Eficienta Economica Si Evaluarea Riscului - Proiect

7/21/2019 Eficienta Economica Si Evaluarea Riscului - Proiect

http://slidepdf.com/reader/full/eficienta-economica-si-evaluarea-riscului-proiect 1/24

“EFICENȚĂ ECONOMICĂ ȘI EVALUAREARISCURILOR”

Motto

1 Master - Anul I – Secța! Ingineria Resurselor Umane şiOrganizațiile Industriale

" Every state (past, present, future) has

itself a past, a

present and a future. herefore, there is a

past of the past, a present of

the past and a future of the past ."

( H. Landier,” Vers l’ entreprinse inteligente”, Ed. Calman




CUPRINS





Introducere…………………..…………….…………..…………..pag. 4

Motivarea lucrării………………………………………..………..pag. 5

Defini ie. Generalită iț ț ……………………………………………..pag. 6

Identificare. Descriere. Clasificare.………………..….………….pag. 7Procesul De Manae!ent "l Riscului.…………..……………….pag.##

Matricea. Măsuri Contracarare Riscuri.…………..…………….pag.#7

Conclu$ii%…………………..…………………….……………...pag. &#

'i(liorafie…………………..…………………….……………...pag. &)





INTRODUCERE


* Motivarea lucrării




IN+R,DUC-R-

M,+I"R-" /UCR0RII

Riscul? Nimic mai simplu şi în acelaşi timp ceva mai complex de

identificat şi mai ales de controlat. Din zorii istoriei, riscurile au constituit una

dintre cele mai mari şi fascinante provocări pentru umanitate datorită

omniprezen ei acestuia în toate domeniile de activitate.ț

Lucrarea îşi propune să aordeze delicatul suiect al managementuluiriscului, management ce se referă la transpunerea unui aspect de usiness în

toate scenariile posiile, astfel înc!t să se a"ungă la cazul ideal în care să se ia

o decizie constructivă pentru eliminarea sau diminuarea paguelor care ar

putea sa apară în urma riscului respectiv.

#n Rom!nia, companiile care alocă resurse către zona de management

al riscului sunt cele din domeniul financiar$ancar, %&, dar şi autoritatile dinsuordinea 'uvernului. Din păcate, organiza ii din alte zone de activitate,ț

cum ar fi companiile de construc ii sau (N'$urile, nu consideră alocarea deț

resurse spre zona de management al riscului ca fiind o necesitate.





DEFINI IE. GENERALITĂ I.Ț Ț


) Identificare. Decriere. Claificare.




D-1INI I-. G-N-R"/I+0 I.Ț Ț

ID-N+I1IC"R-. D-SCRI-R-. C/"SI1IC"R-.

Riscul reprezintă o proailitate ca în limita informa*iilor disponiile

sau previziile, pe parcursul desfăşurării activită*ii întreprinderii, de a o*ine

rezultate pozitive, negative sau nule, de a a"unge în situa*ii favoraile sau

nefavoraile. +araiani '. consideră riscul o categorie socială, economică,

politică sau naturală, ce în accep iunea d!nsului, are următoarele trăsături-ț

. este un eveniment incert dar perfect posiil, avîndu$şi originea în

incertitudine/

0. este un element care produce daune morale sau materiale/

1. efectele acestuia, odată produse, nu mai pot fi înlăturate/

2. riscul apare în procesul activită*ii umane, sociale, politice şi economice

#n prezent, la nivel mondial şi macroeconomic, societă*ile comerciale

îşi desfăşoară activitatea într$un mediu concuren*ial extrem de complex şi

instail, influen*at de to*i factorii pozitivi sau negativi specifici fiecărei

întreprinderi în parte. 3irmele vor putea să se adapteze şi să supravie*uiască

sau vor o*ine profiturile necesare doar daca vor cunoaşte acest mediu, vor

putea să$l domine sau să se ucure de oportunită*ile existente. 4entru ca acest

lucru să se întîmple este necesar ca întreprinzătorii să dispună de informa*ii

corecte în scopul unei analize cît mai une a strategiilor viitoare. De aceea un

un manager treuie să îndrăznească să accepte riscul, să$şi asume pericoleleşi să reac*ioneze corect în fa*a eşecului sau scimărilor.

#n aza celor spuse, reiese că, importan*a acestei teme constă în faptul

că în urma identificării riscurilor şi analizei lor, rezultatele ulterioare negative

vor fi eliminate, iar prin identificarea celor favoraile se vor maximiza

eneficiile.





+e este riscul ? #n accep iunea teoriei clasice a deciziei, acesta esteț

identificat drept un element incert dar posiil ce apare permanent în procesul

activită ilor socio$umane, ale cărui efecte sunt păguitoare şi ireversiile.ț

Dacă în accep ia dată de dic ionar, se defineşte dreptț ț “expunerea la

posibilitatea pierderii sau pagubei”, societă ile de asigurari considera acestț

element drept 5azardul sau posiilitatea de a pierde5.

6lte defini ii pentru risc-ț

7 8ansa de a pierde

7 4osiilitatea de a pierde

7 %ncertitudinea care afecteaza rezultatul

7 Dispersia actuală a rezultatelor aşteptate

7 +oncept multidimensional, ce nu poate fi redus la un singur element

+um putem avea o imagine unitară asupra riscului, în condi iile în careț

există aordări at!t de diferite asupra aceluiaşi concept?9olu ia survine tocmai din identificarea riguroasă a elementelor ț

comune ce stau la aza tuturor acestor defini ii, acestea fiind incertitudineț

:nedeterminare; şi pierdere. #n acest sens putem preciza că no iunea deț

incertitudine este prezentă în toate defini iile riscului, deoarece validareaț

existen ei acesteia va conduce în permanentă către existen a a doua rezultateț ț

distincte, posiile.<om considera astfel că un eveniment nu este afectat de

risc, dacă se cunoaşte cu certitudine că indiferent de context se va produce o

pierdere. Realitatea imediată, ne releva practic faptul că, pentru niciun proces

conştient asumat ce se desfasoară în orice domeniu de activitate,

incertitudinea nu poata fi eliminată. #n acest context se poate concluziona

asupra faptului că riscul si incertitudinea se întalnesc practic oriunde, însa

cominate în propor ii diferite.ț +onsider!nd că gradul de manifestare al





riscului este direct legat de proailitatea sa de realizare, putem întocmi o

clasificare a gravită ii riscurilor în func ie de proailitatea lor de realizare.ț ț

=venimente-3oarte riscante $ c!nd proailitatea de realizare a acestora este foarte

mare>ediu riscante $ c!nd proailitatea de realizare a acestor evenimente

este moderatăDe risc scazut $ c!nd proailitatea de realizare a acetui tip de

evenimente este scazută

SURS- -2+-RN- 3I SURS- IN+-RN- D- RISC

9ursele riscului provin at!t din interiorul c!t şi din exteriorul unei

organiza*ii. 6stfel putem distinge două categorii de surse şi anume- surse

externe şi surse interne.

9ursele externe reprezintă acele surse de risc care sunt rezultatul unor

evenimente din afara organiza*iei. 6ceste riscuri nu pot fi controlate deoarece

ele nu depind de activitatea internă a organiza*iei.

De exemplu, o lege sau o ordonan*ă de guvern care afectează anumite

activită*i sau proiecte în derulare poate fi considerată o sursă externă de risc

pentru că nu este generată de organiza*ie dar o afectează în mod direct.

@n alt exemplu de surse externe de risc găsim în domeniul competi*iei

pe o anumită pia*ă de desfacere, unde există în permanen*ă riscul ca o

companie concurentă să lanseze un produs nou, la un pre* mai un, fapt ce

determină orientarea pie*ei spre direc*ii noi, afect!nd activitatea tuturor

competitorilor. 6ceastă sursă de risc este externă deoarece compania este

afectată de ea, dar nu este generată de aceasta.

Datorită faptului că în cazul riscul extern nu se pot lua măsuri de

prevenire, treuie luate măsuri asiguratorii, cum ar fi introducerea în costurile





de farica*ie au unei cote de risc în ceea ce priveşte sursa riscului extern, sau

plata unei poli*e de asigurare în cazul în care este posiil acest lucru.

9urse interne reprezintă rezultatul unor evenimente din interiorulorganiza*iei. 6ceste surse de risc pot fi controlate. #n această categorie se pot

distinge riscurile de utilizare a ecipamentelor tenologie, riscurile for*ei de

muncă, sau riscurile asociate managementului organiza*ional. 6ceste riscuri

pot fi prevenite prin simpla eliminare a surselor care le produc, lucru posiil

datorită faptului că sunt generate de activitatea organiza*iei, deci provin din

interiorul acestei.

De exemplu, aşa cum reducerea riscului de cancer pulmonar la o

persoană fumătoare se realizează prin luarea deciziei de a renun*a la fumat, la

fel într$o organiza*ie se pot lua măsuri de eliminare a surselor de risc. 6stfel

prin retenologizare, se elimină riscului de utilizare a ecipamentelor

tenologice învecite/ prin instruirea personalului în vederea protec*iei

muncii se elimină riscul accidentelor de muncă, sau, în cel mai rău caz selimitează efectele acestora.

&otuşi, există situa*ii în care sursa riscului intern nu poate fi eliminată,

cel mai adesea datorită faptului că este necunoscută, dar există şi situa*ii în

care riscul deşi este cunoscut, din diverse motive nu se i$au măsuri. De

exemplu datorită unor con"uncturi ordin financiar sau politic se asumă un risc

tenologic ecipament tenologic este învecit şi pune în pericol unadesfăşurare a activită*ii de produc*ie.

+ele mai grele situa*ii de eliminare a sursei de risc interne sunt cele

legate de politica şi managementul organiza*ional, datorită suiectivită*ii

personalului din această categorie, pe de o parte, precum şi datorită faptului că

sunt cele mai pu*in cunoscute pe de altă parte. De exemplu, c!nd un manager

nu ştie sau nu vrea să ştie că deciziile sale nu sunt cele mai une, apare riscul





implementării unor decizii care poate conduce la situa*ii dintre cele mai

nefavoraile organiza*iei.

PR,C-SU/ D- M"N"G-M-N+ "/ RISCU/UI

>anagement riscului este un proces ciclic, care se desfăşoară pe toată

perioada derulării unui proiect sau a unei activită*i, şi presupune parcurgerea a

cinci etape de lucru, şi anume-

1. Planificarea riscului

9tailirea persoanelor care răspund de fiecare risc în parte, pe toate

nivelele ierarice şi pe toate categoriile de risc. +a în orice altă activitate de

planificare, nici în planificarea riscului nu sunt acceptate erori, deoarece

acestea pot conduce la consecin*e dintre cele mai nefavoraile. 6ctivitatea de

planificare presupune răspunsul la c!teva întreări esen*iale, şi anume-

$ +ine are cea mai mare responsailitate în procesul de management

al riscului?$ +um treuie să fie canalizat efortul de aordare a riscului?

$ +e instrumente şi metode se pot utiliza?

2. Identificarea riscului

4resupune orientarea eforturilor în identificarea tuturor surselor

posiile de risc care ar putea afecta în orice fel derularea proiectului sau a

activită*ii analizate. 6ceastă activitate de identificare presupune realizarea

unui brainstorming a mai multor categorii de specialişti, care cu a"utorul

instrumentelor şi metodelor specifice domeniului în care se face analiza

treuie să descopere toate punctele vulneraile ale proiectului. 6ctivitatea de

identificare a surselor de risc se concretizează într$o listă de posiile

evenimente cu proailită*ile de apari*ie şi efectele pe care acestea le pot

avea. 9copul principal al identificării riscului este acela de a evita situa*iile în





care managerul poate a"unge atunci c!nd este surprins de un eveniment

nedorit, eveniment care în general afectează în mod negativ proiectul în

derulare.9itua*iile prezentate mai sus sunt pur teoretice, în practică se poate

oserva că este aproape imposiil să se determine asolut toate sursele de

risc. De exemplu în cazul Aorld &rade +enter, NeB Cor 0EE, au fost

anticipate o multitudine de scenarii de atentate teroriste sau accidente aviatice

care pot afecta structurile celor două clădiri. 6ceste scenarii au identificat

surse reale de risc, dar nu au putut anticipa situa*iile petrecute în fatidica zi de 9eptemrie. 4rincipalul motiv al neluării în calcul a acestor surse de risc, s$

a dovedit a fi depăşirea imagina*iei umane, deci faza de identificare a

riscurilor nu a dat rezultatele cele mai une, motiv pentru care procesul de

management al riscului a eşuat.

1. Analiza riscului :cantitativă şi calitativă;

4rocesul de examinare at!t calitativă c!t şi cantitativă a impactului pe

care îl poate avea fiecare risc în parte în cazul în care acesta se manifestă în

derularea proiectului sau a activită*ii. #n acest sens se urmăresc aspecte de

genul- Dacă se petrece evenimentul F atunci ... sunt puse în pericol vie*i

omeneşti, există pierderi financiare, este afectată imaginea organiza*iei şi aşa

mai departe.

Răspunsurile la acest tip de întreări reprezintă faza de analiză a

riscului. #n această fază a procesului de management al riscului, managerul

treuie să estimeze impactul pe care îl poate avea apari*ia unui eveniment de

risc asupra activită*ii sau proiectului în derulare, estimare care se

concretizează în aprecieri calitative şi cantitative a efectelor produse de

manifestarea acestuia.





#n func*ie de proailitatea şi dimensiunea impactului evenimentului de

risc, managerul poate lua sau nu în calcul situa*ia respectivă. De exemplu,

există riscuri cu o proailitate mare şi un impact mare, riscuri care suntdemne de luat în calcul, dar există şi situa*ii în care este o proailitate mică

de apari*ie a unui eveniment cu implica*ii nesemnificative care nu mai

necesită o aten*ie deoseită :riscul ca o garnitură de metrou să fie lovită de o

pasăre;.

2. Stabilirea strategiilor de abordare a riscului

=laorarea strategiilor de aordare a riscurilor identificate şi analizate

anterior. #n acest sens există o serie întreagă de metode şi proceduri cu

a"utorul cărora se pot staili tactici de aordare. De exemplu anumite riscuri,

cum ar fi riscul de accident, pot fi transferate către ter*e persoane :o companie

de asigurări;, sau în situa*ia în care riscul este de natură financiară se poate

include în ugetul de venituri şi celtuieli, de exemplu devalorizarea în timp a

unei investi*ii se poate acoperi prin constituirea unor provizioane.

4rincipalul scop al acestei etape este acela de a pune managerul şi

organiza*ia pe care acesta o conduce la adăpost de producerea unor de

evenimente de risc. #n acest sens, revenind la cazul Aorld &rade +enter,

specialiştii care au proiectat clădirile au avut în vedere un eventual atac

terorist asupra acestora şi au luat în considerare necesitatea unei evacuări

eficiente a tuturor persoanelor din clădire. 4entru a realiza acest lucru, ei au proiectat structura scărilor cu un grad de rezisten*ă ridicat, lucru care s$a

dovedit eficient în ziua respectivă, deoarece acestea nu au fost afectate de

impact şi au putut face fa*ă evacuării. La fel, clădirea 4entagonului a rezistat

Geroic5 impactului datorită proiectării şi construirii modulare a acesteia.

5. Monitorizarea i controlul riscului





6ceastă activitate reprezintă faza care încide ciclul procesului de

management al riscului, aici efectu!ndu$se opera*iuni care în anumite situa*ii

pot relua întregul proces, respectiv se revine la primul pas. Rolul acestei fazeeste prezentat în figura 1.

#n practică, se oservă că faza a cincia se utilizează doar atunci c!nd

evenimentul de risc s$a manifestat, odată cu el apăr!nd şi efectele. 6cest lucru

s$a oservat şi la Aorld &rade +enter, şi la >iăleşti şi în aproape toate

cazurile în care riscul nu a fost identificat, analizat şi în consecin*ă nu s$au

luat măsuri asiguratorii, acesta s$a manifestat şi ia pus în dificultate pe ceiresponsaili.

6m oservat că în practică este aproape imposiil să se identifice toate

riscurile, faza de monitorizare şi control a riscului este foarte necesară pentru

a putea evita situa*iile surpriz!. Deci scopul principal al acestei faze este acela

de a cunoaşte apari*ia unor situa*ii noi de risc, sau apari*ia unor modificări ale

parametrilor existen*i, preînt!mpin!nd astfel posiilele surprindereamanagerului cu evenimente necunoscute.





Dacă managerul utilizează această etapă în aordarea sa asupra riscului

acesta poate evita situa*iile de genul Aorld &rade +enter, >iăileşti etc.

#n cazurile prezentate, managerii au luat măsuri ulterioare, de exemplu

liniile aeriene au în permanen*ă la ordul aeronavelor personal pregătit să

intervină în situa*ii de deturnare, transporturile de azotat de amoniu au fost

catalogate drept transporturi de mare risc, deci se desfăşoară în condi*ii de

maximă siguran*ă. 6ceste măsuri dacă erau luate înaintea catastrofelor

respective, puteau evita producerea lor, sau în cel mai rău caz puteau limitaefectele.

%dentificarea riscurilor se poate realiza prin mai multe metode cum ar

fi-

+estionare

Hrainstorming :&ermenul de rainstorming este preluat dinliteratura străină, şi în traducere lieră desemnează o furtun! de





creiere. 6ceastă activitate constă într$o sesiune de lucru cu oanumită temă, la care participă specialişti din domeniu. 6ceştiaaduc idei referitoare la tematica şedin*ei, urm!nd ca acestea să fie

analizate şi selec*ionate. Hrainstorming$ul îşi canalizeazăeforturile spre cele mai mici surse de risc care pot afectaderularea unui proiect. #n acest sens, participan*ii la aceastăactivitate îşi pun întrearea G+e crezi că se poate înt!mpla pe

parcursul derulării proiectului?5 şi fiecare vine cu idei dintre celemai diverse. 4e parcursul şedin*ei, nimeni nu treuie să criticeideilor celorlal*i pentru a încura"a fluxul continuu de contriu*ii.4e măsură ce o idee nouă apare, ea este scrisă pe !rtie, urm!ndca la sf!rşitul furtunii să fie citite, analizate şi criticate toate.;

Iurnale

>odele comportamentale

Diagrame

Diagramele de flux

8edin*e periodice cu personalul implicat

!E"I#$E P-RI,DIC- %U &ER'O#U

@na dintre cele mai des utilizate şi totodată cu rezultatele cele mai une în

procesul de identificare a riscului, este metoda întrunirilor periodice dintre manageri

şi personalul implicat în proiectul sau activitatea analizată. 4rin intermediul

acestora, participan*ii îşi pot împărtăşi părerile şi experien*a, ei av!nd astfel

oportunitatea să îşi exprime opiniile proprii şi să asculte ideile altora. <eriga slaă a

acestui proces constă în nivelul de pregătire al participan*ilor, de gradul de

specializare şi experien*a pe care aceştia o au.

6ceste înt!lniri mai sunt utile şi în discutarea riscurilor înregistrate în

"urnalele de activită*i :vezi paragraful 0.1; av!ndu$se în vedere faptul că

participan*ii la aceste înt!lniri sunt specialişti în domeniu şi au viziunea necesară

identificării, analizei şi aordării riscurilor specifice.





6desea, în organiza*iile sensiile la situa*iile de risc se rezervă timp pentru

astfel de înt!lniri periodice, tocmai pentru discutarea riscurilor determinate pe

parcursul derulării activită*ii, precum şi a celor care se pot anticipa. #n urma acestor

înt!lniri se pot lua şi decizii de aordare a riscurilor identificate, deci utilitatea lor

periodică este perfect "ustificată.

#n concluzie, se poate spune că activitatea de management al riscului nu

poate fi demarată fără identificarea surselor de risc. 4rocesul de identificare constă

în căutarea tuturor surselor generatoare de evenimente care pot afecta negativ

activitatea organiza*iei av!nd la dispozi*ie o serie de instrumente. #n practică aceste

instrumente sunt utilizate fie în comina*ie, fie succesiv, scopul principal fiind acela

de a nu scăpa din vedere nici un risc care poate afecta una desfăşurare a

activită*ilor organiza*iei

(dată identificată o sursă de risc, aceasta treuie analizată, respectiv treuie

să i se stailească proailitatea generării unui eveniment de risc şi impactul pe care

îl poate avea acest eveniment.

M"+RIC-"

M0SURI C,N+R"C"R"R- RISCURI

4R%N+%46L=L= 9&R6&='%% D= R=D@+=R= 6 R%9+@R%L(R 17 Master - Anul I – Secța! Ingineria Resurselor Umane şi

Organizațiile Industriale




#n functie de situa iile caracteristice în care pot fi aplicate, sunt cunoscute laț

ora actuală cinci categorii de strategii distincte de reducere a riscurilor-

. Acceptarea riscurilor $ se referă la modul în care managerul unui proiect în elegeț

riscul şi proailitatea sa de realizare, deoporivă împreuna cu consecin ele estimateț

ce decurg de aici şi ia decizia de a nu ac iona pentru îndepartarea acestuia. ( astfelț

de strategie este utilizată de oicei atunci c!nd proailitatea de apari ie a uneiț

categorii de riscuri este foarte mică şiJsau consecin ele acestora pentru derulareaț

ulterioara a proiectului sunt nesemnificative.

0. "#itarea riscurilor $ minimizarea riscurilor nu înseamna evitarea asumării unor

decizii manageriale, sau excluderea riscului din cadrul proiectului.6ceastă strategie este utilizată în general in situa ia scimării scopului, sau anulăriiț

unei par i a unui proiect, situa ii ce pot produce mari perturari at!t în cadrulț ț

activită ilor estimate c!t şi a rezultatelor finale aşteptate, în aceste situa iiț ț

considerandu$se un act de in elepciune din partea managerului de proiect evitareaț

riscului de a accepta astfel de modificări ce pot conduce către proleme deoseite.

1. Monitorizarea riscului i preg!tirea planului pentru situa ii impre#izibileț

6cest proces are la aza alegerea unui set de indicatori si urmărirea evolu ieiț

acestora pe întreaga durata de derulare a unui proiect.

Daca de exemplu, una dintre proleme se referă la urmarirea performan elor ț

înregistrate de către un sucontractor care are de îndeplinit un set de activită i înț

cadrul proiectului, managerul işi va alege în func ie de context un set de parametriț

pe care îi consideră determinan i pentru activitatea sucontractorului şi le va urmăriț

evolu ia pe aza unor inspec ii periodice. 6ceastă activitate de monitorizare aț ț

performan elor unui participant în cadrul proiectului face parte dintr$o strategie maiț

amplă de testare a ecipei. 4lanurile pentru situa iile impreviziile au aparut ca oț

alternativă la situa iile de risc, prin pregătirea unei strategii de răspuns înainte deț

manifestarea acestora. #n general, aceste planuri sunt axate pe identificarea unor

strategii de răspuns în situa ii deț risc financiar :dep!irea bugetului$ costuri

nepre#!zute;, dar şi de risc te%nologic :a#arii nepra#!zute ale instala iilor sauț

ec%ipamnetelor$ inad#erten e de ordin te%nologicț etc.;. 9copul final al acestor





planuri pentru situa ii impreviziile, este ca în cazul realizării unor situa ii de riscț ț

ma"or, ecipa managerială să dispună de"a de o alternativă viailă de raspuns,

capailă să evite locarea sau ciar colapsul întregului proiect. #n acest sens, această

categorie de planuri poate fi asimilată într$o oarecare masura cu modalita i deț

asigurare ale unor societă i sau companii, atunci c!nd sunt implicate în derulareaț

unor proiecte.

2. &ransferul riscurilor . =ste ine cunoscut faptul că în cadrul multor activită i,ț

care implică riscuri deoseite sau utilizează tenologii foarte costisitoare, este

preferailă asigurarea acestora la institu ii de profil specializate în asigurări. 6cestț

proces este practic un transfer al riscurilor către o altă institu ie specializată înț

asigurări, ce poseda in mod evident competen e superioare în monitorizarea şiț

controlul riscurilor. Deoarece în cadrul unor contracte foarte importante, ce implică

sume de asigurare consistente, nicio societate de asigurări nu poate face fa ă cuț

uşurin ă sumei de asigurare stipulată contractual. #n cadrul unor dezastre sau a unor ț

situa ii de criză prelungită, însăşi societă ile de asigurări treuie să se reasigure at!tț ț

în cadrul unor unită i de profil similar, apel!nd însă de multe ori şi la a"utorulț

mediului ancar. =xistă deci şi un transfer al riscului de asigurare ciar în r!ndul

unită ilor de asigurări. 6ceste exemple identifică modalită ile directe de transfer aleț ț

riscurilor în cadrul unor proiecte sau însăşi între institu iile de asigurări împotrivaț

acestor factori. =xistă însă şi modalită i de transfer indirect al riscurilor, cum ar fi deț

exemplu anga"area unui expert în cadrul unui proiect pentru a evalua sau monitoriza

derularea anumitelor activită i, reprezent!nd în spe ă tot o formă de tranfer alț ț

riscurilor, de data aceasta însă din partea managerului de proiect către o altă persoană considerată mai cu experien ă sau mai competentă în domeniu.ț

@n capitol important în cadrul transferului riscurilor, specific pentru proiectele de

finan are îl constituie costurile ramursaile. 6cestea se referă la plata unor lucrăriț

sucontractate către alte societă i comerciale sau companii, în ceea ce priveşte for aț ț

de muncă, ecipamentele sau materialele utilizate în cadrul unui proiect.

>anagementul contractelor cu costuri ramursaile, se aseamănă mult cu

managementul unei ecipe din cadrul unei companii, necesit!nd - o direc ie clarăț





pentru desfăşurarea activită ilor, fixarea unor rezultate tangiile şi în specialț

monitorizarea fiecarei faze din cadrul unui pacet de lucru ce a fost supus

sucontractării.

K. 'educerea sistematic! a riscurilor $ reprezintă practic un complex de metode şi

strategii menite să diminueze în mod sistematic riscurile p!nă la stailirea acestora

în cadrul unui prag acceptail pentru managerii de proiect. 6ceastă strategie se

azează pe întocmirea unui plan de proiect, capail sa diminueze riscurile la nivelul

etapelor de desfăşurare ale proiectului, pe aza op iunilor manageriale rezultate înț

urma analizelor prognozelor profilurilor de risc.

; %dentificarea zonelor de risc si a componentelor factorilor de risc pentru fiecare

zona

0; 9tructurarea factorilor de risc identificati si definirea proailitatii de aparitie a

unui pericol potential

1; 'estionarea optima a resurselor proprii in scopul reducerii factorilor de risc

2; %dentificarea si analiza alternativelor posiile pentru reducerea factorilor de risc

K; 9electarea celor mai une alternative pentru fiecare factor de risc

; %mplementarea in cadrul unui plan de actine a alternativelor selectate pentru

fiecare categorie de factori.

M;. (tinerea unui feedac in scopul identificarii actiunilor de succes de reducere a

riscului pentru fiecare factor de risc





CONCLU!II





C,NC/UII

+o # riscuri !aore8

; +erin e incomplete asupra proiectuluiț

0; %nsuficientă implicare a partenerilor în cadrul derulării proiectului

1; Resurse insuficiente2; =stimări nerealiste aupra rezultatelor proiectului

K; %nsuficien a suportului executivț

; 9cimarea cerin elor şi specifica iilor în timpul derulăriiț ț

proiectului

M; %nsuficienta planificare a activită ilor ț

; =liminarea elementelor esen iale pentru proiectț

O; >anagement defectuos

E; 9uport tenologic precar:pentru optima desfăşurare a proiectului;

4rincipalul avanta" al unui program de management al riscului este

eficien a economică- managerii conştientizează riscurile la care este expusăț

organiza ia şi le administrează corespunzător, astfel înc!t acestea să nu seț

materializeze.

>anagementul riscului este o obliga ie a intregii ec%ipeț a unei

companii. 6cest aspect treuie completat prin existen a unui departament deț

management al riscului sau măcar a unei persoane care să aiă atriu ii înț

această direc ie.ț





10) Suport tlogic precar, pentru optima desf

'I'/I,GR"1I-





'I'/I,GR"1I-

Sursă inspira ie (fără citate):ț

• +omunicare.ro $ 4runea, 4etru, 'iscul (n acti#itatea economic!. Ipostaze. )actori.

Modalit!*i de reducere, =ditura =conomică, Hucureşti, 0EE1

• +omunicare.ro $ 4etrescu, 9ilvia, +iagnostic economic,financiar. Metodologie.

Studii de caz , =ditura 9edcom Liris, %aşi, 0EE2/

•

9tartup.ro

24 Master - Anul I – Secța! Ingineria Resurselor Umane şii iil d i l

Eficienta Economica Si Evaluarea Riscului - Proiect

Documents

Transcript of Eficienta Economica Si Evaluarea Riscului - Proiect