48601792-Diagnosticare-strategica

5/19/2018 48601792-Diagnosticare-strategica

1/17

CAPITOLUL I

DIAGNOSTICUL NTREPRINDERII. PREZENTARE GENERAL. METODOLOGIE

1.1. Diagnosticarea !e"inire# ti$o%ogie &i caracteristici

Diagnosticarea este un termen vechi, iar abordat din perspectiv istoric, termenul diagnosticde

origine greac, a fost i este utilizat n medicin i se traduce prin sintagma apt pentru a discerne.Accepiunea conferit cuvntului diagnostic n conte!tul utilizrii sale ca instrument de analizeconomic este foarte apropiat de cea din medicin, dar, la nivel de firm, aceasta presupune o colaboraremult mai mare ntre specialiti n vederea descoperirii disfuncionalitilor i a cauzelor care le genereaz,

precum i continuarea demersurilor pentru trecerea la o stare favorabil superioar."n literatura de specialitate e!ist o varietate de abordri privind utilizarea analizei diagnostic n

managementul firmei.#ultitudinea modalitilor de abordare a utilizrii analizei diagnostic se reflect i n varietatea

definiiilor acestui concept. $otui, n literatura romn de specialitate, n accepiune cvasiunanimacceptat, !iagnosticareapoate fi definit ca o metod managerial care vizeaz stabilirea punctelor forteale domeniului analizat mpreun cu disfuncionalitile ma%ore i cauzele care se afl la originea acestorai elaborarea recomandrilor care asigur redresarea sau ameliorarea performanelor. "n schimb, nliteratura francez de specialitate prerile sunt contradictorii. Astfel, dac A.&.#artinet arat cdiagnosticul nu trebuie s se confunde cu analiza diagnostic, chiar dac demersul su se spri%in pe aceastadin urm, diagnosticarea presupunnd n plus apreciere, %udeci de valoare i n final, asumarearesponsabilitii de ctre cel care o efectueaz,'ali autori, suprapun noiunea de analiz diagnostic cudiagnosticul, acesta fiind definit, la fel ca i analiza diagnostic, ca un model ce analizeaz firma dintr(o

perspectiv global trecnd prin funciile i organizarea sa, evidenierea punctelor forte i a celor slabe aleactivitii firmei i a%ungnd la propuneri de mbuntire care vor permite ulterior managerilor s(iorienteze aciunea lor pentru realizarea obiectivelor propuse).

Diagnosticele pot fi clasificate n raport cu o varietate de criterii, cele mai reprezentative dintreacestea fiind sfera de cuprindere, obiectivele urmrite i derularea n timp a fazelor componente *figuranr.'.'+

'A.&.#artinet (Le diagnostic strategique, d. -uibert, '//)0.1.$hibaut (Le diagnostic dentreprise: guide practique, d. 2edifor, 1aris, '/

'

&riterii de clasificare a diagnosticelor

2fera decuprindere

alonarea n timp a fazelorcomponente i legturile cu

alte analizediagnostic

3biectiveleurmrite

Diagnosticegenerale

Diagnosticepariale

Diagnosticedespecialitate

Diagnosticemonofazice

*directe+

Diagnosticeplurifazice*n

cascad+

Diagnosticedecriz

Diagnosticederezultate*de

sntate+

Diagnosticedeambian

Diagnosticedeevaluare


2/17

Figura nr. 1.1: Clasificarea diagnosticelor

"n raport cu criteriul, s"era !e c'$rin!ere, se deosebesc diagnostice generale, pariale i despecialitate3.

Diagnosticele generale au ca obiect firma n ansamblul su i vizeaz att investigareafuncionalitii sale ca sistem global ct i a calitii sistemului managerial. De regul, diagnosticareageneral se efectueaz atunci cnd firma se confrunt cu probleme dificile sau cnd se preconizeazschimbri ma%ore n activitatea acesteia *demararea unor proiecte investiionale importante, reprofilarea

firmei, mutaii de ordin tehnic sau comercial etc.+.Diagnosticele parialeurmeaz de regul celor generale i se refer fie la unul din domeniile de

baz ale firmei *cercetare 4 dezvoltare, producie, comercial, resurse umane .a.+, fie la anumitecomponente ale sistemului de management *structura organizatoric, sistemul decizional, sistemulinformaional etc.+. Acest tip de analiz se efectueaz atunci cnd sunt evidente i impieteaz funcionareaansamblului firmei.

Diagnosticele de specialitate sunt a!ate pe probleme specifice din cadrul firmei, cum sunt5calitatea produciei, nivelul costurilor de producie, rentabilitatea firmei sau a unor grupe de produse,gradul de nnoire al produselor etc.

"n funcie de criteriul, e&a%onarea (n ti)$ a "a*e%or co)$onente i %eg+t'ri%e c' a%te ana%i*e!iagnostic, se disting5 diagnostice monofazice (directe) i diagnostice plurifazicesau n cascad.

Diagnosticele monofazicese efectueaz n mod independent de alte analize i se deruleaz ncadrul unei singure etape care investigheaz o activitate, subactivitate sau o problem.

Diagnosticele ,,n cascadnglobeaz de fapt dou sau mai multe diagnostice pariale sau despecialitate aflate n relaii de interdependen, manifestate pe baza legturilor de cauzalitate stabilite ntredomeniile sau activitile respective. Acest tip de diagnostic se utilizeaz mult mai frecvent nmanagementul firmelor contemporane pe considerentul amplificrii substaniale a comple!itiiactivitilor desfurate de acestea.

Dup criteriul, o,iecti-e%or 'r)+rite, se deosebesc5 diagnostice de criz, diagnosticede rezultatesausntate, diagnostice de ambiani diagnostice de evaluare4.

Diagnosticele de crizsunt efectuate n cadrul firmelor aflate n dificultate i vizeaz o e!aminare

global a situaiei i performanelor acestora. Dificultile temporare de plat cu care se confrunt unelefirme ridic adesea semne de ntrebare cu privire la solvabilitatea firmei.Diagnosticele de rezultatesau de sntatecompar performanele realizate la un moment dat cu

obiectivele prestabilite i cu nivelul rezultatelor obinute ntr(o perioad anterioar. 1erformanele obinuteconstituie e!presia aa numitei ,,stri de sntate a firmei, iar diagnosticele de rezultate reflecttraiectoria de evoluie a firmei n timp.

Diagnosticele de ambian vizeaz analiza funcionalitii firmei n calitate de subsistem almacrosistemului n care se integreaz economia naional. Aceste diagnostice se concentreaz

preponderent asupra activitilor desfurate de firm pe coordonatele mediului ambiant e!tern vizndcalitatea legturilor stabilite cu furnizorii, cumprtorii, sistemul bancar.

Diagnosticele de evaluare au n vedere stabilirea gradului de realizare a obiectivelor firmei i

furnizarea informaiilor necesare previzionrii obiectivelor viitoare.6ndiferent de clasificarea diagnosticelor n raport cu criteriile evideniate, este unanim recunoscutfaptul c orice diagnosticare prezint un ansamblu de caracteristici *figura nr.'.)+ i anume5

caracterul participativ conferit de implicarea organic a managerilor, dar mai ales ae!ecutanilor de la toate ealoanele ierarhice ale firmei n stabilirea unui diagnostic corect.&aracterul e!trem de comple! al activitilor investigate reclam constituirea unor echipe dediagnosticare n a cror componen sunt inclui adesea o serie de specialiti care idesfoar activitatea n afara firmei. Antrenarea efectiv a e!ecutanilor n procesulelaborrii diagnosticului este o necesitate att n zonele documentrii i furnizriimaterialelor informaionale, ct i n cele ale delimitrii punctelor forte i slabe i formulriirecomandrilor de dezvoltare7

8$.9orlenan *coord+ ,Managementul organizaiei, -ol.66, ditura :olding ;eporter,

)


3/17

abordarea cauzal a fenomenelor i proceselor economice care alctuiesc obiectuldiagnosticului. sena aplicrii diagnosticrii const tocmai n concentrarea asupraidentificrii i evalurii relaiilor cauz 4 efect aflate la baza simptomelor pozitive inegative. &alitatea oricrui diagnostic este decisiv condiionat de eforturile de identificare acauzelor generatoare de deficiene sau aspecte pozitive i ulterior, de racordarea coninutuluirecomandrilor la necesitile de eliminare a unor cauze i, respectiv, de amplificare a altora7

dimensiunea multidisciplinar a diagnosticrii, reflectat la rndul su de multipla

determinare a proceselor manageriale printr(un sistem de variabile de natur diferit5comercial, financiar, tehnologic, uman, %uridic .a. ste deci evident c o premisindispensabil pentru ntocmirea unui diagnostic comple! rezid n eterogenitatea pregtirii

profesionale a componenilor echipei de diagnosticare *pe lng cadre manageriale i dee!ecuie este esenial antrenarea n acest demers a specialitilor n economie, inginerie,

psihologie, informatic etc.+7 caracterul predecizionalconcretizat n formularea recomandrilor, ca suport al interveniei

decizionale i operaionale ulterioare a managerilor. a fel ca i n domeniul medical,diagnosticul managerial precede adoptarea unor decizii corective, de anihilare a punctelorslabe i, respectiv, de dezvoltare, referitoare la acionarea asupra cauzelor generatoare de

aspecte pozitive7 rigurozitatea i obiectivitatea sunt caracteristici cu o nsemntate pragmatic e!trem deridicat. Astfel, o posibil negli%are a unor simptome pozitive sau negative eseniale pentrudomeniul analizat mpreun cu cauzele reale asociate acestora este n msur s alterezeiremediabil utilitatea diagnosticului i chiar s contribuie la amplificarea disfuncionalitilorconstatate. 6mplementarea metodei diagnosticrii presupune nsuirea i aplicarea adecvat dectre echipele multidisciplinare a scenariului metodologic specific oricrui demers de analizdiagnostic.

Figura nr. 1.2: istemul caracteristicilor diagnostic!rii

1.. Eta$e%e $roces'%'i !e !iagnosticareAsupra coninutului procesului de diagnosticare e!ist mai multe abordri n literatura de

specialitateB. "n ceea ce privete etapele de derulare ale procesului de diagnosticare, n C?hidul practic dediagnostic al ntreprinderii publicat n '/, profesorul $hibaut delimiteaz trei faze5 faza diagnosticuluieconomic i financiar, faza diagnosticelor funcionale care analizeaz funciunile firmei i etapa a treia dediagnosticare a strategiei. "n scenariile autohtone procesul de diagnosticare este sintetizat pe mai multeetape, de obicei ase, respectiv5 pregtirea diagnosticrii7 documentarea preliminar7 analiza viabilitiieconomice i manageriale i identificarea simptomelor semnificative ale domeniului investigat7

B . 3prea, ?. 1leoianu, "naliza diagnostic a unit!ilor economice, ditura Etiinific i nciclopedic,


4/17

evidenierea cauzal a punctelor forte i slabe i determinarea potenialului intern al firmei7 formularearecomandrilor cu caracter strategic i tactic7 evaluarea rezultatelor sau analiza postdiagnostic.

"ntr(o abordare care reunete opiniile celor mai cunoscui specialiti, structurarea complet aacestui acestui proces cuprinde nou etape i este reprezentat schematic n figura nr. '.8.

Eta$a I/Pregtireavizeaz asigurarea premiselor umane i organizatorice necesare trecerii la desfurarea

propriu 4 zis a diagnosticrii.

1rincipalele aspecte caracteristice acestei etape se refer la5 stabilirea ariei, domeniului sauproblematicii care se investigheaz prin diagnoz7 constituirea colectivului de diagnosticare7 stabilireadatelor de referin analizate i alegerea metodelor de culegere, prelucrare i sistematizare a acestora7ntocmirea planului de aciune cu precizarea e!plicit a termenelor i sarcinilor care revin fiecrui membrual echipei de diagnosticare. "n cadrul acestei etape premergtoare diagnosticrii propriu 4 zise, cel maiimportant aspect se leag de stabilirea unei formule adecvate pentru componena echipei de diagnosticare.Guncie de modalitatea de rezolvare a acestei probleme se disting trei tipuri ma%ore de analize diagnostic5endogene4 realizate e!clusiv de ctre personalul din cadrul firmei7 e%ogene4 ntreprinse cu participareaintegral a specialitilor din afara firmei i mi%te4 la elaborarea crora particip alturi de cadrele firmei ispecialiti din afara acesteia.Eta$a a II0a/

Documentarea preliminar are ca scop reunirea unui fond primar de informaii relevantereferitoare la domeniul sau problematica ce urmeaz s fie abordat prin diagnosticare. Aceasta implicdin partea colectivului de diagnosticare e!aminarea unor situaii informaionale ce reflect performaneleeconomico 4 financiare ale firmei nregistrate pe lungimea unui interval de timp suficient de concludent*minim 8 ani+5 bilanul contabil, contul de profit i pierdere, rapoartele de gestiune, drile de seamstatistice .a.

>

6. 1regtirea

66. Documentarea prealabil

666. 6dentificarea simptomelor semnificative ale domeniuluiinvestigat

6-. videnierea cauzal apunctelor slabe

-. 6dentificarea punctelorforte i a cauzelor care le

genereaz

-6. Determinarea potenialului intern alfirmei

-66. valuarea capacitilor de rspuns lacerinele mediului e!tern

-666. Gormularea recomandrilor cucaracter strategic i tactic

6H. 1ostdiagnosticul


5/17

Figura nr. 1. & ' (tapele diagnostic!rii

3rice diagnoz pertinent trebuie s vizeze un ansamblu de date relevante care pot fi inventariatepe domenii dup cum urmeaz5

domeniul financiar, implicnd obinerea de informaii referitoare la urmtoarele categoriide indicatori i indici i anume5 indicatori de profitabilitate *profit brut i net, ratarentabilitii, mar%a profitului .a.+7 indicatori i indici ai lichiditilor *disponibil n

numerar i n cont, indicele obligaiilor curente, indicele de lichidate+7 indici de dinamicai activitilor firmei *indicele de cretere a cifrei de afaceri, indicele cotei de pia,dinamica productivitii muncii+7 indicatori i indici privind finanarea firmei prin datorii*volumul creditelor primite pe termen scurt, mediu i lung, indicii datoriei fa de totalulactivelor sau fa de capitalul propriu+7 indicatori i indici ai imobilizrilor *mrimeastocurilor de produse finite, viteza de rotaie a activelor circulante+7 indicatori ai mediuluifinanciar e!tern *nivelul ratei dobnzii, situaia economico 4 financiar a firmelordebitoare etc.+7

domeniul comercial, care solicit informaii referitoare la aspecte cum sunt5 orientareafirmei privind alegerea raional a furnizorilor, gradul de penetrare n consum a

produselor realizate, calitatea strategiilor de mar@eting adoptate, nivelul stocurilorsupranormative de produse finite i materii prime etc.7

domeniul produciei reclam analiza detaliat a urmtoarelor aspecte5 nivelul capacitiide producie disponibile i gradul de utilizare a acesteia, corelarea capacitilor de

producie cu cererea, situaia utila%elor i echipamentelor de producie n raport cuvechimea, raionalitatea procesului tehnologic i altele7

domeniul resurselor umane, care implic analiza unui ansamblu de informaii referitoarela5 necesarul de personal, nivelul productivitii muncii, fondul de salarii, condiiile demunc din secii i ateliere, fluctuaia i circulaia personalului etc.7

domeniul cercet!rii *tiinifice idez+olt!rii te$nologice, care reclam culegerea datelorreferitoare la5 invenii, inovaii, raionalizri propuse i aplicate, nivelul pregtirii

profesionale a personalului angrenat n activitile de cercetare ( proiectare, nivelultehnic i tehnologic al proceselor i produselor firmei, introducerea noilor tehnologii nfirmele competitoare etc.7

domeniul managerial, n cadrul cruia intereseaz n primul rnd ansamblulcaracteristicilor constructive i funcionale ale sistemului de management5 structuraorganizatoric, sistemul informaional, subsistemul metodologic.

Eta$a a IIIa/Identificarea simptomelor semnificative ale domeniului investigat.2imptomele semnificative

descriu acele situaii care reprezint variaii apreciabile n raport cu prevederile planurilor sau curezultatele realizate de ctre firmele concurente. Inii autoriF propun o procedur multicriterial dedetectare a simptomelor, bazat pe ase mari grupe de criterii5

criterii economico financiare *potenial economico 4 financiar de ansamblu, capacitateainvestiional, mrimea dividendelor, nivelul impozitelor i ta!elor, respectarea corelaiilordintre principalii indicatori economico 4 financiari .a.+7

criterii manageriale*capacitatea de elaborare i aplicare a strategiilor de succes, fle!ibilitateaorganizatoric a firmei, capacitatea inovaional, informatic i managerial, capacitatea denegociere, raionalitatea sistemului informaional i decizional+7

criterii de calitate *i competiti+itate a produselor7 criterii te$nice *i te$nologice*nivelul actual al dotrii tehnice i tehnologice, capacitatea de

nnoire a produselor i tehnologiilor+7

=$. 9orlenan, ?. &prrescu, Managementul organizaiei, ditura conomic,


6/17

criterii socio ' umane *calitatea resurselor umane ale firmei, coordonatele politicilormotivaionale, salariale i sociale+7

criterii ecologice*volumul fondurilor alocate pregtirii mediului, eventuale reacii negativeale comunitii legate de activitatea firmei+.

2istematizarea simptomelor ma%ore *pozitive sau negative+ evideniate n cadrul acestei etape serealizeaz de regul pe domeniile menionate, sub form tabelar. 1rincipalele cerine legate de formulareae!plicit a acestora se refer la caracterul concret al acestora *e!.5 reducerea nivelului cifrei de afaceri cu

'JK comparativ cu anul anterior+.Eta$a a I a/

videnierea cauzal a punctelor slabe. Aceasta are ca punct de pornire rezultatul analizelorefectuate n cuprinsul etapei precedente finalizate cu evidenierea simptomelor negative. &ei doi

parametrii care condiioneaz succesul derulrii acestei etape fenomenele investigate. Alegerea termenilorde referin pentru identificarea punctelor slabe trebuie s ia n calcul cel puin unele dintre urmtoarelerepere5 situaia analizat n perioadele anterioare, prevederile strategiilor, performanele n ceea ce priveteanaliza relaiei cauz 4 efect. 2e recomand ca instrument de lucru utilizarea aa numitului ,,arbore alcone!iunilor cauz4efect/*figura nr. '.>+.Eta$a a a/

Identificarea punctelor forte !i stabilirea cauzelor care le genereaz. Aceasta constituie rezultatul

celei de(a doua pri a analizei simptomelor i se desfoar similar etapei anterioare. 1entru efectuareaunei analize sistematice i detaliate, punctele forte, mpreun cu punctele slabe i cauzele aferente acestora

pot fi urmrite distinct pe cele ase domenii de activitate menionate. 2imptomele pozitive vor fideterminate de o serie de cauze primare, intermediare i finale din activitile financiar, de producie,comercial, de resurse umane, cercetare ( dezvoltare i managerial, care toate sunt n relaii deinterdependen.

Figura nr. 1.-: "rorele cone%iunilor ,,cauz!'efect/

1entru determinarea cauzelor primare care genereaz aceste puncte forte i slabe, trebuie sse efectueze o analiz ,,de tip cauz 4 efect , care n realitate reprezint esena diagnosticrii.1entru stabilirea tuturor legturilor de tip ,,cauz 4 efect, care genereaz punctele forte, puncteleslabe i simptomele semnificative, poate fi folosit ,,arborele cone!iunilor cauz 4 efect.

Eta$a a I a/Determinarea potenialului intern al firmei. 2unt vizate n aceast etap att evaluarea

potenialului de viabilitate *neles ca e!presia msurii n care firma posed resurse comerciale,financiare, de producie, umane, manageriale pentru a supravieui i a se dezvolta+ ct i aprecierea

/3. icolescu, 6. -erboncu,Management, ditura conomic,


7/17

intensitii aciunilor de restructurare *adic a urgenei i amplorii modificrilor strategice impuse deaceleai opiuni de supravieuire i dezvoltare+."n final, parcurgerea acestei etape se finalizeaz prin delimitarea categoriei n care se ncadreaz firma din

punctul de vedere al potenialului de viabilitate i a necesitii restructurrii sale.Aceste rezultate pot fi concretizate n stabilirea unor ,,ierarhii ntre firmele evoluate n ceea ce priveteurgena aciunilor de restructurare i elaborare a strategiilor de dezvoltare.

Eta$a a II a/valuarea capacitii de rspuns la cerinele mediului e"tern. "n aceast etap diagnosticarea

este orientat spre analiza factorilor e!terni ai firmei i urmrete, n esen, identificarea oportunitilor ia pericolelor care i influeneaz evoluia viitoare. Astfel, oportunitile desemneaz factori sau situaii dinmediul ambiant care impulsioneaz activitatea firmei, n timp ce pericolele reprezint un ansamblu defactori sau situaii cu caracter e!ogen care pericliteaz dezvoltarea acesteia. 6nstrumentul de lucru utilizatn aceast etap este matricea de evaluare a factorilor e!terni, care permite determinarea unui puncta% total

ponderat al capacitii de adaptare la cerinele mediului ambiant n funcie de natura factorilor carecondiioneaz succesul firmei, importana care se atribuie fiecrui factor i evaluarea fcut coeficienilorcare reflect posibilitatea de rspuns a firmei la cerinele factorilor.

Eta$a a IIIa/#ormularea recomandrilor cu caracter strategic !i tactic. ;ecomandrile diagnosticrii

reprezint opiuni strategice i tactice n msur s asigure supravieuirea, e!pansiunea firmei n condiiiledinamismului mediului ambiant. "n aceast etap sunt elaborate propuneri pentru eliminareadisfuncionalitilor i valorificarea punctelor forte, vizndu4se n acelai timp amplificarea capacitii deadaptare la modificrile mediului e!tern n condiiile fructificrii oportunitilor i ale prentmpinrii

pericolelor. &ea mai important cerin care trebuie respectat n aceast etap este legat de recorelareaconinutului recomandrilor cu cauzele generatoare de puncte slabe i puncte forte. Gormulareae!plicit a acestei condiii de eficacitate a diagnosticrii este absolut necesar avnd n vedere c n

practica managerial apar frecvent situaii de corelare a recomandrilor cu disfuncionalitile, fr a ine

seama de perpetuarea acestora n condiiile n care ansamblul cauzelor generatoare de puncte slabepersist. 1entru fiecare recomandare este necesar s se precizeze, alturi de cauze, att eforturile antrenatect i efectele anticipate care caracterizeaz eficiena msurilor respective. "n ceea ce privete efectele

preconizate pentru fiecare recomandare, acestea pot fi delimitate n dou mari grupe: cuantificaile*cumar fi reducerea costurilor de producie, creterea cifrei de afaceri+ i necuantificaile *mbuntireacalitii produselor, creterea prestigiului firmei, ameliorarea culturii organizaionale etc.+.

Eta$a a I2 a/Postdiagnosticulreunete un ansamblu de activiti care succed eforturile colective de analiz i

vizeaz posibilitile de fructificare n plan decizional a rezultatelor diagnosticului. "n acest scop suntiniiate urmtoarele aciuni mai importante i anume5 difuzarea studiului elaborat ctre organelemanagementului participativ sau ctre managerii compartimentelor vizate7 discutarea i definitivarea

concluziilor analizei7 stabilirea prioritilor n implementarea msurilor preconizate7 precizarea termenelorde aplicare a msurilor i stabilirea responsabilitilor implicate7 aprobarea studiului definitivat i aprogramului de implementare a acestuia.

1rincipalele avanta$e%& ale folosirii diagnosticrii n management sunt5 furnizeaz informaiivaloroase asupra decala%elor firmei fa de competitori, a cauzelor care determin aceste decala%e iadoptarea pe aceast baz a unor msuri care s duc la eliminarea sau reducerea decala%elor7orienteaz aciunea managerilor asupra aspectelor ma%ore ale activitii interne a firmei, asigurndcreterea eficienei acesteia7 asigur baza informaional absolut necesar adoptrii unor deciziistrategice i tactice curente i eficace etc.

$otui diagnosticarea are i unele limite, concretizate n principal n efortul material, financiari uman apreciabil pe care(l implic utilizarea sa.

&. #ereu, Analiza diagnostic a societilor comerciale n economia de tranziie, ditura $ehnic,


8/17

1.3. Meto!e &i te4nici !e !iagnosticare6nvestigarea fenomenelor i proceselor economice, atingerea obiectivelor urmrite prin analiza(

diagnostic reclam utilizarea unui ansamblu de )eto!e &i te4nici !e !iagnosticare ce fie mbrac uncaracter specific, fie sunt mprumutate din domenii care aparin altor tiine. $ranspunerea analizeidiagnostic n planul activitii pragmatice de management, impune o clasificare a metodelor i tehnicilor

de diagnosticare.3 prim clasificare a acestora pornete de la aria !e in-estigare, care delimiteaz5 metode *i

te$nici de diagnosticare generalece trateaz probleme de ansamblu ale activitii din cadrul firmei ipermit determinarea gradului de competitivitate a acesteia n cadrul ramurii economice din care face partei metode *i te$nici de diagnosticare pariale sau restr0nse,care abordeaz n sens mai restrns activitateaeconomic i sunt implementate pentru compartimentele funcionale sau pentru anumite activiti dincadrul acestora *mar@eting, producie, resurse umane etc.+.

Dup )o!'% !e 'ti%i*are a s'rse%or !e !oc')entare, clasificarea metodelor i tehnicilor dediagnosticare permite evidenierea de5 metode *i te$nici de diagnosticare raionale sau teoretice,pentruimplementarea crora se apeleaz la sursele documentare financiare i contabile i se parcurge osuccesiune logic de etape, se fac calcule i estimri ale unor indicatori i metode *i te$nici dediagnosticare intuiti+e,care folosesc aprecierile empirice ale managerilor, iar finalizarea lor se bazeaz peutilizarea cunotinelor i a e!perienei practice a echipei manageriale.

&lasificarea metodelor i tehnicilor de diagnosticare !'$+ c+i%e !e cercetare a $rocese%orecono)icereflectate n evidena tehnico(operativ, evidena contabil i evidena statistic presupunegruparea acestora n5 metode *i te$nici de diagnosticare analitice,care urmresc studierea fenomenuluieconomic pornind de la analiza separat a prilor sale componente, iar ntregul este considerat ca orezultant i metode *i te$nici sintetice de diagnosticar,ecare au n vedere studierea global a imaginiifidele, clare i complete a situaiei economico( financiare a firmei.

/


9/17

Gig.nr.'.B.&lasificarea tehnicilor i metodelor de diagnosticare.

6nventarierea 4 chiar i succint ( a metodelor cu cea mai larg utilizare n analiza(diagnosticconstituie un demers util pentru eforturile de asimilare a fundamentelor managementului strategic tiinificatt pe plan mondial, ct i n cadrul firmelor romneti confruntate cu probleme comple!e ale schimbriide sistem. Astfel, printre cele mai cunoscute instrumente ale analizelor de tip diagnostic sunt citateurmtoarele''5

a+"aminarea documentelorreprezint o metod direct care permite alctuirea unei imagini deansamblu a domeniului investigat prin consultarea evidenei contabile i statistice i analiza indicatorilorrelevani att din punct de vedere static, ct i n abordare dinamic. Analiza documentelor vizeazfurnizarea unui prim calup de informaii cu caracter general referitoare la evoluia firmei *dinamica

produciei, productivitate, profit, ritmicitate+7 calitatea activitilor de ntocmire a unor documente de bazpentru programarea produciei7 documentaiile tehnice i tehnologice, antecalculaiile costurilor7 lipsa unorevidene sistematice n domenii importante etc.

!aminarea documentelor ofer o prim imagine asupra simptomelor semnificative i apunctelor forte i slabe, urmnd ca, prin utilizarea ulterioar a unor metode i tehnici de analiz detaliats se determine cauzele specifice ale acestora mpreun cu direciile ma%ore n care trebuie acionat7

b+'naliza )*+reprezint tehnica probabil cel mai frecvent utilizat n analiza strategic pentrua evalua n detaliu att mediul intern al firmei, identificnd punctele sale tari i punctele slabe, ct imediul e!tern, identificnd oportunitile i ameninrile venite din e!terior. Acronimul 2L3$ care ainspirat denumirea metodei provine de la cuvintele din limba englez5

C2trenghts, care se traduce prin Cfore, Cpuncte tari sau Cputere i reprezint acele competeneale firmei care i confer acesteia avanta%e competitive n raport cu concurenii si7

Lea@nesses, tradus prin Cpuncte slabe sau Cslbiciuni i reprezint acele caracteristici alemediului intern susceptibile de a eroda poziia concurenial a firmei n viitor sau chiar de a

periclita funcionarea activitii acesteia la parametrii normali7 C3pportunities, care se traduce prin Cocazii, Csituaii favorabile sau Coportuniti i

desemneaz o combinaie a elementelor mediului e!tern care poate produce avanta%e firmei n

condiiile n care aceasta urmeaz o anumit traiectorie de evoluie7 C$hreats, tradus prin Cameninri, Cpericole sau Csituaii nefavorabile care rezult dintr(o

anumit combinaie a elementelor e!terne ce poate induce firmei pierderi semnificative, ncondiiile n care cursul evoluiei acesteia s(ar menine pe aceleai coordonate care au permissemnalarea problemelor respective.

&oncret, prin intermediul analizei 2L3$, managerii ncerc s rspund la urmtoarele ntrebri5( care sunt punctele forte i slabe ale firmei vizavi de competitorii siM( ce oportuniti ofer piaaM( care sunt ameninrile prezente i viitoare ale firmei pe fiecare segment de pia pe care

opereazM"n tabelul nr. '.' se prezint, cu titlu de e!emplu, principalele repere ale analizei 2L3$ pentru o

firma cu activitate de producie.Deoarece factorii interni i e!terni ai mediului firmei sunt divizai n dou grupe distincte, e!ist

patru tipuri de combinaii posibile ntre factori care definesc strategiile posibil de aplicat n funcie desituaie')5

'. trategiile care antreneaz punctele forte ale organizaiei cu scopul de a e!ploataoportunitile mediului. Aceast categorie include opiuni strategice agresi+e care urmresccrearea unui avanta% fa de competitori.

). trategiile care utilizeaz forele organizaiei pentru a contracara ameninrile mediuluie!tern. De regul, riscurile operrii n zona unei sigure industrii sau a unei singure afaceri suntdiminuate sau chiar nlturate prin implementarea unor alternative strategice de di+ersificare.

'' D. #rgulescu, #. iculecu, -. ;obu, 3iagnostic economico'financiar,d. ;3#&A;$,


10/17

8. trategiile 5utilizeaz oportunitile cu scopul remedierii disfuncionalitilor interne sau alevitrii perpeturii Cslbiciunilor. ?eneric, aceste strategii pot fi desemnate prin termenul de

strategii de reorientare i vizeaz realocarea resurselor pentru fabricaia i comercializare unornoi categorii de produse pentru care e!ist pe pia o cerere ridicat7

>. trategiile 5vizeaz eliminarea ameninrilor mediului ncon%urtor n condiiile n carepunctele slabe ale organizaiei ar cpta amploare. ste un tip de strategie defensi+!prin carese ncearc meninerea pe Clinia de plutire i diminuarea pierderilor.

inteza elementelor de analiz! 5PUNCTE 5ORTE PUNCTE SLA6E

'. Girma posed un potenial bun deproducie i o imagine favorabil n rndulclienilor, ceea i(a permis ctigarea iconsolidarea unei poziii favorabile pe

pia.

'. 6ne!istena unui compartimentspecializat n activiti de mar@eting ncadrul structurii organizaionale a firmei.

). ocalizarea n spaiu a activitilorfirmei ntr(o zon de deservire de mareaglomeraie *sectorul 8 al capitalei icomunele limitrofe+ stimuleaz cretereavolumelor de vnzri.

). ipsa unor strategii viabile de mar@etingfundamentate pe studii de pia, analizediagnostic i previziuni economice.

8. ?rad ridicat de control asupra reelei dedistribuie a firmei care include un numrmare magazine proprii de desfacere a

produselor.

8. Dimensionarea structural 4 organizatoric i uman necorespunztoarea unor activiti specifice mar@etinguluicum sunt promovarea, fi!area preurilor,cercetarea pieei, distribuia fizic etc.

>. &unoaterea i urmrirea costurilorspecifice activitilor logistice.

>. 6ne!istena preocuprilor de concepere ioperaionalizare a unui sisteminformaional de management eficient.

OPORTUNIT7I AMENIN7RI

'. !istena disponibilitii i a resurselormateriale, financiare i umane necesarepentru e!tinderea gamei de produsecomercializate.

'. Girma nu dispune de o moar proprie,ceea ce face ca produsele s fie obinute cucheltuieli suplimentare n raport cuconcurenii. #eninerea n competiiereclam o corelare a preului de pe pia iun control riguros al costurilor.

). 1osibiliti de mbuntire a politicii demar@eting prin eficientizarea sistemului dedistribuie.

). &ererea pentru produsele firmeinregistreaz o tendin de restrngeredatorit unor fenomene cum sunt5 creterea

preurilor, ptrunderea pe pia a unor noiconcureni etc.

8. 6ndicatorii de lichiditate i solvabilitateindic o situaie financiar solid a firmeicare face posibil obinerea de credite

pentru perfecionarea reelei de distribuie.

8. 6nvestiiile insuficiente pentrumodernizarea N renovarea magazinelor

proprii i starea necorespunztoare aacestora dintre acestea tind s erodezeimaginea firmei

c+Diagnoza pe baz de indicatori !i indicipermite sesizarea unor abateri i carene n activitateafirmei pornind de la sistemul de indicatori i indici. "n mod frecvent, analiza diagnostic folosete indici,mrimi relative de structur, abateri, mrimi medii, coeficieni de concentrare i sezonalitate etc. Acetia

permit determinarea dinamicii unui fenomen fa de o baz de comparaie fi! sau n lan, construirea unorritmuri, stabilirea tendinelor de evoluie ale unor elemente structurale etc.7

d+ omparaia.Analiza rezultatelor firmei trebuie s se raporteze n mod obligatoriu, la un anumitcriteriu sau s aib n vedere o baz de referin apreciat de regul ca normal sau medie. &riteriul

principal utilizat n efectuarea comparaiilor l reprezint nivelul obiectivelor prognozate, ns practica

'J


11/17

economic apeleaz frecvent i la alte criterii de referin cum ar fi5 performanele perioadelor anterioare,rezultatele firmelor concurente, norme, standarde .a.

"n fapt, criteriile care se afl la baza efecturii comparaiilor, permit delimitarea unor variantedistincte de utilizare a metodei5 comparaiile 6n timp*efectuate ntre valorile efective i cele programateale indicatorilor analizai+7 comparaiile 6n spaiu *efectuate ntre verigile aceleiai firme, ntre

performanele firmei analizate i cele ale firmelor similare sau cu nivele medii pe ramur+7 comparaiimi%te *n timp i spaiu+7 comparaii fa! de criterii prestailite *norme, standarde, valori de referin+7

comparaii cu caracter specialefectuate cu ocazia elaborrii strategiilor de dezvoltare *prin raportarea lasituaii e!treme 4 firme cu dificulti financiare, firme aflate n proces de cretere puternic etc.+7

e+ 'naliza pe baz de bilan are ca obiectiv dega%area informaiei contabile privind situaiafinanciar a firmei i rezultatele realizate de aceasta'. "n acest scop, se procedeaz la regruparea irestructurarea poziiilor din bilan, contul de rezultate i ane!a la bilan. 1e baza lor, se elaboreaz dousituaii contabile cu o valoare informaional deosebit i anume taloul de finanarei contul de rezultatecu solduri intermediare. $abloul de finanare este centrat pe analiza echilibrului financiar n corelaie cuindicatorii de lichiditate i solvabilitate, iar contul de rezultate cu solduri intermediare vizeaz analizaproduciei de rezultate a firmei.

Astfel, utilizarea bilanului ca instrument de diagnoz trebuie s aib n vedere urmtoareleaspecte'85 necesitatea analizei bilanului pe o perioad de 8(B ani7 sistematizarea principalelor componentedin bilan n grupe omogene7 prezentarea i e!plicitarea unor indicatori specifici ai firmei n condiiileeconomiei de pia7 ntocmirea bilanului previzional i analiza corelaiilor contabile7 posibilitateautilizrii metodelor statistice *n special corelaia+ n cercetarea structurii bilanului etc.7

f+ -etoda iteraiilorse utilizeaz n scopul delimitrii contribuiilor unor factori la formarea imodificarea nivelului unui fenomen sau rezultat economic. Descrierea unui fenomen care poate fidescompus n factori primari reclam respectarea urmtoarelor principii5 elaborarea modelului de analizinnd cont de opinia condiionrilor economice dintre factori n urmtoarea succesiune5 factori cantitativide structur i calitativi7 efectuarea iteraiilor n aceeai ordine a cuprinderii n model7 considerareavalorilor efective pentru factorii a cror influen a fost calculat7 efectuarea iteraiilor pe baza valorilor dereferin pentru factorii a cror influen nu a fost nc cuantificat. "n fapt, iteraiilor poate fi transformat

ntr(o metod eficient de analiz numai n prezena unei gestiuni bugetare riguroase i a unor standardebine fundamentate *care pot fi utilizate ca baz de referin+ i cu condiia unei determinri cauzale aabaterilor urmat de localizarea precis a responsabilitilor aferente acestora7

g+-odelareareprezint o metod de cunoatere i analiz bazat pe reprezentarea simplificat afenomenelor cercetate i a raporturilor care se stabilesc ntre acestea. Golosirea modelelor n activitatea

practic de diagnosticare presupune5 definirea domeniului analizei7 precizarea conceptelor i indicatorilorpe baza crora se construiete modelul7 stabilirea caracteristicilor fenomenului analizat i a restriciilorcare i condiioneaz evoluia7 elaborarea propriu(zis a modelului care mbrac de regul o formeconomico(matematic redat prin ecuaii, inegaliti, funcii de producie .a.

Analiza diagnostic opereaz cel mai adesea cu modele analogice sau simolice. "n categoriamodelelor analogice pot fi ncadrate instrumente statistice cum sunt cronogramele, histogramele,

diagramele cu bare, diagramele polare, diagramele prin linii, puncte sau ptrate, diagramele prin cercurietc. Acestea se utilizeaz cu precdere n cadrul etapelor de documentare preliminar asupra domeniuluiinvestigat i de identificare a simptomelor semnificative7

h+.rupareapresupune separarea unitilor componente ale unei uniti cercetate din punctul devedere al uneia sau mai multor caracteristici de grupare. &ondiia de baz a aplicrii gruprii o reprezintasigurarea omogenitii grupelor astfel nct subunitile componente s difere n foarte mic msur unan raport cu cealalt.

&aracteristica de grupare reprezint variabila fa de care unitile colectivitii sunt repartizate ngrupe distincte omogene. Alegerea acesteia trebuie s se afle n legtur cu scopul analizei i specificulfenomenului cercetat. In astfel de e!emplu l reprezint gruparea activelor fi!e ale firmei n raport cu unansamblu de caracteristici cum sunt vechimea, gradul de uzur, nivelul randamentului etc.7

'

'83.&lin, #.;istea, 6.-duva, :.eamu,


12/17

i+/egresia !i corelaiareprezint metode statistice de studiu a legturilor dintre fenomenele iprocesele economice. 3biectivul principal al analizei regresionalel constituie investigarea i previziuneaevoluiei unei variabile dependente n funcie de covariaia acesteia cu variabilele independente. "n funciede numrul factorilor *variabilelor+ care influeneaz variabila dependent, se deosebesc regresiaunifactorial!sausimpl!*care descrie legtura dintre dou variabile n condiiile n care ceilali factori auo aciune constant+ i regresia multicriterial!*care studiaz legturile comple!e ce pot apare ntre unnumr mare de factori i influena acestora asupra variabilei dependente+. Golosirea regresiei ca metod a

analizei diagnostic presupune5 efectuarea unei analize prealabile care stabilete coninutul economic alvariabilei rezultative *O+ i al factorilor de influen *!',!),...,!n+7 determinarea formei adecvate a ecuaieide regresie *liniar, hiperbolic, parabolic, e!ponenial, logaritmic+ pe baza cercetrii legturii cauzaledintre variabila dependent i cele independente7 calculul parametrilor ecuaiei de regresie cu a%utorulmetodei celor mai mici ptrate7 cuantificarea influenei variabilelor independente asupra variabileirezultative.

6ntensitatea legturilor dintre fenomenul cercetat i factorii de influen *! i+ se cuantific pe bazametodei corelaiei. "n situaia n care variabilele analizate urmeaz o repartiie de tip normal sau asimptoticnormal, indicatorii metodei corelaiei utilizai n cadrul diagnosticului sunt co+ariaia, coeficientul decorelaie *i raportul de corelaie.

Itilitatea asimilrii metodelor statistice de regresie i corelaie n cadrul studiilor de analiz(diagnostic este demonstrat cu precdere n cadrul etapelor de stabilire a simptomelor semnificative i destabilire cauzal a punctelor forte i slabe ale domeniului cercetat7

%+'naliza dispersional (sau analiza variaiei0reprezint o metod statistic de determinare amsurii n care valorile reale ale unei caracteristici se abat de la valorile teoretice, calculate de regul subform de mrimi medii sau ecuaii de regresie precum i a gradului de dependen a acestor variaii nraport cu un factor de grupare'>.

1e baza interpretrii tiinifice a variaiei variabilelor analizate este posibil stabilirea, cu a%utorulacestei metode a unor relaii cauz(efect. Dac analiza dispersional este utilizat cu scopul verificriidependenei variabilei rezultative *O+ de factori de grupare, atunci poate fi considerat o metod au!iliaraplicat nainte i dup folosirea metodelor regresiei i corelaiei. Dac ns se urmrete verificarea

independenei variabilei O de o variabil de sistematizare a datelor, atunci analiza dispersional este ometod independent avnd la baz metoda gruprii i viznd, n principiu separarea influenelore!ercitate de factorii determinani *eseniali+ de influenele factorilor aleatorii asupra variabilei rezultative,"n funcie de numrul factorilor *unul, doi sau mai muli+ care determin variaia variabilei rezultative, sedisting modele de analiz dispersional unifactorila, bifactorial sau multifactoril.

"n ceea ce privete utilizarea analizei dispersionale n cadrul studiilor de diagnosticare, aceasta secircumscrie de regul etapelor de identificare a simptomelor semnificative i de stabilire a cone!iunilorcauz(efect ntre fenomenele i procesele economice investigate7

@+-etoda grilelor de evaluarese folosete de regul n diagnosticul de ansamblu al firmei i ndiagnosticul mediului concurenial sau al potenialului intern. ?eneric, aplicarea acestei metode esterelativ simpl i presupune stabilirea unor criterii de evaluare a firmei sau a unui domeniu al acesteia i

calculul unei note medii care permite poziionarea firmei ntr(o gril dat."n teoria i practica firmelor romneti n tranziie este cunoscut un model de analiz diagnostic*#AD(J'N8+ elaborat de A$$'care face parte din familia grilelor de evaluare i este conceput ca uninstrument de diagnosticare multicriterial a strii firmei n vederea fundamentrii opiunilor derestructurare i a strategiilor de dezvoltare.

2tructura modelului este de tip euristic deoarece acesta urmrete o procedur de cutare anecunoscutei starea firmei prin utilizarea unui numr de >) de criterii grupate pe urmtoarele direcii deanaliz5 managementul financiar, capacitatea de adaptare la cerinele pieei, managementul te$nic *i de

producie7 managementul calit!ii7 managementul general7 managementul resurselor umane.#odelul implic anumite proceduri de evaluare i operaii succesive de agregare a evalurilor.

#ecanismul de evaluare poate fi sintetizat astfel5 asocierea unui coeficient de importan *@i%+ i a unui

numr de puncte *i%+ pentru fiecare criteriu cu proprietatea c i%aparine mulimii PQ)J,>J,=J,/J,'JJR7

'>$.


13/17

calculul unei note agregate pentru fiecare dintre cele ase direcii de analiz diagnostic pe baza puncta%uluiacordat fiecrui criteriu i a coeficienilor de importan7 determinarea estimatorului global de performan*puncta%ul total+ ca medie ponderat a notelor agregate pe domeniile analizate. umrul total de puncte

permite poziionarea pe una din cele cinci trepte ale aa numitei scri de structurare industrial5falimentmascat7 situaia critic!7 ec$ilirul dificil7 adaptarea satisf!c!toare7 +iailitatea 6n medii concureniale.

?rila conine pentru fiecare din cele cinci calificative o sum de recomandri generice n procesul alegeriistrategiei de restructurare5 decalarea unor centre de profit i secesionarea firmei *pentru falimentul

mascat+7 restrngeri importante de activitate i modificri ale cuplurilor produseNpiee *pentru situaiicritice+7 perfecionarea managementului i instituirea unui regim drastic de economii *pentru echilibruldificil+ .a.m.d.7

l+-etoda '1a fost fundamentat pornind de la constatarea c investigarea unui fenomen prinacordarea unei ponderi egale componentelor sale reclam eforturi ne%ustificat de mari comparativ cuanaliza de structur a elementelor corelat cu importana care revine acestora. Astfel, cercetrile statisticeau evideniat c un procent foarte important 4 circa /JK ( din rezultate sunt determinate de un numrredus de componente *factori de influen+. #etoda A


14/17

ratele ec$ilirului financiar realizeaz legtura dintre conturile de activ i conturile de pasive!primnd e!igibilitatea datoriilor n raport cu lichiditatea activelor *rata ndatorrii, ratasolvabilitii, rata autonomiei firmei .a.+.

o+-etoda calculului matricialeste utilizat n cazurile e!istenei unor relaii deterministee!primate sub form de produs sau raport ntre fenomenul cercetat i factorii care l influeneaz.Delimitarea influenelor e!ercitate de factori ine cont de ordinea de ordinea de intercondiionare aacestora, subordonndu(se principiilor cunoscute ale metodei iterrii. &alculul matricial este

e!trem de util pentru toate tipurile i domeniile specifice analizei(diagnostic, mai ales n condiiilen care utilizarea calculatorului electronic i confer un plus de precizie, operativitate i eficien7

p+ -etoda calculului marginalconstituie un instrument eficace de diagnoz i fundamentare a%udecilor economice aflate la baza elaborrii recomandrilor de dezvoltare. "n general, indicatoriimarginali e!prim eforturile sau efectele suplimentare generate de modificarea unitar a niveluluiactivitii sau a factorilor de producie *e!emplele cele mai ntlnite sunt costul marginal, productivitateamarginal, venitul marginal sau profitul marginal+. Deciziile la margine fundamentate pe aplicareametodei calculului marginal se utilizeaz cu precdere n diagnosticarea cifrei de afaceri, a resurselorumane, a costurilor, rentabilitii .a.

r+'naliza input2output, fundamentat de ctre L. eontieff a fost utilizat iniial la nivelmacroeconomic pentru rezolvarea unor game foarte largi de probleme cum ar fi evideniereainterdependenelor dintre ramurile economiei naionale, studiul relaiilor economice internaionale iinterregionale, previziunea dezvoltrii, proiectarea economic a cererii, produciei, forei de munc iinvestiiilor la nivelul unor sectoare sau al ntregii ri etc. #etoda se bazeaz pe analiza raporturilorintrri(ieiri pornindu(se de la ideea c orice sistem poate fi definit prin intrrile i ieirile sale n anumitesituaii date.

a nivel microeconomic, activitatea desfurat de un sector sau compartiment este analizat pebaza unui tabel cu dubl intrare5 intr!ri*consumuri, achiziii de bunuri i servicii ale unui sector+ i ie*iri*produse finale sau intermediare livrate altor sectoare+. Ilterior, se calculeaz coeficienii de intrare(ieirei se elaboreaz matricea structural a interdependenelor dintre sectoare. 1e baza unor instrumentestatistico(matematice se fundamenteaz ecuaiile de corelaiecare permit att diagnoza situaiei de facto

a sistemului analizat, ct i previzionarea strilor sale viitoare probabile7s+ 1encmaringul reprezint un instrument de diagnoz fondat pe compararea direct aproceselor funcionale i operaionale ale unor firme care activeaz n sectoare diferite, cu scopuldelimitrii surselor de avanta% concurenial.


15/17

legate de cele primare cuprind5 aprovizionarea7 dezvoltarea tehnologic7 managementul resurselor umanei infrastructura *constnd din ansamblul sistemelor de planificare, finanare i contabilizare precum i dinelementele de cultur organizaional+. Analiza propriu(zis a lanului valorii presupune, n principiu,urmtoarele 5 descompunerea proceselor din cadrul firmei n activiti generatoare de valoare7identificarea activitilor critice i a factorilor determinani care intervin n crearea avanta%elorcompetiionale i stabilirea legturilor cu intermediarii din aval i din amonte7 optimizarea legturilordintre activitile primare i suportive care genereaz avanta%e competiionale etc.

"n diagnosticul strategic, suprapunerea lanului de valori al firmei cu lanul standard ntr(unanumit domeniu reprezint o premis a succesului n sectorul respectiv. "n acelai timp, comparaia culanul de valori al celui mai important concurent permite identificarea punctelor forte 4 activiti n carefirma nregistreaz un avans, dar i a punctelor slabe prin evidenierea domeniilor n care firma se plaseazn urma concurenilor si 7

u+ -etodele sociologice se fundamenteaz practic pe conlucrarea analitilor cu managerii ipersonalul direct implicat n activitatea domeniului investigat7 cele mai utilizate metode din aceastcategorie sunt chestionarul i interviul .

6nterviul reprezint o metod activ de cunoatere care permite identificarea, n urma unor discuiideschise, a disfuncionalitilor cu care se confrunt personalul i a direciilor de aciune pentru eliminareaacestora. desfurarea cu succes a interviului presupune respectarea unor reguli cum sunt 5 formulareaclar i deschis a interviului, evitarea %udecilor de valoare ale analistului, formularea unui numrrezonabil de ntrebri, urmrirea informaiilor relevante pentru domeniul diagnosticat .a. 2arcinaanalistului este aceea de a sintetiza rezultatele ntrevederii ntr(un preraport *confirmat de persoanaintervievat+ care constituie o surs de informaii suplimentar pentru elaborarea diagnosticului, n special

pentru fundamentarea etapelor de formulare a recomandrilor i stabilire a direciilor de aciune .&hestionarul este o tehnic utilizat pentru sondarea opiniilor unui numr mare de persoane, ceea

ce confer un plus de pertinen i rigurozitate concluziilor elaborate. #etodologic, utilizareachestionarului n analiza diagnostic presupune 5 ntocmirea unui chestionar e!perimental i verificareasa prin interviuri directe, definitivarea i lansarea chestionarului, completarea sa, prelucrarea rspunsurilori interpretarea rezultatelor obinute. &erinele care trebuie respectate n vederea utilizrii corecte a acestei

metode sunt 5 claritatea ntrebrilor care nu trebuie s depeasc un numr rezonabil *de regul 'B+7limba%ul accesibil7 stabilirea unui eantion reprezentativ de persoane chestionate7 armonizarea coninutuluichestionarului cu tipul analizei diagnostic .a. 1rincipalul avanta% al chestionarului n raport cu utilizareametodei interviului este legat de fundamentarea superioar a concluziilor prin analiza opiniilor unui numrmare de subieci ntr(un interval de timp relativ scurt 7

v+-etoda */+IDreunete un ansamblu de procedee utilizate n vederea seleciei problemelor nfuncie de importana lor, prin prisma criteriilor pe care le reprezint obiectivele, resursele, transformarea,integrarea i dezvoltarea unei firme. "nsi denumirea metodei provine de la iniialele celor cinci cuvinte(cheie menionate.

tailirea oiecti+elormarcheaz declanarea activitii oricrei firme, iar transpunerea n practica acestora antreneaz un anumit volum de resursede natur material, uman, financiar i operarea unor

transform!ri n sfera proceselor de producie, a procedurilor de lucru sau a managementului firmei.fectuarea acestor transformri implic unproces de integrare adic analiza posibilitilor de aplicare,etapizarea implementrii, e!perimentarea msurilor. 3ez+oltarea 6ntreprinderii pe calea realizriiobiectivelor fi!ate i a integrrii transformrilor preconizate ridic o multitudine de probleme de naturtehnic, economic sau managerial care nu au ns o importan egal pentru procesul de dezvoltare.#etoda 3;$6D faciliteaz selecia problemelor prioritare pentru dezvoltarea firmei folosind n acest scopo gril de evaluare a problemelor care permite calculul unor puncta%e distincte pentru fiecare dintre celecinci criterii specifice metodei .

?rila de evaluare va conine pe orizontal denumirea problemelor care trebuie rezolvate, iar pevertical criteriile de evaluare. 1uncta%ul asociat fiecrei probleme corespunztor criteriilor menionatevariaz direct proporional cu valoarea obiectivelor, cu posibilitile de integrare i cu contribuia la

dezvoltare i invers proporional cu consumurile de resurse i amploarea modificrilor implicate.2tabilirea puncta%ului pe probleme permite ierarhizarea acestora n ordinea importanei soluionrii lor.Avanta%ul metodei rezid n concentrarea eforturilor managerilor n direcia rezolvrii problemelor ma%ore

'B


16/17

care contribuie ntr(o msur ridicat la atingerea obiectivelor, optimizarea alocrii resurselor i cretereafirmei prin operarea unor modificri reduse cu posibiliti rapide de integrare n practic. "n concluzie,metoda 3;$6D prezint reale valene de ameliorare a proceselor decizionale care intervin n etapa de

postdiagnostic, spre deosebire de precedentele tehnici utilizate cu precdere n etapele de investigaii ianaliz.

vident, lista de metode i tehnici specifice analizei(diagnostic nu este e!haustiv. iteratura despecialitate recomand i alte metode cu aplicabilitate ntr(un anumit conte!t, pentru rezolvarea unor

probleme specifice5 metoda interogativ, metoda soldurilor, metoda concordanei, metoda analizeimorfologice, metoda e!perimental, analiza valorii etc. Dei acestea mpreun cu alte metode descriseanterior sunt operante pentru cele mai importante etape ale analizei(diagnostic 4 documentarea prealabil,identificarea simptomelor semnificative, relevarea cauzal a punctelor forte i slabe, formularearecomandrilor 4 fundamentarea concluziilor nu are la baz aplicarea singular a uneia sau alteia dintremetode. Astfel, chiar dac o metod reprezint suportul logistic al unui anumit tip de diagnostic, utilizarea

practic a acesteia trebuie nsoit de instrumente de investigare au!iliare n msur s asigure pertinenademersului de analiz.

Evaluarea economica a intreprinderii se face pe baza datelor din contabilitate. Prin

diagnostic se face o evidentiere cat mai completa si corecta a intreprinderii.

Diagnosticul apreciaza atat situatile trecute cat si cele prezente astfel incat sa se

poata face previziuni corecte pentu viitor.

Tipurile de diagnosticcare se fac pentru evaluarea unei intreprinderi sunt:

diagnosticul juridic;

diagnosticul comercial;

diagnosticul tehnologic sau de exploatare;

diagnosticul gestiunii resurselor umane;

diagnosticul nanciarcontabil.

Diagnosticul juridicevidentiaza relatiile juridice care apar intre entitate si terte

persoane. !e verica: legalitatea actelor de constituire precum si actele aditionale laactul constitutiv" la statut" contractele de angajare ale salariatilor colective si

individuale" registrul actionarilor si actiunilor" legalitatea contractelor incheiate cu

partenerii de afaceri" regimul scal" situatia platilor" situatia incasarilor" contractele

de management.

Diagnosticul comercialpresupune vericarea furnizorilor si a clientilor"

caracterizarea produselor intreprinderii" cota de piata a acestora. !e vor verica

evolutia vanzarilor" analiza vanzarilor in functie de ciclul de viata al produselor"

analiza concurentei. #n analiza diagnosticului comercial se vor calcula indicatorii:

cota de piata" rata marjei comerciale" analiza clientilor" atractivitatea clientilor"

analiza furnizorilor.Diagnosticul tehnicanalizeaza daca mijloacele materiale ale intreprinderii

raspund necesitatilor sale reale. $ijloacele materiale sunt reprezentate de: bunurile

imobiliare si funciareechipamente si tehnologii de productie. %tentia mare este

asupra cladirilor" mijloacelor de transport si terenurilor.

#ndicatorii care se calculeaza pentru potentialul tehnic al intreprinderilor sunt: gradul

de folosire a capacitatii de productie" ponderea masinilor si utilajelor in totalul

activelor circulante" gradul de uzuraal activelor xe" gradul de reinoire a activelor

xe.

Diagnosticul resurselor umaneanalizeaza potentialul uman" structura resurselor

umane" concordanta numarului de salariati cu necesitatile reale ale intreprinderii"concordanta dintre pregatirea personalului si munca pe care o depun" comunicarea

dintre angajati" ecienta resurselor umane.

'=
http://www.contabilsef.md/term.php?l=ro&term=328&t=Uzurahttp://www.contabilsef.md/term.php?l=ro&term=328&t=Uzura


17/17

Diagnosticul fnanciarpresupune analiza bilantului contabil" a contului de prot si

pierdere.

Pe baza acestor raportari contabile se calculeaza reantabilitatea economica"

comerciala si nanciara. De asemenea se analizeaza politicile nanciare ale rmei"

imprumuturile efectuate" &uxurile nanciare.

%naliza nanciara a rmei se face prin prisma indicatorilor de fond de rulment" de

necesar de fond de rulment" trezoreria neta" ratele de nantare" rateledesolvabilitatesi lichiditate.

'F
http://www.contabilsef.md/term.php?l=ro&term=304&t=Solvabilitatehttp://www.contabilsef.md/term.php?l=ro&term=304&t=Solvabilitate

48601792-Diagnosticare-strategica

Documents

Transcript of 48601792-Diagnosticare-strategica