20140919 hrm emba.pptx

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Human Resource Management FRANCESCO VENIER +39 040 9188 103 [email protected] www.twitter.com/checovenier www.linkedin.com/in/francescovenier Other SM: www.checovenier.com MIB School of Management Largo Caduti di Nassiriya, 1 34142 Trieste - Italy www.mib.edu


Il programma 1.  Alcune Domande Chiave 2.  Le attività di HRM 3.  Pianificazione e programmazione 4.  Ricerca 5.  Selezione 6.  Valutazione 7.  Compensation 8.  Conclusioni

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1. Alcune Domande Chiave

Francesco Venier


Alcune domande chiave

■  Qual è l’impatto delle attività di GRU sull’economicità di un’azienda?

■  Come disegnare le politiche e le pratiche di GRU?

■  Chi sono gli attori che intervengono nella GRU in azienda?


Alcune domande chiave

•  Qual è l’impatto delle attività di GRU sull’economicità di un’azienda?

•  Come disegnare le politiche e le pratiche di GRU?

•  Chi sono gli attori che intervengono nella GRU in azienda?


Il fascino discreto degli “intangibles”

•  Il valore di mercato di un’impresa è circa 6 volte il book value (elaborazioni su dati S&P di Lev Baruch, NYU)

•  I price-earnings (P/E) ratios di imprese simili possono essere significativamente diversi (a parità di earnings ci sono imprese che capitalizzano di più)

•  Il valore di mercato di un’impresa non deriva solo dagli asset fisici o finanziari e non dipende solo dalla gestione, ma da i suoi intangibles

COSA SONO GLI INTANGIBLES?


Il vantaggio competitivo: la spiegazione “classica”…

Fonte: Porter, La strategia competitiva, 1990

Rischio di entrata nuovi concorrenti

Rivalità fra le

aziende esistenti

Minacce di prodotti

sostitutivi

Potere di mercato dei

fornitori

Potere di mercato dei compratori


…nei casi di successo..

• Le 5 imprese americane con i più elevati ritorni per gli azionisti: % crescita valore

azionario in 20 anni

• Southwest Airlines 21.775 • Wal-Mart 19.807 • Tyson Foods 18.118 • Circuit City 16.410 • Plenum Publishing 15.689

Fonte: Pfeffer 2006, Il vantaggio competitivo attraverso le persone


… non sembra funzionare •  Possibile spiegazione 5 casi citati

•  Barriere all’entrata Nessuna o poche •  Difficile sostituibilità No •  Basso potere dei compratori No •  Basso potere dei fornitori No •  Assenza di rivalità No. Lotta al coltello

•  Quota di mercato Minore •  Economie di scala Poche •  Leva finanziaria Bassa o media •  Tecnologie proprietarie NO


Una spiegazione alternativa: la Resource Based View

•  Che cosa consente di ottenere un vantaggio competitivo permanente?

•  Il possesso di una risorsa che sia:

– Di valore – Rara (unica) – Difficile da imitare


Verso il vantaggio competitivo strutturale

•  Tecnologie proprietarie (di prodotto o di processo); •  Mercati protetti e regolati •  Accesso privilegiato a capitale finanziario •  Economie di scala (dimensioni)

Tutte queste risorse hanno valore e sono (in parte) uniche…. ma possono essere imitate o acquisite.

Fonte: Pfeffer, Il vantaggio competitivo attraverso le persone


Verso il vantaggio competitivo strutturale

–  Se le scelte strategiche si assomigliano, diversa è la capacità delle persone di tradurle in pratica

–  Il capitale intellettuale della forza lavoro (le competenze, gli atteggiamenti e i comportamenti delle persone) possono costituire una fonte di vantaggio competitivo che un concorrente non è in grado di copiare o acquisire


Resistere alla tentazione del “casual benchmarking”

•  Casi famosi di “mindless imitation”

– United Air Lines versus Southwest Airlines in California (ai gates staff e flight attendants vestiti casual; solo Boeing 737s; servizio rinominato "Shuttle by United“; utilizzo di apparecchi ed equipaggi ad hoc; no frills e no pasti a bordo; voli più frequenti e meno tempo a terra); Southwest aumentò la quota di mercato e “Shuttle by United” non esiste più

– GM versus Toyota (quasi tutte le shopfloor practices furono copiate, incluso teamwork, job rotation, contingent compensation, gestioni a vista ecc.); ma dopo 25 anni le ore di mandopera per veicolo e la qualità di Toyota rimane impareggiabile

Source: Pfeffer J., Sutton, R., Hard Facts, Dangerous Half-Truths, and Total Nonsense: Profiting from Evidence-Based Management, Boston, Harvard Business School Press, 2006


Il “causal benchmaking” nell’HR è pericoloso perché

– Si copiano le cose “visibili” che molto spesso sono quelle banali

– Si copiano le cose che non necessariamente sono correlate alla performance

– Si copiano cose che, ancorché correlate alla performance del benchmark, non lo sono alla performance della nostra impresa


Riscoprire il nesso tra organizzazione e HR: “A” roles prima che “A” players

•  Il talento è scarso e la sua gestione complessa e costosa •  Gli “A” players devono essere prioritariamente allocati agli “A” roles •  Identificare gli “A” roles

–  due caratteristiche fondamentali: Contribuiscono in modo diretto e significativo al raggiungimento della strategia Si caratterizzano per varianza significativa nella job performance

•  Gestire gli “A” roles –  Esplicitare quali sono e comunicarlo a tutta l’organizzazione –  Investire in modo significativamente differenziato in termini di:

Valutazione Sviluppo Compensation Successione/rimpiazzo

•  Gestire il portafoglio integrato di “A” (strategiche), “B” ( supporto) e “C” ( comuni) roles differenziando le politiche di HR

Huselid, M., Beatty, R.,Becker, B., A Players or A Positions? , Harvard Business Review; Vol. 83 Issue 12, 2005


Which Jobs Make the Most Difference?

Hus

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5 A Position B Position C Position STRATEGIC SUPPORT SURPLUS


Le domande chiave

1.  Qual è l’impatto delle attività di GRU sull’economicità di un’azienda?

2.  Come disegnare le politiche e le pratiche di GRU?

3.  Chi sono gli attori che intervengono nella GRU in azienda?


7 politiche chiave di GRU (High Performance Work System)

“Non è affatto vero, come pensano molti, che per avere grandi risultati o elevati profitti bisogna trovarsi nel settore “giusto”, essere tecnologicamente avanzati o avere grandi dimensioni: è fondamentale invece gestire nel modo corretto le persone” Fonte: Pfeffer, The Human Equation, 1998

1.  Sicurezza dell’impiego 2.  Selettività nelle assunzioni 3.  Team semi-autonomi e decentramento

decisionale 4.  Retribuzioni sopra la media ma contingenti ai

risultati 5.  Forte investimento in formazione 6.  Egualitarismo simbolico 7.  Ampia circolazione di informazioni


Dalle politiche alle pratiche

Principi

Politiche

Pratiche

Processi

Retribuzioni elevate basate sui risultati organizzativi

Premi Profit sharing Ad personam Stock option

Riduzione dei costi

Innovazione Aumento fatturato

Soddisfazione dei clienti

Misurazioni oggettive

Feedback e coaching

Giudizi dei capi


(Segue): Politiche vs. Pratiche

•  Politiche di GRU – Impostazioni generale dei sistemi – Principi “universali”

•  Pratiche di GRU – Forme tecniche di realizzazione – Da progettare in funzione delle situazioni

contingenti


Le domande chiave

1.  Qual è l’impatto delle attività di GRU sull’economicità di un’azienda?

2.  Come disegnare le politiche e le pratiche di GRU?

3.  Chi sono gli attori che intervengono nella GRU in azienda?


I ruoli nelle attività di GRU

•  Direzione RU: responsabilità primaria nella gestione dello sviluppo

Orientamento al medio-lungo termine; Ottica aziendale; standardizzazione

•  Linea manageriale: responsabilità primaria nella gestione delle prestazioni e della motivazione

Orientamento al breve periodo; Ottica locale; comunicazione;


2. Le attività dell’HRM

Francesco Venier


Organizzazione e Ges-one delle R.U.: Vincolo di coerenza intersistemica

Relazioni

Perfor-‐ mance

Valorizza-‐ zione

Persone Strategia Ges6one delle risorse umane Stru9ura

Ambiente

Strategie degli a9ori

Stru9ure di governo delle transazioni


Organizzazione e Ges-one delle R.U.: Vincolo di coerenza intersistemica

Relazioni

Perfor-‐ mance

Valorizza-‐ zione

Persone

Task

Segmentazione

Performance Organizzazione e

strumenti

Strategia

Mission

Vision

Valori


Relazioni

Perfor-‐ mance

Valorizza-‐ zione

Persone

1. Costituzione delle competenze delle persone

Le competenze devono essere: n  Scoperte; n  Stimolate, indirizzate, conservate; n  Difese dall’obsolescenza;

Le organizzazioni si differenziano in questa capacità costitutiva, legata a sistemi e prassi ma anche a processi di professionalizzazione “firm specific”


Le persone Costruire il capitale umano e le competenze •  A livello individuale

– Scolarizzazione e professionalizzazione

•  A livello organizza-vo – Scelta tra mercato interno ed esterno del lavoro –  Interno -‐ training on the job, formazione – Esterno – reclutamento e selezione, comunicazione

•  A livello is-tuzionale – Scuola e ricerca scien-fica

…ma le competenze sono solo un potenziale

Relazioni

Performance

Valorizzazione

Persone


Le Persone La competenza…

La definizione (Boyatzis) – CaraOeris-ca intrinseca di un individuo causalmente correlata a una prestazione efficace

– Competenze di soglia (fiQng ed exceeding) – Competenze dis-n-ve (best) – Le modalità delle competenze (Spencer e Spencer)

Tra@ (a@tudini) Mo6vazioni Idea di sé Conoscenze Skill

LA COMPETENZA NON HA VALORE IN SE, DEVE ESSERE CONTESTUALIZZATA

minore

Visibilità e Modificabilità

maggiore


Relazioni

Perfor-‐ mance

Valorizza-‐ zione

Persone

2. Costituzione delle relazioni

Il rapporto fra persona e organizzazione I valori di commitment verso l’organizzazione e i colleghi espressi dai singoli sono il risultato di un processo di socializzazione organizzativa.


Le relazioni Social Capital e DRU Il contra9o giuridico, psicologico e sociale

•  A livello individuale –  I termini del contraOo di lavoro – Le reciproche aspeOa-ve

•  A livello organizza-vo – L’inserimento organizza-vo – La ges-one dei gruppi professionali

•  A livello is-tuzionale –  Il quadro giuridico e culturale – La segmentazione dei merca- del lavoro

Relazioni

Performance

Valorizzazione

Persone


StruOure di governo e relazioni

Meccanismo funzionam. Strumento Principio

motore Relazione Piano di transazione

Struttura governo

convenzioni (es. clan)

sociale, psicologico,

culturale condivisione mimetismo

valori e saperi

condivisi inclusione loyalty

gerarchia

politico

subordinaz.

potere comando voice

mercato

economico

scambio

utilità prezzo exit

strutture ibride

mix

mix

mix mix mix

Relazioni

Performance

Valorizzazione

Persone


Le relazioni

•  Le dimensioni della relazione

Coinvolgimento emo-vo,

commiOment, aOenzione

+ Azienda paternalista

Azienda integrata

-‐

Azienda opportunista

Azienda tecnocra-ca

-‐ + RispeOo

Relazioni

Performance

Valorizzazione

Persone


Relazioni

Perfor-‐ mance

Valorizza-‐ zione

Persone

3. Erogazione della prestazione

Competenze e relazioni esprimono un potenziale che non è necessariamente attivato; Il passaggio “dalla potenza all’atto” dipende dalla capacità di stimolo di sistemi organizzativi che diventano una “appropriazione” dei loro utilizzatori.


La prestazione Il valore generato dall’apporto delle persone

•  A livello individuale – Qualità e intensità dello sforzo e delle tecnologie –  Il grado di collaborazione e cooperazione

•  A livello organizza-vo – Gli strumen- di controllo della prestazione – L’organizzazione del lavoro

•  A livello is-tuzionale –  Il contesto compe--vo e tecnologico –  Il sistema delle aspeOa-ve reciproche

Relazioni

Performance

Valorizzazione

Persone


Relazioni

Perfor-‐ mance

Valorizza-‐ zione

Persone

4. Valorizzazione

Perché il rapporto fra persona e organizzazione sia in equilibrio nel lungo periodo occorre realizzare un bilanciamento fra contributi e incentivi. Le organizzazioni di successo trasferiscono valore differenziale alle persone che vi operano.


Creare VALORE Stakeholder, cliente e azienda

Relazioni

Performance

Valorizzazione

Persone


La valorizzazione

L’incontro con il mercato e la riscossione del “premio”

•  A livello individuale –  Ricompense intrinseche ed estrinseche –  Esperienza e sviluppo professionale

•  A livello organizza-vo –  Sistema di ricompensa –  Catena del valore del cliente

•  A livello is-tuzionale –  Catena del valore degli stakeholder – Mercato del lavoro

Relazioni

Performance

Valorizzazione

Persone


Valore e vantaggio compe--vo •  Il vantaggio compe--vo di un’impresa si basa sulla sua capacità di generare valore in misura maggiore dei concorren-

•  Questa capacità è funzione della dotazione di – asset fisici (impian-, stabilimen-, risorse finanziarie) – asset intangibili (capitale intelle9uale)

Relazioni

Performance

Valorizzazione

Persone


Valore: Il Capitale Umano

Insieme degli asset intangibili di un’impresa – Capitale intelle9uale -‐ insieme di capacità, conoscenze, competenze ed esperienze del personale di un’azienda

– Social capital -‐ •  Capitale stru9urale (o capitale organizza-vo): comprende tuOe le

connessioni tra le persone abilitate dall’infrastruOura tecnica e organizza-va, i breveQ, le architeOure informa-che, le rou-ne organizza-ve e le pra4che manageriali

•  Capitale relazionale: complesso dei rappor- di fiducia e delle relazioni che i membri dell’organizzazione dinamicamente aQvano tra loro e con gli aOori esterni, clien-, fornitori, stakeholder

•  Capitale Cogni6vo – Complesso dei significa- e saperi condivisi che permeOono l’aQvazione del capitale intelleOuale in processi crea-vi e di problem solving complesso

Relazioni

Performance

Valorizzazione

Persone


Social Capital e Clima: Great Place to Work

•  Un luogo di lavoro eccellente quello in cui ci si fida delle persone per cui si lavora, si è orgogliosi di ciò che si fa e ci si trova bene con le persone con cui si lavora

•  Tipi di relazioni tra la persona e il luogo in cui lavora: –  fiducia -‐ relazione tra l’individuo e il management aziendale

credibilità -‐ percezione di essere guidate da un management credibile (chiarezza degli scopi, coerenza, comunicazione tra i manager e le persone) rispeOo -‐ fiducia ricevuta dai propri capi (ampiezza di responsabilità, delega, supporto alla professionalità) equità -‐ retribuzione, riconoscimento del merito e assenza di discriminazioni

–  orgoglio -‐ relazione tra l’individuo e il lavoro che svolge –  spirito di squadra -‐ relazione tra l’individuo e le altre persone


Sistema di ges-one del personale e valore

•  Il sistema di ges-one del personale è un elemento del capitale struOurale. In che modo contribuisce al vantaggio compe--vo? – Valore -‐ le pra-che di ges-one delle risorse umane incidono sul valore generato riducendo i cos- o aumentando la qualità dei prodoQ e dei servizi.

–  Rarità -‐ le pra-che di ges-one delle risorse umane sono originali e poco diffuse

–  Imitabilità – le pra-che di ges-one del personale non sono imitabili quando Sono radicate nella storia e nell’iden-tà dell’impresa Esistono ambiguità causali, che rendono difficilmente correlabile un certo risultato a una data poli-ca L’organizzazione è socialmente complessa

Relazioni

Performance

Valorizzazione

Persone


Technogym Fondata 20 anni fa da Nerio Alessandri, Technogym ha sempre faOo dell’innovazione il primo faOore di crescita. Un approccio a 360 gradi, conseguito aOraverso la valorizzazione delle risorse umane, che ha favorito una crescita esponenziale. Technogym ha così contribuito a creare un mercato in cui ha assunto la leadership per qualità, ricerca di nuovi prodoQ e servizio al cliente. La produzione di Technogym si ar-cola su 3 principali linee di prodoOo (training in palestra, hotel, azienda, in casa e per la riabilitazione), integrate da servizi aggiun-vi, studiate per rispondere e an-cipare le esigenze di tuQ i segmen- di mercato. Technogym oggi impiega circa 950 collaboratori direQ (l’età media di 29 anni) in Italia, di cui 250 all’estero presso le 9 filiali in Europa, Sta- Uni-, Asia e Sud America. Esporta in oltre 60 paesi, e ha aOrezzato 30.000 centri Wellness nel mondo e oltre 20.000 abitazioni private solo in Italia. Dall’altra la costruzione di un Team mo-vato e caraOerizzato da mission, vision e valori condivisi. La forte cultura aziendale che ne deriva, ha portato nel 2003 all’assegnazione del primo posto assoluto nella classifica del Great Place to Work. Sin dalla sua nascita, Technogym ha adoOato una mission con una forte vocazione alla responsabilità sociale e da sempre si impegna per garan-re un comportamento socialmente responsabile nei confron- dei propri collaboratori, dei fornitori, dei clien- e della colleQvità. Come naturale conseguenza della nostra Vision, essere il Wellness, un nuovo s-le di vita, orientata al benessere delle persone e allo sviluppo del territorio e di una carta valoriale condivisa con tuQ i collaboratori già alla fine del 1998, ci siamo dota- di un sistema di ges-one della responsabilità sociale, aderendo allo standard internazionale SA8000 (“Social Accountability 8000”). La Corporate Social Responsibility di Technogym è rivolta ai collaboratori, il patrimonio della nostra impresa, ai clien-, la ragione della nostra esistenza, ai fornitori, i nostri partner per l’eccellenza, sino a estendersi alla colleQvità aOraverso il progeOo “Technogym Social Choice” che, nel corso degli anni, ha dato vita a numerose inizia-ve di sviluppo del territorio e a favore della comunità. “Il Wellness è un nuovo s-le di vita promosso da Technogym e orientato al miglioramento della qualità della vita aOraverso l’educazione a una regolare aQvità fisica, una correOa alimentazione e un approccio mentale posi-vo. I benefici fisiologici che ne derivano permeOono di raggiungere un benessere psico-‐fisico oQmale per l’aQvità lavora-va e sociale delle persone”. Ecco perché Technogym è naturalmente votata alla responsabilità sociale, intesa come costante innalzamento degli standard di vita dell’individuo e della comunità. L’impegno sociale è quindi parte integrante della vision Technogym, che vede nel Wellness una formidabile opportunità di sviluppo per la persona e per l’intera colleQvità. Il Gruppo Technogym, “The Wellness Company”, è impegnato da oltre 10 anni nella promozione dei valori del Wellness verso i propri clien-, la colleQvità in generale e verso i propri collaboratori. Essere il Wellness per Technogym va ben oltre il pieno rispeOo delle leggi vigen- nei campi della salvaguardia ambientale, della tutela sociale e della sicurezza e igiene del lavoro, significa contribuire in modo concreto e aQvo al miglioramento della società in tuOe le sue forme. Per questo l’azienda intende rafforzare ancora di più il proprio impegno con una precisa assunzione di responsabilità verso temi e comportamen- socialmente responsabili quali:

–  rispeOo dell’individuo e delle condizioni sociali; –  tutela del lavoro e delle pari opportunità; –  sviluppo sociale del contesto in cui opera; –  salvaguardia dell’ambiente e prevenzione dell’inquinamento.


Technogym – Il valore del benessere

•  Persone (Great Place to Work) – Diffusione internazionale – Team giovane (età media 29 anni)

•  Relazioni (azienda integrata) – Condivisione mission e vision

•  Prestazioni – “Essere il Wellness”

•  Valorizzazione – Responsabilità sociale, SA 8000 – Technogym Social Choice


Perché una funzione di HRM A) il lavoro è un fattore produttivo incorporato in un essere sociale B) il contratto di lavoro è incompleto ed implicito C) l’offerta di lavoro non è atomistica ma controllata da organizzazioni collettive (sindacati)

complessità gestionale

•  L’azienda deve attivare strutture e processi specializzati nell’HRM per ottenere una sufficiente flessibilità di impiego della manodopera


Attività di supporto

Attività primarie

La catena del valore dell’HR

Relazioni sindacali Comunicazione interna

Organizzazione della funzione “Personale” Pianificazione programmazione e controllo

Acquisizione e sviluppo delle tecnologie di supporto

Recluta-mento e Selezione

Sviluppo delle risorse umane

Addestra-mento e forma-zione

Selezio-ne in uscita

Valuta-zione e ricom-pensa


3. HR Planning


Il processo di programmazione del personale (Tactical HR Planning)

Personale in organico (to)

POLITICHE DEL PERSONALE piani di reclutamento e selezione, formazione valutazione,

carriera, compensation

Dotazione del personale necessario per realizzare i piani

Piani e obiettivi per l’anno (t1)

Disponibilità di Personale nell’organizzazione

Personale in organico (t1)

Mobilità interna

+ ingressi previsiti uscite previste -


CASO 1 THE IMPORTANCE OF HR PLANNING


4. Ricerca/Recruiting


La Ricerca E’ il processo attraverso il quale si attiva il

mercato del lavoro al fine di attrarre le professionalità che possono rispondere ad esigenze attuali/future – Con il reclutamento l’impresa esprime la propria

domanda di lavoro e attiva nei propri riguardi l’offerta.

– È il processo di comunicazione che parte con la individuazione di un posto da ricoprire e termina con l’individuazione di una rosa di candidati da sottoporre a selezione


La Ricerca Obiettivi:

– Contattare un numero di candidati sufficiente a soddisfare al meglio i criteri di selezione limitando i costi. (Cioè deve scegliere il più corretto rapporto candidati/posizioni)

•  mantenere un rapporto costo/beneficio conveniente •  garantire tempi rapidi •  stabilire un rapporto di scambio reciproco

Attività: –  conoscenza del mercato in cui si opera: contesto sociale,

culturale , economico, professionale –  attivare relazioni costruttive e di lungo termine –  conoscere gli strumenti (e i relativi costi e tempi) –  strutturare le informazioni

Attori: – Azienda - HR –  Istituzioni – Società di ricerca – Candidati


La Ricerca

Come strutturo il processo di ricerca? Dipende da :

– Che cosa /chi sto cercando (Posizioni da ricoprire) – Situazione del mercato esterno del lavoro – Situazione del mercato interno del lavoro – Costi –  tempi richiesti – Disponibilità di strutture aziendali dedicate (o di

organizzazioni esterne specializzate) – Grado di affinamento delle tecniche di selezione note

all’impresa – Vincoli legislativi


La Ricerca

Fonti principali e relative caratteristiche

fonte& costi& Tempi&di&risposta&

Efficacia&&(%&in&linea)&

Società&di&ricerca& 15%&retribuzione&&(+&eventuale&inserzione)&

Da&1&a&6&mesi&in&funzione&del&profilo&

• 30%&di&quelli&presentati&• 8 colloqui per 1 posizione

Inserzione&diretta& • Stampa&(in&media&5k&euro)&

• Gestione&curricula&&• Gestione&colloqui&

Da&15&giorni&a&2&mesi&& • Da&15%&a&30%&di&quelli&arrivati&• 15&colloqui&per&posizione&

Candidature&spontanee&(web,&posta,&e&mail)&

• Gestione&curricula&• Gestione&colloqui&

Da&1&giorno&a&1&mese& • 20%&di&quelle&arrivate&• da&6&a&30&colloqui&per&1&posizione&&

segnalazioni& • Gestione&curricula&• Gestione&colloqui&• Gestione&relazione&e&

risposta&

Difficilmente&i&tempi&sono&allineati&con&le&esigenze&aziendali&

• 5%&di&quelle&arrivate&&&

Mercato&interno& • Gestione&profili&con&valutazioni&e&potenziale&

• Gestione&relazione&e&risposta&

• Costo&della&sostituzione&

1&settimana&(per&la&individuazione)&

&

&

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I processi di Ricerca e Selezione: qualche dato da Illy (2010)

Abbiamo un funnel che ogni anno, in media:

•  Riceve 3500 cv, che vengono analizzati quotidianamente e classificati

•  di cui sono utilizzabili e ricontatati il 20% (circa 700)

•  Che si traducono in circa 600 colloqui

3500 cv

700 scremati

600 colloqui

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strumenti a supporto di ricerca e selezione

Indipendentemente da come strutturo i processi di ricerca e selezione, comunque, dovrò sistematicamente

raccogliere scheda dati informativi e gestire archivio candidature una serie di informazioni


CASO 2 WEB DATA MEDIA


5. Selezione e Inserimento


Selezione •  Strumento con cui l’impresa confronta la domanda e

l’offerta di lavoro •  Obiettivo : individuare i candidati che rispondono

meglio alle caratteristiche richieste al fine di massimizzare il risultato lavorativo e la probabilità di sopravvivenza nell’organizzazione

•  La dinamica dei mercati del lavoro e della tecnologia rendono molto problematica questa attività

•  Tali difficoltà sono ancora più onerose se il mercato del lavoro è caratterizzato da scarsa mobilità


Strumenti di selezione •  Colloquio

–  non strutturato (con il manager o l’imprenditore) –  strutturato (con il professionista)

•  Test capacità tecniche •  Test “Profilo professionale” o Assessment center

(strumento principe per selezionare i candidati a mansioni elevate) (3 dim.) 1. CONOSCENZE (area del sapere)

Acquisite con lo studio o con l’esperienza 2. CAPACITÀ (area del saper fare)

non solo apprese ma anche legate a caratteri individuali (capacità di sintesi, di analisi, di organizzare, di non farsi distrarre ecc..)

3. ORIENTAMENTO (area del saper essere) leader/gregario, efficacia/efficienza, obiettivi/relazioni, ecc...

Per garantire efficacia, efficienza ed equità della selezione è opportuno utilizzare colloqui strutturati e test d inoltre e rendere trasparenti le regole di funzionamento dell’organizzazione(si genera autoselezione)


Inserimento


CASO 3 ISOCERAMICA


6. Addestramento e formazione


Addestramento e formazione

•  Dopo l’inserimento, il lavoratore necessita di una fase di adattamento all’azienda per acquisire le specificità professionali del posto di lavoro

–  (adattamento debole – inserimento- e forte –A&F) –  Dal pdv tecnico l’addestramento consiste nel trasferimento (didattico o con il

learning on the job) di abilità già definite e controllabili (spesso specifiche) –  la formazione tende a sviluppare la capacità di gestire situazioni nuove e creare

nuove abilità

•  Addestramento e formazione hanno anche valore di ricompensa (total reward) specie se l’azienda utilizza il mercato interno => job competition


Aspetti economici e organizzativi delle attività di addestramento e formazione

•  In termini economici sono processi di investimento (costi di valorizzazione di risorse a produttività ripetuta e differita) quindi comportano rischi : – A) si materializza in un sapere detenuto da soggetti diversi

dall’impresa – B) per erogare la sua utilità richiede un comportamento attivo da

parte loro – C) i rendimenti dell’investimento non sono totalmente appropriabili

•  In termini organizzativi generano cambiamenti nei valori relativi dei lavoratori e quindi nei rapporti di potere (potenziali di conflitto)


La Formazione Ogni ruolo è caratterizzato da conoscenze, capacità e abilità critiche necessarie per svolgerlo con successo; la formazione deve 1. rinforzarle e svilupparle affinché: le persone abbiano performance eccellenti e l’opportunità di sviluppare le loro potenzialità 2. diffonderle nelle persone e nell’organizzazione affinché l’organizzazione sia in grado di avere successo nel mercato e sappia migliorare costantemente


La Formazione e cambiamento

La formazione è una leva strategica che supporta e accelera l’attuazione dei processi di cambiamento

rendendo le persone protagoniste del cambiamento e del successo

dell’Azienda

è un agente di cambiamento


Strategia - competenze - formazione

Per poter supportare e provocare un cambiamento è necessario conoscere da dove si parte e verso dove si va

Competenze attuali

supportano

Strategia attuale

Strategia futura

supportano

formazione


7. Valutazione


Sistemi di valutazione

•  Hanno un ruolo centrale al fine della equa impostazione del rapporto tra contributi richiesti ed incentivi erogati dai sistemi di ricompensa e di carriera


La valutazione

•  ObieQvo – Quan-ficare il valore associato alle caraOeris-che della persona, ai suoi comportamen-, al ruolo, ai risulta- oOenu-

•  Il significato della valutazione, con-ngente a seconda degli obieQvi dell’organizzazione – LegiQmazione e cer-ficazione dei ruoli – Controllo sui comportamen- – Condivisione di valori e cultura – Feedback (e feedforward) per accrescimento della conoscenza


Le 3 P della valutazione

Posizione

Persona

Prestazione



Posizione

Persona

Prestazione


Valutazione della posizione

•  (Job evalua-on) Metodo per comparare i valori rela-vi delle differen- mansioni di un’organizzazione al fine di porre le basi per una razionale struOura della retribuzione

•  ObieQvi della job evalua-on – Definire un metodo oggeQvo, scien-fico e condiviso di valutazione

“Pagare il posto” a prescindere dalla persona LegiQmare i differenziali retribu-vi

–  SoOrarre la struOura retribu-va alla determinazione del mercato esterno del lavoro Ridurre i cos- di transazione



•  ricerca l’oggettività (job evaluation) •  potrebbe essere gestita da consulenti

esterni •  può premiare un incapace (ma in

questo caso il problema è a monte!)


Il metodo Hay (1) •  Metodo di job evalua-on quan-ta-vo a punteggio

–  IntrodoOo per la valutazione di posizioni manageriali –  Collegamento con indagini retribu-ve

•  I faOori del compito valuta- – Know-‐how = somma delle capacità necessarie per coprire un ruolo. 1) conoscenze tecniche, 2) competenza manageriale 3) capacità necessaria nelle relazioni interpersonali

–  Problem solving = intensità dei vincoli e dei limi- pos- dall’ambiente e dall’organizzazione all’aQvità di pensiero necessaria per l’individuazione e la risoluzione dei problemi

– Accountability = livello di responsabilità della posizione (sia economica sia decisionale)


Il metodo Hay (2)

•  L’assegnazione dei pesi ai faOori – Al crescere del livello gerarchico -‐ aumenta peso di accountability e problem solving rispeOo a know-‐how

– Per posizioni di line rispeOo a staff – aumenta peso di accountability rispeOo a problem solving


Il metodo Hay (3)



•  Le difficoltà – Opposizione sindacale – Cos- di transazione (mercato interno ed esterno) per l’azione di categorie di lavoratori con un forte potere contraOuale

– Difficoltà di ricondurre a una dimensione “oggeQva” il rapporto tra individuo e organizzazione

– Difficoltà di analizzare compi- che le ICT rendono sempre più complessi e meno standardizzabili

– Pesantezza e rigidità dell’apparato anali-co di misurazione



Posizione

Persona

Prestazione


Valutazione dell’individuo

•  Storicamente precede la job evaluation

1.  Valutazione delle competenze

2.  Valutazione del potenziale


Valutazione delle competenze

•  Competenze -‐ Insieme di comportamen- e di caraOeris-che personali combina- con conoscenze e abilità che gli individui e i gruppi devono avere per coprire con successo un determinato ruolo –  Comportamen6 -‐ azioni osservabili che la persona meOe in aOo per raggiungere un determinato risultato specifico del ruolo

–  Conoscenze -‐ informazioni tecniche e professionali acquisite aOraverso un percorso di studi formale o l’esperienza

– Abilità -‐ efficace applicazione delle conoscenze e dei comportamen-


Criteri di valutazione della persona

•  Valutazione delle competenze (e skill evaluation) – Lega la retribuzione del soggetto non a quello che fa ma a

quello che sa fare – Finalizzata a motivare l’individuo alla crescita professionale – È il sistema più equo per valutare le posizioni dei

professional

•  Valutazione del potenziale – Strumento per comunicare l’intenzione di attivare

investimenti specifici sulle loro competenze e di prolungare il rapporto di lavoro



• Metodo più u-lizzato per la valutazione della persona

•  I mo-vi della sua diffusione – Dever-calizzazione delle organizzazioni – StruOure organizza-ve per processi – Aumento della componente professionale dei ruoli – Ges-one di carriere orizzontali e interfunzionali



•  Nella valutazione basata sulle competenze il rapporto tra ruolo e individuo cambia –  Il conceOo di posizione perde di significato – L’individuo modella il proprio ruolo –  Importanza della contestualizzazione

•  Da un orientamento al passato a un orientamento al futuro


Valutazione del Potenziale con Assessment Center •  Metodo di valutazione della persona basato

sull’osservazione di comportamen- in simulazioni aziendali –  È un processo non una tecnica specifica – U-lizza una molteplicità di tecniche, ciascuna delle quali definisce un aspeOo del candidato

–  Si basa su una molteplicità di valutazioni dis-nte, prodoOe da osservatori diversi, dal cui confronto emerge la decisione finale

•  Le finalità –  Selezione interna o esterna – Valutazione del potenziale per promozioni – Miglioramento nel ruolo ricoperto – Valorizzazione e crescita manageriale


Valutazione della persona

•  Equazione dell’idea di sé -‐ AOenzione agli impaQ psicologici della valutazione della persona!

valutazione

idea di sé = 1

< 1

> 1

Equilibrio

??

Conflitto



Posizione

Persona

Prestazione


Valutazione della performance

•  Valutazione orientata al passato che analizza il contributo fornito dall’individuo al raggiungimento degli obieQvi dell’organizzazione

•  Strumento di supporto alla poli-ca retribu-va –  Incen-vare e sviluppare la produQvità –  Strumento di flessibilità per la ges-one del mercato interno del lavoro

–  Coinvolgimento dei capi nella ges-one della retribuzione –  Supporto alla ges-one di strumen- di ges-one (MbO)

•  …ma non solo –  Carriera e formazione



•  Le cri-che – Difficoltà di esplicitare la prestazione obieQvo – Possibile effeOo disincen-vante sugli “ansiosi” e sui

“peggiori” – AppiaQmento sulla prestazione obieQvo

Rischio par-colarmente alto quando – possibilità di turnover nega-vo basse (non c’è ricambio di personale), il risultato individuale è difficilmente iden-ficabile, quando si usano tecniche come la distribuzione forzata (vedi oltre)


Valutazione della performance: tecniche

•  Metodo del confronto –  Valutazione rela-va tra i membri di un gruppo aOraverso un confronto a coppie

•  Metodo della distribuzione forzata –  I giudizi vengono distribui- secondo % prefissate (gaussiana) –  Vantaggi

obbliga i manager a differenziare i loro collaboratori spinge l’organizzazione a formalizzare standard di performance fornisce informazioni all’azienda sull’abilità dei propri manager di sviluppare i collaboratori permeOe di fare confron- tra persone di aree diverse

–  Svantaggi accentua la compe-zione tra lavoratori penalizza coloro che lavorano all’interno di gruppi eccellen- rende difficile riconoscere un premio a persone in miglioramento



•  Gli obieQvi dell’azienda – Definire uno s-le di GRU che responsabilizza i dirigen- – Esplicitare i criteri di valutazione – Favorire la comunicazione con il personale –  Individuare i pun- di forza e di debolezza dei membri dell’organizzazione Raccogliere indicazioni per interven- forma-vi e organizza-vi

– Migliorare l’u-lizzo delle risorse interne



•  Gli obieQvi per il capo-‐valutatore –  Instaurare rappor- meno paternalis-ci con il personale

– Svolgere un ruolo più efficace di coordinamento e guida dei subordina-

– Analizzare la propria organizzazione – Verificare il proprio s-le di leadership



•  Gli obieQvi per il valutato – Conoscere le aspeOa-ve dei superiori e dell’azienda – Verificare la propria prestazione professionale (effeOo feedback)

– Dare e ricevere informazioni sullo stato dell’organizzazione e sul raggiungimento degli obieQvi


OLTRE LE 3 P


Sistemi e strumen- di valutazione

•  Oltre alla definizione del cosa valutare (posizione, persone, performance), è importante anche la definizione di chi valuta e come si valuta

•  Possibili problemi nell’applicazione di programmi di valutazione – Valutato e valutatore non discutono dei risulta- del processo –  I manager non sono prepara- a valutare i propri collaboratori –  Il manager non ha tuOe le informazioni per valutare –  Il manager non percepisce u-lità dello strumento – No comunicazione su comportamen- e/o performance valuta- – mancano chiari standard sull’oggeOo della valutazione


Chi valuta? Valutazione a 360 gradi •  Consiste nel far valutare una persona da più aOori

A9ore Pro Contro Capo/superiore È responsabile della performance

del collaboratore Conosce il lavoro

Non sempre riesce a osservare con con-nuità collaboratore Competenze obsolete

Autovalutazione Responsabilizzazione dell’individuo

Distorsioni cogni-ve in base alla propria immagine di sè

Collaboratori / subordina-

Hanno visione completa e con-nua dell’operato del manager

Possibili confliQ di potere

Colleghi (peer evalua4on)

Competenze e con-nuità di rapporto

Comportamen- opportunis-ci, compe--vi o collusivi

Clien- (interni ed esterni)

Percezione del valore della prestazione

Non conoscono compi- e responsabilità


Chi valuta? Valutazione a 360 gradi

•  Gli obieQvi – Di sviluppo – Di ges-one – Culturali Auto

valutazione

Collaboratori

Pari

Superiori

Clienti


Chi valuta? Valutazione a 360 gradi

•  Vantaggi e svantaggi


Valutare comportamenti (logica burocratica) e risultati (logica di mercato)

valutazione del comportamento e/o del risultato

valutazione del risultato

valutazione del comportamento

Controllo culturale su procedure e obiettivi Allineamento di obiettivi tramite incentivazione

alta bassa

conoscenza del rapporto input/output (e osservabilità del comportamento)

alta bassa

Misurabilità dei risultati del singolo


Valutazione della prestazione In conclusione la valutazione della

prestazione: •  Responsabilizza i capi •  Esplicita i criteri e quindi rassicura •  Incentiva la produttività •  Rende concorrenziale il mercato

interno

… ma i risultati dipendono da come è gestito il processo


Proprietà di un processo di valutazione equo

Elementi del “processo equo”

Definizione in anticipo degli obiettivi e dei criteri di valutazione, resi pubblici e comprensibili Opportunità per i valutati di fornire input informativi relativamente agli obiettivi, ai criteri di valutazione e alle modalità di implementazione Continuità e regolarità del feedback

2. ascolto imparziale

Elementi rilevanti per la valutazione

Familiarità del valutatore con l’attività del valutato Opportunità per i valutatori di fornire input relativamente alla performance e al risultato della valutazione

Stabilità dei criteri di valutazione Attenzione nell’evitare che la valutazione venga inficiata da elementi extralavoro Possibilità di discutere la valutazione e istituzionalizzazione di una procedura di appello

3. giudizi basati sull’evidenza

1. comunicazione adeguata


CASO THE TAJ’S PEOPLE PHILOSOPHY


8. Compensation


Le componenti del sistema retributivo

•  Retribuzione nelle sue varie forme •  Promozione •  Riconoscimento formale e informale •  Opportunità di carriera •  Apprezzamento e interazione positiva con la

clientela •  Soddisfazione personale •  Opportunità di apprendimento •  Sicurezza •  Responsabilità e autonomia (tempo)


Equilibrio contributi/incentivi

contributi (ciò che si apporta all’organizzazione)

incentivi (ciò che si riceve

dall’organizzazione)

EQUILIBRIO “PERCEPITO”

disponibilità individuali

esigenze individuali

esigenze aziendali

disponibilità aziendali


Il sistema retributivo

Finalità generale

attirare, trattenere e motivare personale con le caratteristiche idonee al

perseguimento dei fini aziendali


Obiettivi della retribuzione

•  garantire competitività esterna •  garantire equità interna •  motivare a fare di più •  mantenere l’equilibrio economico

dell’azienda


MONETARIE NON MONETARIE

FISSE

VARIABILI

* paga base *superminimi individuali (ad personam)

* premi in denaro

* incentivi in denaro

* Gain/profit sharing

* benefici obbligatori

* benefici addizionali

* premi in natura

Le principali forme retributive

* incentivi in natura


Le Politiche Retributive Monetarie

•  Obiettivi e strumenti – Competitività esterna (indagini retributive) – Equità interna (coerenza con i sistemi di valutazione posizione) – Sollecitazione e riconoscimento dei contributi individuali (coerenza con i

sistemi di valutazione della prestazione) –  Legittimità (Rispetto normative) – Economicità (Budget del personale)

•  Si concretizzano nella determinazione di : –  Il livello retributivo –  La struttura retributiva –  La dinamica retributiva


Il livello retributivo •  È il saggio di retribuzione che l’impresa

decide di pagare. •  La decisione su quale livello retributivo

adottare ha rilevanza strategica. Riferimenti: – A) livello stabilito dalla contrattazione collettiva – B) livello determinato dal mercato del lavoro – C) la capacità retributiva dell’impresa

•  Indagini retributive – Il risultato di tale indagine è riassumibile in un grafico che

confronta il livello dell’impresa con quello di mercato


Il livello retributivo

L.R. Impresa

L.R. di mercato

Ret

ribuz

ione

Posizione di lavoro (punti Hay)

MINIMI CCNL

ABILITY TO PAY AZIENDALE


La struttura retributiva – Stabilisce l’ammontare della retribuzione per le diverse

posizioni di lavoro o i diversi livelli di inquadramento – Definito il livello retributivo, vengono individuate le classi

retributive corrispondenti alle diverse posizioni di lavoro – La struttura retributiva ha il compito di esplicitare i

differenziali retributivi rispetto: A posizioni di lavoro o livelli di inquadramento equivalenti ; A posizioni di lavoro o livelli di inquadramento diversi entro

l’azienda; A posizioni i livelli di inquadramento di altre imprese

– La politica retributiva determina le condizioni di mobilità all’interno delle classi (orizzontale) e tra le classi (verticale)


La struttura retributiva (graf.)

L.R. Impresa

L.R. di mercato

Ret

ribuz

ione

Posizione di lavoro (punti Hay)

classi retributive


La dinamica retributiva –  La dinamica retributiva rappresenta la parte di politica

retributiva che definisce le variazioni salariali nel tempo – Ma la parte libera da automatismi legislativi è usata

dall’impresa per questi fini : A.Caratterizzare la struttura retributiva B.Correggere le alterazini della struttura derivanti dagli automatismi C.Anticipare o controllare tensioni sul mercato del lavoro D.Seguire il ciclo di vita professionale del lavoratore (incentivare nello sviluppo la capitalizzazione di conoscenze e contrastare le difficoltà nelle fasi di maturità e declino e sollecitare livelli elevati di prestazione e raggiungimento di obiettivi

– Particolarmente importante è l’aspetto motivazionale e incentivante della dinamica retributiva


Passato

Orientamento temporale Futuro Reversibili e variabili Irreversibili e fissi Variabilità

Leve della dinamica retributiva I meccanismi di sviluppo della dinamica retributiva si differenziano in funzione della variabilità (differenziazione retributiva variabile e fissa)... ...e rispetto al loro orientamento temporale (differenziazione che premia comportamenti passati o futuri)

• Cottimi

• Bonus

• Aumenti di merito basati sulla prestazione (superminimi)

• Benefit di status

• Aumenti di merito basati sul potenziale

• Programmazione “carriera retributiva”


Strumenti di differenziazione

•  il quanto è solo una delle variabili in gioco (ma è significativa per il conto economico)

•  non è detto che sia la dimensione più importante anche per orientare i comportamenti

•  la retribuzione è simbolo (di status, di considerazione …)


CASO MARGIOTTA, SCHWOCH E CASSANO


Retribuzione non monetaria

•  Previdenza e/o assistenza sanitaria •  check up medici •  auto aziendale •  servizi (mensa, asilo) •  borse di studio per i figli •  viaggi premio •  formazione, possibilità di partecipare a corsi •  parcheggio in centro •  abbonamenti ai mezzi di trasporto •  status...


Retribuzione non monetaria: perché?

•  equilibrare il pacchetto retributivo (venditori, lavoratori che vengono da lontano ...)

•  migliorare l’immagine interna •  migliorare l’immagine esterna •  agire sul clima •  premiare contributi importanti


Retribuzione non monetaria: come?

•  gestirla è un problema in più •  bisogna quindi verificare il

gradimento presso il personale (marketing interno)

•  confrontare il beneficio percepito dal lavoratore con il costo sostenuto (che può essere inferiore a quello che avrebbe dovuto pagare il lavoratore)


9. In conclusione…


Rimanere ancorati alla realtà

•  Secondo una indagine USA “Aligning HR with Organisation Strategy” della Society for Human Resource Management (SHRM)

– solo il 34% dei top executives intervistati considera HR uno strategic partner

– il 37% dei top executives intervistati ritiene che gli HR non capiscano la strategia



Rimanere ancorati alla realtà •  Perché HR, dopo tanti anni di studi, analisi, consulenza,

retorica della “strategicità” fa ancora difficoltà ad aggiungere valore, a legittimarsi, a “fare la differenza”? –  Perché cambiare è difficile, e cambiare rapidamente e

continuamente ancora di più –  Perché si continua a fare l’HR (recruiting, training, development,

compensation, performance management, etc.) in modo sbagliato

Concentrandosi sui doables e non sui deliverables Trascurando le complementarità e la coerenza tra HR systems

–  Perché si ritiene di dover fare cose nuove o fare cose vecchie in modo nuovo senza entrare nello specifico



Evidence based management •  Prendere decisioni di HR sulla base di fatti, su analisi di dati,

su elementi certi e non sulla base di credenze, ideologie, convinzioni maturate in passato e date per scontate, sentito dire (“casual benchmarking”), o sulla base di ciò che si è sempre fatto e si sa fare

•  Avere un genuino committment a operare in modo rigoroso, secondo i canoni e i metodi della ricerca scientifica, per fare di HR l’equivalente funzionale dell’R&D, il motore dell’innovazione nel sistema sociale aziendale

•  Concepire e trattare l’organizzazione come un prototipo in fase di continuo affinamento e miglioramento, come un laboratorio in cui condurre continuamente esperimenti e imparare da questi



CASO 8 IKEA USA


In conclusione

•  Non esiste il sistema privo di difetti, ci sono sempre dei trade-off

•  Il sistema migliore è a più dimensioni •  Non è un problema solo di applicare le

tecniche “giuste”, ma di gestire in modo coerente il processo e la gestione delle risorse umane

•  Avere sempre in mente due orizzonti: tattico e strategico


GRAZIE PER L’ATTENZIONE http://bit.ly/EMBA_HRM

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