la estructura inicialmente planificada para la experiencia de

diseño en cFolders

4. Líneas de futuro En la experiencia piloto realizada únicamente se han analizado y utilizado algunas de las funcionalidades para la gestión de proyectos de desarrollo ofrecidas por las aplicaciones PLM elegidas. Los resultados de la misma deben servir para establecer los criterios en las futuras líneas de investigación y aplicación. Concluida dicha experiencia, los participantes en la misma (miembros de empresas del sector cerámico involucrados en el proceso de diseño) cumplimentaron un cuestionario de evaluación de resultados, para obtener sus impresiones acerca de las herramientas utilizadas y de las condiciones necesarias para una implementación completa efectiva. La valoración más elevada, tal y como era de prever, la consiguió la sugerencia de establecer en cProjects modelos estandarizados para la creación de proyectos en función de su tipología. Consecuentemente, en el futuro se pretende completar la gama de modelos de tipologías de proyectos de diseño de nuevos productos cerámicos, atendiendo a la demanda de los participantes encuestados. Ante este reto, se analizan distintas opciones posibles:

• A) Creación de un modelo genérico completo, que englobe todos los elementos que pueden formar parte de cualquier tipo de proyecto, y que considere todas las opciones posibles (incluso incompatibles entre ellas). Se deberá adaptar y simplificar en su aplicación a cada tipología concreta de proyecto, eliminando los elementos “sobrantes” que no corresponden al proyecto deseado. Se llegaría a una plantilla muy compleja, incómoda y poco manejable.

• B) Definición de un conjunto de modelos, correspondientes a la ejecución completa de distintos tipos de proyecto. Cada modelo debe contener todos los elementos pertenecientes a una tipología de proyecto en concreto. En esta opción deberían considerarse los criterios a adoptar para establecer las posibles tipologías de proyecto

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que se desean estandarizar (por ejemplo, definición de tipos de proyecto en función del momento de inicio del mismo, de quién lo inicia, del tipo de producto desarrollado, etc.).

• C) Plantillas de elementos de proyecto. Definición de modelos para partes o elementos determinados de los proyectos, como por ejemplo, para cada fase del mismo. Se trata de una opción que ofrece una mayor flexibilidad, ya que permite combinar elementos para conformar el proyecto completo con las características específicas necesarias. Esta opción puede hacerse efectiva en cProjects, de forma distinta a la creación de un proyecto a partir de un único modelo. La metodología consiste, en este caso, en elegir elementos (fases, tareas, etc.) aislados de los modelos existentes, para configurar la estructura del proyecto que se desea crear.

La opción más acertada para nuestros intereses parece ser una combinación de las posibilidades B y C; es decir, la definición de una serie de modelos estandarizados para la creación de proyectos, respaldados por la posibilidad de “personalizar” la estructura obtenida mediante la incorporación de elementos aislados de estos mismos u otros modelos.

Los resultados de la encuesta realizada otorgan asimismo una relevancia significativa a las notificaciones y los avisos a lo largo del desarrollo del proyecto, por lo que deberá continuarse el análisis de las posibilidades de explotación de estas herramientas que ayudan a definir el proceso con un mayor detalle. En cuanto a la definición de roles del proyecto, se ha planteado la posibilidad de incluir un gestor de la aplicación, encargado del mantenimiento general del proyecto en cProjects. Si bien en la experiencia este cargo fue asumido por el responsable técnico del proyecto, esto no siempre será posible, puesto que exige para el citado rol conocimientos informáticos específicos. Obviamente, el paso hacia una gestión multiproyecto conducirá a incluir asimismo un director de programa. Las aprobaciones a nivel multiproyecto es otro de los principales campos de interés. Además de competir por los recursos de la organización, los proyectos en el sector cerámico poseen especiales características, y es que en ocasiones compiten entre ellos, como soluciones de diseño alternativas entre las que debe elegirse una opción final para el desarrollo del producto.

Las nuevas posibilidades de investigación en la mejora de la gestión de programas y recursos, o en otros aspectos, como la gestión de la generación de ideas y desarrollo de conceptos, en la etapa inicial de un proyecto de desarrollo, vienen respaldadas por nuevos servicios web en los que se apoyan las aplicaciones en su última versión (v 4.0.), como xRPM, SAP xApp Resource and Portfolio Management, o xPD, SAP xApp Product Definition) [2].

5. Conclusiones El artículo presenta los pasos seguidos para aplicar ciertas funcionalidades ofrecidas por herramientas PLM para la gestión colaborativa de procesos, en una experiencia piloto de un sistema de diseño. En concreto, en la experiencia se ha elegido la aplicación Collaboration Projects para la gestión y coordinación de las dos etapas iniciales de un proyecto de desarrollo de un producto cerámico, junto con Collaboration Folders, que consiste en una plataforma para la comunicación en la que se apoyan las colaboraciones creadas. Ambas aplicaciones pertenecen a mySAP PLM.

La estructura y el resto de características conferidas a este proyecto se han estandarizado mediante la creación de un modelo cProjects, que permite recoger el conocimiento acumulado por la experiencia anterior, uniformizar la forma de trabajar de los participantes, compartir la información y actualizar y mejorar de forma continuada el conocimiento. La definición de los roles y la asignación de autorizaciones acotan claramente las

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responsabilidades en la ejecución de cada elemento del proyecto. El establecimiento de una programación para el cumplimiento de los objetivos permite realizar un seguimiento detallado del desempeño. Al mismo tiempo, sirve de base para definir secuencias en los procesos, que permiten configurar sistemas workflow, más o menos automatizados.

Con nuestra experiencia piloto hemos comprobado que cProjects responde a las necesidades emergentes de los proyectos desarrollados en ubicaciones dispersas geográficamente, mediante la colaboración entre los diferentes componentes de la cadena de suministro. Por su parte, cFolders sustituye con ventaja a la comunicación clásica vía e-mail, teléfono, fax o reuniones por otra, más estructurada, que facilita el trabajo de equipos virtuales de manera sencilla e intuitiva, mejorando la consistencia y la fiabilidad de los datos.

Además, cProjects ofrece distintas posibilidades para adaptarse a la necesidad de gestión de diferentes proyectos en la organización, por lo que se puede adoptar un enfoque hacia programas. Otro aspecto a considerar es que no debe ser una aplicación rígida; pueden existir diferentes tipologías de proyectos, y no todas tendrán necesariamente que pasar por las mismas fases y puertas. También puede ocurrir que dos fases se solapen, comenzando ciertas actividades de la segunda previamente a la finalización de la primera. Del mismo modo, no siempre será posible conseguir toda la información y resultados de todos los proyectos en un proceso de aprobación; es posible que en una puerta no se encuentre todo el trabajo concluido, pero sí deben haberse conseguido, al menos, ciertas salidas e información necesarias para una decisión.

Por tanto, la utilización de herramientas del tipo de cProjects y cFolders proporciona soporte a las necesidades de gestión colaborativa de los proyectos de desarrollo de nuevos productos mediante una solución global, que comprende aspectos estructurales, de planificación y control de la documentación, la información y los recursos, y de gestión en general, mediante un entorno visual, sencillo y amigable. La flexibilidad de las aplicaciones empleadas nos hace ver que no solamente se adecuan a los requisitos del proyecto, sino que contienen funcionalidades que van más allá, ofreciendo interesantes posibilidades de futuro para la mejora continua del producto y del proceso.

Referencias [1] Romero F., Company P., Vila C. and Agost M.J. “Enterprise Activity Modelling in a Collaborative Ceramic Tile Design Chain”, Research in Engineering Design, En revisión.

[2] SAP AG, “MySAP Product Lifecycle Management. Statement of Direction”, 2005.

http://www.sap.com/solutions/business-suite/plm/brochures/index.epx

[3] Agost M.J., Romero F. Company P. y Vila C., “Sobre la Cadena de Diseño en el Sector Cerámico Castellonense”, Artículo remitido al X Congreso Internacional de Ingeniería de Proyectos, AEIPRO 2006.

[4] Cooper, R.G., “Winning at New Products”, Basic Books (Perseus Books Group),. New York, 2001.

[5] McGrath, M.E., “Setting the PACE in Product Development. A guide to Product And Cycle-time Excellence”, Butterworth-Heinemann, Newton, 1996.

[6] Armstrong, S.C., “Engineering and Product Development Management. The Holistic Approach”, Cambridge University Press, Cambridge, 2001.

[7] AIAG Automotive Industry Action Group (AIAG): Chrysler Corporation, Ford Motor Company, and General Motors Corporation, “Advanced Product Quality Planning and Control Plan. Reference Manual”, Second printing, 1995. Web site http://www.aiag.org

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[8] Mo J.P.T. and Zhou M. “Tools and methods for managing intangible assets of virtual enterprise”, Computers in Industry, Vol. 51, 2003, pp.197-210.

Agradecimientos El proyecto CE-TILE ha sido financiado parcialmente por el Ministerio de Ciencia y Tecnología, Dirección General de Investigación, mediante el Plan Nacional de I+D+i, Programa para la Promoción de la Investigación, (Proyecto DPI2002_02141, “Collaborative Product Engineering. Development of an Information Model and an Implementation Methodology for the Supply Chain in the Ceramic Tile Sector”). Agradecemos también el soporte proporcionado por Capgemini España S.L.U, así como las aportaciones realizadas por las empresas TAU Cerámica S.A., Esmalglass S.A., Macer S.A. y Cerámica Kersa S.L.

Correspondencia María Jesús Agost Torres. CINEI (Centro para la INnovación de la Empresa Industrial). Universitat Jaume I. Campus del Riu Sec. E-12071 Castellón de la Plana. España. Teléfono: 964 72 81 86. Fax: 964 728170. magost@guest.uji.es

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