Analiza Diagnostic a Managementului Resurselor Umane La SC PDA Motors SRL

Analiza Diagnostic a Managementului Resurselor Umane la SC PDA Motors SRL

MOTOR

Antetul firmei

Adresa: Luna de Sus, Cluj, Romania

Telefon: 0732980883

Fax: 0364116608

Persoana: Svetlana Mosneguta

Email: [email protected]

Web: http://www.pda-motors.ro

Analiza diagnostic a

managementului resurselor umane

la SC PDA MOTORS SRL

DOMENIUL DE ACTIVITATE:SERVICE AUTO, DEALARI AUTO MOTO

Cuprins

I.Sursele folosite pentru culegerea informaiilor/datelorpg. 5

II.Resursele umane ale organizaiei i funciunea de resurse umanepg. 6

2.1.Resursele umane ale organizaieipg. 6

2.2.Organizarea funciunii de resurse umanepg. 12

2.3.Departamentul de resurse umane partener strategic al organizaieipg. 12

2.3.1.Analiza interaciunii funciunii de resurse umane cu celelalte funciuni ale organizaieipg. 14

2.3.2.Rolul departamentului de resurse umanepg. 15

III.Asigurarea cu resurse umanepg. 17

3.1.Planificarea resurselor umanepg. 17

3.2.Recrutarea, selecia i integrarea resurselor umanepg. 17

IV.Proiectarea, analiza i reproiectarea posturilorpg. 18

V.Instruirea i dezvoltarea resurselor umanepg. 18

VI.Evaluarea performanelor resurselor umanepg. 19

VII.Motivare i recompensarepg. 20

7.1.Motivarea resurselor umanepg. 20

7.2.Recompensarea resurselor umanepg. 20

VIII.Analiza rezultatelor MRUpg. 21

8.1.Absenteismulpg. 21

8.2.Fluctuaia resurselor umanepg. 22

8.3.Analiza corelaiilor de echilibru i eficienpg. 23

8.3.1.Indicatori sinteticipg. 24

8.3.2.Corelaii de eficienpg. 24

IX.Analiza pieei forei de munc din perspectiva angajatoruluipg. 27

X.Concluzii i recomandripg. 28

XI.Dificulti ntmpinatepg. 28

Bibliografiepg. 29

Anexepg. 29

I. Sursele folosite pentru culegerea informatiilor

Lucrarea de fata reprezinta studiul asupra managementului resurselor umane din cadrul organizatiei SC. PDA MOTORS S.R.L care are ca si obiect principal de activitate comercializarea de autoturisme noi, piese si accesorii. Studiul a fost realizat la sediul firmei pe perioada martie-mai 2009. Metodele calitative folosite pentru analiza de diagnostic a managementului resurselor umane au fost tratate ca acte de urmrire i descriere sistematic a modalitatilor de functionare si de asigurare a resurselor umane din cadrul organizatiei. Demersul ntreprins ofer ntr-o manier structurat, modalitatea de formulare a ntrebrilor din interviul semistructurat, studierea si analiza documentelor de evidenta, analiza fiselor de post a angajatiilor, analiza registrelor de statistica, studierea pietei locale de forta de munca. Pentru realizarea acestui studiu, vom folosi informaiile culese prin intermediul ghidului de interviu, informatii ce tin de rolul departamentului de resurse umane, de asigurarea si functionarea resurselor umane, de proiectarea si analiza posturilor, de instruirea si recompensarea angajarea dar si de motivarea acestora (Anexa 1).

Ghidul de interviu a fost aplicat consilierului juridic si directorului executiv-persoanele responsabile cu organizarea si cunoasterea activitatilor specifice ale resurselor umane si cu stimulearea cooperarii optime intre compartimentele firmei. Discutiile realizate cu consilierul juridic si directorul executiv s-au axat, in principal pe asigurarea si functionarea resurselor umane din cadrul organizatiei SC. PDA MOTORS SRL. Aceste discutii au durat 50 de minute cu fiecare persoana in parte responsabila cu asigurarea si functionarea resurselor umane din cadrul organizatiei.

O alta metoda folosita pentru analiza de diagnostic a managementului resurselor umane este observatia directa folosita cu scopul de a surprinde din interior relatiile de comunicare, cooperarea dintre angajatii dar si competitia existenta la nivelul departamentului de sales. Participand la reuniuni, seminarii de instruire a angajatilor, am constat ca angajarea si utilizarea de persoane in cadrul firmei care apreciaza rezultatele pe care acestea le furnizeaza a devenit punctul central in managementul resurselor umane.II. Resursele umane ale organizatiei si functiunea de resurse umane

Resursele umane ale organizaiei

Structura personalului pe categorii socio-profesionale

INDICATORI

AN 2007% din totalAN 2008% din total

Total angajai, din care:2221

1. Muncitori

- direct productivi522.5 %523,8%

-indirect productivi627,2%628,5%

2.Personal tehnic, economic, administrativ, juridic, etc.

- ingineri14,5%14,7%

- subingineri--

- maitri--

- tehnicieni--

-personal economic313,6 %314,2%

-personal administrativ213,5 %39,5%

- alii (specificai care)

3.Personal de conducere(director executiv, director general)3

13,6 %314,2%

4.efi de echip, birou, project manageri, etc.

14,54 %14,7%

Structura angajailor dup vechimea n munc i n cadrul organizaiei

INDICATORIAN 2007AN 2008

Vechimea n munc

Personal de conducere

- mai puin de 5 ani-

- ntre 5 i 10 aniDirector general

Director executivDirector general

Director executiv

- ntre 10 i 30 aniDirector vanzariDirector vanzari

- peste 30 ani--

efi de echip, birou, project manageri, etc.

- mai puin de 5 aniManager zonalManager zonal

- ntre 5 i 10 ani--

- ntre 10 i 30 ani--

- peste 30 de ani--

Personaltehnic,economic,administrativ, juridic, etc.

- mai puin de 5 aniConsilier juridic

Referent economist in economie generala

Referent economist in

economie generala

Agent marketing

Asistent manager

Estimator licitatii

Inginer

Consilier juridic


Referent economist in

economie generala

Agent marketing

Estimator licitatii

Inginer

- ntre 5 i 10 ani-

- ntre 10 i 30 ani-

- peste 30 ani-

Muncitori

- mai puin de 5 aniPaznic

Electrician auto

Agent vanzari

Agent vanzari

Agent vanzari

Agent vanzariPaznic

Electrician auto

Agent vanzari

Agent vanzari

Agent vanzari

Agent vanzari

- ntre 5 i 10 aniSoferSofer

- ntre 10 i 30 aniMecanic auto

Paznic

Femeie de serviciu

Agent vanzariMecanic auto

Paznic

Femeie de serviciu

Agent vanzari

- peste 30 ani-

Vechimea n organizaie


- mai puin de 5 aniDirector general

Director executiv

Director vanzariDirector general

Director executiv

Director vanzari

- ntre 5 i 10 ani-

- ntre 10 i 30 ani-

- peste 30 ani-

efi de echip, birou, project manageri, etc.

- mai puin de 5 aniManager zonal

Manager zonal

- ntre 5 i 10 ani-

- ntre 10 i 30 ani-

- peste 30 ani-

Personaltehnic, economic, administrativ, juridic, etc.

- mai puin de 5 aniConsilier juridic



Agent marketing

Asistent manager

Estimator licitatii

Inginer

Consilier juridic



Agent marketing

Estimator licitatii

Inginer

- ntre 5 i 10 ani--


- peste 30 ani--

Muncitori

- mai puin de 5 aniPaznic

Electrician auto

Agent vanzari

Agent vanzari

Agent vanzari

Agent vanzari

Sofer

Mecanic auto

Paznic

Femeie de serviciu

Agent vanzariPaznic

Electrician auto

Agent vanzari

Agent vanzari

Agent vanzari

Agent vanzari

Sofer

Mecanic auto

Paznic

Femeie de serviciu

Agent vanzari

- ntre 5 i 10 ani--


- peste 30 ani--

Vechimea medie total (ani)7 ani6 ani

Vechimea medie n organizaie (ani)Mai putin de 5 aniMai putin de 5 ani

Indice de stabilitate (%)10

Structura angajailor pe vrste i sexe

INDICATORIAN 2007AN 2008


- femei11

- brbai22

efi de echip, birou, project manageri

- femei--

- brbai11

Personal tehnic, economic, administrativ, juridic, etc.

- femei65

- brbai11

Muncitori--

- femei11

- brbai1010

TOTAL2221


- sub 25 ani--

- ntre 25 i 35 ani22



- peste 55 ani--

efi de echip, birou, project manageri

- sub 25 ani--




- peste 55 ani--

Personal tehnic, economic, administrativ, juridic, etc.

- sub 25 ani32




- peste 55 ani--

Muncitori

- sub 25 ani22




- peste 55 ani--

TOTAL2221

Structura personalului n funcie de nivelul studiilor

Structura personalului Nivelul de studii

studii mediiStudii superioaremasterStudii doctorale

Personal de conducere111-

efi de echip, birou, project manageri--1-

Personal tehnic, economic, administrativ, juridic, etc.-43-

Muncitori11---

2.2. Organizarea funciunii de resurse umane

SC. PDA MOTORS.SRL cuprinde urmatoarele departamente:

1. departamentul sales

2. departamentul tehnic

3. departamentul economic

4. departamentul juridic

5. departamentul administrativ

6. departamentul de intretinere

7. departament financiar

8. departamentul de IT.Aceasta organizatiei nu detine un departament separat de resurse umane.Aceasta organizatiei nu detine un departament separat de resurse umane. In anexa vor fii evidentiate organizarea si modul de subordonare in cadrul organizatiei. In cadrul fiecarui departament exista mai multe sectii, in fuctie de ponderea departamentului in cadrul organizatiei. Putem observa din cadrul organigramei ca nu exista o structurare ata de riguroasa si de complexa a departamentelor.

Resursele umane din cadrul organizatiei

Ocupaie/funcie Profesie

CONSILIER JURIDICJurist

DIRECTOR EXECUTIVJurist

Organizatia are un numr de 2 persoane responsabile cu functionarea si asigurarea resurselor umane si anume: consilierul juridic si directorul executiv.

Activiti aferente departamentului de resurse umane

Activiti de resurse umaneNr. de persoane responsabile din cadrul departamentului

Intocmire contract individual de munca, intocmire acte aditionale, realizarea unor planuri de a angajare, realizarea si analizarea situatiilor de personal, intocmirea fiselor de post.1

Planificarea resurselor umane: recrutare, selectare, instruire, evaluarea performantelor.1

Referentul economist in economie generala are cuprins in fisa postului cateva atributii specifice managementului resurselor umane si anume: intocmirea fiselor de salarii si intocmirea fiselor de lichidare.

2.3. Departamentul de resurse umane partener strategic al organizaiei

2.3.1. Analiza interaciunii funciunii de resurse umane cu celelalte funciuni ale organizaiei

Stim cu totii ca nici organizatiile nici oamenii nu sunt masini perfecte si fara greseala. Cred ca fiecare organizatiei in parte are problemele ei tipice mai mari sau mai mici. Putem spune ca in urma discutiilor purtate cu persoanele responsabile in asigurarea si functonarea resurselor umane din cadrul organizatiei am identificat, cateva probleme esentiale existente in relatiile de munca:

a) reticenta personalului asupra initiativelor departamentului de resurse umane

b) lipsa unei bune comunicari intre angajati

c) comunicarea care are loc la intervale mari de timp intre angajati firmei si cei responsabili cu asigurarea si functionarea resurselor umane

d) neluarea in considerare a ideilor angajatilor

e) responsabilitati imprecise, neclare

f) lipsa unei colaborarii intre angajati in rezolvarea unor sarcini

g) neanuntarea din timp a abandonarii unor activitatii.

Toate aceste probleme existente in cadrul organizatiei pot fii rezolvate printr-o serie de activitati care tin de mangementul traditional: planificare, organizare, luare de decizii si controlare a activitatilor desfasurate. De asemenea persoanle responsabile in asigurarea resurselor umane trebuie sa administreze si sa conduca resursa umana: sa motiveze, sa ndrume,sa sfatuiasca,sa solutioneze eventulale conflicte dintre angajati,sa perfectioneze, sa formeze si sa intretina relatii de colaboarare cu personele din interiorul organizatiei. La baza activitatii managerialei sta arta comunicarii intre angajati si arta obtinerii de informatii atunci cand se impart sarcini sau responsabilitat. Singura cale de a rezolva problemele organizatiei sta la ndemna consilierului juridic si a directorului executiv de a interactiona cu personalul si de a imbunatatii relatiile de cooperare si de comunicare.

2.3.2. Rolul departamentului de resurse umane

Lucrarea de fa i propune prezentarea unei preri personale cu privire rolul managementului de resurse umane n cadrul organizaiei. Functiunile principale si de baza ale managementului resurselor umane sunt reprezentate de recrutarea personalului, selectia si respectiv instruirea si motivarea acestuia. Deciziile sunt luate tinand cont de punctul de vedere al persoanei responsabile in asigurarea si functioanrea resurselor umane.

Echilibrul dinamic al organizatiei conditioneaza functionarea si dezvoltarea sa profitabila care implica de fapt abordarea resurselor umane in stransa interdependenta cu celelalte resurse si anume: materiale si informationale. Desi nu exista un departament de resurse umane in cadrul organizatiei, exista doua persoane care isi asuma sarcinile operationale si strategice si anume consilierul juridic si directorul executiv. Atributiile de managementul resurselor umane revine in mare parte unor persoane, ce cumuleaza si alte atributii legate de evidenta primara contabila sau de realizarea unor sarcini ce tin de domeniul juridic. Aspectul operational si strategic au ca si rol imbunatatirea continua a activitatii angajatiilor in scopul realizarii obiectivelor organizationale dar si functionarea optima a organizatiei. In acest sens, consilierul juridic si directorul executiv preiau responsabilitatile procesului de resurse umane, implicandu-se in fiecare actiune, discutand cu angajatii progresele obtinute de acestia si recompensand rezultatele obtinute. Aplicarea cu succes al managementului resurselor umane are ca si pilon central existenta unui sistem de evaluare a performantelor, a unui sistem de stimulare si de recompensare a angajatiilor din cadrul firmei. Rolul principal a consilierului juridic si al directorului executiv este acela de a furniza pricepere si experienta, in acest domeniu astfel incat sa fie obtinute performante optime si sigure. Cooperarea dintre angajati este hotaratoare pentru succesul organizational. Astfel putem spune ca, responsabilitatea consilierului juridic si a directorului executiv tine de recrutarea si angajarea personalului pe baza de competenta, elaborarea programelor de perfectionare si de calificare a decvate,evaluarea performantelor, elaborarea planurilor de stimulare a angajatilor, integrarea rapida a noilor angajatii si realizarea unor programe de training, elaborarea programelor de cariera. Ele definesc precis relatiile de lucru astfel incat sa existe relatii de cooperare dar sa existe si competitie mai ales in departamentul de sales. Acorda asistenta fiecarui nivel de conducere, orientand si dezvoltand planuri de activitate care permit folosirea eficienta a resurselor umane. In acest scop, consilierul juridic devine in cadrul firmei, un consultant intern, un promotor in resurse umane, un mijlocitor al informarii si al pregatirii profesionale, un controlor al activitatiilor desfasurate la nivelul tuturor departamentelor din cadrul firmei SC. PDA MOTORS SRL. Pe langa cunostiitele manageriale pe care le are persoana responsabila cu resursele umane intruneste anumite calitatii: perseverenta, capacitate de sensibilizare a cerlorlatii, spirit de echipa si de lucru, operativ in luarea deciziilor, bun negociator, etc. Performana i competitivitatea acestei organizaii depinde n mare msur de coninutul i calitatea managementului resurselor umane, ndeosebi de calitatea managerilor, de cei care coordoneaz i gestionez activitatile n organizaie. Prin continutul sau, persoana responsabila cu asigurarea resurselor umane in cadrul acestei firme urmatoarele urmatoarele abordeaza urmatoarele elemente:

1. analiza situatiei existente n cadrul organizatiei, privind posturile de lucru si resursele de personal

2. previziunile legate de necesarul de personal al organizatiei

3. adaptarea, pe termen scurt, mediu si lung a necesarului de personal

4. instruirea si motivarea lui.

In urma aplicarii ghidului de interviu, am constat ca se practica un management de personal punand accent pe instruirea si motivarea angajatilor, astfel incat sa obtina rezultate care sa fie conforme cu obiectivele organizatiei.

Oamenii nou angajai sunt nvai care sunt regulile i standardele organizaiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. Ei sunt ajutai s i actualizeze capacitile, atitudinile i competenele generale, aducndu-le la nivelul considerat potrivit n organizaie prin intermediul instruirii i dezvoltrii angajailor. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abiliti i responsabiliti ale postului, precum i procedura potrivit de evaluare a performanelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului. O modalitate principala de valorificare a rezultatelor evaluarii personalului o reprezinta promovarea sa. In urma discutiilor purtate cu consilierul juridic, am constat ca modalitatea principala a managementului de personal este cea legata de valorificarea rezultatelor evaluarii personalului pentru promovarea sa.

Cu alte cuvinte, in cadrul firmei se promoveaza cu prioritate acei salariati care, tinand cont de nivelul lor de pregatire actual, de receptivitatea la nou, de capacitatea de efort, de pregatirea de baza, de capacitatea de adaptare, de simtul previzional, prezinta potential actual sau latent, de natura sa corespunda cerintelor mai complexe ale unor posturi superioare. Se pune accent in principal pe instruirea, pe motivarea si recompensarea angajatilor astfel incat sa isi aduca o importanta contributie la indeplinirea obiectivelor sistemului de management.

III. Asigurarea cu resurse umane

3.1. Planificarea resurselor umane

Avnd n vedere evoluia pieelor n ceea ce privesc vnzrile, conducerea firmei a observat necesitatea angajarii de personal in plus, pentru a putea rspunde cererii.Dup ce se identific noi angajai, persoana din cadrul firmei care se ocup cu/i de resurse umane organizeaz o edin cu persoanele din conducerea firmei pentru a fi discutate cteva puncte foarte importante cum ar fi responsabiliile i obligaiile pe care le cere noul personal. Toate aceste lucruri sunt stabilite de comun acord, volumul de munc ce trebuie realizat, iar o parte din acest volum va merge spre noul angajat, i se stabilete programul de lucru, condiii de munc, protecia sntii, securitatea n munc.

3.2. Recrutarea selecia i integrarea resurselor umane

Dup cum am putut observa , find o firm mic nu beneficiaz de departament de resurse umane, astfel n recrutarea angajailor se va ocupa conducerea, n principal directorul. Principalele metode folosite de ctre firm n ceea ce privete angajrile sunt cele uitlizate de ctre marea majoritate: se d anun n ziarele locale-cu prioritate Piaa, deasemenea sunt utilizate sit-uri de profil. Dup care sunt selectate cele care corespund cerinelor impuse de ctre firm, de obicei un numr destul de mare pentru a vedea ct mai multe profiluri i practic pentru a avea de unde alege. Umtorul pas este selecia n cadrul interviului a persoanei potrivite. Urmtorul pas il reprezint angajarea persoanei i ntiinarea ei n ceea ce privete obligaiile i sarcinile pe care le are i alte proceduri ce in de regulamentul intern, de responsabilitatea consilierului juridic i directorul juridic.

IV. Proiectarea, analiza i reproiectarea posturilor

Analizele postului se realizeaz anual cu scopul lrgirii postului, acordarea de noi responsabilitii, cnd i se acord un alt post conform performanelor sale sau cnd angajatul devine ineficient i se recurge la rotaia posturilor.. Metoda clasificarii pe puncte - const n aprecierea dificultilor postului printr-un numr de puncte care rezult din nsumarea punctelor aferente factorilor de dificultate sau de complexitate a activitii (ndemnarea, responsabilitatea, efortul, condiiile postului; resposabilitatea revine consilierului juridic

Am ataat la Anexa fiele posturilor existente n firm, precum i cerinele aferente.

V. Instruirea i dezvoltarea resurselor umane

Activitatea de instruire se realizeaza atat la locul de munca, cat si in afara acestuia.

1.Instruirea la locul de munca:

-constand in explicatii verbale sau demonstratii practice pe care noii angajati le primesc de la directorul executiv;

- realizata prin instruirea in cadrul postului. Noul angajat petrece o perioada de 2 saptamani cu unul dintre viitorii colegi pentru a-si insusi modul de operare la locul de munca.

-realizata prin delegarea sarcinilor de catre superiorul direct al noului angajat.

2.Instruire in afara locului de munca- Training-uri organizate de firme specializate din

afara organizatiei.

Domenii (teme de training-uri care au fost inute pentru angajai) Numr de training-uriNr. angajai care au participat la training

AN 2007 AN 2008 AN 2007 AN 2008

Vanzari 0105

VI. Evaluarea performanelor profesionale

Obiectivele evaluarii sunt:

-De a corecta o serie de probleme la nivelul organizaiei i/ sau n performana angajailor;

-De a identifica nevoile de instruire;

-Descoperirea unor competene, aptitudini i abiliti necunoscute pn n momentul evalurii.

Evaluarea este atat formala cat si informala. Evaluarea informala consta in discutii libere intre angajati si manager pentru identificarea eventualele probleme cu care se confrunta angajatii si incercarea de a le solutiona. Evaluarea formala se realizeaza o data pe an cu ajutorul chestionarelor si a testelor de personalitate. Chestionarul de evaluare ofera premisele reducerii subiectivismului evaluarii, nivelul performantelor angajatilor rezultand din compararea rezultatelor obtinute de acestia cu standardele de performanta stabilite anterior.

Evaluarea este realizata de catre managerul ierarhic direct al celui evaluat si de catre comisiile de evaluare (managerul direct si alti manageri din organizatie). Avantajul major al evaluarii de catre managerul ierarhic direct consta in faptul ca acesta se afla in cea mai buna pozitie pentru a aprecia performanta subordonatilor directi.

Activitatea de evaluare a performantelor este esentiala in deciziile de promovare si salarizare. Angajatii cu rezultate bune in urma evaluarii sunt recompensati printr-un bonus la salar. Cei cu rezultate medii sau slabe nu sunt penalizati insa pierd aceste bonusuri.

Responsabil cu realizarea activitatii de evaluare a performantelor este directorul general.

VII. Motivare si recompensare

7.1. Motivarea resurselor umane

In cazul firmei SC. PDA MOTORS SRL., managerul cunoaste direct de la angajati nevoile acestora, incercand pe cat posibil sa le satisfaca.

El a organizat o masa festiva la Hanul Haiducilor dedicata strict angajatilor. In plus, fiecare angajat a avut parte de o zi speciala la Spa, unde s-au putut relaxa. Acestea sunt doar cateva exemple de motivare a angajatilor; conducerea societatii fiind foarte preocupata de angajatii sai, incercand sa le ofere acestora si clipe de relaxare pentru ca munca din cadrul firmei sa fie mai usoara si angajatii sa munceasca din placere si nu numai din obligatie.

7.2. Recompensarea resurselor umane

Sistemul de recompensare al angajatilor din cadrul organizatiei este unul foarte atractiv. Recompensarea directa presupune un salariul de baza si suplimente la salariul de baza. Suplimentele la salariul de baza se refera la sporuri pentru orele suplimentare, pentru munca in ture sau in functie de vechime. Comisioanele sunt deasemenea suplimente acordate agentilor de vanzari.

Se mai acorda suplimente la salariul de baza si celor care reusesc sa-si atinga obiectivele, prin acest lucru dand dovada de perseverenta.

Ca recompensare indirecta salariatii primesc masina de serviciu, telefon mobil, beneficiaza de asigurare pe viata, de un plan de pensii si li se mai ofera si bilete de vacanta.

VIII Analiza rezultatelor MRU

8.1. Absenteismul

Rata absenteismului (%)

CategoriiFormula de calculAN 2007AN 2008

Rata generalZile absenangajai/total zile munc disponibile angajai0.100.05

Rata pentru muncitoriZile absen muncitori/ total zile munc disponibile muncitori0.0660.03

Rata pentru personal tehnic, economic, administrativ, juridic, etc.Zile absen personal tehnic, economic, administrativ, juridic, etc./ total zile munc disponibile personal tehnic, economic, administrativ, juridic, etc. 0.0380.02

Rata pentru personal de conducereZile absen personal de conducere/ total zile munc disponibile personal de conducere00

Rata pentru efi de echip, birou, project manageriZile absen efi de echip, birou, project manageri, etc./ total zile munc disponibile efi de echip, birou, project manageri, etc.00

Absenteism n valoare absolut i pe cauze

Numr zile pe cauzeAN 2007% din totalAN 2008% din total

Boal218.13155.91

Accidente de munc0000

Maternitate0000

Concediu de studii pltit0000

Concediu fr plat0000

Evenimente familiale deosebite ( deces n familie, cstorie, natere)0000

nvoiri (Absene motivate)62.3320.79

Absene nemotivate0000

ntreruperi ale lucrului neimputabiZAle salariatului (lips comenzi, materii prime, etc.)0000

Zile de grev0000

TOTAL2710.46176.7

8.2. Fluctuaia resurselor umane

Rata fluctuaiei (%)

CategoriiFormula de calculAN 2007AN 2008

Rata generalPlecri voluntare ale angajailor/ Efectiv mediu de personal 00

Rata pentru muncitoriPlecri voluntare muncitori/Efectiv mediu de muncitori00

Rata pentru personal tehnic, economic, administrativ, juridic, etc. Plecri voluntare personal tehnic, economic, administrativ, juridic, etc. / Efectiv mediu de personal tehnic, economic, administrativ, juridic,etc.0.140

Rata pentru personal de conducerePlecri voluntare personal de conducere /Efectiv mediu personal de conducere00

Rata pentru efi de echip, birou, project manageriPlecri voluntare efi de echip, birou, project manageri, etc. /Efectiv mediu efi de echip, birou, project manageri, etc.00

Fluctuaia n valoare absolut i pe cauze

Numr persoane, pe cauzeAN 2007% din totalAN 2008% din total

Salariu nesatisfctor

Coninutul muncii

Nenelegeri cu superiorii ierarhici

Mutarea domiciliului

Altele (specificai)

* Angajatii nu au fost chestionati la plecare.8.3. Analiza corelaiilor de echilibru i eficien

8.3.1. Indicatori sintetici

Indicatori sintetici

INDICATORIAN 2007AN 2008Diferene

Cifra de afaceri (CA), lei53427414157321- 1185420

Numr mediu de angajai

2221- 1

Productivitatea medie anual242851.8197967.6-44884.2

Cheltuieli de natur salarial 10001500500

Cheltuieli salariale la 1000 lei cifr de afaceri0.180.360.18

Productivitatea valoric: (lei/angajat)

unde: CA = cifra de afaceri

Nma = numr mediu de angajai

Cheltuieli salariale la 1000 lei cifr de afaceri

unde:= cheltuieli salariale la 1000 lei cifr de afaceri

CHS = cheltuieli de natur salarial, adic veniturile lunare brute ale angajailor

CA = cifra de afaceri

8.3.2. Corelaii de eficien

Corelaia global ntre dinamica cifrei de afaceri, numrului de angajai i productivitii muncii

Corelaia specific dintre dinamica productivitii muncii i cea a salariului mediu

Corelaia specific dintre dinamica cifrei de afaceri, a fondului de salarii i a numrului de angajai

Corelaia global ntre dinamica cifrei de afaceri, numrului de angajai i productivitii munciI indicatorul de efect: ICA (indicele cifrei de afaceri)

Unde: ICA = indicele modificrii cifrei de afaceri de la anul anterior la anul curent

CAn = cifra de afaceri n anul curent

CAn-1= cifra de afaceri n anul anterior

- din lipsa de informatii pe anul 2006

% - in anul 2008, cifra de afaceri a scazut cu 22.2%. indicatorul de efort: IN (indicele numrului de angajai)

Unde: =indicele modificrii numrului mediu de angajai de la anul anterior la anul

curent

Nn= numr mediu de angajai n anul curent

Nn-1=numr mediu de angajai n anul anterior*in anul 2006 au fost 2 angajati;

-in anul 2007 numarul angajatilor a crescut de 11 ori fata de 2006;

-in anul 2008 numarul angajatilor a scazut cu 4.55% fata de 2007;IW indicatorul de eficien: IW (indicele productivitii muncii)

Unde: =indicele modificrii productivitii muncii de la anul anterior la anul

curent

=productivitatea muncii n anul curent

=productivitatea muncii n anul anterior

- nu cunoastem informatiile din 2006 necesare calculului;

% in anul 2008 productivitatea muncii a scazut cu 18.48 % fata de anul precedent.

Analiza Diagnostic a Managementului Resurselor Umane La SC PDA Motors SRL

Documents

Transcript of Analiza Diagnostic a Managementului Resurselor Umane La SC PDA Motors SRL