A. Rossi - SMAU - Customer satisfaction istruzioni per l'uso - 15.10.2008
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Transcript of A. Rossi - SMAU - Customer satisfaction istruzioni per l'uso - 15.10.2008
CUSTOMER SATISFACTION: ISTRUZIONI PER L’USO
Milano, 15.10.2008 – SMAU 2008 – fieramilanocity
Ing. Andrea Rossi
Amministratore Unico
innovActing srl – Gruppo CSE-Crescendo
Sommario
L’analisi di Customer Satisfaction
nell’ottica dell’ascolto attivo dei
Clienti
Progettare ed eseguire un’indagine
di Customer Satisfaction
Gli strumenti per l’analisi di
Customer Satisfaction
Utilizzare i risultati per il
miglioramento dell’azienda
2
L’analisi di Customer Satisfaction
nell’ottica dell’ascolto attivo dei Clienti
3
Perché ci dovrebbe interessare la soddisfazione del Cliente?
4
“Lo stato in cui i bisogni, i
desideri e le aspettative del
Cliente, mediante il prodotto
o servizio, sono soddisfatti o
superati e che dà come
risultato l’acquisto ripetuto,
la lealtà e un passa-parola
positivo (*)”
(*) Brown, Stanley A. (1992), "Total Quality Service: How Organizations Use It to Create a Competitive Advantage", Prentice Hall Canada Inc, Scarborough, Ontario, Canada.
5
Il valore della Customer Loyalty /1
Un’analisi di Bain & Company in diversi settori
industriali ha verificato che un incremento del 5%
nella Customer Retention può incrementare il
margine aziendale dal 25 al 100% e una perdita
del 5% nella CR provoca un calo fino al 50% della
marginalità
Tratto da: T. M. Siebel – “Taking Care of e-Business” – Currency/Doubleday - 2001
6
Il valore della Customer Loyalty /2
Si possono evidenziare 5 ragioni fondamentali:
Minori costi di acquisizione acquisire un nuovo Cliente costa dalle 5 alle 12 volte che mantenerne uno
già acquisito
Tendenza all’aumento dei volumi nel tempo sia in termini di dimensione dell’ordine, sia in termini di cross-selling, sia
in termini di prodotti sviluppati per il Cliente
Minori costi di servizio nel tempo maggiore familiarità con le policy e i processi aziendali, minori impegno
del Customer Service (domande), maggiore utilizzo di meccanismi self-service
Referenze e passa-parola sono fondamentali per lo sviluppo del business
Minore sensibilità al prezzo inoltre volontà di riconoscere un premium price e tendenza a migrare
verso i prodotti-servizi a maggior valore aggiunto (up-selling)
Tratto da: T. M. Siebel – “Taking Care of e-Business” – Currency/Doubleday - 2001
Il valore per i Clienti come leva di fidelizzazione
7
Valore
Percepito
Customer
Satisfaction
Customer
Loyalty/
Retention
Risultato
Aziendale
Occorre concentrarsi sulla CS:
1.per valutare l’efficacia dell’impresa
nel produrre valore per il Cliente;
2.per stimare il livello di fidelizzazione
del Cliente
La Customer Satisfaction NON E’…
8
La Customer Satisfaction E’…
La vera sfida dei
programmi di CS è
ottenere che l’intera
organizzazione usi i dati
ottenuti per migliorare la
soddisfazione dei Clienti,
mediante il
miglioramento dei
processi interni
9
Il concetto è già stato espresso anche nella ISO 9000
10
Fonte: EN ISO 9001-2000Orientamento al cliente(*)
Le organizzazioni dipendono dai propri clienti e dovrebbero
pertanto capire le loro esigenze presenti e future, soddisfare i
loro requisiti e mirare a superare le loro stesse aspettative
(*) UNI EN ISO 9000:2000 – § 0.2
11
UNA DEFINZIONE DI CUSTOMER SATISFACTION
Tratto da: E. Ciorra – Intervento al convegno Net@PMI 2004; Adattamento da: A. Busacca – “Costruire la
Fedeltà” – Il Sole 24 Ore - 2001
Progettare ed eseguire un’indagine di
Customer Satisfaction
12
13
Perchè misurare la Customer Satisfaction?
“Quando si può misurare ciò
di cui si parla ed esprimerlo
in numeri se ne sa qualcosa;
ma quando non si può
esprimerlo in formule o
numeri allora la nostra
conoscenza è scarna e
insoddisfacente”
Lord Kelvin (1824-1907)
14
Le fasi di una survey di CS
1. Definizione del problema e degli obiettivi
2. Definizione del piano di ricerca
Metodo di indagine/contatto
Determinazione del campione
3. Raccolta delle informazioni
4. Analisi delle informazioni
5. Presentazione dei risultati
15
1. Definizione degli obiettivi
Le attività di definizione del problema e degli
obiettivi sono di grande importanza per il
successo della survey
E’ indispensabile la chiara definizione di
obiettivi e risultati attesi, con la partecipazione
di tutta l’azienda
Inoltre, la survey è un progetto che necessita di
adeguato project management e del supporto
di competenze adeguate per raggiungere un
risultato soddisfacente
16
Che cosa misurare?
Fattori
Critici di
Successo
del
business
Ns. Value
Proposition
Value
Proposition
dei
concorrenti
Attenzione a
non misurare
solo gli aspetti
in cui siamo
bravi!
Non è detto
cha la ns. VP
(da sola) sia
in linea con
le aspettative
dei Clienti
Filtro
Sulla base
dei
fabbisogni
informativi/
obiettivi
Elementi di
Customer
Satisfaction
Bisogni
dei Clienti
Gli elementi di CS variano da settore a settore,
da azienda ad azienda e anche nella stessa
azienda dipendono fortemente dagli obiettivi
informativi che ci si prefigge l’indagine è un
“prodotto” unico, fatto “su misura”
Per definire i parametri su cui valutare a CS,
occorre:
Identificare i Fattori Critici di Successo del
prodotto-servizio, per comprendere la
natura del business
Valutare i bisogni (espressi/inespressi) dei
Clienti
Identificare le componenti della ns. Value
Proposition del prodotto-servizio
Confrontare la ns. Value Proposition del
prodotto-servizio con quella dei
concorrenti, per effettuare valutazioni
comparative sulle aspettative dei Clienti, in
termini di soddisfazione e importanza
Determinare gli elementi più importanti
rispetto al fabbisogno informativo/ obiettivi
dell’analisi
17
Che cosa misurare? /3 - Bisogna fare le domande giuste
Che cosa ci serve? Ci servono predittori della crescita, ossia domande
che predicono comportamenti desiderabili (ad es.
retention rate)
Le domande più “gettonate” e più efficaci: “E’ probabile che raccomandi la nostra azienda ad
un amico o collega?”
Due domande sono predittori efficaci in alcuni
settori industriali: “E’ d’accordo che la nostra azienda meriti la sua
lealtà?”;
“E’ probabile che Lei continui ad acquistare
prodotti/servizi dalla nostra azienda?”
18
Quanto misurare?
Bisogna tenere presente i limiti dell’ampiezza e della
profondità delle valutazione di CS, che devono essere
stabiliti di volta in volta:
trade-off tra bisogni informativi e disponibilità dei Clienti
(numero di domande, scala di valutazione, durata
dell’intervista/compilazione)
effettuare eventualmente valutazioni distinte per le diverse
aree di interesse (soddisfazione generale, specifiche aree
aziendali, prodotti-servizi specifici)
utilizzare un approccio ad “imbuto” (dal generale al
particolare)
evitare un’eccessiva complessità e difficoltà/ambiguità delle
domande e delle opzioni di risposta (dipende dal target)
utilizzare (moderatamente) anche domande a risposta aperta
19
Esempio: un punto vendita
20
Esempio: www.tu6genova.it
Fonte: www.tu6genova.it/include/pagine/Tu6Genova-1625.asp
2. Piano di ricerca
Metodo di
indagine/contatto
Determinazione del
campione
21Tratto da: Franco Giacomazzi – Marketing Industriale – 2a ed. - McGraw-Hill - 2004
Gli strumenti per l’analisi di
Customer Satisfaction
22
23
Analizzare i dati di Customer Satisfaction /1
La Survey deve essere progettata per fornire
informazioni strategiche che non sono attualmente
disponibili, quali ad esempio:
Qual è la soddisfazione per il prodotto-servizio e come questa
cambia nel tempo? (stiamo facendo le cose bene?)
Quali aspetti del prodotto-servizio sono importanti e qual è la
soddisfazione relativa agli aspetti importanti? (stiamo facendo
le cose bene?, stiamo facendo le cose giuste?)
Qual è livello generale di Customer Satisfaction relativa alle
divisioni/funzioni/aree aziendali, quali hanno maggiore
influenza sulla soddisfazione generale? (stiamo facendo le cose
bene?, stiamo facendo le cose giuste?)
24
Analizzare i dati di Customer Satisfaction /2
I metodi principali per analizzare i dati di Customer Satisfaction al fine di sviluppare le risposte agli interrogativi strategici sono:
Gap analysis: utilizza le due dimensioni più rilevanti della Customer Satisfaction, ossia la Soddisfazione e l’Importanza (o Rilevanza), ed indica dove la soddisfazione è al di sotto dell’importanza e dove la soddisfazione eccede l’importanza, per ciascun attributo
Analisi statistica: è utilizzata per identificare i driver di soddisfazione, può essere utilizzata per identificare i componenti sottostanti la soddisfazione (overall satisfaction), o per categorizzare i dati in unità informative gestibili. Ad esempio, componenti di soddisfazione, quali il rispetto, da cortesia e l’essere “friendly” possono essere ridotti ad un fattore comune chiamato “customer care”
Analisi dei Net-promoters: può essere utilizzato per valutare la potenzialità del passa-parola tra i clienti
25
Esempio: Gap Analysis
Tratto da: E. Ciorra – Intervento al convegno Net@PMI 2004
(o Im
po
rtanza)
26
Analisi statistica (un accenno)
Correlazione bivariata (Pearson): questa misura verifica la relazione tra le
variabili indipendenti (attributi) e la variabile dipendente (overall satisfaction). E’
un metodo semplice, ma non considera gli effetti combinati e inoltre spesso si
verifica una analoga correlazione per diversi attributi
Analisi della regressione multipla: questo approccio consente l’inclusione di
variabili indipendenti addizionali quando si verifica la relazione con la variabile
dipendente (overall satisfaction). E’ abbastanza comune, nelle analisi di CS, che gli
attributi siano (molto) correlati tra di loro. Questo rende difficile misurare gli
effetti separati dei singoli attributi sulla overall satisfaction con questo tipo di
analisi
Analisi fattoriale: può essere utilizzata 1) per rilevare schemi di cross-correlazione
tra variabili (per identificare i componenti sottostanti la soddisfazione), 2) per
ridurre un numero elevato di variabili in numero minore di variabili (dimensioni)
statisticamente indipendenti linearmente correlate con le variabili originali (per
categorizzare i dati in unità informative gestibili).
Combinazione di analisi fattoriale e analisi di regressione multipla: Quando gli
attributi sono molto correlati tra di loro, si può usare l’analisi fattoriale per
trasformare le variabili indipendenti in un insieme ridotto di variabili “artificiali”
non correlate tra loro. Dopodichè si può usare l’analisi di regressione multipla per
valutare il grado di correlazione tra queste variabili “artificiali” e la soddisfazione
complessiva (overall satisfaction)
27
Net Promoter
Le ricerche mostrano che in parecchi settori industriali esiste una
forte correlazione tra tasso di crescita aziendale e la percentuale
dei clienti che dicono di essere estremamente propensi a
raccomandare l’azienda ai loro amici o colleghi
“E’ probabile che raccomandi la nostra azienda ad un amico o
collega?”
% Net Promoter = % Promoter - % Detractor
Utilizzare i risultati per il
miglioramento dell’azienda
28
29
Attività di miglioramento
ATTIVITA’ CHIAVE SINTOMI DI PRESTAZIONE ECCELLENTE
Cultura orientata al Cliente
Focus principale: soddisfare i Clienti
CS considerata importante come le altre misure “sacre”
I dati e gli strumenti di CS devono essere visti come componente essenziale della prestazione aziendale
Supporto del management, intensità, persistenza
I comportamenti del management devono essere coerenti con le parole: ”la CS è d’importanza critica”
Focus del management sul miglioramento della prestazione della CS in linea con il miglioramento delle misure economico-finanziarie
Strumenti di ascolto del cliente ed immedesimazione
Utilizzo di strumenti, sia qualitativi che quantitativi, per capire il punto di vista del cliente
Utilizzo di dati provenienti da diversi strumenti (dati interni ed esterni) per indirizzare le decisioni del management
Simulazione e test (periodici) dei processi relativi al cliente
Formazione/ Sviluppo competenze
Presidiare/arricchire le competenze chiave dell’organizzazione
Strategia di sviluppo delle competenze legata agli obiettivi strategici aziendali
Learning organisation
Identificare e sfruttare le opportunità di miglioramento
Utilizzo di tecniche di analisi; Chance Management
Validazione dei dati mediante verifiche incrociate, effettuate con diversi strumenti
Analisi di fattibilità; progetti di miglioramento; project management
Employee Satisfaction Creare un clima positivo per le persone
Creare un ambiente stimolante
Valutare e premiare la prestazione di CS
La valutazione e il riconoscimento (anche economico) della CS indica al personale che la CS è di importanza critica
Collegare la CS alla prestazione aziendale
Utilizzo di modelli e strumenti matematico-statistici per valutare il ritorno sulle azioni di CS
30
Possibili strategie di miglioramento in base alla CS
DEBOLEZZA ELEVATA
FORZA ELEVATA
DEBOLEZZA MARGINALE
FORZA
MARGINALE
IM
PO
RTA
NZ
A
SODDISFAZIONE
Bassa
Alta
Bassa Alta
2 1
LEGENDA STRATEGIE:1) Presidiare il vantaggio competitivo e allungare la distanza dai competitor / Continuous
Improvement2) Acquisire/Sviluppare le competenze / Re-engineering3) A. Valorizzare le caratteristiche (comunicazione) / (B. Mantenere) / C. Ridurre BDGT e
riallocare4) A. Valorizzare (comunicazione) e investire / B. Mantenere / C. Disinvestire
3A
3C
4A
4C4B 3B
Andrea Rossi e innovActing © 2005-2008
31
Esempio: Gap Analysis
Adattato da: E. Ciorra – Intervento al convegno Net@PMI 2004
Strategie di miglioramento in base alla CS: Andrea Rossi e innovActing © 2005-2008
(o Im
port
anza)
FORZA ELEVATA
DEBOLEZZA
ELEVATA
DEBOLEZZA
MARGINALE
FORZA
MARGINALE
2
1
3A
3C
4A
4C
4B
3B
LEGENDA STRATEGIE:1) Presidiare il vantaggio competitivo e allungare la distanza dai competitor / Continuous Improvement2) Acquisire/Sviluppare le competenze / Re-engineering3) A. Valorizzare le caratteristiche (comunicazione) / (B. Mantenere) / C. Ridurre BDGT e riallocare4) A. Valorizzare (comunicazione) e investire / B. Mantenere / C. Disinvestire
ALLEGATI
32
Allegato 1
Approfondimento sull’Ascolto Attivo del cliente
33
34
LO SCENARIO ECONOMICO ATTUALE…
Rembrandt van Rijn - Christ in the storm on the sea of Galillee
35
Definizione di Marketing
«Il Marketing è un processo sociale orientato verso la
soddisfazione dei bisogni e dei desideri degli individui e
delle organizzazioni, che interagisce con la creazione e lo
scambio volontario e concorrenziale di prodotti e servizi
generatori di utilità per gli acquirenti» (*)
(*) J.J. Lambin – Marketing Strategico e Operativo – 4a ed. - McGraw-Hill - 2004
Il Marketing non è solo pubblicità e comunicazione
Se l’azienda deve soddisfare i bisogni dei Clienti,
farebbe meglio a chiederglieli
Lo sviluppo di nuovi prodotti/servizi andrebbe basato
sui bisogni di cui sopra
L’effettiva utilità (valore) per i Clienti dei
prodotti/servizi dovrebbe essere verificata
Dalla definizione seguono alcuni aspetti, non così diffusi nelle aziende:
36
Customer Satisfaction e Retention Rate /1
Customer Satisfaction/Loyalty
Chart per settore
Tratto da: Jones, Thomas O. and Sasser, W. Earl Jr. (1995), "Why Satisfied Customers Defect", Harvard
Business Review, Jul-Aug, 1995, Vol. 73, No. 6, 88-99.
Customer Satisfaction/Loyalty Chart per
tipologia di mercato
37
Customer Satisfaction e Retention Rate /2
Tratto da: Steve Hoisington and Earl Naumann –
“The Loyalty Elephant” - QUALITY PROGRESS -
FEBRUARY 2003
38
Il punto di vista di un Guru
“The three most important
things you need to
measure in business are
customer satisfaction,
employee satisfaction, and
cash flow”
(Jack Welch, past CEO GE, Fortune,
‘Lessons for success’, 1993)
Allegato 2
Approfondimenti sulle Survey di Customer
Satisfaction
39
40
Esempi di indicatori di prestazione /1
41
Esempi di indicatori di prestazione /2
42
Metodi di indagine /1
Indagini qualitative: interviste in profondità e gruppi di discussione
L’indagine qualitativa ha il compito di:
individuare tutti i fattori,
di raggrupparli e gerarchizzarli per segmenti e classi di clienti e
di adottare il linguaggio del cliente.
L’indagine qualitativa si basa principalmente su due modi di raccolta dell’informazione:
l’intervista individuale in profondità e
il gruppo di discussione.
L’intervista in profondità permette di ottenere informazioni: sulla importanza
relativa dei fattori di soddisfazione, sulla conoscenza delle attese in funzione del
vissuto del cliente e sulle sue esperienze passate.
I gruppi di discussione sono meno ricchi sul piano dell’informazione individuale, ma
permettono, attraverso il confronto delle opinioni e la dinamica di gruppo, di fare
emergere i principali elementi del consenso sulla base di pareri comuni, relativi alla
percezione dei principali punti forti e deboli della organizzazione in esame e la
importanza relativa dei fattori di soddisfazione.
Adattato da: UNI EN 11098:2003
43
Metodi di indagine /2
Indagini quantitative: personali, telefoniche, internet, postali
Le tre principali modalità di raccolta nelle indagini di soddisfazione
sono:
il questionario personale ("face to face");
il questionario telefonico;
il questionario autocompilato – postale o web, distribuito, messo a
disposizione anche attraverso internet, fornito con il prodotto-
servizio.
Tipologie di domande: domande aperte e domande chiuse
Nelle domande chiuse una lista di risposte possibili è proposta
all’intervistato.
Nelle domande aperte l’intervistato risponde come desidera
utilizzando le sue parole.
Adattato da: UNI EN 11098:2003
44
Metriche
Metriche e scale assolute ( sono le più utilizzate)
Le metriche e scale assolute possono essere numeriche e semantiche.
Le metriche assolute numeriche utilizzano scale di valutazione quantitative
(generalmente 15 o 14) che presentino o no valori neutri centrali o che inducano
al voto secondo l’esperienza scolastica
Le metriche assolute semantiche sono del tipo: completamente soddisfatto,
abbastanza soddisfatto, poco soddisfatto, per niente soddisfatto
Metriche relative
La metrica relativa si presta a rilevare scarti fra grandezze.
Generalmente viene misurata la differenza (percepita) tra un momento temporale
ed un altro, o tra diversi elementi di soddisfazione
Ad esempio: valutazione dell’incremento/decremento della soddisfazione rispetto
all’anno precedente
Metriche miste
Sono miste le metriche che utilizzano metriche relative e assolute.
Adattato da: UNI EN 11098:2003
Metriche e scale di valutazione
Esempi
45
TIPO DI DOMANDA ESEMPIO
Dicotomica E' la prima volta che acquistate questo prodotto?
[ ] Sì [ ] No
A scelta multipla Attraverso quale fonte avete conosciuto questo prodotto?
[ ] Presentazione di venditori
[ ] Mostre, fiere (quale …………….) [ ] Pubblicità su stampa specializzata
[ ] Consiglio di colleghi o conoscenti
[ ] Cataloghi, materiale pubblicitario [ ] Internet
Scala di Likert(1) Questo prodotto ha prestazioni superiori a quelli della concorrenza
[ 5 ] Sono pienamente d'accordo
[ 4 ] Sono d'accordo
[ 3 ] Non sono né d'accordo né in disaccordo [ 2 ] Sono in disaccordo
[ 1 ] Sono completamente in disaccordo
Scala del differenziale semantico
Questo prodotto è Eccezionale Scadente
Molto caro Molto economico
Avanzato Superato
Scala d’importanza La manutenibilità per questo tipo di prodotti è [ 5 ] Fondamentale
[ 4 ] Importante
[ 3 ] Abbastanza importante [ 2 ] Non molto importante
[ 1 ] Per nulla importante
Scala di valutazione La manutenibilità di questo prodotto è
[ 5 ] Eccellente [ 4 ] Molto buona
[ 3 ] Buona
[ 2 ] Sufficiente [ 1 ] Scarsa
Propensione all'acquisto Nei prossimi sei mesi
[ ] Sicuramente riacquisterò questo prodotto
[ ] Probabilmente acquisterò questo prodotto [ ] Non so
[ ] Probabilmente non riacquisterò questo prodotto
[ ] Sicuramente non riacquisterò questo prodotto
(1) Questo metodo, grazie ai valori associabili alle risposte, permette di trasformare in dati trattabili matematicamente le valutazioni fatte
dall'intervistato
ESEMPIO
DOMANDE
A
RISPOSTA
CHIUSA /1
Legenda = utilizzate frequentemente nei questionari di CS
46
Scala di confronto a
coppie
Tra le seguenti coppie di prodotto, quale preferite?
[ ] Prodotto A
[ ] Prodotto B
[ ] Prodotto A
[ ] Prodotto C
[ ] Prodotto A
[ ] Prodotto D
Scala cumulativa di
Guttman
Scegliere le affermazioni rispetto alle quali Lei è d'accordo
Questo prodotto è valido
Devo seriamente considerare di definire questo prodotto come standard per gli acquisti della nostra impresa
Questo prodotto è decisamente superiore alla media dei concorrenti
Questo prodotto presenta delle ottime prestazioni Non ho mai provato un prodotto come questo
Da domani non comprerò che questo prodotto
Esistono anche prodotti concorrenti migliori
Scala Q-sorting La superiorità tecnologica del prodotto è evidente [ +4 ] Si addice propriamente al prodotto in analisi
[ +3 ]
[ +2 ] [ +1 ]
[ 0 ]
[ - 1 ]
[ - 2 ] [ - 3 ]
[ - 4 ] Non si addice per nulla al prodotto in analisi
Scala a somma definita Dovendo distribuire 100 punti, quale giudizio date delle seguenti caratteristiche del prodotto in analisi
[ __ ] Innovatività
[ __ ] Affidabilità
[ __ ] Prezzo [ __ ] Prestazioni
ESEMPIO
DOMANDE
A
RISPOSTA
CHIUSA /2
47
Determinazione del campione /1
I clienti non sono tutti uguali né in termini di segmenti di
appartenenza né in termini di importanza storica o futura per
l’organizzazione.
Essi vanno segmentati per caratteristiche, esigenze e aspettative e
classificati per importanza relativa, in modo da analizzare la loro
soddisfazione e i loro comportamenti e correlarli a segmenti e classi.
In particolare va compreso come i loro comportamenti abbiano
determinato i risultati ottenuti dall’organizzazione.
Occorre ricostruire i dati che riguardano la penetrazione del prodotto
servizio, la quota di mercato detenuta dall’organizzazione e la pressione
commerciale esercitata dai concorrenti sui clienti dell’organizzazione, le
potenzialità di crescita per fidelizzazione di quelli esistenti, dato il loro
profilo e la gamma di prodotti servizi venduta rispetto alla gamma offerta,
o per acquisizione di nuovi clienti.
Per ogni classe di clienti - grandi, medi e piccoli - sia per l’organizzazione
sia per il sistema vanno colte le potenzialità future dato che clienti ad alto
potenziale possono essere piccoli clienti per l’organizzazione.
Adattato da: UNI EN 11098:2003
48
Determinazione del campione /2
I Clienti da intervistare possono
essere:
l’insieme di tutti i clienti;
uno specifico segmento;
uno o più interlocutori come il
responsabile d’acquisto e l’utente;
i clienti persi;
i clienti dei concorrenti;
i clienti intermedi come il canale
distributivo;
i clienti finali che hanno acquistato
il prodotto servizio attraverso il
canale;
gli influenzatori d’acquisto;
i prescrittori;
gli installatori;
CLIENTE INTERNO (il metodo è lo
stesso)
Unità di rilevazione
Imprese
Unità locali/
funzioni aziendali
Famiglie
Individui
Adattato da: UNI EN 11098:2003
49
Determinazione del campione /3
È necessario che il campione sia rappresentativo dell’universo dei clienti.
Ad esempio, per le persone fisiche può essere prevista l’analisi delle unità da campionare per differenti variabili: a) socio-demografiche (fasce di età, professioni, sesso, nazionalità,
etc.);
b) geografico-territoriali (area geografica, ampiezza demografica del comune, tipologia del comune, etc.);
c) temporali (collocazione temporale di un determinato fenomeno, fasce orarie, frequenza d’uso, etc.).
È necessario che il campione sia inoltre abbastanza numeroso perché dalla numerosità dipende il margine di errore ad un dato livello di probabilità e quindi la qualità della rilevazione.
Adattato da: UNI EN 11098:2003
50
Determinazione del campione /4
CAMPIONE PROBABILISTICO
ogni unità appartenente all’universo
statistico di riferimento ha una
probabilità nota di essere selezionata
lista / elenco accurato delle unità che
appartengono all’universo statistico di
riferimento
piano probabilistico di campionamento
definizione della strategia di
campionamento
CAMPIONE NON
PROBABILISTICO
il ricercatore sceglie le unità che
apparterranno al campione
campione per convenienza: scelta
delle unità di più facile ed immediato
accesso
campione ragionato: il ricercatore
usa il proprio giudizio per
selezionare le unità
campione per quota: la popolazione
viene divisa in gruppi mutuamente
esclusivi ed il ricercatore sceglie un
numero assegnato di unità da
ciascun gruppo
Tecnica di estrazione delle unità statistiche
Tratto da: Franco Giacomazzi – Marketing Industriale – 2a ed. - McGraw-Hill - 2004
51
Determinazione del campione /5
CAMPIONE CASUALE SEMPLICE: ad
ogni unità apaprtenente alla
popolazione statistica di
riferimento viene assegnata una
probabilità uguale e nota di essere
scelto.
Sostanzialmente un’estrazione
da una urna unica
CAMPIONE A GRAPPOLO
(CLUSTER): la popolazione viene
divisa in gruppi mutuamente
esclusivi e si estraggono
casualmente alcuni gruppi di unità
CAMPIONE CASUALE
STRATIFICATO: la popolazione
viene suddivisa in gruppi
mutuamente esclusivi e da ogni
gruppo viene estratto un campione
casuale
allocazione proporzionale: il
numero di sorteggi da ogni
gruppo è proporzionale al peso
di quel gruppo sul totale
dell’universo
allocazione ottima: il numero di
sorteggi da ogni gruppo è deciso
in base all’interesse di quel
gruppo per la ricerca in corso
(carattere soggettivo)
Campioni probabilistici
Tratto da: Franco Giacomazzi – Marketing Industriale – 2a ed. - McGraw-Hill - 2004