47909540 Proiect Management

7/31/2019 47909540 Proiect Management

1/12

Referat management

Cap I: Managerii 1.1Definirea managerului 1.2Sfera calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor managerilor 1.3Tipuri de manageri si stiluri manageriale

CapII : Leadership 2.1 Definire si continut 2.2 Raporturile leadearship-management 2.3 Determinantii leadershipului 2.4 Mecanismul leadershipului organizational 2.5 Instrumentarul leadershipului 2.6 Stilurile de leadership 2.7 Eficacitatea leadershipului si performantele firmei

Cap I: Managerii1.1 Definirea managerului

In literatura de specialitate definitiile managerului formulate despecialisti difera.

In general, se constata doua abordari principale. O prima abordare , include in categoria managerilor nu numai cadrele de

conducere propriu-zise , dar si personalul de specialitate. Pentru o

asemenea abordare pledeaza Peter Drucker, dupa ce face o analiza evolutivaa cadrelor de conducere.

O a doua tendinta include in categoria managerilor numai persoanelecare efectiv detin posturi manageriale, adica carora le sunt subordonati alti

componenti ai firmei, ce iau decizii de conducere, care influenteaza in mod

direct actiunile si comportamentul altor persoane.


2/12

1.2 Sfera calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor managerilor

Managerii trebuie sa posede o serie de calitati native, cunostinte, aptitudini

si comportamente necesare tuturor componentilor firmei, cat si o serie de

cunostinte si aptitudini specifice acestui domeniu.

Din prima categorie fac parte : inteligenta, memoria, spiritul de observatie,capacitatea de concentrare, sanatatea, caracterul, calitati necesare in orice

profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri.

Pe langa calitatile native mentionate managerii trebuie sa posede intr-o

proportie sporita si o serie de cunostinte economice, psiho-sociologice, juridice,

tehnice, matematice si statistice , de cultura generala etc. si aptitudini de

autoperfectionare continua, de a lucra in echipa.

Evident, fiecare manager este necesar sa detina calitatile, cunostintele si

aptitudinile mentionate. Proportia in care se recomanda sa fie acestea variaza, in

principal, in functie de nivelul ierarhic la care-si desfasoara managerul munca.

Dupa cum se poate observa in Figura 1, cu cat nivelul ierarhic este mai ridicat cu

atat calitatile native, cunostintele si aptitudinile manageriale sunt necesare cu

intensitati superioare, diminuandu-se im schimb ponderea cunostintelor,

deprinderilor si aptitudinilor de executie .

Indiferent insa de nivelul ierarhic, capacitatea de a decide, cunostintele

manageriale, economice, abilitatea de a dirija oamenii si capacitatea de

autoperfectionare continua au un rol prioritar, asa cum indica si rezultatele unei

anchete, la care au raspuns managerii din firme, din 28 de tari , prezente in tabelul

1.


3/12

1.3 Tipuri de manageri si stiluri manageriale

Fiecarui tip de manager ii corespunde un stil managerial care nureprezinta altceva decat manifestarea calitatiilor, cunostintelor si

aptitudinilor personalului managerial in relatiile cu subordonatii, sefii si

colegii.

Tipul de manager este dat de ansamblul de cunotine, caliti iaptitudini pe care le posed un grup de manageri i care le confer aceeaiabordare a proceselor de management.

Stilul de management const n modul de utilizare a cunotinelor,calitilor i aptitudinilor n relaiile cu subordonaii i derularea efectiv a

acestor procese de munc.

Exista mai multe tipuri de manageri si implicit a mai multor stilurimanageriale.

In literatura de specialitate tipurile de manageri variaza de la unspecialist la altul .

Pornind de la abordarea scolii sociologice de management si de celebreleteorii X,Y si Z (Douglas Mc. Gregor si William Ouchi) evidentiem cateva ''

portrete robot'' in care se poate incadra orice manager.


4/12

a). Abordarea bidimensionala a stilurilor manageriale ( Blake si Mouton), bazata

pe :

y Interesul pentru productie (pentru obiective si rezultate) ;y interesul pentru oameni ( pentru problemele lor sociale) ;

Abordarea bidimensionala delimiteaza cu ajutorul unei grile cu 81 de patrate,

cinci tipuri si stiluri manageriale, in functie de doua importante criterii :

Semnificatia simbolurilor :

1.1 interes minim pentru producrie si oameni

1.9 interes redus pentru productie si foarte ridica pentru oameni, pentru relatiile

umane ;

9.1 interes ridicat pentru productie si destul de slab pentru oameni ;

5.5 stil echilibrat, cu o atentie de intensitate medie pentru productie si oameni ;

9.9 managerul viitorului, managerul ideal, care pune accent deosebit atat pe

derularea proceselor de munca in conditii de eficienta, cat si pe rezolvarea

problemelor oamenilor, ale subordonatilor.

b). Abordarea tridimensionala CEMATT Specialistii considera ca cele 5 portrete robot de manageri rezultate din

abordarea bidimensionala a tipurilor si stilurilor de management se

caracterizeaza prin urmatoarele categorii de manageri:


5/12


6/12


7/12

Cap II : Leadership

Jaques Clement defineste leadershipului ca fiind procesul prin care opersoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe

persoane ,i-i determin s acioneze mpreun cu competen i deplin

dedicare n vederea realizrii lor.

Fr spirit de echip leadershipul nu exist. Concretizarea lui oconstituie faptul c n procesul de realizare a scopului ,leaderul este

urmat de celelalte persoane n condiiile unei puternice implicri

competente, afective i acionale, cele care determin n fapt obinerea

rezultatelor pe care le dorim.

Sugestiv pe acest plan este figura alaturata , conceput de E. Jacques i S. Clement, ce sugereaz apariia i manifestarea spiritului de echip, starea

de emulaie, n condiiile participrii i dirijrii procesului de ctre leader.


8/12

O imagine mai completa si realista asupra continutului leadershipului rezulta din

fig.7 :

2.2 Raporturile leadearship-management

Leadershipul are in vedere latura de implicare sau antrenare a unui grupde personae de catre un leader.

Iar managementul inglobeaza o sfera mai larga de aspecte decurgand dinexercitarea celor cinci funcii ale conduceri, leadershipul constituind de fapt,

o componenta a sa, conturata indeosebi in implicarea de catre manager

unui grup de persoane in realizarea unor sarcini.

Acesti 2 specialisti americani Elliot Jacques si Stephen Clement subliniaufaptul ca :

Un bun management include un complex leadership ca o parte integrala a sa,

fara de care managementul ca atare nu exista .

Relatia dintre leadership si management poate fi reprezentata grafic in maniera

inscrisa in fig.9 :


9/12

Daca se are in vedere structura muncii managerului general al unei companii

(fig.8) rezulta si mai clar locul leadershipului in cadrul managementului .


10/12

2.3 Determinantii leadershipului

Coninutul, modul de manifestare i eficacitatea leadershipului suntrezultanta mai multor factori majori sau determinani.

n opinia mea trei sunt determinani prezenti in fig.10:

2.4 Mecanismul leadershipului organizational

Nu exist leaderi buni fr persoane de bun calitate care s-i urmeze.Mecanismul leadershipului se rezum la cinci faze:

pregtirea leaderului pentru a-i exercita leadershipul din punctul devedere al stabilirii scopurilor;

manifestarea de ctre leader a capacitii de a asculta i, concomitent, de adeclana idei la potenialii participani la realizarea obiectivului urmrit;

conectarea scopurilor, ideilor i opiniilor leaderilor cu scopurile, ideile iopiniile celorlali;;

determinarea persoanelor de a crede, simi i a se comporta la un nivelapreciabil n concordanta cu punctele de vedere ale leaderului;

realizarea i meninerea dedicrii persoanelor abordate pentru a obinerezultate tangibile corespunztoare obiectivelor urmrite


11/12

2.5 Instrumentarul leadershipului

n exercitarea leadershipului, cadrele de conducere implicate apeleazla o gam divers de metode, tehnici i modaliti (fig.11) pe care le

operaionalizeaz n maniere diferite, n funcie de parametrii situaiei

manageriale implicate.

2.6 Stilurile de leadership

Delimiteaz n funcie de caracteristicile manageriale i psihosociologiceimplicate, patru stiluri de leadership:

a) autocratic, caracterizat printr-o supraveghere strict a subordonailor de ctre

ef;

b) birocratic, se pune accent pe documente i tampile ca mijloace principale de

realizare i control al activitilor,


12/12

c) laissez-faire, prin care se d libertate de aciune foarte mare subordonailor,

controlul fiind aproape nul; se folosete ndeosebi n firmele mici n faza de

nceput i n organizaiile centrate pe tehnici de vrf ce utilizeaz specialiti de

nalt calificare, pasionai de munca lor.

d) democratic, ale crui principale dimensiuni sunt sociabilitatea, flexibilitatea,

cooperarea, comunicaiile bune - ascendente, descendente i orizontale, spiritul

de deschidere i atmosfera prietenesc n cadrul organizaiei.

2.7 Eficacitatea leadershipului si performantele firmei

leadershipul marcheaz toate domeniile i performanele majore aleorganizaiei;

Specialiti renumii, cum ar fi profesorul belgian Philippe De Woot, afirm

c : n lumea turbulent actual, leadershipul devine mai important dect

metodele i tehnicile de management.

47909540 Proiect Management

Documents

Transcript of 47909540 Proiect Management