Analiza managementului riscului

8/17/2019 Analiza managementului riscului

1/17

Academia de Studii Economice

Facultatea de Cibernetică Statistică și Informatică Economică

Specializarea: Analiza Afacerilor și Controlul Performanțelor Întreprinderii

- Managementul riscurilor in afaceri –

-STAR FOOD-

Studenți:

Baciu Bianca

Rădulescu Iuliana – Andreea

București

2015

Proiect


2/17

CUPRINS

INTRODUCERE ............................................................................................................................................... 3

CAP. I: MANAGEMENTUL RISCULUI CA PROCES ........................................................................................... 4

1.1. Contextul actual ................................................................................................................................. 4

1.2. Identificarea riscurilor ........................................................................................................................ 6

1.3. Categorii de risc .................................................................................................................................. 4

CAP. II: ANALIZA RISCULUI ............................................................................................................................. 6

2.1 Analiza calitativă ................................................................................................................................. 6

2.2 Analiza cantitativă .............................................................................................................................. 7

2.3 Prioritatea ........................................................................................................................................... 8

2.4 Matricea de risc .................................................................................................................................. 8

CAP. III - Planul de management al riscului ................................................................................................... 9

CONCLUZII ................................................................................................................................................... 12


3/17

INTRODUCERE

Riscul este un partener normal şi de nedespărţit al oricărei activităţi, având efecte directe şi

puternice asupra rezultatelor activităţii respective. Orice activitate are un anumit grad de risc. În

fiecare zi structura organizatorică din care facem parte este abordată direct sau indirect de diferite

riscuri. Totodată şi noi ca persoane fizice, suntem supuşi la diverse riscuri. Realizările de

performanţă au impus asumarea unor riscuri deosebite. Evitarea riscurilor este o cale sigură către

eşec. Un risc mai mare poate aduce un câştig mai mare. Afacerile prospere sunt concentrate pe

caştiguri de calitate prin evaluarea corectă a balanţei profit-pierdere utilizând tehnologia

informaţiei.

În ceea ce priveşte riscul, este foarte importantă abordarea acestuia: interogând totul dintr-

un punct de vedere obiectiv şi identificând oportunităţile şi provocările acolo unde recompensadepăşeşte net costurile şi riscurile. Studiul de caz este un astfel de exerciţiu de a interoga obiectiv

toate procesele unei afaceri, a identifica riscurile, a găsi strategii de soluţionare ale acestora, şi în

final, de a corela riscurile cu oportunităţile de câştig pe care acestea le descoperă.

Cel mai important lucru privind riscul este judecarea acestuia într-un mod pozitiv, fie ca un

lucru necesar în creşterea oportunităţilor pentru caştig şi/sau ca o serie de provocări care duc la

creşterea valorii afacerii respective. Înţelegerea riscului începe cu factorii de risc în planificarea

strategică.

Abordarea managementului riscului în lucrarea de faţă este făcută într -o manieră holistică.

Mangementul riscului în manieră holistică este bazat pe o înţelegere complexă a tuturor

ameninţărilor, punctelor tari şi punctelor slabe cu care se confruntă orice afacere. Ceea ce am dori

să subliniem este faptul că, factorii de risc într -o afacere încep şi se termină cu oamenii. Oamenii

înţeleg riscul şi oportunitatea. Oamenii fac alegeri şi iau decizii. Riscul este inerent în planurile

strategice antreprenoriale.


4/17

CAP. I: MANAGEMENTUL RISCULUI CA PROCES

Principiul general şi atotcuprinzător stabilit de ISO este acela că managementul riscului

trebuie să aducă valoare netă organizaţiei, fie că este vorba de o valoare monetară obţinută în plus

de creşterea reputaţiei, de contribuţii la siguranţa publică, de îmbunătăţirea sustenabilităţii,

maximizarea generală a beneficiilor şi reducerea prejudiciilor.

Prima etapă în implementarea ERM constă în identificarea listei componentelor care

asigură o detaliere cuprinzătoare a cadrului managementului riscului. Mai apoi, aceste componente

trebuie proiectate şi lor trebuie să li se asocieze un plan de implementare în practica organizaţiei.

Star Foods este o companie din industria alimentară din România. Compania deține o

fabrică de chipsuri și alte snacskuri sărate în orașul Popești-Leordeni (județul Ilfov). Star Foods

Romania a fost achiziționată de PepsiCo în noiembrie 2004. Este cel mai mare producător dechipsuri din România, deținând marca de chipsuri Lay's. Compania desfășoară și activități de

distribuție pentru alți producători alimentari, cel mai mare partener fiind Chipita. Chipita este cel

mai mare jucător pe segmentul croissantelor ambalate din România, cu brandul "7 Days".

Star Foods și-a început activitatea în România în 1993, inițial cu distribuția, dar ul terior a

început și producția. În 1999, compania a vândut linia de croissante companiei elene Chipita. În

Bulgaria, Star Foods a achiziționat la începutul lui 2008 un producător local de semințe și alune

ambalate, Penelopa.

1.1. Contextul actual

Printre obiectivele generale ale companiei se numără :

- Obținerea de profit în urma tranzacțiilor efectuate și a serviciilor prestate

- Menținerea clienților existenți și atragerea celor noi

- Desfacerea și distribuția bunurilor pe care le comercializează în cele mai optime

condiții

- Achiziționarea produselor și depozitarea acestor a respectând normele și legislația

aflată în vigoare

- Respectarea termenelor de livrare a comenzilor și îmbunătățirea mediei de timp

continue


5/17

- Optimizarea muncii, a orelor alocate și a condițiilor de mediu în care se desfășoară

activitatea tuturor salariaților

Astfel pentru implementarea strategiilor și îndeplinirea acestor obiective enumerate mai

sus trebuie urmărit și obiectivul companiei privind managementul riscurilor , care este acela de a

aplica în mod sistematic politici, proceduri și practici pentru identificarea, analiza și tratarea din

timp a riscurilor ce pot apărea ca urmare a evenimentelor interne și externe.

Pe fiecare departament în parte, întregul colectiv este implicat în respectarea proceduriilor

pentru diminuarea riscurilor. Aceste proceduri pornesc întotdeauna de la managementul de vârf și

au bazele în evenimentele specifice fiecărei tip de muncă din cadrul compania.

Astfel putem spune că departamentul contabil înfruntă și sesizează riscurile financiare și

persoana responsabilă este chiar Directorul Economic. În cazurile celorlalte categorii de riscuri

putem spune că acestea afectează și se regăsesc în aproape toate departamentele: de vânzări,comercial și tehnic, deoarece există o strânsă legătură între ele. Dacă oamenii nu sunt pregătiți

pentru postul pe care îl ocupă apar probleme pe întreg lanțul. De exemplu : Un agent care nu vinde

suficient, va face ca cei de la picking care pregătesc marfa să aibă o încărcare mult prea mică și

astfel salariul lor este cu mult diminuat și de asemenea șoferii și delegații care livrează această

marfă vor avea de asemenea de suferit deoarece și ei sunt plătiți la cantitate livrată. Supervizorul

lui va suporta consecințe pentru că nici lui și nici agentului în cauză nu le vor ieși targetele și tot

așa lanțul continuă deoarece distribuția, ca tip de afacere, este un proces în care fiecare ramură își

are importanța sa iar fiecare nod face legături și conexiuni din urma cărora toți cei implicați să aibă

de câștigat.

Resursele alocate de către S.C. STAR FOOD S.R.L pentru managementul riscului i-au în

considerare :

● Oamenii, abilitățile, experiența și competențele acestora. Toți angajații sunt muncitori

calificați, cu studii medii și superioare și ocupă posturi aferente nivelului de pregătire. Aceștia

urmează cursuri de perfecționare sau de reînnoire a atestatelor,de exemplu șoferii.

● Activitatea se bazează și urmează procedurile și procesele bine stabilite. În momentul de

față se lucrează intens la optimizarea și actualizarea unora dintre ele. De exemplu: Procedura de

efectuare a returului, tre buie să conțină detalii mai complexe privind motivația și necesitatea

efectuării acestuia evitând astfel riscul apariției unor cheltuieli mult prea mari luând în calcul


6/17

vânzarea propriu-zisă la locația, mai ales dacă se constată că valoarea returului depășește jumătate

din valoarea următoarei comenzi.

● Sistemele de informare se updatează anual sau de fiecare dată când nevoile companiei o

cer. Toți angajații implicați în managementul de risc au acces la sistemul de gestionare și urmărire

a întregii activități a companiei, însă respectându-se nivele de autoritate și alocându-se parole

pentru accesarea diferitelor tipuri de informații.

● Privind tipurile de resurse financiare aici putem vorbi de un împrumut bancar care a

susținut întreaga activitate. S-a văzut necesitatea unui astfel de ajutor în urmă cu 9 ani când s-a

investit în construcția birourilor și a halelor în care se lucrează chiar și în ziua de azi și tot atunci

s-a început să se achiziționeze într -un număr tot mai mare mașini pentru șoferi și agenți, precum și

echipamente de încărcare și transport transpaleți și marfă. Investițiile făcute de -a lungul anilor au

menținut parcul auto și au creat un mediu de muncă primitor și utilat cu ce este necesar activitățilorzilnice.

1.2. Identificarea riscurilor

Riscul definit conform Ghidului ISO/IEC 73:2002 este combinarea dintre probabilitatea

unui eveniment și consecințele sale.

Principalele categori de riscuri cu care se confruntă o organizație sunt:

Riscurile financiare

Riscurile strategice

Riscurile operaționale

Riscurile de hazard


7/17

Din aceste categorii fac parte riscuri care sunt determinate atât de factori de natură internă,

cât și de factori de natură externă. Astfel putem regăsi :

a. Factori de natură externă :

În categoria riscurilor financiare cum ar fi :

- evoluția ratelor dobânzilor: în cazul nostru evoluția indicelui Robor

- evoluția ratelor de schimb: nu afectează compania deoarece activitatea și creditele accesat e

sunt doar în moneda națională, foarte rar fiind necesare schimburi valutare

- creditele organizației: anual linia de credit scade sau se mărește în funcție de cum evoluează

din punct de vedere financiar compania

În categoria riscurilor strategice :

- competiția la care trebuie să facă față organizația: competitorii cei mai importanți suntIntersnack (Chio), Best Food și alții mai mici pe diferite game sau segmente de produse.

- piața organizației: este una în schimbare deoarece în anul 2015 puterea de cumpărare aomului de rând a scăzut foarte mult, plus că o parte din consumatori urmăresc să mănânce produse cât mai sănătoase și să renunțe la cele despre care se știe că ar conține conservanți șialte substanțe dăunătoare organismului

- cererea de produse sau servicii: cererea se menține deoarece clienții își doresc să aibămagazinele pline, iar produse noastre (chipsurile) sunt produse de impuls, deci tre buie să fie pe rafturi, însă nu întotdeauna aceștia au și bani să achite comenzile. Din celălalt punct devedere al consumatorului, cererea a scăzut cel mai drastic doar ca urmare a lipsei veniturilordin ultimele luni.

În categoria riscurilor operaționale:

- reglementări legale și procedurale ale activităților organizației: statul schimbă, adaugă șielimină legi doar în funcție de interesele sale, iar compania ca să reziste pe piață trebuie să leîndeplinească

- elementele de cultură organizațională: în cei 22 ani de activitate firma a reușit să-și dezvolteo cultură organizațională destul de puternică, dar se poate pune problema unui dezechilibru

în cazul disparițiilor unor persoane din postur i cheie, cum ar fi Directorul Executiv- managementul operațional la toate nivelele ierarhice ale oraganizației, începând cu

managementul de vârf al organizației: este în plină reorganizare deoarece menținereastructurii vechi depășește bugetele alocate cheltuielilor cu personalul și nu se mai justificănici din punct de vedere eficiență.

În categoria riscurilor de hazard :


8/17

- contracte de livrare ale produselor sau serviciilor : nu prezintă riscuri majore deoarecetermenele specificate în contracte se respectă de către S.C. STAR FOOD S.R.L., iarsingurele inconveniențe care pot apărea ar fi încetarea livrărilor din motive de neplată afacturilor restante de către clienți sau eventualele probleme cu mașinile care ar duce astfel laimposibilitatea livrării la timp

- relațiile cu furnizorii de produse sau servicii: fiind vorba doar de un singur furnizor bineînțeles că importanța alocată acestuia este foarte mare și tot ceea ce înseamnă comandă,livrare și plăți sunt specificate în amănunt în contractul dintre cele două părți. Angajațiifirmei în cauză sunt cei care se implică intens în cadrul diminuării oricăror riscuri apărute peseama acestei colaborări, cum ar fi neefectuarea plăților la timp, încărcarea insuficientă adistribuitorului cu marfă datorită vânzărilor foarte mici din piață și așa mai departe.

- mediul socio-economic în care funcționează organizația: România este o țară aflată într -unhaos social și economic. Valorile s-au schimbat, iar ceea ce pare acum o siguranță poatemâine să reprezinte calea către mizerie și sărăcie.

b. Factori de natură internă :

În categoria riscurilor financiare :

- disponibilitatea de lichidități: nu se poate vorbi de lichidități privind conturile și imobilelesau alte bunuri deoarece și dacă s-ar dori fructificarea lor într-un mod, nu este momentul potrivit, datorită puterii f oarte scăzute de cumpărare de pe piață

- cash-flow: nerecuperarea în timp a creanțelor din piață duce la imposibilitatea efectuării plăților față de furnizori și implicit a cheltuielilor în plus cu penalizările respective

În categoria riscurilor strategice :

- riscuri aferente activității de cercetare-dezvoltare: nu se poate vorbi de cercetare-dezvoltareîn cadrul acestei firme de distribuție. Într-adevăr au loc optimizări de rute și de încărcări denumăr de clienți/agent însă acestea sunt rezultatele unei cercetări de scurtă durată care sevede urgentă și necesară. Riscurile apar odată cu implementarea noilor condiții și diferă de lacaz la caz.

În categoria riscurilor operaționale :

- sistemul de recrutare a forței de muncă: forța de muncă în ziua de azi prezintă o adevărată

încercare. Oamenii nu mai sunt la fel de pregătiți ca în urmă cu câțiva ani, dar în schimb au pretenții mult peste nivelul lor. De aceea riscul ca persoana selectată să părăseasca locul demună sunt foarte mari chiar dacă la interviu totul a părut perfect, iar odată pierdut un om cuexperiență din structura actuală este foarte dificil să angrenezi un altul fără a supor ta pierderi,mai mari sau mai mici, aferente perioadei de probă, inițiere și obișnuință a acestuia.

- sistemul de logistică al organizației: aici putem vorbi de nenumărate riscuri, începând cu celezilnice din trafic care pot duce oricând la distrugerea flotei sau chiar a incapacității de muncă


9/17

a unuia dintre angenți, până la riscurile privind încărcarea mărfurilor și dispariția saunelivrarea acestora în condiții normale.

În categoria riscurilor de hazard :

- salariații organizației: trebuie motivați și trebuie să respecte atribuțiile pe care le au tocmai

pentru a se putea vorbi de riscuri cât mai scăzute privind părăsirea postului unuia dintre eifără a anunța în prealabil sau alte evenimente care au consecințe asupra activității desfășurate

- proprietățile și modul în care acestea sunt valorificate: hala este utilizată pentru îndeplinireaobiectivelor companiei și sunt valorificate unele dintre ele prin închiriere

- produse și evoluția lor pe piață: se mențin, eventuale mici scăderi, dar cu speranța că anul cevine va fi mai bun

- serviciile organizației: se dorește crearea unor noi servicii, dar trebui întâi să se lucreze la baza piramidei

1.3. Categorii de risc

Activitate Descrierea riscului Cod Categori

de risc

Modificarea indicelui

ROBOR

Indicele ROBOR 1M este stabilit la nivel național și conteazăfoarte mult pentru S.C. STAR FOOD S.R.L., deoarece în funcțiede valoarea acestuia are loc majorarea sau micșorarea dobânzilorși implicit a ratelor lunare la bănci

FE1 Riscuri

financiare

Factori

externi

Imposibilitatea

rambursării credituluiAnual se discută și stabilesc termenele contractului cu banca lacare firma în cauză are o linie de credit. Se pune problema pre-lungirii liniei de credit sau obligativitatea rambursării acestuia,iar totul depinde de cifra de afaceri și profitul anual.

FE2 Riscuri

financiare

Factori

externi

Cash-flow negativ Datorită crizei financiare pe care o resimțim cu toții plățile de laclienți se lasă cel mai adesea așteptate foarte mult, iar întârzierea,sau uneori și lipsa completă a acestora, duce la imposibilitateaacoperirii datoriilor față de furnizori a companiei, care poate aveaconsecințe grave privind încetarea activității și blocareaconturilor bancare în cazul neacoperirii documentelor de platăscadente.

FI1 Riscurifinanciare

Factori

interni

Scoaterea pe piață aunui produs similar șila același preț de cătreconcurență

Contează foarte mult cine vine primul cu o idee și o soluțieinovatoare însă acest lucru nu garantează vânzărea fără limită devaloare și timp. Promovarea și calitatea distribuției produselor vaface diferența și va diminua riscurile apărute odată cu eventualelemișcări de forță și din partea concurenților. (ex. În momentul acesta există Chips Lays Sare 15g = 50bani /

buc – comercializat de firma în d iscuție- și să apară eventual pepiață un produs de la firma concurentă Intersnack : Chio 17g =50bani)

SE1 Riscuri

strategice

Factori

externi

Cheltuieli suplimenta-

re cu școlarizarea șispecializarea angajați-lor

Lipsa acută de pe piață a personalului calificat aduce în rândulcompaniilor cheltuieli masive privind inițierea, școlarizarea șisusținerea oamenilor. Toate acestea reprezentând cheltuielisuplimentare și neașteptate care trebuiesc suportate de companie.

OE1 Risc

operațion/ Factori

externi

Defectarea unor

mașini din parcul auto Flota este alcătuită din 6 dube Fiat, 12 mașini Spark pentruagenți, 2 camioane și alte echipamente de transport marfă care se

OI1 Risc

operațion


10/17

gasesc în perimetrul depozitului. Toate acestea prezintă un riscmare în ceea ce privește buna funcționare a lor precum și a întregii activități din care fac parte.

/ Factori

interni

Existența unui singurfurnizor

Divizia de chipsuri are specific faptul că distribuie și creazăimagine unui singur producător. Gama de produse este creatăastfel încât să acopere nevoile consumatorului privind chipsurile

și croissantele la un preț avantajos și calitate bună. Riscurileprivind încetarea colaborării datorită unor eventuale neînțelegerisau cereri nesatisfăcute de una dintre părți, sunt foarte mari și cuconsecințe dureroase.

HI1 Risc de

hazard /

Factori

interni

Neîndeplinirea

sarcinilor de muncă asalariaților

Nerealizarea targetelor de către angajați duce la imposibilitateaaccesării bonusurilor finale de lună de către distribuitor de lafurnizor. Ceea ce înseamnă nemulțumiri atât în rândulangajațiilor datorită salariilor foarte mici cât și a celor implicațide la nivelul conducerii care răspund pentru realizările echipelor.

H12 Risc de

hazard /

Factori

interni

Evenimente rutiere

neașteptate Pentru a-și desfășura activitatea de bază atât agenții cât și șoferiiși delegații, petrec foarte mult timp în trafic. Astfel riscurile unoraccidente se regăsesc la tot pasul și zilnic.

HI3 Risc de

hazard /

Factori

interni

Modificarea

preferințelorconsumatorilor în

favoarea unei

alimentații sănătoase

Campanii masive privind importanța unei alimentații sănătoase,regăsim în toate sursele media și în școli , existând astfel riscul de apierde din vânzarea actuală, valori destul de mari odată cuconștientizarea efectelor dăunătoare pe care le au substanțeleasupra dezvoltării sănătoase a individului(matur sau copil).

HI4 Risc de

hazard /

Factori

interni


11/17

CAP. II: ANALIZA RISCULUI

2.1 Analiza calitativă

Scorul de impact (I) al riscului este dat în tabelul următor:

Nivel Scor Descriere ©

Foarte scăzut 1 Impact nesemnificativ asupra proiectului. Nu este posibilăcuantificarea impactului, acesta fiind foarte scăzut.

Scăzut 2 Impact minor asupra proiectului, cum ar fi abateri mai micide 5% de la domeniul, programul sau bugetul proiectului

Moderat 4 Impact măsurabil asupra proiectului, cum ar fi abateri de 5

– 10 % de la domeniul, programul sau bugetul proiectului

Mare 8 Impact semnificativ asupra proiectului, cum ar fi abateri de10 – 25 % de la domeniul, programul sau bugetulproiectului

Foarte mare 16 Impact major (catastrofic) asupra proiectului, cum ar fiabateri mai mari de 25 % de la domeniul, programul saubugetul proiectului

Categoria de risc/

Evenimentul

Impactul

riscului* (I)

Evaluarea

impactului riscului

FE1 0,10 2

FE2 0,40 8

FI1 0,80 16

SE1 0,20 4

OE1 0,10 2

OI1 0,40 8

HI1 0,40 8

H12 0,10 2

HI3 0,20 4

HI4 0,20 4

* Impactul riscului: 0,05 = Foarte scăzut/ 0,10 = Scăzut/ 0,20 = Moderat/ 0,40 = Ridicat/ 0,80 = Foarte ridicat


12/17

2.2 Analiza cantitativă Probabilitatea de apariţie (P) a riscului este dată în tabelul următor:

Nivel Scor Descriere

Foarte scăzută 1 Probabilitate foarte scăzută de apariţie; este totuşi necesarămonitorizarea riscului dacă anumite circumstanţe pot săconducă la un risc cu o anumită probabilitate de apariţie, pedurata proiectului

Scăzută 2 Probabilitate scăzută de apariţie, pe baza informaţiilor curentedisponibile, iar circumstanţele de declanşare a riscului au, deasemenea, o probabilitate scăzută de manifestare.

Medie 3 Probabilitate medie de apariţie, riscul fiind probabil să apară

Mare 4 Probabilitate mare de apariţie, pe baza circumstanţelorproiectului

Foarte mare 5 Probabilitate foarte mare de apariţie, iar circumstanţele deapariţie a riscului sunt foarte ptobabil să se manifeste.

Categoria de risc/

Evenimentul

Probabilitatea de

apariţie** (P) Consecinţeleimpactului

Scorul riscului

(Probabilitate Impact)

FE1 0,30 0,10 0,03

FE2 0,30 0,40 0,12

FI1 0,70 0,80 0,56SE1 0,50 0,20 0,10

OE1 0,30 0,10 0,03

OI1 0,70 0,40 0,28

HI1 0,90 0,40 0,36

H12 0,50 0,10 0,05

HI3 0,70 0,20 0,14

HI4 0,50 0,20 0,10**Probabilitatea: 0,10 = Foarte puţin probabilă/ 0,30 = Puţin probabilă/ 0,50 = Medie/ 0,70 = Probabilă/ 0,90 = Foarte probabilă


13/17

2.3 Prioritatea

Scorul de prioritate se stabileşte în funcţie de scorul probabilităţii de apariţie şi scorul de

impact al riscului, cu relaţia :

Scor pr ior i tate = Scor pro babi l i tate x Scor imp act

Categoria de risc/

Evenimentul

Scor probabilitate Scor impact Scorul prioritate

FE1 2 2 4

FE2 2 8 16

FI1 4 16 64

SE1 3 4 12

OE1 2 2 4

OI1 4 8 32

HI1 5 8 40H12 3 2 6

HI3 4 4 16

HI4 3 4 12

2.4 Matricea de risc

Matricea scorurilor de prioritate este dată în continuare

Probabilitatea de apariție

5 5 10 20 40 80

4 4 8 16 32 64

3 3 6 12 24 48

2 2 4 8 16 32

1 1 2 4 8 16

1 2 4 8 16

Impact


14/17

CAP. III - Planul de management al riscului

Planul de management al riscului conţine acţiunile care sunt aplicate pentru evitarea,

transferul sau atenuarea riscurilor, pe baza priorităţilor stabilite.

Pentru fiecare risc identificat sunt specificate:

Scorul de probabilitate; Scorul de impact; Scorul de prioritate Acţiunile preventive, aplicate pentru a reduce probabilitatea de apariţie a riscului; Acţiunile de contingenţă (corective), aplicate pentru a reduce impactul riscurilor apărute; Datele de realizare şi resursele alocate pentru fiecare tip de acţiune.

Cod Scor /

Proba-

bilitate

Scor/

Impact

P

x

I

Acţiunipreventive

Resurse /

Responsabili

Datade

realizare Acţiuni corective Resurse

/Responsa

biliDatade

FE1 2 2 4 Urmărireaevoluțieiindicelui pentrua ne asigura cărămâne cea mai bună variantă decreditare

Dep. Contabil 2015 Contractarea unui altcredit și/sau renegociereacondițiilor de stabilire acalculului dobânzii

Dep.Contabil

201

FE2 2 8 16 Menținerea profitului și acifrei de afacerii

pentru a putea beneficia încontinuare defacilitățiile băncii fără a finevoie să fierestituit creditulintegral înapoi

DirectorulExecutiv,Dep. deVânzări și celContabil

2015 Negocieri privind etapelerambursării creditului și pregătirea terenului astfelîncât pe numele firmei săfie cât mai puține valori

pe care le-ar puteaconfisca banca

DirectorulExecutiv,Dep. deVânzăriși Dep.Contabil

201

FI1 4 16 64 Acțiuni de

urmărire aneîncasatelor pefiecare agent în parte și arecuperării pecale legală acreanțelor din piață

Dep. de

Vânzări și celContabil

2015 Angajarea unei firme de

recuperări crențedeoarece situația scapă desub control și aimplementării unei grilede salarizare care săconțină penalizări subforma unor ponderi dinsuma neîncasată

Dep. de

Vânzări

201


15/17

SE1 3 4 12 Păstrarea uneiimagini și livrăricorespunzătoarea produselor carese simtamenințate deconcurență

Dep. deVânzări

2015 Acțiuni de sporire a pre-zenței pe rafturilemagazinelor a produselorțintă. Alocarea unor

bonusuri pentru realizaretarget și pentru impiedicarea intrării înmagazine a produselorconcurențiale

Dep. deVânzări

201

OE1 2 2 4 Motivarea șimenținerea

personalului dejaexistent șiangajarea de

personal calificat

Dir. ExecutivSecretariat

2015 Evitarea pe cât posibil așcolarizării suplimentaredin cauza cheltuielilorfoarte mari și crearea unuicaiet de muncă cu reguliși indicații utileangajatului nou.Contracte pe termenlimitat cu angajatul care beneficiază de cursuri despecializare și formare.

Dir.Executiv,Departamentele în parte și Secretariar

201

OI1 4 8 32 Menținerea într -o stareacceptabilă aflotei, investițiiîn atelierul

propriu alcompaniei

Dep. Tehnic 2015 Înnoirea parcului auto înmăsura posibilitățilorfinanciare datorităfaptului că deja mașinileau în medie 5-6 ani și aufost exploatate la maxim,ast-fel riscul aparițieiunor defecțiuni se știe căeste foarte mare

Dep.Tehnic

201

HI1 5 8 40-

Dir. ExecutivDep. deVânzări Dep.

Comercial

2015 Riscul există însă estecontrolabil pe moment șise caută alți furnizori șisoluții de rezervă pentru a

nu se desfința divizia încauză.

Dir.ExecutivDep. deVânzări

Dep.Comercial

201

H12 3 2 6 S-au datîntotdeaunatargeterealizabile astfelîncât să contezeexecuția șiacestea să poatăfi atinse de unangajatconștințios

Toatedepartamen-tele

2015 Crearea și mai multor proceduri șiobligativitatea angajațilorde a le respecta pentru ase evita orice situație încare un angajat estenevoit să părăsească subit

postul

Toatedeparta-mentele

201

HI3 4 4 16 Reguli stricte

privind orele dedeplasare,locurile șimomentele încare angajațiiutilizeazămașinile dindotare. Limitareanumărului dekilometri alocați,

Toate

departamentele au activitățiîn trafic

2015 Recupererarea daunelor

de la Societatea deAsigurări și imputareaangajatului dacă acestaeste vinovat.

Toate

departamentele auactivități întrafic

201


16/17

anunțareaoricărei ieșiri din

perimetrul permis, limitareavitezelor lamașini șiimplementareaunui sistem GPS

pe fiecaremașină ,împreună cu

pachetul FULLCASCO.

HI4 3 4 12 Prezența în câtmai multemagazine pentrua atinge coar dăsensibilă aimpulsuluiconsumatorilor

Dep. deVânzări

2015 Acțiuni privind informa-rea asupra substanțelordăunătoare sau nu,impulsionareaconsumatorilor de acumpăra datorităcampaniilor publicitare,execuției din piață și a promoțiilor create special

Dep. deVânzări

201


17/17

CONCLUZII

Din analiza efectuată precum și din activitatea curentă se poate observaimportanța rotației capitalurilor și exsitența unui cash-flow pozitiv. Odată întrerupt circuitul,întregul lanț are de suferit datorită imposibilității achizițiilor de mărfuri precum și nesusținerea

creditelor scadente din piață. Odată cu criza economică și lipsa urmăririi cheltuielilor la sângeriscurile implicite activității desfășurate de către S.C. STAR FOOD S.R.L. cresc zilnic și îșimodifică parametrii.

Primele 10 riscuri identificate, în ordinea descrescătoare a scorului de prioritate sunt următoarele:

Nr.crt Riscurile Prescurtare denumire

risc

Scor de

prioritate1 Cash-flow negativ FI1 64

2 Existența unui singur furnizor HI1 403 Defectarea unor mașini din parcul auto OI1 324 Imposibilitatea rambursării creditului FE2 165 Evenimente rutiere neașteptate HI3 166 Scoaterea pe piață a unui produs similar și la

același preț de către concurențăSE1 12

7 Modificarea preferințelor consumatorilor înfavoarea unei alimentații sănătoase

HI4 12

8 Neîndeplinirea sarcinilor de muncă asalariaților

H12 6

9 Modificarea indicelui ROBOR FE1 4

10 Cheltuieli suplimenta-re cu școlarizarea șispecializarea angajați-lor

OE1 4

Analiza managementului riscului

Documents

Transcript of Analiza managementului riscului