Th

e C

hie

f #8

(22)

200

9

Th

e C

hie

f #8

(22)

200

9

ЕленаБокая

topСтиль

дирЕктора

20 кризиСных глупоСтЕй

Прямой удар По косвенным затратам

управлЕниЕ вСплытиЕм

сПецПроект:«Новые молодые»

и ее красивый бизнес

деловой журнал The Chief2 года в Омске

Свод частных правил бизнеса. Опыт 2-х лет

СОДЕРЖАНИЕ

Елена Бокаяоб индустрии красоты

Елена Бокая, открыв свой VIP-клуб кра-соты Dolce VIta в 25 лет, превратила его в преуспевающий и разветвленный бизнес.

16УПРАВЛЕНИЕ

10 Управление всплытиемВсе говорят, что российская экономика «достигла дна». Не все понимают, что она утонула.

18 PR-поддержка на выходеКогда наступает кризис, первым делом он бьет не по бизнесу, а по сотрудникам.

36 «За 16 лет мы выстояли не один кризис»Акционерный коммерческий банк «АК БАРС» успешно работает на финансовом рынке России с 1993 года. Как он справляется с проблемами, возникшими из-за кризиса?

82 Нестабильные элементыПривычки, которые мы считаем достойными восхищения, иногда ста-новятся причинами бизнес-неудач.

96 20 кризисных глупостейи анекдотовДо октября 2008 года туповатые российские юмористы пережива-ли явный кризис жанра. Пришел финансовый кризис — и ситуация изменилась: юмор поумнел «снизу».

ГОСТЬ НОМЕРА

16 Красивый бизнес Елены БокойОна знаменита тем, что всегда достигает своей цели, ее кредо – стремление к совершенству. Вот уже пять лет VIP-клуб красоты Dolce VIta является воплощением жизненных принципов его владе-лицы – Елены Бокой.

ЧАСТНЫЕ ПРАВИЛА БИЗНЕСА

62 «Новая волна» Дмитрия Гришина«Интернет – это бизнес с боль-шими оборотами, вызывающий серьезный интерес как со стороны государства, так и со стороны крупных инвесторов из разных отраслей».

64 Эдди Леонго гармонии и доверииSingapore airlines регулярно пере-мещает своих топ-менеджеров из страны в страну с целью сохра-нения единой системы руководства глобальной компанией.

4 The CHIEF 2009

43

Новые молодыеОни свОбОдОлюбивы и раскрепОще-ны, пОлны твОрческих идей и ценят свОю тОчку зрения. независимОсть и самОреализация для них так же важны, как и деньги. к правитель-ству и президенту Они лОяльны. ОтнОшение к местнОй власти вы-ражается фОрмулОй «лишь бы не мешали». Они – этО нОвые мОлОдые, бизнесмены и управленцы XXI века.

8

Финансы22 Прямой удар по косвенным затратамВ нынешних условиях экономить пытаются многие, но резервы такой экономии – небезграничны.

26 Составляющие финансовой устойчивостиТо, что на вашем расчетном счете есть финансы в виде денежных средств, никак не связано с на-личием прибыли, а без нее смысл бизнеса теряется.

32 Эффективность – на карте. Как обойти «узкие места»?сегодня стало очевидно: эффектив-ность – это единственная реальная корпоративная ценность.

МаРКЕТинГ

38 Менеджер без улыбкиПечальное наблюдение: с наступле-нием кризиса сотрудники сферы услуг стали менее доброжелательны к клиентам.

40 5 признаков хорошего клиента«Кризисная коррекция» совершенно необходима для отсеивания неэф-

фективных предприятий и общего оздоровления экономики. В конце концов, как говорят западные экономисты, «Если плохие банки не будут банкротиться, как хорошие банки смогут зарабатывать»?

Chief's style

58 Мир мужской элегантности и безупречного стиля

inter

90 Новая балтийская волна…набежала, захлестнула и смыла налет обиды, неприязни и дутых политических конфликтов, оставив взаимный интерес. Откуда не так уж далеко и до честной дружбы.

А также:60 Топ-10: стиль для директора66 новости70 необизнес72 Техноразворот92 Вечные ценности

СОДЕРЖАНИЕ

6 The CHIEF 2009

Буквально пару недель назад я летел в самолете по маршруту Пи-тер — Москва. Известный всем информационный голод в небе подталкивает к чтению всего, что лежит в зоне досягаемости,

и общению с соседями по креслу, даже если они и не сильно разговор-чивы. У меня с собой был один из номеров The Chief, прочитав кото-рый, ну, чтобы не выбрасывать, я любезно предложил соседу по крес-лу — солидного вида мужчине, по виду лет на пять старше себя.Наш диалог был примерно таким:«Что это?» — спросил тот.«Деловой журнал», — отвечаю я. — «Возьмите, будет чем себя занять в полете».«Мне не надо», – хмуро ответил тот, отвернувшись к окну.Просто из интереса спрашиваю: «Почему?»«А я такое не читаю», — отвечает он все так же немногословно.Любопытство и менеджерские качества меня не отпускают, я настыр-но докапываюсь дальше:«А чем занимаетесь?» — спрашиваю.Мой собеседник тут же оживился, и оно понятно, про себя любимого всегда интересно рассказать, и начал десятиминутное повествова-ние про то, как он успешно «отсобеседовался» и принят на стажиров-ку в фирму Х, а в Питер летал в головной офис на смотрины, и что-то, кажется, говорил еще. «Сколько ж вам лет?» — спокойно интересуюсь я.«42», – так же живенько отвечает сосед.Я невольно улыбаюсь, в моей голове рекламщика с десятилетним ста-жем возникает следующий рекламный слоган так и не прочтенного им делового журнала:«Я никогда не читал журнал The Chief». Менеджер-стажер, 42 года

С уважением, Олег Чернышов

Текст: Александр Егоров

Стагнация на глубине вовсе не то же са-мое, что стагнация на поверхности. Она может длиться неограниченно долго.Но вот проблема: у бизнеса не отрастут жабры. Рано или поздно придется пере-ключаться на всплытие.

СИМВОЛЫ — ВОКРУГ НАС. Иногда эти символы довольно пугающие. Если вазовскую«десятку» загнать в глубо-кую лужу, она «хлебнет воды» через низ-ко расположенный воздухозаборник. И тогда с двигателем случится гидроудар. Вода, видите ли, в цилиндрах не сжимает-ся. И разносит полмотора.Что нужно делать, чтобы этого не случи-лось? Поскорее выключать зажигание и выкатывать чудо-машину из лужи вруч-ную. Потому что буксира не дождешься.Гидроудар по факту случился и на Саяно-Шушенской ГЭС. Но этот символ слишком мрачный — а главное, совершенно непо-нятно, куда он нас заведет.А нам нужно наверх. Прочь из этой лужи.

ОДНАКО пример с вазовской «десяткой» уж больно символичен. Набор конструк-тивных ошибок, усугубленный громад-ными «допусками» по качеству, прими-тивный маркетинг «от производства», не имеющий ничего общего с запросами рынка — вот модель российского бизне-са в целом.

УправлениевсплытиемВСЕ ГОВОРЯТ, ЧТО РОССИЙСКАЯ ЭКОНОМИКА «ДОСТИГЛА ДНА». НЕ ВСЕ ПОНИМАЮТ, ЧТО ОНА УТОНУЛА.

Как работать над этими ошибками? Кто будет над ними работать? Видимо, мы. Кто же еще.

МЫ ЧЕГО-ТО ЖДЕМ. У моря погоды? Буксира? Или гуманитарной помощи?Не дождемся. Ждать погоды на глубине тысячи метров — бессмысленно.Выплывать нужно самим. Пока что инноваци-онность российского бизнеса близка к нулю. Технопарки по телевизору — не в счет.Дело даже не в инновационности, а в ини-циативе. Мы говорим — в стране нет длин-ных денег? Правильный ответ: деньги спо-собны удлиняться по мере роста. Мы гово-рим: нет вменяемых управленцев? Пра-вильный ответ: попробуйте вправить им мозги — результат превзойдет ваши ожи-дания. Мы пробовали. Получается.

НО ТИШИНА В ОТСЕКАХ настораживает. Да, мы понимаем: из лежащей на грунте экономики есть аварийные выходы. Ну, так они не для всех. И стоят дорого. Поэтому остальным нормальным людям придется выбирать: вручную выталкивать завязшую лодку или молча ждать, когда закончится воздух.Мы имеем превосходные навыки плава-ния по течению. Мы умеем управлять бла-гоприятными финансовыми потоками. Те-перь придется учиться чему-то новому.Предмет №1: эффективное производство.

Да, этот диагноз короток и точен, как и в случае с пропавшей подлодкой. Разница вот в чем: мы приучаемся жить под во-дой. Ходим друг к другу в гости. Дышим воздухом из «подуш-ки безопасности». Разделяем сдержанный оптимизм.

10 The CHIEF 2009

управление

12 The CHIEF 2009

Такое поведение бизнесме-нов, конечно, приводит к раз-ногласиям в команде. Что мож-но предпринять руководителю компании, чтобы даже в труд-ные времена коллектив работал, и работал более эффективно, чем обычно? Как сделать так, чтобы коллеги не утратили веры в компанию, если их ближай-ших соседей по офису неожи-данно сократили?

В этой статье мы рассмотрим популярные инструменты вну-треннего антикризисного пиара.

АУТПЛЕЙСМЕНТ. Крупные российские и западные ком-пании при увольнении сотруд-ников часто используют услугу рекрутинговых агентств — аут-плейсмент. Это своеобразная реабилитация уволенного: его

ориентация на рынке труда, психологическая поддержка, работа с его резюме, обучение навыкам эффективного поиска работы и наконец трудоустрой-ство в другую компанию. Класси-ческий пример аутплейсмента: в 1993 году стратегическим ин-вестором АК «Новомосковскбыт-хим» стала Procter & Gamble — когда возник вопрос о реорга-низации производства, выяс-нилось, что предприятие будет эффективно работать при мень-шем количестве персонала. По-этому разработали программу по сокращению штата из двух блоков: компенсационный пакет + программа переквалификации. В Procter & Gamble появился свой центр по переподготовке кадров — фонд труда «Старт». Увольняемым предлагались са-

мые разные специальности: от технических до сферы услуг.

СЕМИНАРЫ ДЛЯ УВОЛЬНЯЕ-МЫХ. Однако большинству компаний (среднему и малому бизнесу) аутплейсмент не по средствам, поэтому руководи-тели прибегают к менее затрат-ным, но столь же действенным пиар-инструментам, чтобы сгладить негатив, защитить свою компанию от мести раз-гневанных уволенных. Если денег на аутплейсмент у ма-лого и среднего бизнеса нет, то можно посоветовать прове-сти обучающие семинары для увольняемых силами своей компании. Их могут подгото-вить HR- и PR-департаменты совместно. Кроме того, в офис можно пригласить кадровые агентства. На такие разовые консультации они охотно идут и бесплатно. Во время семина-ров увольняемых учат грамот-но составлять резюме и сопро-водительные письма, презенто-вать себя и свой опыт во время собеседований и пр.

PR-поддержка на выходеКогда наступает Кризис, первым делом он бьет не по бизнесу, а по сотрудниКам. и верно: если, сКажем, Клиентам предпри-ниматели предлагают дополнительные сКидКи, новые улуч-шенные условия отгрузКи товара и прочее, то сотрудниКам часто просто поКазывают на дверь.

Текст: Инна Алексеева, генеральный директор PR-агентства PR Partner (www.prpartner.ru)

управление

РЕКОМЕНДАЦИИ. Пиар-инструментом могут быть ре-комендательные письма уволь-няемым. Бывший руководитель сотрудника готовит увольняе-мому рекомендательные пись-ма (даже если он и не был удо-влетворен на 100% работой подчиненного) за своей подпи-сью и с печатью компании.

К примеру, «Иванов Иван — профессиональный IT-специалист. Он инициативен, хо-рошо ориентируется в своем про-фессиональном поле. Когда два года назад он пришел к нам в ка-честве кандидата на позицию со-трудника в IT-департамент, мы общались с его прежними рабо-тодателями, и нам подтверди-ли его высокую квалификацию. Сегодня Иван является одним из ведущих IT-менеджеров ком-пании, решает свои рабочие задачи на высоком профессио-нальном уровне, мы удовлетво-рены его уровнем лояльности».

Это рекомендательное пись-мо в случае сокращения цен-

ного специалиста можно разо-слать персоналу, а также кли-ентам и партнерам. Заняться рассылкой опять же может ка-дровик или пиарщик. Так руко-водство может свести негатив от сокращений на нет. Обычно после такого продвижения со-трудника негативных отзывов о компании от него не появля-ется. Кроме того, оставшиеся сотрудники понимают, что ком-пания готова многое сделать для них, даже если их сократят, они видят, что даже к увольняе-мым специалистам компания относится с уважением.

Когда PR-агентство PR Partner было вынуждено за-крыть офис в Ростове-на-Дону, то его сотрудники получили отличные рекомендательные письма, которые помогли им бы-стро устроиться на высокоопла-чиваемую и интересную работу.

РАССЫЛКИ ОБЗОРОВ рынка труда и вакансий по увольняе-мым сотрудникам.

Если компания сокращает, к примеру, сразу несколько че-ловек из отдела или даже целые отделы, то можно организовать по увольняемым ежедневную рассылку вакансий и ежене-дельную — обзоров рынка тру-да. При этом в рассылку будут входить не только вакансии самой компании, ее партнеров, клиентов, но и других игроков рынка. Так руководители пока-жут сотрудникам, что не про-сто увольняют их в никуда, а всячески стараются помочь им найти новое место рабо-ты. Рассылку может готовить HR- или PR-менеджер. Не стоит компоновать длинные письма в 3-5 страниц, вполне достаточ-но будет 3-4 вакансий и ссылок на сайты по трудоустройству.

«ДЕНЬ КАРЬЕРЫ» для уволь-няемых сотрудников. Если компания сокращает одни от-делы, но чувствует нехватку со-трудников в других, то можно организовать «день карьеры»

для увольняемых сотрудников. Это может быть обычный ра-бочий день, во время которого кандидаты узнают о перспекти-вах работы на других позициях, требованиях и пр. На такой день карьеры можно пригласить пар-тнеров компании или клиентов, у которых есть потребность в вы-сококвалифицированном персо-нале, а также образовательные центры, в которых сотрудники могут обучаться, если быстро не найдут работу. О дне карьеры сотрудников необходимо заранее предупредить по электронной почте, также эту информацию можно разместить на досках объявлений в офисе компании.

ГОРЯЧАЯ ЛИНИЯ для сотруд-ников и их семей. Американ-ские психологи Томас Холмс и Ричард Рэй описали шкалу стресса, где жизненные собы-тия проранжированы по уров-ню наносимой ими душевной травмы. Увольнение занимает одну из верхних позиций, лишь немного уступая тюремному заключению. Когда работника увольняют, он чувствует себя ненужным и несчастным. Тем сотрудникам, которые находят-ся рядом с увольняемыми, тоже приходится несладко: они вы-нуждены регулярно выслуши-вать жалобы на жизнь своих офисных соседей, сочувствовать им, а также переживать, не слу-чится ли то же самое с ними.

Чтобы увольняемым было на кого выливать накопившийся негатив, чтобы оказывать пси-хологическую помощь во время сокращений всем сотрудникам, некоторые компании запускают телефонные или онлайн горячие линии. Именно горячая линия дает сотруднику возможность получить консультацию или от-вет на интересующий его вопрос в режиме реального времени, для руководителя же компа-нии горячая линия становится инструментом повышения ло-яльности сотрудников. Исполь-зование горячей линии позво-ляет наладить контакт, усилить взаимодействие с сотрудниками, а также оценить влияние тех или иных антикризисных мероприя-

тий на атмосферу внутри кол-лектива. Работа горячей линии позволяет сотрудникам быстро доводить информацию о своих проблемах до руководства, а топ-менеджерам — незамедлитель-но реагировать на выявленные ошибки. Горячая линия являет-ся одним из механизмов сниже-ния напряженности в офисе.

По такой линии может обра-титься не только сам сотрудник, но и члены его семьи, если они видят, что дорогой им человек нуждается в помощи. Обычно горячую линию отдают на аут-сорсинг психологическому цен-тру или же ее ведет сотрудник HR-департамента.

FAQ для увольняемых. Если сокращение коснулось значи-тельной части сотрудников, то можно для них сделать бро-шюру c наиболее часто задавае-мыми вопросами и ответами на них по поводу увольнения, перспектив устройства на дру-гую работу и пр. Если у компа-нии есть Интранет, то эти FAQ можно разместить и на нем.

ПИСЬМА «СЧАСТЬЯ». Чтобы атмосфера увольнения не дави-ла на каждого сотрудника, име-ет смысл заранее предупредить тех, с кем компания планирует расстаться. Для этого очень хо-рошо подходят письма в печат-ном виде. В этом письме надо четко и лаконично объяснить причину увольнения, дальней-шие шаги сотрудника и компа-нии. Делая процесс увольнения более прозрачным, вы получае-те возможность представить организацию как профессиона-ла, в выгодном свете для ее со-трудников и на рынке в целом.

Какая информация должна быть в письме: причина уволь-нения; дата прекращения дей-ствия трудового договора; фи-нансовые моменты, например, прибавление к предстоящей за-работной плате отпускных или бонусов и т.д.; информацию об оказании услуг по трудоустрой-ству уволенных; информацию о том, как и когда будет про-изведен расчет по окончании работы; ожидания и действия

относительно таких льгот, как автомобиль, принадлежащий компании, частная медицин-ская страховка, пенсионные вы-платы и пособия, схема работы с опционами; возвращение иму-щества компании, например, возвращение ноутбука, мобиль-ного телефона, пропуска и пр.

Человек должен получить копию письма на подпись и вер-нуть его в соответствующий день в качестве согласия с усло-виями окончания срока работы.

Если те сотрудники, кото-рые остались в компании, будут видеть, что с их уволенными коллегами обращались уважи-тельно и даже предоставили услуги по трудоустройству по-сле увольнения, то они будут знать, что в той компании, где они работают, действительно ценят людей.

Письма «счастья» могут быть индивидуальными и очень кон-кретными, а могут быть кол-лективными и т.н. стратегиче-скими. В последних чаще всего рассказывается о масштабе увольнений и о том, какие меры предпринимает компания, что-бы их избежать и сделать менее болезненными для команды.

ОБЩИЕ СОБРАНИЯ для всех сотрудников. Наконец, еще один действенный инструмент — это общие собрания для сотруд-ников. На них обычно глава компании рассказывает о си-туации, с которой столкнулась организация, о предстоящих увольнениях. Во время встре-чи сотрудники могут получить подробные ответы на все возни-кающие у них вопросы. В ком-паниях, численность персонала в которых превышает 100 че-ловек, а собраться всем вместе не представляется в обычной рабочей обстановке возмож-ным, заменой общих собраний служат письма персоналу. Об-щие собрания — это самый де-шевый способ запуска обсуж-дений в корпоративной среде, правда, руководитель должен быть не мямлей, а харизматич-ным лидером, увлекающим за собой, а то получится не моти-вация, а наоборот.

управление

14 The CHIEF 2009

16

гость номера

The CHIEF 2009

17 2009 The CHIEF

Елены БокойКрасивый бизнес

Имя этой молодой И стИльной бИзнес-ледИ постоянно прИсутствует в рейтИнгах Известных И успешных людей города. ее мненИе, Касается лИ оно деловой жИзнИ города ИлИ громКИх Культурных событИй, Интересно И орИгИнально. Она знаменита тем, чтО всегда дОстигает свОей цели, ее кредО – стремление к сОвершенству. вОт уже шестОй гОд VIP-клуб красОты DOLCE VITA является вОплОщением жизненных принципОв егО владелицы – елены бОкОй.

случай играет в жизни каждо-го преуспевающего человека огромную роль. впрочем, каче-ства, которые изначально зало-

жены в человеке или им самостоятельно воспитаны, также во многом определя-ют судьбу. история нашей героини это подтверждает.

Елена Бокая родилась в счастливой семье, где царили любовь и взаимоува-жение. С детства наблюдала за мамой – известным омским профессором сто-матологии Валентиной Бокой, которая

всегда служила примером подражания для дочери своей удивительной способ-ностью доводить до совершенства все, что она делала. И Елена впитала в себя идеи перфекционизма. Ставить цель и добиваться ее, стремиться к лучшему, не удовлетворяясь хорошим, работать на опережение – эти принципы во мно-гом определили жизненный путь Еле-ны. Медаль в школе, красные дипломы, полученные после окончания Медицин-ской академии и юридического факуль-тета ОмГУ стали подтверждением того, что приоритеты расставлены верно.

18

гость номера

The CHIEF 2009

После окончания Медицинской академии Елена работала в Центре стоматологии профессора Бокой, где занималась вопросами управ-ления, маркетинга и рекламы. Она была так увлечена работой, что не задумывалась о создании соб-ственного бизнеса. Но однажды слу-чай все расставил на свои места.

Валентина Бокая в преддверии своего юбилея решила прибегнуть к услугам косметолога. И… так и не смогла найти подходящего салона красоты. Удивило ее отсутствие комплексного подхода к клиенту. В салонах не было ни качественных косметических брендов, ни эффек-тивных аппаратных технологий, ни высокого уровня сервиса. А так хотелось, чтобы в Омске наконец-то появился салон с достойным ка-чеством обслуживания, где клиен-там предлагали действительно со-

временные методики и технологии beauty-рынка!

Елена Бокая, сопровождавшая маму во всех этих бесконечных по-исках, поняла, что именно она соз-даст такой салон. Салон, в котором к каждому клиенту найдут инди-видуальный подход, где предложат только самое эффективное из мира красоты и где будут работать про-фессионалы. Елена верила в раз-витие красивого бизнеса и в то, что именно у ее будущего Клуба откро-ются большие перспективы роста.

Она прошла обучение в лучших центрах России, в том числе и в школе Долорес Кондрашовой. Она изучила существующие в Европе и США аналоги салонного бизнеса и проанализировала возможность их адаптации для России. Она по-сетила российские и мировые вы-ставки. Мониторинг омского рынка подтвердил ее мнение о том, что в нашем городе ниша салонов кра-соты класса люкс свободна.

Уверенности в успехе способ-ствовал и тот факт, что Елена Бо-

ЕлЕна Бокая в числЕ пЕрвых поняла, что служЕниЕ клиЕнту должно стать философиЕй БизнЕса, и сЕгодня этот принцип являЕтся основополагающим в ЕЕ дЕлЕ

19 2009 The CHIEF

кая  –  дипломированный врач. Она ясно  понимала,  что  сможет  ком-петентно  разобраться  в  космети-ческих  брендах,  изучить  состав средств и  выбрать  лучшее из  того, что  предлагает  рынок.  К  тому  же знания,  полученные  за  годы  обу-чения  в  Медицинской    академии, помогли  ей  подобрать  и  внедрить у  себя  в  Клубе  действительно  эф-фективные  методики.  Разумеется, Елена  прислушивалась    и  сегод-ня  очень  внимательно  относится к  рекомендациям  производителей, но решение всегда принимает, опи-раясь  на  свои  профессиональные знания  и    опыт.  Забегая  вперед, скажем,  что  многие  клиенты  ее Клуба  красоты  обращаются  к  Еле-не  за медицинской  консультацией, и она с удовольствием помогает им в решении проблем.

 В  2004  году  состоялось  откры-

тие    Vip-клуба  красоты  DOLCE ViTA по ул. Волочаевской. Создавая Клуб,  Елена  все  продумала  до  ме-лочей.  Для  начала  определилась с его местом расположения, выбрав центр города – ведь так будет удоб-но клиентам. Дизайн Клуба разра-батывала  известный  омский  архи-тектор Марина Лущенко, и скажем прямо  –  ей  удалось  сотворить  на-стоящий  шедевр.  Недаром  отсюда не  хочется  уходить,  уютная  атмо-сфера  радушия  и  гостеприимства в  сочетании  с  изысканностью, утонченностью интерьера действу-ет безотказно. 

Елена  Бокая  выработала  свой путь вхождения в этот бизнес, пред-ложив  своим  клиентам  европей-ские  бренды  и  принятый  в  запад-ном мире подход к оказанию услуг. Клуб  стал  местом  концентрации наиболее эффективных средств для создания  и  поддержания  красоты. И  вот  уже  шестой  год  он  держит свою марку! 

С  момента  открытия  DOLCE ViTA  стал  знаменит  тем,  что  пер-вым  внедрял  самые  современные технологии.  Все,  что  появлялось на  мировом  рынке  красоты,  не-пременно  предлагалось  и  клиен-там  Vip-клуба.  И  сейчас,  невзирая на  кризис,  Елена  внимательно  от-слеживает  новинки  beauty-рынка и  привозит  их  в  Омск.  Например, всего месяц назад в Vip-клубе кра-соты  DOLCE  ViTA  появилась  про-

Пятилетие VIP-клуб красоты DOLCE VITA встретил достойно. Всемирно известный косметический бренд Babor учредил премию Babor beauty

award. Из 162 российских косметических салонов, работающих с Babor, были отобраны 10 лучших, в число которых по праву вошел омский VIP-клуб красоты DOLCE VITA. Хрустальную звезду, полученную Еленой Бокой на церемонии в московском отеле The Ritz-Carlton Moscow, в мире косметологии по праву сравнивают с «Оскаром».

грессивная  методика  фракционно-го  лазерного  омоложения,  которая дает  беспрецедентный  на  сегод-няшний день эффект борьбы с воз-растными проявлениями. 

Особенно трепетно Елена подхо-дила к выбору косметических брен-дов  и  остановилась  на  популярном во  всем  мире  Babor,  почитаемой Голливудом линии для волос Alterna, роскошной spa-линии St.Barth. По-следняя  выпускается  на  острове Сен-Бартельми,  по  праву  считаю-щемся раем для миллионеров. 

Но бренды – лишь одна из состав-ляющих  популярности  Клуба  среди омичей.  По  мнению  Елены  Бокой, секрет  успеха  –  в  динамике.  Здесь постоянно  осваивается  что-то  но-вое  –  косметические  линии,  ультра-современные  процедуры,  новейшее европейское  оборудование.  Непре-менно  сотрудники  Vip-клуба  красо-ты  DOLCE  ViTA  проходят  обучение у ведущих специалистов в мире кра-

соты – в Екатеринбурге, Новосибир-ске,  Москве,  Санкт-Петербурге… Ежегодно лучшие из лучших отправ-ляются  в  Германию,  чтобы  пройти стажировку  на  базе  Babor.  Там  они знакомятся с новинками этой косме-тической марки и получают возмож-ность перенять навык работы с ними непосредственно  от  разработчи-ков. Вместе  с ними учится и Елена, и каждый из сотрудников может по-лучить  ее  консультацию,  поддерж-ку.  И  что  очень  важно,  в  результате совместного  обучения,  полученно-го  опыта  директор  и  специалисты говорят  на  одном  языке,  понимают друг друга с полуслова.   Профессио-нализм  сотрудников  отточен  посто-янным повышением квалификации. Своей  работой  они  подтвержда-ют,  что  красота  НЕ  требует  жертв. И  даже  времени  –  универсальность Vip-клуба  красоты  DOLCE  ViTA  за-ключается  в  том,  что  здесь  предла-гается полный спектр услуг, начиная 

Незабываемое феерическое шоу подарил своим гостям к своему пятилетию VIP-клуб красоты DOLCE VITA. Брызги шампанского, восхищенные взгляды, изящные компли-менты, головокружительный калейдоскоп масок – все это слилось воедино в блиста-тельном Венецианском карнавале. Именно так свое пятилетие отметил VIP-клуб красо-ты DOLCE VITA.

В этот вечер клуб-ресторан Base превра-тился в вечно юную Венецию, где колонны уви-ты цветочными гирляндами, на столах – изы-сканнейшие яства, где лица прекрасны и кра-сота нетленна.

Карнавал, как ему и положено, изобило-вал сюрпризами. Роль распорядителя кар-навала блестяще исполнил известный ак-тер театра и кино, герой шоу «Большая раз-

ница» остроумный и обаятельный Александр Олешко. Специально к пятилетию DOLCE VITA в Омск прилетел Павел Груздов, директор по развитию компании Babor. Гимн в исполнении Павла и сотрудников VIP-клуба красоты DOLCE VITA потряс публику. Эксклюзивные портреты от приглашенного художника, лотерея и подар-ки каждому гостю, потрясающие маски, костю-мы – все это способствовало созданию чудес-ной атмосферы средневековой Европы.

В рамках праздника были номинированы двенадцать клиентов Клуба, которые получи-ли дипломы ручной работы и роскошные по-дарки от DOLCE VITA. Праздник закончился да-леко за полночь.

Карнавальная ночь растаяла, но в памяти гостей надолго останется волшебная сказка, подаренная VIP-клубом красоты DOLCE VITA.

Карнавал от DOLCE VITA

Елена и Валентина Бокие

Александр Олешко, Елена Бокая

Елена Бокая, Елена ВеревкинаАртур Жданов, Павел Груздов, Валентина Бокая, Виктория и Эльвира Золотаревы

20

гость Номера

от имиджевых, заканчивая проце-дурами эстетической косметологии. В стенах DOLCE VITA сосредоточе-ны современные антивозрастные методики, эффективные аппарат-ные технологии коррекции фигуры. Для Елены Бокой понятия «красота» и «здоровье» тождественны. Поэтому VIP-клуб красоты DOLCE VITA всегда осознает уровень ответственности перед своими клиентами. Это под-тверждает медицинская лицензия, гарантирующая качество услуг и их безопасность для клиента. Кстати, такой лицензией может похвастать-ся далеко не каждый салон красоты.

Универсальность Клуба заклю-чается еще в том, что у клиента есть возможность совместить несколько процедур. И тем самым сэкономить время. Не стоит забывать, что здесь стилисты в совершенстве владеют технологиями выполнения модель-ных стрижек текущего сезона и ис-кусством стильного макияжа, а ма-стера маникюра и педикюра – мето-диками spa-процедур, после которых кожа рук и ног приобретает удиви-тельную бархатистость и мягкость.

Елена – строгий руководитель. Она сама привыкла вкладывать в дело всю душу, и требует от своих сотрудников того же. В команде оста-ется тот, кто проникается идеями перфекционизма, становится Масте-

ром. Ведь, по мнению Елены Бокой, работать с клиентами ее Клуба могут только настоящие профессионалы.

Такая философия бизнеса Еле-ны Бокой не только привлекает в ее Клубы новых клиентов, но в конеч-ном счете служит укреплению ее по-зиций на рынке. Так, три года назад Елена открыла в деловом центре го-рода по ул. Жукова свой второй VIP-клуб красоты. Ее отговаривали от этого решения – был риск, что часть

аудитории первого Клуба перейдет во вновь открывшийся, то есть произой-дет перераспределение ресурсов без увеличения числа клиентов. Но Еле-на была уверена в жизнеспособности обоих Клубов. И не ошиблась. Кста-

ти, именно VIP-клуб DOLCE VITA на Жукова пришелся по душе муж-ской аудитории, хотя специально разработанные мужские программы ухода есть в обоих салонах.

Елена видит будущее своего дела в дальнейшем совершенствовании своего бизнеса, расширении спек-тра услуг. Основой ее успеха служит желание и возможность держать позиции «первой» на омском рын-ке красоты: первой понять тен-

ЕлЕнА БОКАя ПЕРВАя В ОмСКЕ ПРЕдлОЖилА КОСмЕтичЕСКиЕ БРЕнды, КОтОРыЕ иСПОльЗуютСя В DOLCE VITA для дОмАшнЕГО ПРимЕнЕния. А Этим лЕтОм ОнА РАСшиРилА СфЕРу уСлуГ и ОтКРылА КОСмЕтичЕСКий БутиК В тК «Пять ЗВЕЗд»

The CHIEF 2009

Валентина Москвина, Нелля Кушхабиева, Елена Бокая, Светлана Алимбаева

Галия Бикбавова, Эльвира и Виктория Золотаревы, Ираида Черных

Татьяна и Юрий Сутягинские, Елена Бокая, Алена Ляхова

Татьяна Теплякова, Александр Олешко, Оксана Кузьменко, Маргарита Кислицына

Наталья Кострова, Павел Груздов, Елена Бокая и коллектив Dolce Vita

Мария и Елена Фендель, Наталья Орлова, Ирина Голушко

Геннадий и Вера ФридманыЯна Конах, Владимир Николаенко, Алла Конах, Александр Конах

Александр Олешко, Лариса Горностаева

VIP-клуб красоты DOLCE VITA — это то заве-

дение, которое всегда чувствует уровень ответственности перед своими клиентами. Это под-тверждает медицинская лицен-зия, гарантирующая качество услуг и их безопасность для кли-ента. Кстати, такой лицензией может похвастаться далеко не каждый салон красоты.

21 2009 The CHIEF

денции мирового уровня, первой почувствовать, что из этого много-образия будет интересно омичам, и первой воплотить их желания в реальность. Например, для Елены при выборе процедур, методик для своего Клуба приоритетом являет-ся их эффективность. Но не менее остро стоит вопрос, как долго бу-дет длиться эффект. Для его усиле-ния и продления Елена Бокая пер-вая в Омске предложила клиентам и дома использовать те профессио-нальные средства, которые приме-няются в Клубе. Это нововведение дало колоссальный результат. Еле-на решила его удвоить и этим летом открыла косметический бутик в ТК «Пять звезд», где также продаются косметические бренды, которые она тщательно отобрала для VIP-клуба DOLCE VITA. В бутике работают специалисты, прошедшие самый строгий отбор, потому что правиль-но подобрать косметику – это целое искусство. Более того, здесь часто можно увидеть его хозяйку, которая увлеченно консультирует клиентов. Сама Елена признается, что ей до-

ставляет огромное удовольствие да-вать рекомендации по домашнему и салонному уходу. Она с нетерпе-нием ждет того момента, когда смо-жет помочь очередному посетителю в выборе косметических средств для достижения максимального эффек-та при уходе за собой. И глядя, как меняется взгляд клиента с малоза-интересованного на увлеченный, наблюдая, как люди приходят в бу-тик снова и снова, с каким востор-гом они делятся впечатлениями от использования рекомендованных средств, Елена убеждается в том, что верно сделала ставку на высо-кокачественные профессиональ-ные косметические бренды.

Кульминацией пяти успешных лет стало получение премии Babor beauty award. 17 октября компания Babor отметила 10-летний юбилей в России. На празднование собра-лись представители 162 российских салонов красоты. Компетентное жюри выбрало десятку лучших, куда по праву вошел омский VIP-клуб красоты DOLCE VITA. Он получил Хрустальную звезду, изготовленную

специально для этой церемонии на фабрике Swarovski. Эту награ-ду, полученную в The Ritz-Carlton Moscow, в мире косметологии по пра-ву сравнивают с «Оскаром».

Премия стала символом при-знания уже в масштабе российско-го beauty-рынка достижений VIP-клуба красоты DOLCE VITA и его владелицы – Елены Бокой, которая открыв свой первый Клуб красоты в 25 лет, превратила его в серьез-ный, преуспевающий и разветвлен-ный бизнес. И это только начало…

Текст: Владислав Калугин, управляющий партнер инвестиционной компании Financial Investments, www.fininvestments.ru

В нынешних условиях экономить пытаются многие, но резервы та-кой экономии — не без-

граничны. При этом анализ эффективности затрат на IT, бухгалтерию, юристов и иные непроизводственные отделы считается утопией: их бюдже-ты определяются по принци-пу as is (как есть). Вместе с тем возможность оценки эффек-тивности затрат на эти отделы имеется.

КОСВЕННЫЕ ЗАТРАТЫ (затраты на непроизводственные отде-лы) являются «бельмом на гла-

зу» у многих собственников и руководителей. Расходы эти вполне ощутимы, а эффект — весьма условный. Отдел рабо-тает, но хорошо ли, плохо ли и насколько — неясно.

Оценка эффективности не-производственных подразде-лений «в килограммах» — в на-туральных измерителях вы-полненной работы — проблемы не решает. Вопрос собствен-ника «На что я трачу деньги, оплачивая работу этих отделов, и что получаю взамен?» оста-ется открытым. Количество оформленных бухгалтерами первичных документов и под-

готовленных юристами дого-воров не является продуктом компании — такая оценка по-лезности весьма условна.

Компании кадрового кон-салтинга предлагают услуги по оценке эффективности рабо-ты персонала, но их оценка осно-вана на том же «килограммно-весовом» принципе: с помощью субъективных критериев оце-нивается качество выполнения работы, соответствие работни-ка занимаемой должности и его потенциал. Сотрудники могут иметь потенциал, обязанно-сти выполнять хорошо, бумаги перекладывать аккуратно и все отчеты сдавать «в срок» — и что же? Зачастую эти данные инте-ресны. Однако коммерческая ценность их мала, а насколько работник полезен для компа-нии — опять неясно. Деньги-то ему за что платить?

Прямой ударпо косвенным затратам

22 The CHIEF 2009

ФИНАНСЫ

РАССЧИТЫВАЕМ удельные затраты на бухгалтерию для каж-дого ключевого конкурента и нашей компании:Затраты на бухгалтерию на единицу продукции = Затраты ком-пании на бухгалтерию / Объем выпускаемой продукцииОТРАЖАЕМ полученные результаты на графике (см. рисунок). Показатели лидеров отрасли соединяем кривой обучения/опыта. Точка на кривой с нашим объемом выпуска — целевой уровень затрат на бухгалтерию при эффективности на уровне лидеров отрасли.∆ — Удельный эффект, дополнительно создаваемый бухгал-терией в денежном исчислении, напрямую влияющий на фи-нансовый результат компании. В приведенном примере этот эффект — отрицательный и представляет собой «Избыточные затраты» на бухгалтерию.ЭФФЕКТ ОТ дЕяТЕльнОСТИ БухгАлТЕРИИ рассчитыва-ется перемножением удельного эффекта (на 1 ед. продукции) на объем выпуска в натуральном измерении: Эффект бух. = — 0,2 долл. x 150 тыс. ед. = — 30 000 долл. Разумеется, целевой уровень затрат на бухгалтерию в расчете на единицу продукции, который во многом определяет величину «Эффекта», можно рассчитывать и по компаниям-аутсайдерам (пунктирная кривая). Однако едва ли найдется кто-то, кто желает войти в их число, а раз так — целевой уровень удельных затрат стоит рассчитывать по компаниям-лидерам отрасли.

ОПРЕдЕляЕМ экономическую эффективность текущих за-трат на бухгалтерию.ЭФФЕКТИВнОСТь БухгАлТЕРИИ рассчитывается как влияние ее Дополнительного Эффекта на Прибыль и на Рен-табельность продаж компании. При этом влияние на Чистую Прибыль и Рентабельность будет равным. В нашем примере Чистая прибыль компании составляла 120 000 долл.Эффективность бух. = (–30 000 долл. / 120 000 долл.) x 100% = –25% – Чистая прибыль на 25% ниже, чем должна была быть при оптимальном функционировании бухгалтерии;– Рентабельность продаж в 1,25 раза ниже, чем должна быть.РЕЗЕРВЫ РОСТА чистой прибыли и рентабельности, при оптимизации затрат на бухгалтерию, составляют 1,25 раза.При любом методе итогового расчета эффективности кос-венных затрат справедлив принцип:«непроизводственный отдел, не создавая добавочной полез-ности, напрямую влияет на конечный финансовый результат величиной затрат на свое содержание». И если затраты за-вышенные — страдает эффективность компании в целом. А следовательно, эффективность непроизводственных отде-лов всегда необходимо оценивать.

Оценка экОнОмическОйэффективнОститекущих затратна бухгалтерию

ОЦЕнКА ЭКОнОМИЧЕСКОЙ ЭФ-ФЕКТИВнОСТИ затрат на непро-изводственные отделы, выражен-ная в деньгах, — единственная оценка, дающая не промежуточ-ную умозрительную полезность, а фактический вклад служб и от-делов в конечный финансовый результат.

как известно, оценка экономи-ческой эффективности состоит в соотнесении дохода с затрата-ми на его получение. При расчете эффективности косвенных издер-жек затраты подсчитать несложно. Другое дело — рассчитать эффект, который привносит непроизвод-ственный отдел в финансовый ре-зультат. на этом попытки оценить экономическую эффективность косвенных затрат прекращаются. и напрасно…

ЕСТь дВА ВЗглядА на сущность косвенных издержек. Первый предполагает, что выделение результата непроизводственных отделов из прибыли неправомер-но: бухгалтерия, например, обе-спечивает процесс, отрабатывая свои затраты «в ноль», и не соз-дает никакого дохода — то есть оценивать ее экономическую эффективность неправомерно. Сторонники второго взгляда считают такое «выделение» воз-можным, но так и не определи-лись, какой метод выделения ре-зультата является верным.

Оба взгляда не совсем вер-ны — бухгалтерия не созда-ет дополнительного дохода, но расходы на нее, определяе-мые как эффективностью ее организации, так и эффектив-ностью работы ее сотрудников,

включаются в совокупные за-траты. А раз так, эффектив-ность бухгалтерии напрямую влияет на доходность компа-нии, — то есть оценка ее эконо-мической эффективности необ-ходима.

КАК ПОСЧИТАТь? Оперативная оценка экономической эффек-тивности косвенных затрат не требует сложных расче-тов — требуется лишь надеж-ная информация. Оценить эко-номическую эффективность непроизводственных подраз-делений можно при помощи модифицированного метода «эталонной оценки», который предложен ниже. Метод осно-ван на трех составляющих:1. прямой подсчет затрат на не-производственный отдел;

23 2009 The CHIEF

финансЫ

Высокие издержкимогут быть следстВиемне только плохойработы персонала,но и неэффектиВнойорганизациибизнес-процессоВ

2. закон «кривой обучения/опыта»;3. данные по соответствующим затратам ключевых конкурентов.

Данные по затратам кон-курентов потребуют поиска информации, однако, по опы-ту автора (и консалтингово-го отдела компании Financial Investments), это не слишком сложно. Разумеется, конку-ренты занимают различные доли рынка, имея разные объ-емы выпуска, и брать их дан-ные для прямого сравнения — опрометчиво: качество ре-зультата будет низким. Здесь весьма кстати оказывается за-кон «кривой обучения/опыта», применяемый в корпоратив-ном анализе. В соответствии с ним затраты на единицу про-дукции снижаются по мере ро-ста объемов выпуска, в опре-деленной пропорции — это явление названо эффектом укрупнения (агломерации). Имея график обучения/опыта, можно оценить целевой уро-вень затрат конкретного вида при заданном объеме выпуска продукции.

ЗАКОН «КРИВОЙ ОБУЧЕНИЯ/ОПЫТА»: издержки на единицу продукции в денежном исчис-лении уменьшаются на фикси-рованный процент при каждом удвоении объемов производ-ства.

НА ПРАКТИКЕ эффект агломе-рации (укрупнения), базирую-щийся на законе «кривой обу-чения/опыта», усиливается из-за роста производитель-ности, оптимизации бизнес-процессов, экономии на мас-штабах деятельности, а также стандартизации и технологи-

чески выгодного редизайна продукции.

Глядя на график кривой обучения/опыта компании, выпускающей высокотехно-логичную продукцию, можно отметить снижение совокуп-ных затрат на единицу про-дукции на 21% при каждом удвоении выпуска. Это ха-рактерно для предприятий любых отраслей, однако темп снижения затрат для каждой отрасли различен. При при-мерной оценке можно исполь-зовать средние значения от 20 до 30%, однако для точных результатов требуется стати-стика и получить ее своими силами сможет не каждый — здесь может потребоваться привлечение консультантов.

Исходя из опыта Financial Investments, снижение косвен-ных затрат по мере роста про-изводства всегда происходит быстрее уменьшения совокуп-ных затрат. График «кривой обу чения/опыта» по косвен-ным затратам каждого вида за-висит от отрасли компании.

ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФ-ФЕКТИВНОСТИ непроизвод-ственного отдела отвечает на конкретный вопрос — «эф-фективно ли используются деньги, затрачиваемые на него, и насколько». Результат дает резервы сокращения затрат на отдел и резервы роста до-ходности компании при таком сокращении издержек. Если

штат отдела — 10 человек, а издержки отдела превыша-ют целевые — на 20%, то со-кращение 1 работника (т.е. сокращение бюджета на 10%) даст экономию почти в пол-миллиона рублей в год (40 тыс. р. х 12 мес), а сокращение шта-та на двух сотрудников даст экономию почти в миллион — здесь есть над чем поразмыс-лить.

ОДНАКО БОЛЕЕ ВЫСОКИЕ ИЗ-ДЕРЖКИ могут быть след-ствием не только плохой работы персонала, но и не-эффективной организации бизнес-процессов, а это — не одно и то же. И если при-чина в неэффективной орга-низации бизнес-процессов, то мгновенное сокращение затрат до целевого уровня — вряд ли оправданно. В то же время частичное сокраще-ние издержек на персонал отдела возможно и без из-менения бизнес-процессов отдела, что позволяет полу-чить сравнительно быструю экономию. При желании по-высить эффективность не-производственных отделов (и компании в целом) до уровня лидеров отрасли можно вос-пользоваться данным мето-дом, оперативно определив целевые ориентиры затрат, и провести реинжиниринг бизнес-процессов для выхода компании на желаемый уро-вень эффективности.

24 The CHIEF 2009

финансы

МЕКСИКА: «Феррари» по цене «Форда!»

Чем больше узнаешь эту страну, тем сильнее понимаешь, что интересного и увлекательного вокруг тебя превели-

кое множество. Хочешь туда, где отдыхает ум, душа и множится здоровье, – добро пожало-вать в мексиканский рай!

Просто поражают некоторые факты: стра-на занимает 2-е место в мире по количеству млекопитающих, 4-е — по разнообразию рас-тений. Имеется около 34 постоянных экоси-стем и большое разнообразие парков и мону-ментов. Кроме того, в Мексике создано 17 за-поведников и 26 зон охраняемой живой при-роды.

На полуострове Юкатан расположилось самое популярное и признанное во всем мире туристическое место в Мексике — это Кан-кун. Любители пляжного отдыха, безусловно, сочтут его раем. Только представьте себе: бе-лые, как тальк, песчаные берега омывают би-рюзовые воды Карибского моря! Эта красота свела с ума немало бывалых путешественни-ков! Увлекающиеся дайвингом полюбят это место с первого погружения — напротив по-бережья находится второй по величине риф мира.

В окрестностях Канкуна вы сможете уви-деть археологический центр Тулум — един-ственный сохранившийся без наслоения дру-гих культурных пластов город майя, а также древний город Чичен-Ица, являющийся одним из современных и признанных Чудес Света и объявленный Юнеско культурным достояни-ем человечества. Храм Великого Жреца, Об-серватория, Храм Воинов, Священный Коло-дец, Храм Ягуаров, Пирамида Глашатая исти-ны – и это еще не все объекты, которые мож-но посетить! Кроме загадок майя на Юкатане есть и еще одна тайна — подземный лаби-ринт, состоящий из 14 полузатопленных пе-щер. Считается, что они образовались при па-дении метеорита на Землю миллионы лет на-зад, из-за чего потом и вымерли динозавры. И все это в часе езды от пляжей Канкуна! Все рядом: и пляжи, и культурные достопримеча-тельности, и ночная жизнь! Но, конечно, этот курорт не получил бы всемирного призна-ния, если бы не широкий выбор отелей, ин-фраструктура развлечений, не имеющая себе

равных, и высочайший уровень обслужива-ния. Кстати, в этом сезоне отели Канкуна су-щественно снизили цены. Сегодня Канкун — это «Феррари» по цене «Форда»! Заманчиво, не правда ли?

Конечно, стоит посетить город дворцов — Мехико. Это столица Мексики и в настоящее время — самый большой город мира. Многие его объекты объявлены Юнеско культурным наследием человечества: например, пирами-да ацтеков, Национальный кафедральный со-бор, здание госпиталя Хесус Насарено, Наци-ональный дворец, часовня Саграрио Метро-политано и другие. В Мехико есть место, где соединились три культуры этой страны — ац-текская, колониальная и современная, это — «Площадь трех культур». Конечно, Мехико — это не только памятники архитектуры. Так, на-пример, любимым видом спорта мексиканцев считается бой быков. Зрелище потрясающее и, между прочим, уникальное! Во всех круп-ных городах построены арены для боя быков. Крупнейшая из них — арена La Monumental — как раз находится в Мехико.

Это, конечно, не все чудеса Мексики. В районе Тихоокеанского побережья есть го-рода с огромным культурным и гастрономиче-ским наследием, а также пляжи для занятий серфингом. Это здесь находится знаменитое Акапулько с самой прекрасной бухтой мира и Пуэрто Вальярта — излюбленные места отдыха знаменитостей со всего мира. А еще многие приезжают сюда, чтобы познакомить-ся с китами, которые приплывают к морю Кор-теса для брачных игр и выведения потомства.

Сейчас эта удивительная страна стала для Омичей гораздо ближе, чем могут себе представить жители нашего города. Тури-стическое агентство «Визави-Тур» благо-даря встрече с Альфредо Пересом полу-чит аккредитацию в посольстве Мексики. Теперь любой из нас с помощью Визави Тур сможет получить туристическую визу всего за два дня и с комфортом отправиться отды-хать в любой из райских уголков этой удиви-тельной страны. Отметим, что ранее проце-дура оформления визы занимала 45 дней. Итак, «Визави-Тур» открывает нам двери в загадочную Мексику!

В ОМСКЕ ЗАВЕРШИЛАСЬ НЕДЕЛЯ МЕКСИКАНСКОЙ КУЛЬТУРЫ, В РАМКАХ КОТОРОЙ НАШ ГОРОД ПОСЕТИЛИ ПОСОЛ ЭТОГО ГОСУДАРСТВА В РОССИИ АЛЬФРЕДО ПЕРЕС БРАВО И АТТАШЕ ПО КУЛЬТУРЕ ГОСПОДИН ЭНОК ДЕ САНТЬЯГО. ЦЕЛЬЮ ВИЗИТА ГОСТЕЙ СТАЛО ОСВЕЩЕНИЕ ПЕРСПЕКТИВ КУЛЬТУРНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ НАШИХ СТРАН И РАЗВИТИЯ ТУРИЗМА В МЕКСИКЕ. ОТКРЫТЬ МЕКСИКУ ИЗ ОМСКА ВОЗМОЖНО С АГЕНТСТВОМ «ВИЗАВИ-ТУР».

ул. Герцена, 13, тел.: 39-09-69; 24-60-11ул. Ленина, 50, тел. 377-944www.vizaviz-tour.ru

реклама

То, чТо на вашем расчеТном счеТе есТь финансы в виде денежных средсТв, никак не связано с наличием прибыли, а без нее смысл бизнеса ТеряеТся.

Текст: Марина Гуляева, директор Сибирского офиса ГК «ИНТАЛЕВ»

26 The CHIEF 2009

Составляющие финансовой устойчивости

Деньгами надо управлять, а не служить им. Сенека

конечно, у собственников бизнеса могут быть раз-ные цели. Кто-то разви-вает бизнес для получе-

ния дивидендов, кто-то — с це-лью его последующей выгодной продажи. Но и в том, и в другом случае важна эффективность и система управления — то есть такая ситуация, когда мы управляем своим финансовым результатом, а не он нами.

Какие же основные момен-ты должны быть в организа-ции?

ФинанСовая Структура, или один управляешь вСеми ре-зультатами?

ТЕСТЕсть ли у вас система

управления финансами и на-сколько она эффективна?

Есть ли в вашей компании такая структура, при кото-рой вы делегируете ответ-ственность за доходы, расходы, прибыль другим сотрудникам?

Наверняка в вашей ком-пании есть организационная структура: в ней выделены от-делы, службы, департаменты, назначены руководители, ко-торые кому-то подчиняются и им кто-то подчиняется. Они отвечают за выполнение функ-циональных обязанностей сво-его подразделения и не отве-чают за функции других. Они получают заработную плату за то, насколько качественно они

ФИНАНСЫ

27 2009 The CHIEF

выполнили свои обязанности, и вы не будете платить им пре-мию, если не выполнена часть обязанностей, если подразде-ление сработало плохо или со-вершило ошибку.

Финансовая структура — это такая же структура управ-ления, но только не исполне-ния функций, а исполнения бюджетов — планов по рас-ходам, планов по доходам, пла-нов по прибыли. Финансовое управление — это делегирова-ние финансовых полномочий НЕФИНАНСИСТАМ.

То есть ваш директор по продажам отвечает за вы-полнение плана продаж, ру-ководитель службы доставки наряду со своими должност-ными обязанностями следит за тем, чтобы не было перерас-хода транспортных расходов, была экономия топлива и ГСМ. И что самое важное, не просто вы так решили, что теперь ди-ректор по производству отве-чает за производственные рас-ходы, руководитель ЦФО (цен-тра финансовой ответствен-ности) лично сам мотивирован на экономию, а коммерческий директор на то, чтобы выпол-нить план по маржинальному доходу.

В этом случае вы как руко-водитель можете легко увидеть, что прибыль вашей организа-ции — это не просто какой-то невиданный зверь, за которого вы отчитываете финансового директора. Вы легко сможете разложить прибыль на рас-ходы производства, за уровень которых отвечает директор по производству и на уровень которых он может влиять в процессе своей работы, рас-ходы на информационные тех-нологии, за которые отвечает IT-директор, доходы от продаж и т. п. Таким образом, вы може-те управлять своим финансо-вым результатом, потому что отдельными составляющими его смогут управлять руководи-тели ваших подразделений.

Бюджетирование, или Сколь-ко у ваС копеек раСходов в ру-Бле доходов?

ТЕСТЕсть ли у вас план (бюд-

жет) на следующий период? На месяц, на квартал, на год?

А план чего у вас есть — по-ступлений и выплат денеж-ных средств? План доходов и расходов?

Какова плановая стои-мость вашего бизнеса через год?

До кризиса было немало компаний, которые занима-лись тем, что продавали рубль за 90 копеек и, пока давали кре-диты, они могли существовать.

Все знают, что такое плани-рование, а вот качество плани-рования — это вопрос. Для того чтобы вы чувствовали уверен-ность в финансах, необходимо, во-первых, чтобы в планирова-нии деятельности вашей ком-пании принимали участие все сотрудники, все руководители подразделений, а не экономи-сты ПЭО. Иначе на очередной планерке на вопрос коммерче-ского директора «Почему мы опять не выполняем план про-даж?» вы услышите «Вот кто такой план составил, тот пусть и выполняет!».

Во-вторых, у вас должна быть замкнутая система пла-нирования: вы должны запла-нировать не только денежные потоки, но и прибыль, и про-верить эту построенную эконо-мическую модель схождением бюджета по балансу.

В-третьих, вы должны предвидеть ситуацию, смо-делировав ее последствия, т. е. составить планы по раз-личным вариантам (так на-зываемым сценариям) раз-вития. Пессимистический план, оптимистический план и — наконец — реалистичный план, которые должны со-ставляться на основе анализа различных факторов, могу-щих оказать влияние на фи-нансовый результат именно вашей компании. Составляя несколько сценариев, вы еще на этапе планирования про-думываете свои действия на случай, если эти факторы наступят, чтобы удержать за-

Важным элементом финансоВой устойчиВости яВляется Выстроенная система казначейстВа — или так назыВаемый «платежный календарь»

данный уровень рентабельно-сти и не допустить кассовых разрывов.

Важно установить «маяч-ки» — контрольные точки — те события, наступление которых означает ввод в действие друго-го варианта плана.

контроль и отчетноСть, или как вы можете управлять тем, что не можете оценить?

ТЕСТКакие показатели вы кон-

тролируете?Когда вы можете увидеть

реальную величину расходов, доходов, прибыли? Насколько оперативно вы получаете не-обходимые данные для анализа по регионам, торговым точкам, направлениям деятельности, продуктам, брендам? В тот момент, когда она нужна вам для принятия управленческих решений на следующий период (месяц, квартал), или слишком поздно?

Отчетность — это специфи-ческая форма предоставления информации для руководителя, благодаря которой ситуация в бизнесе для него становится простой и понятной и он по-лучает аргументы, чтобы здесь и сейчас принять управленче-ское решение. Здесь основная сложность — разграничить все те веселые таблички, которые вам приносят ваши подчи-ненные на «отчеты» и «просто хлам».

Как это сделать? Во-первых, скорость предоставления ин-формации в современном биз-несе должна быть в режиме on-line, ведь управленческие решения принимаются здесь и сейчас! К тому моменту, когда финансисты через месяц при-

фИНАНСЫ

28 The CHIEF 2009

несли вам сверенные данные по себестоимости, управлять уже нечем. Все факты состоя-лись. Прибыли и убытки тоже. Это называется «посмертный учет» и к управлению он не име-ет никакого отношения. Опера-тивность в формировании от-четности невозможна без авто-матизации.

Во-вторых, аналитичность отчетности, когда в ваших управленских отчетах много аналитик, например, не просто реализация товаров, а реали-

зация Х группы товаров в мага-зине города N. Если аналитики недостаточно, то никаких вы-водов и тем более управленче-ских решений по этой инфор-мации мы принять не можем. Если в вашей управленческой

учетной системе много анали-тических срезов, то вы сможе-те найти ответ на многие во-просы быстро и точно, а если таких аналитик мало, то ответ будет строиться на внутрен-них ощущениях, интуиции или бессистемной информации других сотрудников. И тогда уже ваш бизнес — во власти случая. Как часто вы выигры-вали в лотерею? Вот с такой же частотой при отсутствии адекватного информационно-го поля ваши решения будут попадать «в точку».

В-третьих, достоверность данных в этих отчетах. Это самое больное место для мно-гих компаний. Достоверность повышается, если у вас в ком-пании есть единая информа-ционная система, основанная на принципе двойной записи, в этой системе автоматизи-ровано формирование управ-ленческой отечности так, что всегда можно дойти вплоть до первичных документов, породивших цифры в отчете. Если каждая цифра ваших от-четов прозрачна, то достовер-ность их близка к 100 %. Если же ваши сотрудники вручную сводят отчеты, то точности до-биться сложно.

Разделяй и упРавляй!

ТЕСТПоложительное ли сальдо

по операционной деятельно-сти в вашей компании или от-рицательное?

Знаете ли вы, из каких соб-ственных источников вы осу-ществляете инвестиции?

Для того чтобы в один пре-красный момент не оказаться у разбитого корыта (что прои-зошло с рядом российских ком-паний, которые набрали кре-дитов больше величины своей годовой прибыли в 3–5 раз), важно понимать, что деньги бывают разные и смешивать их нельзя! Речь идет о трех кошельках любой компании — операционной, финансовой и инвестиционной деятельно-сти. У многих компаний эти три разных кошелька больше похожи на сообщающиеся со-суды.

Поток по операционной деятельности (то есть день-ги по текущим операциям компании, от ее основного бизнеса) должен быть не-прерывным и цикличным: деньги от продажи продукта идут на создание или закуп-ку нового, это одновременно источник денежной массы и место, куда деньги возвра-щаются обратно на текущие операции. В этом процессе за-рабатывается прибыль пред-приятия. Поэтому операци-онный поток априори должен быть достаточным для под-держания бизнеса и в любом случае положительным.

Финансовая деятельность должна обеспечивать основ-ные бизнес-процессы фи-нансовыми ресурсами. Это всевозможные финансовые операции, взаимодействие с банками или работа с ин-струментами, которые могут заменить деньги. С другой стороны, финансовая деятель-ность может приносить допол-нительный доход. Но только в том случае, когда у нас есть временно свободные денеж-ные средства.

Эффективность, прежде всего, меряется рентабельностью бизнеса, но показатели платежеспособности, ликвидности сегодня приобретают все более важное значение

ФИНАНСЫ

управление

30 The CHIEF 2009

Третья категория денеж-ных потоков — инвестицион-ная деятельность. Инвести-ции — это вклад в стратегиче-ское развитие компании. Ин-вестируя, мы создаем активы компании, с помощью кото-рых она обеспечивает себе операционную деятельность. И денежный поток по этой деятельности, как правило, всегда отрицательный.

К чему приводит смешение двух кошельков — когда компа-ния берет деньги на основную деятельность, а использует их для инвестиций в другой биз-нес? Это вдвойне рискованно, поэтому требует более взве-шенных решений.

А все-тАки где мои деньги?

ТЕСТБывали ли у вас случаи

оплаты по одному и тому же счету дважды?

Кто утверждает плате-жи в вашей компании — глав-ный бухгалтер, финансовый директор или вы сами каждое утро?

Есть ли у вас в компании финансовый отдел или от-дельный сотрудник, занимаю-щиеся этими вопросами, или платежи контролирует бух-галтер?

Эффективность, прежде всего, меряется рентабельно-стью бизнеса, но показатели платежеспособности, ликвид-ности сегодня приобретают все более важное значение.

Понятие рентабельности так же трудно «пощупать», как и прибыль. Само слово «рен-табельность» образовалось от слов renta (доход) и able (спо-собность). Это показатель спо-собности компании давать доход от своей деятельности. Рентабельность отражает то, насколько эффективно вы ис-пользуете материальные, тру-довые, денежные ресурсы или природные богатства.

Коэффициент рентабель-ности рассчитывается как от-ношение прибыли к активам или потокам, ее формирую-

щим. Проще говоря, рента-бельность показывает, сколь-ко копеек прибыли получает компания с каждого рубля, который ей заплатили покупа-тели. По сути, это показатель, сколько мы можем взять себе из реки, которую дают клиен-ты. Чем выше рентабельность компании, тем привлекатель-нее бизнес в целом.

Платежеспособность — это финансовое положение предприятия, позволяющее ему своевременно выполнять свои денежные обязатель-ства. Ее высшее проявле-ние — свободный денежный поток от основной деятель-ности. Если постоянно воз-никают проблемы с платеже-способностью, то корень всех бед — в неумении или не-желании владельцев и топ-менеджеров компании орга-низовать стабильный поток денежных средств по опера-ционной деятельности. Или стратегия неверная, или бизнес-модель выбрана под нее неправильно, или систе-мы управления финансами и рисками нет.

Важным элементом фи-нансовой устойчивости яв-ляется выстроенная систе-ма казначейства — или так называемый «платежный календарь». Современная система казначейства в Рос-сии внедряется очень мед-ленно — слишком много биз-несменов привыкли работать по старинке. К сожалению, часто можно видеть картину, как руководитель крупного предприятия каждое утро утверждает счета на оплату. У кого-то это вообще священ-ное действие — решать, что оплатить сегодня. «Смог ли я протолкнуть свою заявку в реестр платежей?», — дума-ет каждое утро тот или иной руководитель.

А как же современные си-стемы? Платежный кален-дарь, который позволяет осу-ществлять проверку каждой заявки на оплату — а есть ли она в бюджете, а не выбрали ли вы уже лимит по этой ста-

для того чтобы чувствовать уверенность в финан-сах, необходимо, чтобы в планировании дея-

тельности вашей компании принимали участие все руководители подразделений, а не экономисты ПЭО. Иначе на очередной планерке на вопрос коммер-ческого директора «Почему мы опять не выполняем план продаж?» вы услышите «Вот кто такой план со-ставил, тот пусть и выполняет!».

тье, а есть ли заключенный договор, по которому осущест-вляется оплата, а точно ли это самый экономный вариант приобретения услуги, обо-рудования? Какие платежи приоритетней с учетом остат-ка денежных средств на се-годня, с учетом ожидаемых поступлений сегодня в тече-ние дня? Все ли наши обяза-тельства по оплате в рамках заключенных договоров с по-ставщиками попали в график платежей? А можем ли мы придержать оплату, не навре-див себе? Эти и многие другие непростые вопросы решают специальные инструменты, без которых факт будет всегда жить у вас отдельно от пла-на и вы будете фиксировать «план-фактные» отклонения и сетовать, что опять неверно запланировали.

Конечно, это не все, что важно для обеспечения финансовой устойчивости компании. Есть еще такие составляющие, как управ-ление рисками, оптимиза-ция затрат и верный баланс между собственными и за-емными средствами, а так-же использование финансо-вых инструментов. Однако без вышеперечисленных азов уже ничего не помо-жет. Особенно сегодня, ког-да важно быстро бежать, контролировать ситуацию, принимать верные и опера-тивные управленческие ре-шения.

Как сказал Дарвин, кото-рый не мог знать о кризисе 2008 года, «Выживают не са-мые сильные и не самые умные, а те, кто быстрее всех адаптируется к переменам».

Текст: Игорь Пономарев руководитель отдела организационного консалтинга Консалтинговой группы Bi to Be

Удивительно очевидные вещи начинаешь за-мечать только во время кризиса. Разве никто

не знал, что производитель-ность труда, выработка на одно-го сотрудника, продажи с метра торговой площади в РФ в разы ниже, чем в развитых странах? Да все знали, но ориентирова-лись в лучшем случае на соседа-конкурента. Все знали, что играть на равных с западными компаниями готовы единицы, но мнили себя или стратегиче-скими, или градообразующими, а призрак вступления в ВТО за-ставил разве что прикупить при

случае известный сертификат качества. Все знали, что тамо-женные барьеры и цена входа на рынок для иностранных эф-фективных компаний — барьер не критичный, но лелеялась на-дежда, что заслон отечествен-ного производителя в виде кор-румпированности, бюрократии и прочих самобытных «инвести-ционных рисков» защитит от иноземцев.

И хотя скорее не «они» приш-ли на рынок, а сами рынки сжимаются, но сейчас от части из этих иллюзий постепенно избавляемся, начинаем заду-мываться об эффективности.

При этом автор не может разде-лить оптимизма относительно «очищающей силы кризиса».

Целые отрасли, как и все их ближнее окружение, «приняли срочные антикризисные меры»: сократили персонал, стали счи-тать затраты на канцелярию — и с чувством выполненного долга внутренне замерли, уповая на…

На что?

НЕУДОБНЫЕ ВОПРОСЫ не только не нашли ответов, но даже порой остались незаданными. Почему и благодаря чему наша компа-ния должна остаться на рынке? Где ее порог выживаемости при

Эффективность — на картеКак обойти «узкие места»?Бережливое производство — не признак слаБости.Это — новое понимание Эффективного производства и Эффективности в целом. Именно сегодня стало очевИд-но: эффеКтИвность — это едИнственная реальнаяКорпоратИвная ценность.

32 The CHIEF 2009

финансЫ

сегодняшней эффективности? Чем мы (будем) лучше конкурен-тов в новых рыночных условиях и при новых запросах клиентов? Что мы делаем для повышения эффективности производства, продаж, обслуживания?

Чтобы не превращать эти вопросы в «мантру понедельни-ка» или инструмент самобиче-вания — вот хорошие новости. У большинства компаний опе-рации, действия, добавляющие ценность конечному продукту, по разным оценкам составляют 5-15%, остальное — неизбежные действия и потери. И это потен-циальный стратегический запас прочности компании. И прове-ренных инструментов по исполь-зованию этого запаса — масса.

Итак, автор предлагает при-мериться (а потом почитать, по-слушать, осуществить точечные внедрения) к идеологии и ин-струментарию Бережливого производства. Подход более чем не новый, но существенно недоо-цененный и в свете нынешней си-

туации предельно актуальный. Эффектом от внедрения си-

стемы Бережливого производства является резкое сокращение ре-сурсоемкости, выражающееся в снижении потребности в сырье и материалах, расходов на обеспе-чение сырьем и материалами, сро-ков изготовления, трудозатрат.

В ОСНОВЕ СИСТЕМЫ БЕРЕЖЛИВО-ГО ПРОИЗВОДСТВА лежит карди-нальное изменение философии управления — эффективность как корпоративная ценность. А ценность — это не только идея, но и веление, обращенное к действительности.

В процессе внедрения мето-дологии Бережливого производ-ства постепенно, формируются по сути «надцели» деятельности, новые корпоративные ориен-тиры — не просто сделать про-дукт, выполнить план, а найти способ и выполнить это при минимальных затратах труда, сроках по созданию, высоком качестве при минимальной

стоимости. Эти ориентиры соз-дают более широкий контекст практической деятельности, внося в работу и творчество, и изобретательность. В конце концов, сложно гордиться из-готовлением тысяча сто пятой детали, легко — найденным способом изготовить эту деталь быстрее, дешевле, качествен-нее. Важно только, чтобы это было востребовано.

На первых этапах внедрения системы Бережливого произ-водства наряду с обучением об-щим принципам создается Кар-та потока создания ценности. Она позволяет примериться к новому взгляду на существую-щую деятельность — и главное: увидеть, насколько актуальна эта система для конкретного участка, производства, ком-пании. Практически всегда на этом этапе участников ждет сюрприз, в который им хочется и не хочется верить. Хочется, потому что это огромный потен-циал, который «вдруг» появился.

фИНАНСЫ

Не НужНо ждать иНвесторов с чудо-техНологиями или «господдержку отечествеННого производителя». НужНо На своем месте делать свое производство эффективНее

Не хочется, потому что это упу-щенные ранее возможности. 

Созданная  Карта  показы-вает наиболее узкие места, эф-фект  работы  с  которыми  наи-более значим. Начинаем с них. 

Чаще всего правильней на-чинать  с  программы  органи-

зации  рабочих  мест  —  «5С». Это  программа,  направленная на  повышение  качества  рабо-ты,  уровня  производственной культуры  и  сокращение  по-терь на суету. В то же время это и проба сил (классики говорят: «если  вы  не  можете  внедрить у  себя  систему  «5С»,  то  вы не  можете  управлять  пред-приятием»),  это  и  первый шаг по  формированию  новой  про-изводственной  среды,  нового отношения к собственной дея-тельности на местах. 

По  сути,  программа  пре-дельно  проста  (Сортируй,  Со-блюдай  порядок,  Содержи в  чистоте,  Стандартизируй, Совершенствуй),  но  т.к.  это один  из  первых  практических шагов,  именно  на  этой  ста-дии  от  руководителя  особенно требуются и дар убеждать, во-влекать,  и  политическая  воля и последовательность. 

Основой для «5С», так же как и для других инструментов пре-образований, является форми-рование  системы  «непрерыв-ное  улучшение»,  т.е.,  по  сути, управленческих  механизмов, стимулирующих  сотрудников предлагать  улучшения  и  реа-лизовывать  их  в  оперативном режиме. Эти механизмы явля-ются  постоянным  необходи-мым условием, фоном для при-менения других инструментов.

ВЫБОР И ВНЕДРЕНИЕ других ин-струментов Бережливого произ-водства  —  Визуализация,  Все-общий  уход  за  оборудованием, «Быстрая переналадка» (SMED), 

«Точно  вовремя»  (Just-In-Time), Вытягивающее  производство и  т.д.  —  определяется  также на  основании  Карты  создания ценности и строится на следую-щих принципах: меньше теоре-тизировать,  быстро  начинать работу по  основным направле-

ниям,  достигать  не  только  от-сроченных  результатов,  но  и немедленных,  освещать  и  про-пагандировать результаты. 

В  целом  можно  говорить, что  помимо  описанных  выше эффектов, внедрение Бережли-вого производства позволяет: –  выйти  за  рамки  цеховых (и  в  прямом,  и  в  переносном смысле)  ограничений  и  плана по  валу  к  клиенту  и  сермяж-ной правде о нем: клиент готов платить  только  за  то,  что  для него  представляет  ценность. Оплачивать  простои,  передел-ки, перекуры и пр., которые вы волей-неволей будете включать в стоимость, — он будет только до момента появления альтер-нативы. Или вовсе не будет.–  выстроить  цепочку  создания ценности на предприятии, и со всей очевидностью, даже несмо-тря на нежелание, практически всем  работникам  предприятия увидеть  огромные  потери  (они же — ресурсы). Автор особо хо-чет  акцентировать  внимание на том, что потери в этой систе-ме  понятны  не  только  финан-совому  директору  или  бизнес-аналитику, а каждому рабочему на каждом рабочем месте. –  постепенно  научиться  отли-чать  нежелание  и  неумение организовывать,  планировать, координировать  и  улучшать — от  суровой  производственной необходимости.  Сама  суть  си-стемы  Бережливого  производ-ства исподволь ставит простые вопросы: если рабочий создает ценность,  преобразуя  продукт, то  какую  ценность  создает  ру-

ководитель?  Только  ли  это  те-кучка  и  авралы?  Является  ли повышение эффективности его непосредственной  и  прямой обязанностью?– внедрить действенные, не за-умные и по большей части всем хорошо известные инструмен-ты  сокращения  потерь,  тре-бующие  не  столько  финансов, сколько  желания  руководите-лей,  их  управленческих  навы-ков и политической воли. – отказаться от равнения на сла-бых,  немощных,  неэффектив-ных. Вопросы с недавней встречи рабочей  группы  по  внедрению: если, просто убрав некоторые по-тери, продукт можно изготовить за 5 часов, конкуренты принима-ют заказ и предоплату за 3 неде-ли, а мы за месяц, то не будет ли одним  из  наших  конкурентных преимуществ доставка продукта клиенту на следующий день по-сле заказа? Является ли это цен-ностью для нашего клиента? –  создать  возможность  и  необ-ходимость  реализации  твор-ческого  потенциала на местах. Можно  примером  своего  пред-приятия  стремиться  доказать миф  об  особой  ментальности, природной  лености,  демотиви-рованности  нашего  человека. А  оно  вам  надо?  А  можно  по-степенно,  методично  форми-ровать условия для того, чтобы эффективность  стала  одной из сквозных внутренних ценно-стей компании, и ее постоянное повышение  —  базовым  конку-рентным преимуществом. 

При  всем  этом  важно  то, что  этот  подход  не  исклю-чающий,  но  и  не  требующий значительных  финансовых инвестиций;  вызревший,  про-шедший стадию модности, до-статочно  освещенный,  понят-ный;  формирующий  сквозную корпоративную  идеологию и  философию  эффективности. И,  по  мнению  автора,  предо-ставляющий  отличную  воз-можность  не  ждать  инвесто-ров  с  чудо-технологиями  или господдержки  отечественного производителя, а на своем ме-сте  делать  свое  производство эффективнее, свою страну чуть конкурентоспособнее. 

34 The CHIEF 2009

ФИНАНСЫ

Нео

бхо

ди

ма

ко

Нс

ульт

аци

я с

пец

иа

ли

ста

Почему создать хорошую детскую стоматологию можно только в отдельной клинике?

Веселые детские го-лоса, звонкий смех, радостно распахну-

тые глаза – у большинства такая картина ассоцииру-ется с чем угодно, только не с «зубной больницей». Для новой детской клини-ки «Добрый доктор» (под таким брендом сеть меди-цинских клиник «Спарта-Мед» развивает детскую стоматологию) это обыч-ное явление. Владимир Шаповалов, генеральный директор клиник «Спарта-Мед», задумался о созда-нии стоматологической клиники для детей, когда понял, что в условиях тра-диционной стоматологии не всегда удается раскре-постить ребенка, сделать

так, чтобы ему было по-настоящему комфортно.

Сразу было ясно, что, обустроив детский каби-нет во взрослой стома-тологической клинике, проблемы не устранить. На таких ограниченных площадях невозможно создать место, где ребен-ку будет по-настоящему комфортно. Детям нужно пространство для игр, воз-можность побегать, пошу-меть. А общая регистра-тура, присутствие незна-комых взрослых людей, врачей в белых халатах не позволяет ребенку чув-ствовать себя раскованно.

Решено было делать от-дельную клинику со своей идеей и своим брендом. Владимир Шаповалов:

«Название клиники при-думали сразу. С 2007 года мы выпускаем свой сто-матологический вестник «Добрый доктор в Омске», который пользуется боль-шой популярностью у на-ших пациентов. Поэтому новую клинику, аналогов которой в городе нет, решено было назвать «До-брый доктор». Символом станет герой-персонаж, который будет помогать детям, лечить их, делать добрые дела – дарить подарки, играть в игры, рассказывать сказки, вовлекать в приклю-ченческие истории, проводить экскурсии. И дети, каждый раз идя в клинику, будут

знать, что их ждет их люби-мый Добрый доктор». В холле пациентов встре-чает не только администратор, но и педагог-воспитатель, кото-рый может сразу занять малыша: поиграть с ним и найти друзей. Родители могут быть спокойны – в клинике есть систе-ма видеонаблюдения, поэтому ребенок будет в полной безопасно-сти. Сидя в крес-ле, он не будет бояться, – пока идет лече-

ние, он смотрит муль-тфильм с любимыми персонажами.

В «Добром докторе» используются технологии, позволяющие максималь-но бережно и качествен-но работать с детскими зубами. Например, закись азота, так называемый «Веселящий газ». Ребенок дышит через специаль-ную маску, куда поступает газ с приятным запахом.

После нескольких вдохов наступает расслабление, снижается болевой порог чувствительности. «Ве-селящий газ» оказывает успокаивающее действие и является безвредной альтернативой наркозу. Очень важно, что ребе-нок остается в сознании и может общаться со сво-им «добрым доктором» или родителями. «На Западе в детской стоматологии уже давно применяется только этот метод, он безопасен и позволяет не травмировать психи-ку ребенка», – говорит Владимир Шаповалов.

Владелец сети клиник «Спарта-Мед» признает, что важны и другие нюан-сы. «Квалифицированных специалистов в новую клинику набирали с по-мощью жесткого отбора,

главным критерием ко-торого были не только

профессиональные до-стижения, но и уме-

ние быть детским психологом», – отмечает Влади-мир Шаповалов.

По его мне-нию, хорошая дет-ская стоматоло-

гическая клиника должна строиться на трех китах –

квалифицированные специалисты, каче-

ственное обслужива-ние и современные

технологии. Все это успешно сочетается в «Добром докторе».

Самое главное в детСкой Стоматологии – наличие

контакта между врачом и маленьким Пациентом

тел.90-90-70ленинградская площадь, 6,www.spartamed.ru

Ре

кла

ма

ли

ц. л

о-5

5-0

1-0

00

27

1 о

т 0

2.0

4.2

00

9 В

ыд.

ми

ни

стер

ств

ом

здр

ав

оох

ра

не

ни

я о

мск

ой

об

ласт

и

Акционерный коммерческий бАнк «Ак бАрс» (открытое Акционерное общество) успеш-но рАботАет нА финАнсовом рынке россии с 1993 годА. в ноябре он отмечАет свой оче-редной день рождения. КаКими достижениями встречает один из Крупнейших банКов россии эту дату? КаК он справляется с проблемами, возниКшими из-за Кризиса? КаК со-хранить свои сбережения предпринимателям и обычным гражданам? на эти и другие во-просы ответил роберт миннегалиев, председатель правления оао «аК барс банК».

роберт миннегалиев, оАо «Ак бАрс бАнк»:

«За 16 лет мы преодолели не один кризис»

упрАвление

36 The CHIEF 2009

— роберт Хамитович, «Ак бАрс бАнк» за 16 лет своей биографии столкнулся уже с двумя кризисами — в 1998 и 2008 годах. какие решения позволили «Ак бАрс бАнку» справиться с проблемами, возникшими во время кризисов на финансовых рынках? чем от-личаются эти кризисы друг от друга, какой сложнее?

— Каждый кризис имеет свое лицо и свои корни. Первый возник в результате дефолта вну-треннего государственного долга, второй — как продолжение мирового финансового кризиса, но куда масштабнее. Но и тот и другой дали возмож-ность для глубокого осмысления происходящих процессов в мировой экономике и дальнейшего движения банка к своим целям. Так что вполне можно сказать, что преодоление кризиса — это для нас приобретение бесценного опыта работы в экстремальных условиях. Да, в 1998 году мы столкнулись со значительным оттоком вкладчи-ков, с недостатком ресурсов. Но — выстояли. Это получилось благодаря консервативной политике управления банком, поддержке государственных органов и наших клиентов. К кризису 2008 года «АК БАРС БАНК» подошел уже к двадцатке круп-нейших российских банков.

– что вы думаете о возможной «второй волне» кризиса?– Думаю, не стоит слишком сильно доверять

таким разговорам и уж тем более не надо панико-вать. Если не будет «внешних шоков» со стороны мировой экономики, «вторая волна» кризиса в бан-ковском секторе РФ, по нашим прогнозам, малове-роятна. Свидетельством стабилизации в мировой экономике являются последние данные по дина-мике ВВП и росту промышленности в крупнейших странах Европы, а также существенное замедле-ние спада экономических показателей в США.

– так во что все-таки вкладываться? к чему быть го-товыми?

– Сегодня, как, впрочем, и всегда, очень важ-но доверять свои деньги надежному и проверен-ному временем банку. Люди более рискованные

Председатель правления ОАО «АК БАРС БАНК» Миннегалиев Р.Х.

управление

37 2009 The CHIEF

могут попробовать торговать на фондовой бир-же, однако не стоит забывать, что в этом случае можно как хорошо выиграть, так и значительно проиграть. Те, кто менее склонны к риску, пред-почтут хранить свои сбережения на депозитах. Сейчас наиболее сбалансированным являет-ся депозит в разных валютах — это позволит избежать потерь в одной валюте за счет ком-пенсации роста в другой. Сохраняется также инвестиционная привлекательность золота. Но здесь необходимо знать и о существовании обезличенных металлических счетов (ОМС). Вложения в драгметаллы (слитки, монеты) не-выгодны из-за уплаты НДС. Открыть и закрыть ОМС значительно легче. Однако на них не рас-пространяются государственные гарантии по вкладам, следовательно, надежность вложений полностью зависит от надежности банка. Поэ-тому разумно открывать ОМС лишь в надежных банках.

— а насколько вырос объем вкладов в ОаО «аК БарС БанК» в 2009 году?

— С начала нынешнего года начался интен-сивный приток вкладов. За 2009 год депозитный портфель населения вырос на 3,2 миллиарда рублей. На сегодняшний день объем вкладов со-ставляет 26,9 миллиарда рублей, что полностью покрывает докризисный уровень.

— правительство Татарстана в этом году увеличило свое участие в ОаО «аК БарС БанК». С чем было свя-зано это решение?

— В нынешних условиях рост капиталов бан-ков — естественное и необходимое условие их дальнейшего развития. Поэтому планы по уве-личению уставного капитала в 2009 году имеют для банка принципиальный характер. Капитал является основным показателем, который го-ворит о потенциале банка, его финансовой ста-бильности. Именно по этому показателю оцени-вают банк клиенты, контрагенты и партнеры, именно он является основой для определения привлекательности банка для внешних инвесто-ров. Кроме того, капитал банка служит отправ-ной точкой для его оценки надзорным органом в лице Центробанка России. В связи с этим ак-ционеры ОАО «АК БАРС БАНК» на внеочередном собрании 30 марта 2009 года приняли решение увеличить уставный капитал. Недавно наш банк полностью разместил акции дополнительного выпуска. Всего размещено девять миллиардов ценных бумаг номиналом в один рубль. В ре-зультате размещения допэмиссии банк увеличил уставный капитал на 47 % — до 28,22 миллиарда рублей. Акции приобрели на семь миллиардов — государственная некоммерческая организация «Стабилизационный залогово-страховой фонд Республики Татарстан», которая учреждена ка-бинетом министров РТ, и на два миллиарда — ОАО «Связьинвестнефтехим», контролируемое правительством РТ.

Единая справочная служба (843) 2–303–303,по России 8–800–2005–303 (бесплатный звонок) www.akbars.ru

Омский филиал ОАО «АК БАРС БАНК»Адрес: г. Омск, ул. 10 лет Октября, 74а; тел.: (3812) 56-92-05, 56-32-44Дополнительный офис «Университетский»Адрес: г. Омск, ул. Нефтезаводская, 10; тел. (3812) 22-28-40Дополнительный офис «На Маркса»Адрес: г. Омск, пр. К. Маркса, 30; тел. (3812) 37-20-44

– Что вы считаете сегодня главным конкурентным преимуществом банка?

– Посмотрим на ситуацию в целом. На сниже-ние конкуренции в банковском секторе России в 2010 году будут воздействовать рост влияния гос-банков и сокращение количества банков. Теперь о факторах, которые поспособствуют усилению конкуренции. Это, в первую очередь, увеличение числа зарубежных банков, которые приходят в Россию. Их основное преимущество перед отече-ственными — возможность привлекать дешевые долгосрочные ресурсы, а также высокий уровень развития IT-технологий в управлении бизне-сом. Еще одним существенным фактором роста межбанковской конкуренции является борьба за финансовые ресурсы — средства физических и юридических лиц, а в кредитовании — за финан-сово надежных и устойчивых клиентов. Так что «АК БАРС БАНКУ» приходится работать в условиях ужесточения конкуренции. Но у нас есть свои пре-имущества: с одной стороны, «АК БАРС БАНК» идет в ногу со временем, а с другой — сохраняет кон-сервативный подход в отношении клиентов. Это позволяет успешно конкурировать в банковской среде. Есть и другие факторы, например такие, как развитие банковских технологий в основном в розничном сегменте. В решении этого вопроса мы уже достаточно глубоко продвинулись и продолжа-ем работу.

— а имидж консервативного банка помогает или ме-шает в работе?

— Думаю, уже само слово «банк» должно ассо-циироваться со словом «консерватизм», так как это — деньги, средства, вложения, а главное — доверие клиентов. Ни рискованность, ни агрес-сивность, ни жажда сиюминутной прибыли, а именно консерватизм, честность и ответствен-ность имеют наиважнейшее значение. Статус консервативного банка нам отнюдь не мешает в работе, наоборот… Время показало, что такая стратегия работы единственно верная для любо-го кредитного учреждения. Эту политику мы на-мерены продолжать и в дальнейшем.

Ген

ера

льн

ая л

ицен

зия

ЦБ

РФ

№2

59

0 о

т 0

2.0

9.0

2.

на

прав

ах

рек

лам

ы

38 The CHIEF 2009

К такому выводу пришли сотрудники Всемирной ассоциации провайдеров услуг Mystery Shopper

(MSPA), проведшие пятое по сче-ту исследование «Отчет по улыб-кам — 2009». Их задачей было вы-яснить уровень доброжелатель-ности сервиса в разных странах.

Анонимный «шопинг» приду-мали еще в 70-х годах прошлого века в Америке. Оборот на рын-ке Mystery Shopping только в США составляет более 1 млрд долларов. Метод «Таинственный покупатель» позволяет выявить соблюдение и несоблюдение данным сотрудником существу-ющих стандартов работы про-давца данной компании. То есть он может быть использован для ранжирования продавцов на не-сколько групп, например:

– лучшие (чья работа практиче-

ски полностью соответствует существующим стандартам);

– «неуспевающие» (те, кто нуж-дается в соответствующих тре-нингах и учебных программах);

– никуда не годные.

«ТАИНСТВЕННЫЙ ПОКУПАТЕЛЬ» как метод сводит к минимуму субъективность оценки, так как предполагает оценку сотрудни-ков независимыми экспертами.

А теперь приглядимся к ре-зультатам исследования.

Лидирующие позиции в «рей-тингах продавцов» по всем анали-зируемым показателям чаще все-го занимают страны Азиатско-Тихоокеанского региона. В то же время некоторые европейские страны оказались во втором и даже третьем десятках рей-тинга (в основном речь, конечно, о Восточной Европе и Балканах).

«Продавцы России» не могут похвастать успехами, но и огор-чаться им рано: у них 18-е ме-сто по предложению дополни-тельных услуг и 50 по степени «улыбчивости персонала».

Между прочим, самой улыб-чивой страной в мире стали Индонезия и Гонконг (там улы-баются клиенту 98% продав-цов), а наименее улыбчивой — Пакистан (44%). Россия заняла лишь 50-е из 54 мест: наши люди рады клиентам только в 60% случаев.

Видимо, россиянин го-тов уделять внимание мело-чам, но не может найти в себе сил, чтобы «подарить» клиенту улыбку.

Причина, вероятно, лежит глубже: россиянин традицион-но не считает престижной ра-боту в секторе сервиса.

ПО «ОТРАСЛЕВОМУ ПРИНЦИПУ» делить тоже непросто. Как ни странно, в мире наиболее приветливым оказался госсек-тор (94%), а по сферам бизне-са самыми улыбчивыми стали «Красота и Здоровье» и «Транс-порт» — 86%. А вот в сфере В2В наименьший результат — всего 52%.

Текст: Владимир Корнюшин, директор по развитию консалтингового центра Academy of Consulting, член Global Association of Risk Professionals (GARP)

Менеджер без улыбкиПечальное наблюдение: с настуПлением кризиса сотрудни-ки сферы услуг стали менее доброжелательны к клиентам. Люди не умеют менять масКи — хотя деЛо не тоЛьКо в этом.

маркетинг

39 2009 The CHIEF

Заметим: данные исследова-ния базировались на более чем 2,5 млн визитов «таинственных покупателей» в туристические, транспортные, торговые, фи-нансовые и другие компании в 66 странах мира. В том числе более 50 тысяч визитов «таин-ственные покупатели» совер-шили в России.

HAPPY PLANET INDEX («Счастли-вая планета») — еще более уди-вительный рейтинг, составлен-ный в 2009 году британским частным фондом New Economics Foundation. В нем Россия заня-ла 108-е место из 143-х.

Согласно этому рейтингу счастливее всего сейчас живет-ся людям в Латинской Америке: 9 из 10 стран первой десятки — из этого региона. Исключение составляет лишь Вьетнам, за-нявший пятое место.

Самой счастливой страной 2009 года авторы рейтинга признали Коста-Рику, за ней следуют Доминиканская респу-

блика и Ямайка. Развитые стра-ны оказались в списке гораздо ниже, в основном по причине негативного влияния промыш-ленности на экологию. Между прочим, США в этом году также вошли в список «аутсайдеров» счастья.

ХОТИТЕ — ВЕРЬТЕ, сможе-те — проверьте: американец-продавец McDonalds суще-ственно больше обеспокоен своим будущим, чем такой же продавец — житель Индонезии. Да и «ценность» этой работы для жителя Индонезии также будет выше, чем для жителя США.

ЧТО МОЖНО ПОРЕКОМЕНДОВАТЬ нашим компаниям?

Во-первых, примените и у себя метод «таинственного по-купателя». И если вы до сих пор не ввели работающие стандар-ты по обслуживанию покупате-лей — введите их!

А во-вторых, важнейшей точ-кой приложения усилий менед-

Позиция российских компаний в номинации «Пред-ложения дополнительных услуг и продуктов» весь-

ма достойна — если в целом по миру только 45% сер-висного персонала активно предлагали выбор и аль-тернативы своим клиентам, то в России этот индекс составил 49% (что на 4% выше среднемирового пока-зателя) — это 18-е место в рейтинге. Как ни странно, лидером по активности предложения дополнительных услуг и продуктов посчитали Пакистан (который имеет худший показатель по «рейтингу улыбчивости»).

жеров компании должен стать внутренний PR и планомерная, грамотная работа по созданию у сотрудников чувства стабиль-ности компании, их собствен-ной защищенности и важности их работы. Причем последний пункт, хотя он и невозможен без первых двух, является наиболее значимым и наиболее сложным.

«Продавцы россии»не могут ПохвастатьусПехами, нои огорчаться им рано

маркетинг

Текст: Константин Бакшт, бизнес-эксперт (www.fif.ru)

40 The CHIEF 2009

Однако в сложившейся ситуации существует несколько особенно-стей, на которые стоит

обратить особое внимание при работе с клиентами (партнера-ми) по бизнесу.

ОСОБЕННОСТЬ ПЕРВАЯ — в период кризиса все клиенты немедленно делятся на «хоро-ших» и «плохих». «Хорошие» кли-енты — это все те, кто сохраня-ют платежеспособность и мо-гут расплачиваться живыми деньгами. «Плохие» клиенты — все остальные. В сложившихся обстоятельствах приходится полностью сконцентрировать

свое внимание на привлечении «хороших» клиентов. «Плохих» лучше оставить конкурентам: чем больше товара они возьмут у конкурентов без оплаты, тем скорее утащат их на дно.

ОСОБЕННОСТЬ ВТОРАЯ — в период кризиса перестает действовать «честное слово». Предположим, что ваш давний клиент испытывает времен-ные финансовые затруднения. И просит поставить ему товар на 20 миллионов по хорошей цене, но оплатить его обещает месяца через два. Предполо-жим, что компания идет на-встречу своему партнеру и от-

гружает товар, что позволяет должнику держаться на плаву еще какое-то время. Через два месяца финансовое положе-ние должника не улучшилось, а, наоборот, ухудшилось. Как он рассуждает в данной ситуа-ции? Если он отдаст 20 мил-лионов, это поставит его биз-нес под удар, а если не отдаст, то поставит под удар бизнес кредитора. Что делать? — за-дается вопросом неплатель-щик и отвечает следующим образом: «Я не имею права погубить мой бизнес, отдав эти деньги. Я несу ответствен-ность перед сотрудниками и их семьями». Поэтому в сложное время на первое место выходят два старых правила. Первое: ничто так не укрепляет отно-шения, как предоплата и...

И второе: клиент может хо-теть кинуть вас, но только вы можете позволить ему это сде-лать.

5 признаков хорошего клиента

«Кризисная КОрреКция» сОвершеннО неОбхОдима для Отсеи-вания неэффеКтивных предприятий и ОбщегО ОздОрОвления эКОнОмиКи. в КОнце КОнцОв, КаК гОвОрят западные эКОнОми-сты: если плОхие банКи не будут банКрОтиться, КаК хОрОшие банКи смОгут зарабатывать?

МАРКЕТИНГ

ОСОБЕННОСТЬ ТРЕТЬЯ  — максимально  сокращайте  за-долженность  клиентов  перед вашей  фирмой.  К  примеру, компания  поставляет  товар на  реализацию  и  консигна-цию, и ее партнеры задолжали ей  крупную  сумму.  В  данной ситуации  необходимо  соста-вить  реестр  долгов  и  решить, что делать с каждым из них. 

Крупные  долги  делятся на  две  основные  разновидно-сти: «плохой долг» — это когда клиент должен вам и при этом у него нет особой необходимо-сти  работать  с  вами  дальше. «Хороший»  долг  —  это  когда клиент  должен  вам,  но  без ваших  товаров  (услуг)  ему не  обойтись.  Для  получения «плохих»  долгов  нужно  посто-янно находиться с должником в  плотном  личном  контакте. Нужно давить на клиента тер-пеливо  и  непрерывно,  чтобы он  не  забывал  перечислять на  ваш  счет  деньги,  каждый раз,  когда  он  их  получает. 

С «хорошим» долгом все значи-тельно проще, но и здесь нуж-но  проявлять  должную  твер-дость и решительность. 

Приведем пример из прак-тики.  Крупный  комбинат по  производству  молочной продукции  на  Урале  постав-лял свои товары в розничную сеть. В определенный момент сеть  перестала  платить  ком-бинату  за  уже  полученные продукты.  Комбинат,  в  свою очередь,  приостановил  по-ставки.  Такой  реакции  сеть от  своих  партеров  не  ожи-дала  и  была  вынуждена  вос-станавливать  отношения с  комбинатом.  Руководство комбината  заняло  жесткую позицию и предложило следу-ющую схему сотрудничества. Во-первых, сначала деньги — потом  поставка.  Во-вторых, половина  платежей  пойдет на  погашение  старой  задол-женности,  а  вторая  полови-на — на оплату новых поста-вок.  Платите  миллион  —  по-

ставляем  товара  на  500  ты-сяч.  И  так  до  погашения задолженности.  Розничная сеть приняла эти условия. 

ОСОБЕННОСТЬ ЧЕТВЕРТАЯ  — чтобы  сделать  тот  же  объем продаж, нужно заключать в не-сколько  раз  больше  сделок. Нужно  быть  готовым  к  тому, 

что из трех сделок, по которым деньги должны прийти,  запла-тят только по одной. Если рас-сматривать  ситуацию  таким образом, то нетрудно поддержи-вать высокий боевой дух коман-ды даже в условиях постоянных отказов  клиентов.  Разумеется, чтобы  восполнить  потери  от «зависших»  сделок,  нужно  зна-чительно  повысить  интенсив-ность  работы  с  клиентами, физически делать значительно больше звонков и встреч. 

Ничто так Не укрепляетотНошеНия, как предоплата

МАРКЕТИНГ

Клиент может хотеть Кинуть вас, но тольКо вы можете позволить ему это сделать

ОСОБЕННОСТЬ ПЯТАЯ вы-текает из четвертой — надо чаще общаться и встречаться с клиентами. Хотя это очень тяжело, прежде всего, тяжело морально вести активную рабо-ту, так как клиенты постоянно говорят о том, что средств нет, все плохо. При этом у продавца не должны опускаться руки.

Приведем примеры из прак-тики.

Пример № 1. Компания с го-ловным офисом в Челябинске занимается установкой на ав-тотранспорт устройств по кон-тролю расхода топлива. Эти устройства позволяют эконо-мить в среднем от 20% до 40% топлива при эксплуатации грузовых автомобилей и пасса-жирских автобусов. Какое влия-ние должен был оказать кризис на продажи этой компании? С одной стороны, инвестиции в закупку дополнительного обо-рудования сокращаются, зна-чит — продажи должны упасть. С другой стороны, на первый план выдвигается экономия за-трат, а затраты на ГСМ входят в число наиболее значимых для автотранспортных предприя-тий. Значит, можно продавать.

Что произошло с компани-ей? Компания вела продажи через несколько региональных представительств. Какой был моральный дух у директора представительства — так и шли продажи у его команды. Напри-мер, в Ханты-Мансийском АО директор представительства считает, что продажи можно вести и в кризис, и объем про-даж не снижается. А директор представительства в Ямало-Ненецком АО решил, что у кли-ентов денег нет, продавать не-кому. В результате продажи в его представительстве упали до нуля. Что в этой ситуации сделал владелец компании? Уволил директора Ямало-Ненецкого регионального пред-

ставительства вместе со всей его командой.

Пример № 2. У компании, занимающейся комплектацией строительных объектов, прак-тически все клиенты — строи-тели, которые в настоящий момент находятся в плачевном положении. Еще до кризиса в компании, чьи клиенты стро-ители, придерживались золо-того правила продаж: каждый менеджер в день должен прове-сти две встречи. После того как ситуация на рынке изменилась не в лучшую сторону, норматив был увеличен до 3-5 выездных встреч в день. Самым продук-тивным менеджерам в помощь были выделены водитель с ма-шиной, личный помощник в офисе и два сотовых теле-фона. Фактически менеджеры перешли на режим «мобильно-го офиса», эффективно исполь-зуя время между встречами. По одному сотовому телефону они разговаривают с клиента-ми, по другому с личными по-мощниками, которые готовили и отсылали клиентам догово-ры, счета, спецификации.

Как только в компании столкнулись с тем, что многие уже согласованные догово-ры «подвисли», бюджеты уре-заны и значительная часть поступлений в ближайшее время не придет, был объ-явлен общекорпоративный «субботник». Руководители и сотрудники разделили меж-ду собой Москву и Подмоско-вье. После чего за несколько дней «прочесали» территорию на машинах в поисках новых строительных объектов, куда можно было бы осуществлять поставки. В результате компа-ния начала вести переговоры о поставках на 200 новых объ-ектов.

НАИБОЛЕЕ МОЩНЫЙ ЭФФЕКТ можно получить, если соеди-нить активную работу с кли-ентами со стратегией и такти-кой действий, эффективно ис-пользующих уязвимые места и ошибки в работе конкурен-тов. Тогда даже на падающем рынке можно серьезно под-

нять бизнес. Именно это уда-лось сделать автору материала в 1998 году.

Когда грянул дефолт, его компания, предоставлявшая услуги доступа в Интернет, только-только вышла на рынок. К тому времени она еще не успе-ла набрать клиентов. Надо ска-зать, что тогда Интернет был своеобразной нефтяной трубой, которая тянулась из Штатов, и платить за подключение к ней нужно было долларами. Воз-росший курс доллара привел к прямо пропорциональному увеличению основных затрат у всех российских интернет-провайдеров. Компания в ре-зультате резкого увеличения затрат должна была мгновенно разориться. Ведь еще в июле наш ежемесячный оборот был меньше, чем ежемесячные за-траты. После дефолта основная доля затрат резко увеличилась, а число платежеспособных кли-ентов нет.

Как в этой ситуации посту-пили конкуренты? Они вводи-ли пониженные внутренние курсы, по которым рассчиты-вали стоимость своих услуг. Терпеливо относились к непла-тельщикам. И сокращали маги-стральные каналы, чтобы сни-зить затраты. В результате ка-чество услуг резко ухудшилось. Большую часть дня в Интернет практически нельзя было вый-ти. Наибольший ущерб про-пускной способности наноси-ли клиенты-неплательщики. Но компания автора повела себя по-другому. Курс доллара для расчета услуг был равен официальному, цены — высо-кими, неплательщики были от-ключены. При этом удавалось не только не сокращать маги-стральные каналы, но уже че-рез два месяца после дефолта ввести в строй первый допол-нительный магистральный ка-нал. В числе клиентов на рынке интернет-услуг были и те, кому надежная и качественная связь была нужна за любые деньги. Они ежемесячно платили в 30-40 раз больше, чем платили своим предыдущим интернет-провайдерам.

42 The CHIEF 2009

МАРКЕТИНГ

Новые молодыеНовое поколение бизнесменов – до 35 лет – отличается от своих старших собратьев большей активностью в решении финансовых проблем и большим оптимизмом в отноше-нии своего материального положения. Они не любят слово «кризис», заменяя его «новыми возможностями». Это люди,

которые мыслят направленно, уверены в себе и действи-тельно являются классными специалистами. Работают чет-ко, эффективно, нацелены на результат. Новые молодые в спецпроекте журнала The Chief.

новые молодые спецпроект

Стремление добиться своей цели, прорваться и закрепиться берет свои корни из лихих 90-х. Же-

лание легального успеха, за который не будет стыдно, чувство закона и же-лание ему следовать – из стабильных 2000-х. На их глазах сформировался офисный планктон, однако Новые мо-лодые – индивидуалисты и предпочи-тают работать на себя. Престижные вузы, хорошие дипломы, различные курсы, начиная от MBA и заканчивая местными тренингами, сделали свое дело. Это культурные и образованные люди, для которых слова «диверси-фикация», «инновации» и «глобализа-ция» являются не менее родными, чем «мама», «папа» и «Родина». Они умеют не только управлять бизнесом, но и рассказывать о своих правилах управ-ления. Маркетинг они воспринимают не как фонарь, который тускло светит людям под ноги, а как галогенный про-жектор, далеко освещающий дорогу. Их восхождение связано, в первую оче-редь, с такими тенденциями бизнеса, как растущее значение инноваций и творческого подхода, им свойственно восприятие поставщиков и клиентов

скорее как партнеров, а не как против-ников.

Они уверены, что идеальных управ-ленцев не существует. Да и не стремят-ся они к идеалу, им прежде всего долж-но быть самим интересно то дело, кото-рым они занимаются. Их сила убежде-ния огромна. Они берут пример с Генри Киссинджера (бывшего госсекретаря США), который утверждал, что может убедить кого угодно и в чем угодно. Даже выдать дочь Рокфеллера за рус-ского Ивана. Для этого надо сделать лишь несколько шагов. Сначала при-лететь на самолете в Россию, в глухую сибирскую деревню. Найти там самого крутого мужика и спросить его:

– Иван, хочешь взять в жены дочку Рокфеллера?

Тот, конечно же, ответит: – Да сдалась она мне! – А если ты при этом будешь управ-

ляющим швейцарским банком? – Ну, тогда другое дело. Далее – в Швейцарию. Заходим в

самый большой банк и спрашиваем: – Хотите, чтобы вашим управ-

ляющим стал простой русский мужик Иван?

Возмущенные швейцарские бан-киры ответят:

– Да нужен он нам! – А если он будет при этом зятем

Рокфеллера? – Ну, тогда другое дело. Садимся на самолет и через Атлан-

тику в Нью-Йорк. К Рокфеллеру: – Рокфеллер, хочешь, чтобы

твоим зятем стал простой рус-ский мужик Иван?

– Вот еще! – А если он будет управляющим

крупнейшего швейцарского бан-ка?

– Ну, тогда другое дело. Остается договориться с дочерью

Рокфеллера. Спрашиваем ее: – Хочешь выйти замуж за

управляющего швейцарского бан-ка? Папа согласен.

– Пусть сам и выходит! – А если это будет кондовый

русский мужик Иван? Ответ понятен. Как и то, что сила

Новых молодых заключается в уме-нии повернуть любую ситуацию в свою пользу. И выйти из нее победи-телями.

Новые молодые

Главная задача бизнеса – выжить.

Непредсказуемость – это то, что отличает россий-скую действительность. во всем мире люди знают, куда вкладывать деньги и когда они получат с этого прибыль. У нас невозможно угадать, какие законы будут приня-ты и какая система налого-обложения будет действо-вать в бли-жайшем будущем.

Поэтому бизнесмены стремят-ся получить несоизмеримый процент – 100–200% прибы-ли. Причем сегодня, а не зав-тра. в то время как в запад-ных странах 5–10 % годовых считается хорошим результа-том. Кстати, именно эта осо-бенность замедляет производ-ственный рост и экономиче-ское развитие в России.

Чиновники – враг номер один для российского бизнеса.

Это они придумывают налоги, лицензии, выписывают разре-шение на землю, строительство и прочее. Бороться с ними бес-полезно. во-первых, их слиш-ком много. во-вторых, скорость размножения настолько вели-ка, что сдерживается только одним фактором – отсутствием корма. Причем кормить их при-ходится бизнесу.

Налоги на бизнес в на-шей стране гораздо больше,

чем при татаро-монгольском нашествии. в те благословен-ные для предпринимателей времена налоги собирались всего раз в год из расчета 10 процентов от оборота. Се-годня доля налогов достига-ет 50 процентов от оборота, причем платятся они ежеме-сячно и ежеквартально. вы-воды напрашиваются сами собой.

ОсОбеннОсти нациОнальнОгО бизнеса (трактОвка нОвых мОлОдых)

Даже сегодня они чувствуют себя комфортно и свободно. В любой момент готовы к неожиданностям и уверены в том, что справятся с любыми препятствиями. Они свободолюбивы и раскрепощены, полны творческих идей и ценят свою точку зрения. Независимость и самореализация так же жизненно важ-ны, как и деньги. К правительству и президенту они лояльны уже потому, что лояльны ко всему в жизни. Отношение к местной власти выражается формулой «лишь бы не мешали». Они – это Новые молодые, бизнесмены и управленцы xxi века.

The CHiEF 2009

новые молодыеспецпроект

Владимир Половинко, доктор экономических наук, профессор:

Эксперт

– Почему Новые молодые чувствуют себя сегодня уверенно? На это есть две причи-ны: прагматизм и образованность.

Относительно прагматизма. Они знают, чего хотят, и максимально ори-ентированы на достижение этой цели. Могут, в отличие от представителей старшего поколения, четко выстроить траекторию своего развития, которая базируется на двух вещах: на высоком профессионализме и на личностных отношениях, которые раньше было принято называть «по блату», а сейчас это называют коммуникациями.

Прагматизм выражается еще и в том, что Новые молодые рискуют, но рискуют обдуманно, совсем иначе, чем бизнесмены более старшего по-коления. Те могли бездумно тратить деньги, пускать пыль в глаза. Новые молодые очень серьезно относятся к своим деньгам, и исследования по-казывают, что экономичность и взве-шенность в своих инвестициях вы-ходят на первый план, значительно опережая желание внешней помпез-ности. Как мне сказал один из пред-ставителей этой группы: «Понты се-годня не актуальны».

Но прагматизм имеет две сто-роны медали. Особенности Новых молодых заключаются в том, что даже человеческие отношения они рассматривают с точки зрения по-лезности/бесполезности для себя. Их

принцип: «Есть цель, и коммуникации служат ее достижению». Они не замо-рачиваются вопросами человеческих отношений. С этим фактом связана интересная тенденция появления бизнес-коалиций. Если в конце 90-х возникали парные бизнесы, то для сегодняшнего времени это не харак-

терно. Создаются коалиции, которые существуют до тех пор, пока это вы-годно ее членам. Это не партнерство, основанное на дружбе и взаимоуваже-нии. Это бизнес.

Вторая причина уверенности в себе кроется в их образованности. Они лучше понимают процессы, которые происходят в экономике. Они точно знают: кризис проходит, и уже сейчас мы стоим на пороге чего-то нового. По данным моих екатеринбургских коллег, с июля месяца этого года в Ека-теринбурге на 10 % увеличилось ко-личество новых малых предприятий! В чем логика? В том, что выход из кри-зиса – всегда качественное обновление. Когда качественно изменяется что-то, появляются новые ценности и ты на-чинаешь по-другому смотреть на про-исходящее. Открытие новых бизнесов или новых направлений – это как раз проявление обновления. Кстати, эти новые предприятия в подавляющем большинстве открыли те, кому нет еще и 35!

Новые молодые много читают профессиональной и управленческой литера-туры. Если старшее поколе-ние предпочитает нанимать консультантов, чтобы сторон-ние люди разобрались в их про-блемах, то молодые бизнесмены хотят самостоятельно дойти «до самой сути», понять корень про-

блемы и решить ее. Поэтому их же-лание учиться, самообразовываться не может не вызвать восхищения. Они энергичны, они максималисты и у них все впереди. На мой взгляд, имен-но такие люди могут добиться не толь-ко своего личного благополучия, но и процветания нашей страны.

Почему Новые молодые чувствуют себя сегодня уверенно? На это есть две причины: прагматизм и образованность

Кодачигов Евгений

Чтобы все получилось — надо много работать. Особенно, когда ты стоишь за каким-то важным проектом или начинанием. 12-часовой рабочий день — это тот минимум, который ты можешь себе позво-лить.

Ненавижу, когда придумали и делали вместе, а отдувается за все только тот, у кого совести больше.

Сложно быть руководителем тех, кто руководил тобой.

Мне помогает поддержка женщины, которая рядом. Так часто бывает, что жены или подруги ревнуют своих мужчин к работе, что делает их ну просто несчастными во всем. Я ценю то, что в моей семье ценят меня.

Самое важное — общение с успешными людьми, да и вообще любое общение. Жизнь и опыт других людей — это твоя возмож-ность сделаться подобным им или сохранить свою уникальность.

Самый лучший пример — успешный наставник.

Никогда не ограничивай себя ни в чем. Если завтра выдастся возможность оказаться в забытом цивилизацией уголке дикой природы, не задумываясь поеду. Для чего? Новые ощущения, новые знания, новый опыт.

Помню, как иду мимо офиса, тогда еще GSM (нынешнего МТС), с одним отчаянным желанием найти работу. Занес резюме, потом мне позвонили, вышел работать и оказался в мире прямо-таки нанотехнологий (а это были 90-е годы) в области телефонных разговоров. А учитывая европейский подход к ведению дел в компании, как будто еще и в Европе.

Очень закаляет появление в твоей семье маленького оруще-го комка, называемого ребенком. Когда малышка родилась, я научился спать по 1,5 часа в cутки, прекрасно себя при этом чувствовать и радоваться тому, что ты вообще спал.

Чтобы вы знали: знания и опыт — они вокруг нас. Лично я черпаю креативные идеи для своего бизнеса даже из сказки про Чебурашку.

Все боятся, а я не боюсь выглядеть излишне наивным и непосредственным. Если тебя при этом считают дура-ком, то те, кто так считают, просто не очень умные люди.

Истреби привычку быть во власти слепых эмоций.

Просыпаясь, я говорю себе: «Рая не существует, чу-вак!». И с удовольствием иду работать и решать слож-ные проблемы и конфликты.

Не нужно в работе гнаться за двумя зайцами, а то обоим будет плохо. Не оставляйте ничего, пока не до-копаетесь до самой сути.

Хороший управленец тот, который с успехом управляет оравой подчиненных, но на самом деле ему никто не нужен. Он сделает все сам, если по-требуется. Если случится так, что все мои продавцы торгового зала оптом не выйдут работать, я выйду сам и получу кайф от продажи телефонов и симок. Так, в свое время, работая в МТС, я поменял уютную работу в офисе на поездки в маршрутках по клиентам (авто у меня еще не было), лишь бы сделать продажи.

МТС — это то место, где у тебя большие возможности, приятная атмосфера, где из просто хорошего сотрудника сделают профессионального специалиста, где можно стать начальником «авансом», где у тебя всегда есть шанс

Коммерческий директор МТС

Всегда храните в себе ту непосредственность и открытость, которая дана вам при рождении!

коммуникатор

НОВыЕ МОЛОДыЕ спецпроект

Человек, совмещающий в себе жесткий характер и абсолютную чуткость к окружающему миру, умеющий одновременно делать деньги и творить добро, внешне похожий на западного интеллектуала и знающий с детства, кем он будет, — вот образ современного руководителя, способного вершить управленческое чудо.Таким журналу The Chief предстал директор сети компьютерных магазинов «РИТМ» Алексей Саяпин.

Алексей Саяпин

Руководитель компании — это ее бренд. Это не только громкое имя, это еще и репутация!

стратег

Самое главное качество хорошего специали-ста — это высокая степень самоорганизован-ности и способность мотивироваться не только деньгами. Еще умение не бояться решений и ответственности. К несчастью владельцев биз-неса, на рынке таких специалистов катастрофи-чески не хватает.

Меня привлекает правильная политика. Потому что по определению политика — это прежде всего общественные дела. Между по-литикой и бизнесом много общего, только в бизнесе свободы больше. А вообще, каждая компания — это маленькое государство.

Мой первый бизнес, организованный еще в институте по принципу «купи-продай», дал мне возможность понять, что такое по-настоящему зарабатывать. Потом было много всего: уча-стие в политических движениях, работа наем-ным сотрудником, даже торговля окорочками, прежде чем я понял, что больше всего в этой жизни мне интересны компьютеры.

Я так отчаянно стремился именно в компью-терный бизнес, потому что понимал, что совре-менные персональные компьютеры из доро-гого инженерного оборудования очень скоро превратятся в товар первой необходимости. А спустя несколько лет так и случилось.

Чтобы быть не просто менеджером, а руко-водителем, прежде всего нужно быть лидером. А лидера воспитать нельзя, им можно только родиться.

Впервые об уникальности компьютеров соб-ственной сборки я начал задумываться, когда осознал, что развиваться возможно исклю-чительно тогда, когда ты способен внедрить и довести до покупателя нечто новое.

Конечно, сфера бизнеса определяется не только ориентацией на клиента, очень важно взаимодействие с поставщиками, партнерами, важны конкуренты и компаньоны.

Сказку про то, что правильный путь — это ког-да тебе неимоверно трудно, придумали те, кто идет неправильным путем. На самом деле все верные решения принимаются и реализуются по жизни с необыкновенной быстротой и легкостью.

Из моей компании уходят только те, кто не умеет и не хочет работать.

Самое простое для меня — это установить контакт с любым человеком.

Трусость — одно из самых порочных качеств человека!

Меня удивляет факт того, что далеко не все люди, имеющие большие деньги, готовы ими поделиться с теми, кто в них по-настоящему нуждается. Детскому дому помочь, например, или инвалидам. Наверное, это традиция некото-рых русских бизнесменов — ощущать свою ис-ключительность, показать, что тебе дано право быть не таким, как все, при этом ничего не отдавая миру взамен. Таким хочется дать совет: когда вы начинаете ощущать себя великими — щипайте себя побольнее, это сильно помогает.

«Служение обществу превыше собственных интересов» — такова миссия членов Ротари-клуба. И, что интересно, у любого руководите-ля, которого можно назвать успешным, такая же миссия по жизни.

Важно встретить в этой жизни свою вторую половину. Это даст возможность быть цель-ным, быть разным, быть понятым. Директор без второй половины — это полдиректора.

Помните, что каждое ваше решение правиль-но и актуально только в режиме реального времени. Пройдет час, и вот оно уже безна-дежно устарело. А если решение устарело, то и шаги обязательно будут ошибочными.

НовыЕ МолоДыЕ спецпроект

Осваивать новое необходимо – в этом душа предпринимателя, то предназначение, которое ждет от него все общество

новатор

нОвые мОлОдые спецпроект

Василий Кролевец, учредитель и директор консалтинговой компании «Юрикон». Разработчик инновационного направления «Банк идей» в Омске. Основной принцип: «Прибыль — это плата за новаторство, за талант в управлении фирмой».

Как зажигают идеи

Все новое я изучаю и беру на вооружение. Стараюсь учиться и выгоду извлекать из чу-жого опыта. Интересуюсь развитием бизнеса на Западе. Так вышло, что инновационные идеи, рожденные в нашей стране, находят свою реализацию в Европе и Америке. А за-тем уже мы перенимаем у них опыт, глядя на готовые изделия или услуги. А могло быть все наоборот.

Осваивать новое, безусловно, необходи-мо — в этом душа предпринимателя, то пред-назначение, которое ждет от него все обще-ство. Но нужно делать это с умом, разумно сочетать степень риска и доходности.

Задача — найти людей, в головах у кото-рых зреют идеи, помочь им оформить их до той степени, после которой станет возможна их реализация. Сами носители идей могут и не знать, на что они способны.

Просто идеи, не подкрепленные практи-кой, не вызывают никакого интереса. В своей жизни я встречал достаточно людей, которые любили поговорить, заявляли о новых идеях ради того, чтобы обратить на себя внимание и поднять свою значимость, и дальше, даже не желая заниматься их реализацией, бросали их. Это еще хуже, чем просто сидеть, ничего не делать и ругать правительство, страну или еще кого-то. Идея должна быть понятной, в ней изначально должен быть заложен инструмент воплоще-ния. Заявленная идея должна дать результат.

Меня интересует картина в целом. Генери-ровать идею, понять, что будет востребовано, найти единственно верный выход. Чтобы иметь возможность продолжать делать это и далее, предпочитаю, чтобы практическим воплощением идеи занимались наши компе-тентные сотрудники. Со мной работают про-фессионалы, которым не надо говорить, что делать. Приказы я не отдаю, лишь высказываю пожелание. И знаю, что все будет выполнено лучшим образом. Мои сотрудники не нуждают-ся в постоянном контроле. Я предоставляю им свободу, однако не забываю, что «дай волю — сам себя погубит». Именно в этом и состоит принцип сочетания свободы и дисциплины.

Результативность — главное качество успеш-ного человека. Победителей не судят. И уже дело каждого расставлять приоритеты — ре-зультат нужен только тебе или всем, кто делает с тобой общее дело. Мне ближе второе.

Возможность выбирать круг общения — для меня самое важное в бизнесе. В общении с партнерами должно быть комфортно мне и моим сотрудникам тоже. И мне очень сильно везет, меня всегда окружают хорошие люди.

Главным событием в моей карьере я счи-таю поступление на юридический факуль-тет ОмГУ. У меня были выдающиеся учителя, меня окружали умные и разносторонне разви-тые друзья — это помогло сформировать соб-ственный взгляд на мир, бизнес и отношения между людьми. Именно здесь я понял, что у меня достаточно знаний, сил и ресурсов, чтобы создать свое дело. У меня появилась уверен-ность, что я могу сделать очень многое.

Идеальный управленец тот, кто умеет осу-ществить свою идею руками других людей, и при этом исполнители будут считать, что они сделали это по своей собственной воле. Такой метод предполагает особые способы преподнесения нужного варианта поведения как единственно верного. В этом во многом преуспела религия — это заслуживает вос-хищения.

Разница между нами и теми, кто открыл свой бизнес лет десять назад, в том, что мы уходим от шаблонов. На это повлияло воспитание в нестабильное время, время перестройки, когда ломалась старая идеология, — был на-глядный пример, что нет ничего незыблемого и абсолютного. Как мы будем жить, какое наполнение будет у нас в головах — зависит только от нас самих. Мышление стало менее формальным, гораздо более свободным, объемным, системным — словом, более со-временным.

Мы развернули бизнес лицом к потре-бителю. Раньше покупатель был вынужден покупать то, что ему предлагали. Сегодня мы формируем общественное мнение, тем самым подводим покупателя к «правильному» выбору товара.

НОВыЕ МОлОдыЕспецпроект

Светлана РовнаяОб управлении. Красота и комфорт — два главных критерия дизайна, понимание и терпе-ние — залог успеха правильного управления. Ру-ководитель должен иметь устойчивый авторитет и высокую степень профессионализма, однако общаться с коллективом необходимо всегда на равных. Если будешь возносить себя на небеса в ощущении своего величия, кто-нибудь обяза-тельно тебя однажды оттуда уронит.

О команде. Коллектив — это мои единомыш-ленники во всем, не только в вопросах дизайна. У нас схожие жизненные позиции, чувство юмора и вообще позитивная картина мира. Когда есть командный настрой — нет хаоса, нет страха и паники, — сохранять это и есть одна из самых важных задач управленца.

Об атмосфере. Когда бизнес находится в стадии становления, много трудиться приходится всем участникам бизнес-процесса. Так уж выходит, что в современном мире для достижения успеха необходимо много работать. Мы проводим в офи-сах и на переговорах до 70 % своего времени, а потому коллективная атмосфера спокойствия и положительных эмоций — необходимая состав-ляющая слаженной и качественной работы.

О главном. Главное в жизни — это сама жизнь. Для счастья нам с вами нужно совсем немного: возможность любить, возможность творить и уютный, красивый дом, где ты на самом деле чувствуешь себя как дома.

Цвет — это целая жизнь. Даже человек состоит из определенных красок. В нашем старании по-чувствовать этот набор оттенков для наших кли-ентов мы облагораживаем их жизнь с помощью предметов дизайна. Скажу по секрету: у каждого дома, как и у человека, есть собственный харак-тер, собственный стиль и своя одежда.

О творчестве. Мой бизнес относится к разряду откровенно творческих. А сотворить шедевр мож-но исключительно в моменты посещения творца музой, так сказать. Вдохновение, на мой взгляд, в старине и классике. В ней подчас можно найти самые современные идеи и, грамотно вписав их в общую концепцию, создать нечто идеальное. Так, в офисе мы порой в рабочее время вклю-чаем фоном старые советские фильмы, недавно «смотрели» «Золушку» 1947 года.

Мне нравятся люди, которые не боятся смелых решений. Без новаторства невозможно развитие.

Секрет успеха. Как это ни банально сейчас зву-чит, я очень люблю все, что происходит в моей жизни: работу, семью, детей, друзей, клиентов и даже кризис! Когда было важно привлечь кли-ентов, мы приняли определяющее решение: в сложное время вложили деньги в рекламу и про-движение. И получили-таки хороший эффект! Мы сделали наш бренд узнаваемым.

Воспитание и обучение. Это есть самые важ-ные жизненные цели любого человека. Я за-нимаюсь этим и по долгу службы, и потому, что я МАМА. Если нет возможности проводить с детьми целые дни напролет, делайте это в пере-рывах между работой с заказом и утренними планерками, но вкладывайте в это всего себя, они обязательно это оценят.

5 самых важных качеств. 1. Терпение. 2. Добро-та, способность нравиться. 3. Быть живым челове-ком, узнавать все новое. 4. Умение доводить про-екты до конца. 5. Талант и стремление к красоте, ведь она, если помните, обязательно спасет мир!

Психолог по образованию, бухгалтер по профессии и дизайнер по призванию Светлана Ровная рассказала журналу The Chief о том, как настоящая женщина может быть настоящим руководителем

Дизайнер

Важно. Разрешить себе занимать-ся именно тем, что тебе на самом деле нравится, и если ты руково-дитель от Бога, то и помочь другим раскрыть и применить себя.

творец

ноВыЕ МолоДыЕ спецпроект

новые молодые спецпроект

Алексей Кузнецов

Я абсолютно клиентоориентирован, а потому нередко мой рабочий день начинается вечером, когда у других он заканчивается.У меня счастливая биография: добрые интеллигентные родители, много любви и заботы в периоды детства и взросления, два высших образования и неуемная любовь к самой жизни! Мне непонятен ход мыслей тех людей, ко-торые думают о старости в 30 лет.мои правила жизни — открытость, честность, доброта. мои правила бизнеса — доброта, честность, открытость. Я подчеркнуто демократичен в общении с женщинами, очень их уважаю, и если однажды стану женихом, буду только несказанно рад. Пример моего отца доказал мне, что из имени мож-но сделать бренд, который хорошо продается.мне нравятся виды бизнеса, организованные по принципу «закрытого клуба». Это европей-ская модель. в такого рода услугах все про-думано до мелочей, организовано так, чтобы люди были довольны тратой денег, количе-ство денег при этом роли не играет, главное, чтобы все получали от этого нескончаемое удовольствие. мы постарались сделать «об-ластную недвижимость» именно такой.Моя медиастратегия — это личное общение с умными людьми и хорошими медиаисточниками.Когда затеваешь игру в бизнес, самое важное — это острое чувство времени и переменчивости внешних обстоятельств. если будешь думать, что ты всесилен не-смотря ни на что, обязательно окажешь-ся не у дел.Драйв жизни — в путешествиях, инте-ресных книгах, свежем воздухе, музыке, сноуборде, умных и харизматичных со-беседниках, созидании территорий для жизни, а не в покупке дорогостоящих, обременительных и по большому счету бесполезных вещей.Я бы сказал не «лучшее — враг хороше-го», а «Хорошее — враг лучшего». Правило успеха — «Всегда говори да». в смысле будь открыт ко всему, пробуй и учись всему — это обязательно когда-нибудь тебе пригодится.В современном мире знания и опыт катастрофически важны. Без них невоз-можно развитие.Мне не скучно наедине с собой, как сказал однажды известный французский актер: «Наедине с собственным безуми-ем надо чувствовать себя комфортно». Родители дали мне основное: отец научил принимать решения, от матери — характер и воля, и я стараюсь, чтобы им за это воздалось!

Я верен традициям, ценю семейственность и современный подход к ведению дел в компании.

династия

Работа руководителя – это работа мысли. она не прекращается ни на минуту, и это здорово! Как сказал Габриэль макнамарра в «Звездной Бабочке» Бернара вербера, силой мысли мы способны даже «покончить с обидами, которые кто-то причинил нам или которые мы причинили другим людям. мы вполне способны свести на нет самые серьезные ошибки»,.. и перед тем как лечь спать, я обдумываю какую-нибудь проблему, причем знаю, что, проснувшись утром, найду в голове готовое решение... мысль сильнее, чем время и пространство.

«областное агентство недвижимости»

Управленец, по разумению многих, — это тот, у кого мало эмоций, много претензий, стальные нервы, несгибаемая воля и плохое настроение перед утренними планерками

Павел Сюремов доказывает своим примером, что стильруководства не может быть правильным или неправильным — он должен быть эффективным.

Павел Сюремов

энтузиаст

Ты никудышный руководиТель, еСли:Ты «вещь в себе» и безумно гордишься этим.

Тебя не интересуют проблемы, выходящие за рамки твоего предприятия.

Твоих подчиненных начинает тошнить после раз-говора с тобой.

Твой девиз: «Не бойтесь совершенства, уважае-мые, нам его не достичь».

Ты, конечно, читал Фреда Файоля и Анри Тейло-ра, не зная о том, что они ничего не писали.

Кризис для тебя — это возможность взглянуть на все по-новому, переосмыслить, переоценить, уделить время себе, начать все сначала, вер-нуться к опыту поколений и... и тому подобная чушь.

Ответственность и полномочия для тебя — это понятия, исключающие друг друга.

Твоя инициатива очень инициативна, если скоро поквартальный бонус.

На вопрос «Как дела?» ты с суровой гримасой на лице отвечаешь: «Для более эффективной рабо-ты мне катастрофически не хватает времени!»

Слова «скептицизм», «критицизм» и «перфекцио-низм» ты употребляешь чаще, чем «буду», «сдела-ем», «не вопрос».

Классический подход к ведению дел тебе кажет-ся безнадежно устаревшим.

Ты не читаешь статей в деловых журналах, пото-му что их, конечно же, писали неудачники.

Ты хороший руководи Тель, еСли:Несмотря ни на что, пытаешься прыгнуть выше головы, и прыгаешь, черт возьми!

Ты работаешь не ради по хва лы, а потому, что у тебя такая потребность.

Тебе неинтересно пов то р ять то, что ты уже де-лал не один раз.

Ты ищешь и всегда находишь что-то новое.

Ты делаешь шаг и становишься сильнее, даже если падаешь.

Ты можешь быть некорректным со своими под-чиненными, а можешь выписывать премии и восторгаться их заслугами. Есть только одно, чего ты НЕ можешь, — быть равнодушным по от-ношению к ним, ведь они часть твоего бизнеса.

Самой большой своей заслугой ты считаешь то, что способен вызывать интерес других людей, а потому побуждать их к действию.

Прочитав очередной опус про то, какими долж-ны быть руководители, ты улыбаешься, потому что точно знаешь, что писать про это гораздо проще, чем руководить на самом деле.

Когда тебя приглашают дать комментарии на тему управления организацией, ты в течение полутора часов наговариваешь на диктофон журналиста семистраничный трактат на тему «Что такое хорошо и что такое плохо», а вообще по жизни ты любишь краткость, потому что она, как известно, сестра таланта.

НОвыЕ мОлОДыЕ спецпроект

Как известно, в России и на За-паде одежду под знаком Ermenegildo Zegna выбирают активные, пре-успевающие и уверенные в себе мужчины. ЕZ это мировой лидер в производстве изысканной мужской одежды, а фирменные моно- и shop in shop бутики входят в списки культовых мест, наиболее посе-щаемых уважаемыми политиками, людьми бизнеса и шоу-индустрии.

В магазине Ramsey London уже пятый год подряд с наступлением нового сезона представляется все самое лучшее из коллекций ЕZ. А этой осенью здесь царило особое оживление, ведь впервые в наш город с визитом наведался предста-витель доmа ЕZ Маттео Кавальери.

«То, что в России поговорка «Встречают по одежке» действует на все 100 %, знают даже те, кто в России не живет»,– так коммен-тировал свой приезд Кавальери.

«Моя задача – профессионально снять с вас мерки и создать костюм, который вы будете носить долгие годы. При этом вам не надо далеко ехать, есть возможность сэконо-мить много драгоценного времени».

«Сам Ermenegildo Zegna счи-тал, что сильный пол всегда ин-тересуется модой, а в последние годы этот интерес стал еще выше, ведь быть стильным и элегант-ным стало намного проще. Пра-вильно подобранные аксессуары, сорочки и галстуки способны творить настоящие чудеса!»

«Если мужчина заботится о своем имидже, то в нынешнем сезоне к своему синему костюму Zegna он обязательно выберет лавандовых оттенков сорочку и изумрудно-зеленый галстук. Это элегантно. Это делает стиль».

«В моей работе важно быть ближе к телу, а не к личности!»

1. Будьте ярче. Носите со-рочки и галстуки необыч-ных, актуальных цветов.

2. Со строгими костюмами используйте аксессуары, напри-мер, такие как шелковые платки на шею или в карман пиджака

3. Выбирайте антикризисные цвета для костюмов и верхней одеж-ды. Изумрудный, беж, лавандовый, а также уютные клетчатые прин-ты придадут вашему образу еще большую уверенность и оптимизм.

Маттео КавальериСПЕЦИАЛИСТ MADE TO MESURE МОДНОГО ДОМА ERMENEGILDO ZEGNA

3 совета по стилю омским бизнесменам от Маттео Кавальери:

Магазин RAMSEY LONDONТВЦ «Каскад», пр. К. Маркса, 24тел.: 371-57158

Магазин RAMSEY LondonТВЦ «Каскад», пр. К. Маркса, 24тел.: 371-571

59 2009 The CHIEF

Мир мужской элегантности

и безупречного стиля

Вот уже пятый год магазин RAMSEY London представляет роскошную мужскую одежду пре-миальных марок. Кропотливые руки старатель-ных мастеров создают вечные ценности мужской одежды — Kiton, Brioni, Ermenegildo Zegna, Zilli, Moncler, Paul Smith, Ralph Lauren, Versace. Фило-софия RAMSEY London выражается в том, что каждый клиент чувствует себя избранным. Госте-приимная атмосфера и внимательное отношение сделали магазин местом ценителей элегантности и безупречного стиля, где успешные люди получа-ют удовольствие от покупок и узнают о последних модных тенденциях. «В RAMSEY London вы смо-жете не просто подобрать роскошную одежду, но и получить профессиональные консультации по сти-лю и уходу за вещами, создать свой неповторимый образ для работы, светских раутов и отдыха», – го-ворит руководитель бутика Светлана Зюзина: «Мы заказываем коллекции исключительно в соответ-ствии с требованиями российских мужчин. В этом наше преимущество перед магазинами в Италии или Англии». В RAMSEY London предложены и casual-линии, рассчитанные на более молодую аудиторию, а также более доступные, это: Z Zegna, Versace Collection. Для активного отдыха современ-ного успешного мужчины представлена линия Z Sport, отличающаяся высокой практичностью.

RAMSEY London – это пространство высоко-го стиля, в котором элитная мужская одежда за-нимает центральное место.

Магазин RAMSEY LondonТВЦ «Каскад», пр. К. Маркса, 24, тел. 371-571

Ре

кла

ма

Топ-10 :стиль директора

1  KITON  —  предлагает  классиче-скую  мужскую  одежду,  выпущен-

ную специально небольшим тиражом. Компания была образована в середи-не  1960-х  потомственным  торговцем мануфактурой  Чиро  Паоне,  который отлично разбирался в тканях и решил применить это умение на практике по-шива мужского костюма. Прежде чем добиться  мирового  признания,  осно-вателю компании,  названной в  честь хитонов  (одежда  древних  эллинов), пришлось изрядно поработать ножни-цами.  Крой  этой  марки  придержива-ется традиций неаполитанской школы, которая  предпочитает  шить  пиджак по фигуре, мягко вшивая рукава. В ре-зультате по удобству костюм мало чем отличается от домашней одежды.

2  BRIONI  —  элегантная  классика, одинаково  хорошо  украшающая 

политиков, актеров, агентов и деловых людей.  Этой  марке  удалось  сделать невероятное:  соединить  в  костюмах исконно римскую культуру пошива с ев-ропейскими и американскими модны-ми  тенденциями.  В  свое  время  Brioni бросил вызов англичанам и предложил более яркую палитру красок, более лег-кие ткани и менее жесткий крой. Вызов приняли  за  зов,  на  который  со  всего света  слетелись  охотники  за  элегант-ностью.  Число  постоянных  охотников-клиентов — 25 тысяч.

3  ERMENEGILDO ZEGNA  — одежда под этой маркой произво-

дится уже почти 100 лет. За это время компания значительно расширилась, объединив в себе множество подраз-делений, которые каждый сезон зани-

Получив Признание, Премиальные бренды становятся неотъемлемой частью гардероба деловой элиты, сохраняя неПревзойденное качество и стиль.

маются формированием уникального стиля  для  элегантных,  разборчивых мужчин. Особенной продукцию Zegna делает глубокий опыт компании в об-ласти  разработки  и  производства тканей.  Кроме  драгоценных  тканей, дизайна  моделей  одежды  и  аксес-суаров  Zegna  также  основывается на  стилистических  особенностях  и повседневной  практичности.  Это  от-носится  ко  всем  линиям  Zegna  как официальным,  так  и  casual  и  спор-тивным.  Характерные  черты  одежды Zegna — это непревзойденный крой, современный  силуэт,  очень  аккурат-ное  производство  и  склонность  к чему-то  спонтанному  и  творческому, 

что  всегда  добавляет  своеобразия каждой новой коллекции.

4  ZILLI — вот уже четыре десятиле-тия прочно удерживает репутацию 

одного из лучших создателей роскош-ной  одежды.  Основатель  и  владелец фирмы,  Алан Шимель,  сумел  создать свою  уникальную  семейную  компа-нию, которая не  теряется на фоне ги-гантов,  выпускающих  одежду  катего-рии люкс. Безупречный крой и дорогие материалы —  страусиная  и  крокоди-ловая кожа, замшевая кожа теленка, шерсть  гуанако, натуральный шелк, в сочетании  с  актуальными  силуэтами, выверенностью деталей делают вещи 

top-10

the CHIEF 2009

Магазин  RAMSEY  LondonТВЦ «Каскад», пр. К. Маркса, 24тел.: 371-571

7 MONCLER — бренд был осно-ван в 1952 году. Создатели ком-

пании просто соединили заглавные буквы названия города (Monestier de Clermont), где находилась лаборатория по производству одежды и спортивно-го инвентаря. Moncler прославился своими пуховиками, в создании кото-рых участвовал известный альпинист Лайонел Террей. Сдержанный стиль Moncler в дизайне скрывают ультра-современные тканевые технологии и разработки. Сегодня Moncler смело шагнул в мир большой моды, сразу удивив своими смелыми новаторски-ми идеями.

8 Z  SPORT — линия Ermenegildo Zegna. Эта коллекция спортивной

одежды отличается высокой практич-ностью. Прекрасно приспособлена к городским условиям и активному об-разу, жизни, благодаря уникальным инновационным материалам. Модные детали, удачно подобранные аксессу-ары позволяют использовать её в раз-личных условиях и при любой погоде. Все виды верхней одежды, вязаные изделия коллекции создают ориги-нальные и одновременно сдержанные ансамбли.

9  POLO  RALPH  LAUREN — одна из линий Ralph Lauren. Она всег-

да отличалась здоровым сочетанием спорта и элегантности. Игра в поло у Ральфа Лорена ассоциируется с определенным стилем жизни — с властью и богатством, с атлетичной грацией и непреходящей элегантно-стью, что он и воплощает в своих кол-лекциях. Логотип красуется на одежде многих мировых знаменитостей, а так-же мы увидим его на костюмах сбор-ной США на ближайших Олимпийских играх.

10 PAUL SMITH JEANS — заслу-га джинсовой линии Paul Smith

заключается в том, что она смогла объединить в себе модели, подходя-щие для любого возраста. Джинсовая коллекция делится на три части: Basic предлагает базовые модели четких форм и, несомненно, более классиче-ского фасона. Fashion представляет более изысканные и дорогие изделия со сложной отделкой, следуя тенден-циям сезона и гарантируя молодеж-ную и чисто по-английски стильную продукцию. Red Ear — это верх совер-шенства джинсовой коллекции. До-рогой и прочный деним производится в Японии, а тщательная отделка, варка и внимание к деталям сообщают этой линии полную эксклюзивность.

от Zilli желанными для состоятельных модников. Всепобеждающее чувство комфорта и неповторимое ощущение роскоши — вот что дарят своему вла-дельцу эта одежда, обувь и аксессуары от Zilli.

5 VERSACE — первый бутик Versace открылся в 1978 году на

миланской улице Виа делла Спига и моментально завоевал популярность. Versace сегодня — один из ведущих мировых домов моды, который раз-рабатывает, поставляет на рынок и распространяет одежду, аксессуары и парфюмерию высшего класса. Глав-ной линией Дома моды является Gianni

Versace Couture. Традиционно на Неде-ле высокой моды в Милане происходит показ только этой линии.

6 Z  ZEGNA  и  VERSACE COLLECTION — это линии уже

представленных выше брендов. Но рас-считаны они на более молодую аудито-рию, а еще они доступнее. Линии под-держивают основные коллекции, при этом основной акцент — на тенденции конкретного сезона. Это одежда для новаторов, которые ищут свежие ком-бинации высокого качества и стиля. В Z Zegna оригинальный дизайн рожда-ется из сочетания высокотехнологичных решений и инновационных тканей.

top-10

the CHIEF 2009

Ре

кла

ма

частные правила бизнеса

62 The CHIEF 2009

Ждать ли от интернет-индустрии качественного рывка? — интересуется The Chief. Действуют ли в этом бизнесе об-щие правила управления — или этим секретом владеют только менеджеры «новой волны»?

РОССИЙСКАЯ ИНТЕРНЕТ-ИНДУСТРИЯ развивается стремитель-но — пожалуй, быстрее всех остальных отраслей в стране. Конечно, периодически появляются какие-то новые тренды, разработки, кото-рые «взрывают» рынок, серьезно меняют происходящие на нем про-цессы — например, еще недавно так было с социальными сетями. Но никто не может спрогнозировать, когда и где в Рунете будет новый бум («знал бы прикуп…»). Это также одна из очень интересных и поло-жительных сторон индустрии — все меняется, никогда не знаешь, что будет завтра, должен все время сохранять бдительность, но также у тебя всегда есть шанс самому создать эту «бомбу», придумать нечто радикально новое.ВЛИЯНИЕ ИНТЕРНЕТА на другие отрасли огромно — вплоть до появления новых форм ведения бизнеса. Например, сейчас уже возможно создание предприятий, у которых в принципе нет офиса — все сотрудники «рас-киданы» по разным странам, но благодаря широким возможностям коммуникаций че-рез Сеть они не испытывают проблем с со-вместной работой. Фактически Интернет, являясь весьма эф-фективным носителем с большой аудито-рией, широкими возможностями «таргетин-га» и низким «порогом входа», это спасение для очень многих предприятий, выживание которых невозможно без активного продвижения своих услуг. И это тоже очень важный аспект влияния.МОЛОДОЕ ПОКОЛЕНИЕ профессионалов отличается от предыду-щего именно по ритму мышления, скорости жизни. Это логичное след-ствие появления новых рынков и отраслей, выхода глобальной кон-куренции на новый, еще более жесткий, уровень, ускорения темпов

ведения бизнеса в целом. Тем не менее особенных проблем с взаи-мопониманием поколений я не вижу. Качества, необходимые для жиз-ненного и бизнес-успеха во все времена были одинаковыми: это тру-долюбие, желание постоянно учиться новому и т.д. Так что настоящие профессионалы общий язык друг с другом всегда найдут. СДЕЛАТЬ УСПЕШНЫЙ ПРОЕКТ без внятной идеи нельзя. Без нор-мальных инвестиций — практически невозможно. Хоть не со стороны, а из своего кармана, все равно без финансов не обойтись. И, конечно же, загубить популярный ресурс безграмотным управлением — тоже

пара пустяков. Не могу не добавить, что чрезвы-чайно важны еще и трудолюбие и удача. ДАЖЕ «ЭТАПЫ ЖИЗНИ КОМПАНИИ» в но-вых условиях трансформировались. Я бы бизнес-модель в данном случае представил не в традиционной «рождение — какое-то количество стадий сначала роста, а потом уга-сания — смерть», а в некой цикличной форме (во всяком случае, если речь идет об успешной компании). Переходить к стадии замедления в интернет-бизнесе просто противопоказано. В этой отрасли любой этап, похожий на стагна-цию (хотя бы отдаленно), очень рискует быстро стать неотличимым от стадии «смерти». Потенциал и Рунета, и конкретно Mail.Ru еще очень велик. В будущем, думаю, нас ожидает также «взрыв» мобильного Интернета, да и во-обще многие сегменты рынка (по сравнению с зарубежными примерами) находятся в прак-

тически зачаточном состоянии. Доходность большинства интернет-проектов также очень

далека от каких-либо действительно высоких значений — на пути монетизации сетевых ресурсов предстоит сделать еще немало. Без-условно, какие-то типы сайтов — например, каталоги — постепенно отмирают, и это логично. Но в целом по отрасли мы наблюдаем бур-ный рост, который продлится еще долгое время. Кризис, конечно же, может внести свои коррективы (особенно, если он затянется), но я на-деюсь, что не очень серьезные.

«Новая волна»Дмитрия Гришина

«интернет давно уже перестал быть малопонятной заумной игрушкой для про-двинутых «гиков», — говорит дмитрий гришин, генеральный директор MaIl.ru. — ЭТо БИзНеС С БольшИмИ оБоРоТамИ, ВызыВающИй СеРьезНый ИНТеРеС КаК Со СТоРоНы гоСуДаРСТВа, ТаК И Со СТоРоНы КРуПНыХ ИНВеСТоРоВ Из РазНыХ оТРаСлей (ДоСТаТочНо ВСПомНИТь алИшеРа уСмаНоВа). ТаК чТо — В «Большой БИзНеС» мы уЖе ВПИСалИСь, И очеНь замеТНо.

КСТАТИ: в апреле 2009 года Дмитрий гришин прославился тем, что выступил на конференции Microsoft ReMIX09 совместно с ле-гендарным Стивом Баллмером. «мы общались и после, — говорит Дмитрий гришин. — говорили обо всех актуальных трендах — от

онлайн-игр до мобильных приложений. Безусловно, Стив интересный собеседник, и его vision происходящего заслуживает и присталь-ного внимания, и обдумывания».

СДелаТьуСПешНый ПРоеКТБез ВНЯТНой ИДеИ

НельзЯ.Без НоРмальНыХ

ИНВеСТИцИй –ПРаКТИчеСКИНеВозмоЖНо

частные правила бизнеса

64 The CHIEF 2009

Главный элемент бизнеса — это

Доверие. без этой составляющей

успешноепартнерство

в бизнесеневозможно

АВИАИНДУСТРИЯ В РОССИИ будет развиваться, — говорит эдди леонг. — ведь экономический рост становится невозможным в случае невозможности перемещения людей, ресурсов, товаров или финансо-вых потоков. это — залог успешного развития авиаиндустрии в россии в будущем. но для того чтобы это развитие было гармоничным, необходимо уже сейчас выработать механизмы слаженного взаимодействия как всех субъектов внутри рынка, так и авиационного бизнеса с властью.риски по-прежнему велики. несмотря на всю благо-приятность российского экономического клима-та, на данном этапе он подходит далеко не всем компаниям (особенно небольшим, частным). вместе с тем президент медведев открыто при-знал некоторые проблемы в своей статье «рос-сия, вперед». это — очень позитивный шаг, ведь признание сложностей — первый шаг к их прео-долению.ЕДИНАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ для всех стран — это позитивный опыт Singapore Airlines. Компания регулярно перемещает сво-их топ-менеджеров из страны в страну с це-лью сохранения единой системы руководства глобальной компанией. наши топ-менеджеры, с одной стороны, испытывают на себе влияние чужой культуры, правил, экономической и политической ситуации, а с другой стороны, способны эффективно претворить в жизнь по-литику и стратегию Центрального офиса. задача такого управленца — найти баланс между потребностями Центрального офиса и рынка страны. Конеч-но, возможно возникновение конфликтных ситуаций, когда стратегия Центрального офиса оказывается неприменима в локальных усло-виях, однако для руководства региональными представительствами Singapore Airlines компания выбирает именно таких людей, которые в силу высокой приспособляемости и восприимчивости способны найти компромисс даже для двух абсолютно разных культурных, поли-тических и экономических систем.Как правило, в одной стране топ-менеджер проводит до трех лет. это необходимо для недопущения чрезмерной «локализации» менеджера

и сохранения его способности находить баланс между двумя различ-ными традициями и территориями.ОПЫТ КИТАЯ заслуживает уважения и ближайшего рассмотрения. эта страна демонстрирует удивительный экономический рост при со-хранении многих черт старой системы государственного управления. заметим: изначально Китай находился в невыгодных условиях. одной из проблем был низкий образовательный и профессиональный уро-вень населения. на том этапе Китай активно привлекал иностранных

игроков в свое экономическое поле, чтобы учить-ся у них. Конечно, есть много правил и условий, которые необходимо соблюдать для развития бизнеса в Китае, но энергия и воля местного населения к обучению не может не поражать. также в Китае выросло целое поколение жи-телей, получивших образование западного об-разца, что тоже уже скоро приведет к новому этапу экономического роста. эти будущие топ-менеджеры Китая, с одной стороны, будут чув-ствовать себя комфортно при столкновении с западным бизнес-подходом, а с другой сторо-ны, не потеряют свой национальный ментали-тет, традиции и систему мировоззрения.СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА в россии могла бы быть более гибкой. не существует единого подхода, применимого ко всем проблемам: всегда стоит искать альтернативные подходы к разрешению ситуаций. схожей проблемой является уровень тренинга и образования для

персонала. в россии существуют высшие учебные заведения мирового уровня, которые выпускают топ-менеджеров, однако необходимо уделять внимание и уровню образованию менее «академического» уровня. так, например, на западе одновременно суще-ствует несколько альтернативных форм высшего образования, что также помогает приобретению гибкого управленческого подхода в бизнесе.НО ГЛАВНЫЙ ЭЛЕМЕНТ бизнеса — это Доверие. без этой со-ставляющей успешное партнерство в бизнесе практически невоз-можно. Доверие — это следствие принятия правил этики, и именно оно помогает в конфликтных ситуациях «всем участникам выйти победителями».

Эдди Леонго гармонии и доверии

Главный опыт, который приобретает большинство бизнесменов, выводящих свою продукцию или услуГи на российский рынок, — умение сочетать

ответственный подход и терпение, — уверен Эдди леонГ, Генеральный менеДжер SingApore AirlineS в россии.

Эдди ЛЕОНГ окончил национальный университет сингапура в 1993 году, получив диплом бакалавра cоциальных наук. в 1994 году господин леонг получил свое первое назначение в качестве ассистента главы представительства Singapore Airlines в Гонконге. с 1995 по 2007 гг. эдди

леонг работал в представительствах Singapore Airlines в Хиросиме, риме, Куала-лумпуре, Франкфурте-на-майне, лондоне.в свободное время господин леонг увлекается фотографией и кинематографом. любит футбол и занимается гольфом.

66 The CHIEF 2009

• бизнес-истории

НОвОсти

Привлекательность омска для бизнеса выросла Омск признан седьмым среди городов России по привлекательности для бизнеса.

в омске откроется круПнейший в россии круПяной завод

Крупнейший в России завод мощностью более 120 тонн овсяной крупы и муки в сутки планируется ввести в эксплуатацию в Калачинске в начале 2010 года.

До настоящего времени в проект инвестировано около 1 млрд руб. Сейчас ведется установка и наладка оборудования I очереди по переработке овса и произ-водству пропаренной овсяной крупы и муки. В строи-тельство элеватора вложено более 300 млн руб. Пла-нируется, что с запуском II очереди мощностью 240 т крупы в сутки предприятие станет крупнейшим заво-дом по производству крупы в мире.

кто будет защищать гостайну?Губернатор Омской области Леонид Полежаев ввел новую должность — заместителя, который будет взаимо-действовать с силовиками — ФСБ, УВД, судами и прокуратурой. Большин-ство экспертов склоняются к тому, что им станет нынешний руководитель ом-ского ФСБ Расим Гирфанов.

В задачи нового заместителя во-йдет курирование Главного управле-ния по делам гражданской обороны и чрезвычайных ситуаций, Управления по взаимодействию с правоохрани-тельными органами и защите гостай-ны. Также он будет взаимодействовать с ФСБ, органами прокуратуры, судами, таможней, МЧС и прочими силовыми структурами.

• назначение• бизнес

• открытие месяца

Согласно рейтингу «РБК», в ко-тором приняли участие 58 россий-ских городов с численностью населе-ния свыше 250 тысяч человек, Омск признан седьмым по счету городом по привлекательности для бизнеса. Таким образом, мы опередили Крас-ноярск и Тюмень, однако так и не до-гнали Новосибирск.

Города оценивались по шести параметрам: объем рынка, город-ские финансы, строительство, тор-говля, достаток жителей, безопас-ность. В качестве оценочных мар-керов, продиктованных временем, в рейтинг были включены показате-ли количества безработных, пере-проданность (превышение продаж-ной цены жилья над фактической стоимостью его строительства),

а также доля малого бизнеса в обо-роте розничной торговли. Омск по-лучил звание «Самый индустриаль-ный» и его рейтинг поднялся сразу на 8 позиций по сравнению с про-шлой оценкой. Эксперты подчерки-вают, что «взлет» Омска обусловлен увеличением объемов торговли, от-мечается и низкий уровень безра-ботицы в городе.

Источник: http://rating.rbc.ru

Успешный бизнес можно сделать, порывшись в мусорном ведре

Роберт Пот, уже довольно длительное время работая в фирме по уборке улиц от мусора, решил организовать собственный бизнес. Долго думать не пришлось, подручный материал подсказал. И че-рез некоторое время в городе Вупперталь (ФРГ) появился музей, в котором разместился наибо-лее интересный «хлам», выбрасываемый гражда-нами на свалку. Экспонатами являются старинные вещи, ценнейший антиквариат: уникальные карти-ны, старинные диковинные часы, средневековые рукописи и многое другое. Желающих посетить му-зей с многоговорящим названием «Сокровища из мусорного ведра» достаточно, да и цена вполне до-ступная. Кроме того, этот музей был отмечен как один из самых оригинальных в мире.

антиквариат в мусоре

67 2009 The CHIEF

новости

• налоги

• экономика

• разное

• финансы

• финансы

Банковская тайна станет недоступна милицииМилиции ограничили доступ к банковским счетам

В Госдуму внесен проект закона, который предусма-тривает, что запрашивать в банках сведения об операциях и счетах компаний в ходе налоговых проверок милиция те-перь сможет только при совместных проверках с налогови-ками.

C одной стороны, обновленные нормы закона по-зволят банкам избежать обвинений в неправомерном разглашении банковской тайны. Но с другой — основ-ным механизмом совершения налоговых правонаруше-ний и преступлений, преступлений, связанных с легали-зацией (отмыванием) преступных доходов, нецелевого расходования либо хищения бюджетных средств являет-ся использование во взаиморасчетах подставных фирм. Обналичка, взятки, откаты, материальная основа кор-рупции всегда держались именно на этих механизмах. И единственным действенным механизмом при прове-дении норм было получение из коммерческих банков сведений о движении денежных средств по счетам та-ких фирм.

увеличение транспортного налога отменили!вся процедура будет проведена в кратчайшие сроки

Глава Госдумы Борис Грызлов сообщил, что стра-на возвращается к прежней базовой ставке транс-портного налога, оставив право ее изменения за ре-гионами. Это значит, что регионам разрешат повы-шать ее в 10 раз.

Стоит отметить, что тема увеличения транспорт-ных налогов была воспринята очень неоднозначно. В частности, лидер ЛДПР Владимир Жириновский в интервью «Вестям» назвал увеличение транспорт-ного налога автомобильной кабалой. Он считает, что реальная альтернатива этому решению — возмож-ность использовать транспортный налог через бен-зин: «Кто ездит на очень дорогой машине и каждый день, зимой и летом, — вот он и будет платить этот транспортный налог. А люди некоторые зимой во-обще не ездят, а кое-кто и летом. Используют транс-порт только 2–3 раза в год. А транспортный налог он будет платить за весь год», пишет «Вести.ru».

Намерения повысить налог уже вызвали недо-вольство автомобилистов по всей стране. Московские автомобилисты в знак протеста против новой ставки попытались перекрыть МКАД и устроить акцию про-теста на Садовом кольце. Но ее пресекли сотрудники ГИБДД.

страсти вокруг черного золотаМинэнерго считает, что в 2010 году объем текущих объемов добычи нефти сохранится

Об этом сообщил глава Минэнер-го РФ Сергей Шматко. «Я не готов го-ворить о дальнейшем серьезном уве-личении наращивания добычи, но есть все основания говорить о том, чтобы сохранить добычу на прежних уров-нях», — сказал министр. При этом ра-нее сообщалось, что в 2009 году мини-стерство ожидает увеличения добычи нефти в России до 492–493 миллио-нов тонн.

Международная организа-ция Transparency International опубликовала индекс восприя-тия коррупции за 2009 год (ИВК-2009). Россия набрала 2,2 балла и заняла 146-е место из 180 воз-можных. По данным Transparency International, 29 % россиян в 2009 году хотя бы раз давали взятку. Средний ее размер соста-вил 27 тыс. рублей.

Данный индекс измеряет уро-вень восприятия коррупции в госу-дарственном секторе той или иной страны и является составным ин-дексом, который основан на дан-ных опросов, проведенных среди экспертов и в деловых кругах.

Самой некоррумпированной страной признана Новая Зеландия, на 2-м месте — Дания, а третьим стал Сингапур.

россия заняла 146-е место по уровню коррупциисамой некоррумпированной страной признана новая Зеландия

дружБа не в почетето, что главным новым словом в английском языке стал глагол «расфрендить», о многом говорит.

Словом 2009 года, по версии составителей Нового ок-сфордского словаря американского английского языка, стало unfriend («расфрендить»). Этот глагол означает удаление поль-зователя из списка друзей в блоге или в социальной сети.

В числе претендентов на слово 2009 года были: netbook (нетбук), paywall (платный доступ к информации, содержа-щийся на сайте газеты/журнала), а также birthers (сторон-ники теории, согласно которой Барак Обама родился за пределами США и не имеет право занимать пост президен-та). Для сравнения: в предыдущие годы главными словами, по версии словаря, становились locavores (потребители, предпочитающие покупать местные продукты), hypermilers (люди, занимающиеся усовершенствованием своих авто-мобилей и навыков вождения с целью сокращения потре-бления топлива).

68 The CHIEF 2009

НОвОсти Омских кОмпаНий

Я уже в городе. Camper.

Наконец обувь, от которой сходит с ума половина Европы, появилась и в Омске. Camper — дизайнер-ская испанская обувь, для создания которой каж-дый сезон привлекаются самые модные и талантли-вые художники со всего мира. Это стиль, философия жизни, образ мышления. Образ марки Camper осно-ван на традициях Средиземноморья, на его культуре, отношении к жизни и труду, человеческом общении. Зародившийся в 1877 году на острове Майорка как семейный бизнес Camper и сегодня тщательно сле-дует собственным традициям. Лучшая обувь для мод-ных, креативных и свободных.

STEP, Ленина, 18

19 ноября состоялось торжествен-ное открытие нового дилерского цен-тра BMW. Партнер мероприятия, ком-пания Miele, поддержала идею от-крытия новым продуктом — кофе-машиной от Miele.

Вечеринка удалась на славу. Го-сти не только смогли увидеть и позна-комиться с BMW X1, но и насладиться удивительно вкусным кофе, которым угощала всех желающих компания Miele. Кстати, кофе был приготовлен на кофемашине нового поколения. Ее отличает стильный дизайн, идеально подходящий к современному интерье-ру, сенсорное управление и полностью автоматизированный процесс приго-товления любых, даже самых сложных,

в омске открылсЯ новый гипермаркетв ноябре состоялось официальное открытие аШаН-Омск.

АШАН нацелен на города-миллионники с достаточно развитой рыночной инфраструктурой. Регион Урал — Сибирь соответствует этим по-казателям.

Напомним, что магазин планиро-валось открыть еще летом, примерно одновременно с ИКЕА, уже даже был завезен товар, однако по техническим причинам этого не произошло. Приве-дение магазина в соответствие с нор-мами безопасности и требованиями МЧС заняло больше времени, чем рас-считывало руководство компании.

Инвестиции в строительство и обо-рудование гипермаркета составили около 500 млн рублей, рассказал ди-

ректор по продажам Оливье Омнес. Когда эта сумма окупится непонятно, тем более что основной поток поку-пателей приходится на конец недели. Но в среднем тенденция по посещаемо-сти положительная, отметил г-н Омнес. Он также уверен, что количество поку-пателей возрастет, когда в МЕГЕ откро-ются все арендаторы (Media Markt, «Ле-руа Мерлен» и другие бутики).

Состоится ли открытие второго АШАНа в Омске, неизвестно. Все будет зависеть от результатов продаж. Омск входит в число важных городов России, поэтому открытие АШАН-City возмож-но. Но второго магазина все же в пла-нах нет.

кофейных напитков, таких как латте-маккиато.

Кульминацией вечера стал розы-грыш пылесоса Miele в стиле ПЕРФОР-МАНС среди гостей мероприятия.

Miele традиционно известна сво-ей надежностью и считается наибо-лее авторитетным брендом быто-вой техники. Компания производит встраиваемую бытовую технику: па-нели конфорок, электроплиты и ду-ховые шкафы, микроволновые печи, пароварки, вытяжки; посудомоеч-ные машины, кофемашины, соло-технику (широкий спектр стиральных, стирально-сушильных, сушильных и гладильных машин, холодильников и пылесосов высокого качества).

качество во всемкомпания Miele выступила партнером открытия нового дилерского центра BMW.

69 2009 The CHIEF

новости омских компаний

официальный дилер фабрик Giulia Novars и м bel&Zeit в омске: пр. К. Маркса, 41/1, ЦСИ «Новый дом», 4 этаж, тел. 30-65-51 www.giulianovars.ru, www.mz5.ru

В тк «ноВый дом» открылся фирменный салон Giulia Novars и м bel&Zeitв котором представлены комплекты мягкой ме-бели в различных облицовочных материалах из итальянских кожи и тканей.

m bel&Zeit проектирует мягкую мебель с учетом всех особенностей эргономики человека и высочай-ших стандартов качества. Каждый диван создает-ся с учетом именно ваших представлений об идеаль-ном комфорте. Возможно изготовление мягкой мебе-ли в различной комплектации по размерам клиента в разнообразных облицовочных материалах, кото-рые представлены в широком ассортименте в наших салонах. Кстати, m bel&Zeit расширила модельный ряд, тем самым разнообразив возможности выбора. Giulia Novars — это оригинальный современный ди-зайн, смелые решения, новейшие технологии и без-упречное качество кухни. Являясь одним из лиде-ров среди производителей мебели премиум-класса, Giulia Novars предлагает кухонные гарнитуры, обе-денные группы и корпусную мебель для гостиных, вы-полняя их в едином стиле.

Наша цель — предоставить нашему клиенту эксклю-зивный продукт, максимально удовлетворив его запрос.

Меховой салон «Мишель» представляет эксклюзив-ную подарочную коллекцию, приуроченную к Новому году. Возможности коллекции удовлетворят любой, даже самый изысканный вкус. И ваш подарок, выбранный из этого роскошного изобилия, будет желанным и ориги-нальным. Ведь презент к празднику в виде элегантно-го жилета из норки или лисы, эффектного пончо или на-кидки из вязанного меха кролика, которые гармонично дополнят вечернее платье, будет неповторимым. Выбор огромен: страстная рысь, бархатная норка, шелковистый соболь... Мужчин коллекция порадует всевозможными моделями из меха: от безупречной классики до ультра-модных вариантов.

Меховой салон «Мишель» ... только лучшие меха

г. Омск, пр. К. Маркса, 3131-21-36, 30-55-78

ноВогоднее предложение от «мишель»ноВинки для ноВогодних

путешестВий от «альком»в компьютерных центрах «альком» новое поступление GPS-навигаторов!

Современные приемники, кроме набора стан-дартных функций, имеют ряд дополнительных, суще-ственно расширяющих область их применения. Так, абсолютно все модели навигаторов отображают на экране текущее положение, географические коорди-наты точки, в которой вы находитесь, а также траек-торию пройденного пути и точки, уже отмеченные ра-нее. GPS-навигатор — это еще и компьютер, позво-ляющий поддерживать различные мультимедиа, не-которые модели оснащены даже видеокамерой. За реализацию приема данных со спутника отвечает чипсет. От него зависит скорость определения коор-динат при включении устройства, точность позицио-нирования и чувствительность приемника. Также на-вигаторы отличаются объемом памяти и разрешени-ем экрана. Консультанты центров «Альком» с удоволь-ствием расскажут вам об особенностях различных

моделей, помо-гут определиться с покупкой. «Аль-ком» — это сеть комфортного вы-бора!

Но как бы ни менялись коллекции в салоне «Мишель», постоянным оста-ется только одно – высочайшее каче-ство меховых изделий.

70 The CHIEF 2009

NEoБизнес Текст: Владимир Кулешов

Плясать от ПечкиВ погоне за клиентом компания за компанией переходят на индивиду-альный подход к этому самому кли-енту. Вот теперь клиент может даже попросить изготовить печенье по его собственному рецепту. Попросить-то он попросит, но вот исполнить его при-хоть смогут лишь в магазинчике све-жей выпечки Sweet Flour Bake Shop, что в канадском Торонто. Клиен-ты этого заведения сами выби-рают ингредиенты и уже че-рез считанные минуты хру-стят изысканным печеньем, сделанным практически по их собственному рецепту. Сна-чала выбирается тесто, затем начинка. После согласования ингредиентов и создания «за-готовки» будущее печенье от-правляется в духовку, откуда возвращается уже через пару минут, горячим, ароматным и го-товым к употреблению.

НеПростое украшеНьеДля тех, кто хочет традицион-ные обручальные кольца сде-лать более символичными, дизайнеры Брент и Джесси-ка Уильямс из сША изготовят кольца, украшенные отпечат-ками пальцев близких людей. Изготовление необычных колец начинается с того, что дизайне-ры отправляют заказчику по по-чте набор для снятия отпечатков пальцев. По снятому отпечатку делается форма под кольцо, по-сле чего рождается серебряное или золотое изделие, украшенное уникальным узором. Узор может быть как снаружи колец, так и на их внутренней поверхности. Так-же можно обновить старое обру-чальное кольцо или же путем пе-реплавки сотворить совершенно новое. На выбор клиента дизайне-ры предлагают золотые и серебря-ные кольца более двадцати видов по ценам от 125 до 1000 долларов и выше.

ПродажНый ромаНсВ прежние романтические времена было принято петь под окнами любимых серенады. сегодня это не модно, да и неудобно как-то. Для тех, кто все же хотел бы пода-рить своему партнеру личную песню, существует канад-ский сервис Tailored Music, специализирующийся на на-писании и записи «персонально адресованных» песен о любви. На сайте Tailored Music вам будет предложено вы-брать песню и ее исполнителя. В онлайн-редакторе заказчик самостоятельно вносит изменения в текст песни. После это-го следуют оплата заказа и студийная запись песни. Через одну — две недели заказчик получит звуковые файлы фор-матов .wav и .mp3 с новым хитом. Цена такой песни на за-каз составляет 200–300 долларов. За дополнительную плату предлагается подарочная версия, которая включает компакт-диск в стильной коробке и открытку с текстом песни. К услу-гам граждан, которые не в ладах с поэзией, есть специалисты по написанию песен. Эксклюзивная серенада обойдется вам в сумму от одной до пяти тысяч долларов.

лобстер-автоматВ «дикие девяностые» на каждом углу, в каждом торговом павильоне стояли автоматы по поимке мягких игрушек. Опускаешь монетку, рабо-таешь джойстиком — и при опреде-ленной сноровке и везении полу-чаешь китайскую игрушку. Време-на меняются, люди перестали тратить деньги на ловлю игрушек, которые еще дешевле можно было купить в со-седнем ларьке, и автоматы эти исчез-ли. И вот новость: автоматы эти живы, просто из России они перебрались в другие страны — США, Японию. Те-перь они стоят в местных ресторанах и посетители могут за деньги выло-вить себе еды. Кому удалось зацепить членистоногого, тот может отдать его на кухню заведения, где из улова при-готовят приличный ужин. В США ап-

парат называется The Maine Lobster Game, а в Японии Sub Marine Catcher. Корпус аппарата выполнен из нержа-веющей стали и оргстекла и среди про-чего снабжен системой фильтрации воды. По заявлениям американского производителя, у многих владельцев баров и ресторанов аппарат окупа-ется за полгода. В год расчетная при-быль находится в районе 30–35 тысяч долларов.

горячие предложения

горячие предложения

72 The CHIEF 2009

Маленький да удаленькийБез особой шумихи и анонсов компания Foxconn выпустила на рынок неттоп под названи-ем QBOX-N270.

Неттоп изготовлен на плат-форме ION, в которой имеется видеокарта GT 9400 и аппарат-ная поддержка Full HD. Модель производится в ультратонком корпусе, размеры которого все-го 22 x 167 x 250 мм. Неттоп со-бран на базе связки Intel Atom N270 1.6Ghz и Intel 945GS, осна-щен полным набором сетевых интерфейсов (10/100 LAN + WiFi Realtek 802.11b/g), модемом 56K, 3 х USB, audio-, VGA D-SUB-выходами и SD-картридером.

QBOX-N270 поставляется без жесткого диска и оперативной памяти, но предусмотрена воз-можность установки винчесте-ра формфактора 2,5' и до 2 Gb SODIMM DDR2.

В комплекте с неттопом идет инструкция, диск с драйве-рами, внешний блок питания. В комплекте уникальное VESA-крепление 2 в 1, которое по же-ланию может стать усиливающим каркасом корпуса для установки на него сверху монитора.

Три изМерения игрыКомпания ViewSonic представила весьма удачного конкурента монитору Samsung SyncMaster 2233RZ, до недавнего времени бывшего единствен-ным вариантом для желающих играть в действительно трехмерные игры.

купил МониТор — купи очкиКомпания NVidia анонсировала новые стереоочки GeForce 3D Vision Kit. Беспроводная новинка обеспе-чит пользователя 3D-картинкой в играх, а также при про-смотре видео и фотографий.

Устройство порадует владельца расширенными углами обзора и вдвое увеличенным (в сравнении с пассивными стереоочками) разрешением. Также трехмерности изобра-жению добавит возможность изменять глубину резкости и фокус зрения на объекте, выступающем из плоскости.

Минимальная частота вывода картинки в стерео-режиме для видеокарты осталась на уровне 60 кадров в секунду, а вот требования к монитору возросли: в полной мере оценить способности новых очков можно лишь с ча-стотой 120 Гц.

Даже если вы не интересуетесь стереорежимом, а просто ищете хо-роший и быстрый игровой монитор, всё равно стоит обратить присталь-ное внимание на 120-герцовые мо-дели – такая частота развёртки по-зволяет сочетать очень высокую скорость матрицы с минимальным уровнем артефактов. Если же трех-мерные игры все же вас интересу-ют, предлагаем вашему вниманию ViewSonic VX2268wm. Модель имеет экран размером 22 дюйма по диа-гонали и разрешением 1680 x 1050

пикселей. Время реакции пиксе-ля (G2G) равно 2 мс. Значение кон-траста заявлено равным 1000:1 (20000:1 DCR). К особенностям но-винки стоит также отнести наличие стереофонических громкоговори-телей мощностью по 2 Вт каждый, разъемов D-Sub и DVI. Монитор от-личается отличным качеством изо-бражения – как с точки зрения на-стройки цветопередачи, так и с точ-ки зрения времени отклика. По-следний параметр у 3D-мониторов особенно важен – он определяет, насколько сильно и в каких сценах

будет заметно двое-ние картинки в стере-орежиме. Впечатления таковы: трехмерность изображения действи-тельно есть и выгля-дит весьма реальной, серьезных проблем с поддержкой игр не на-блюдается (при усло-вии, что игры написаны под API DirectX). Данный 22' игровой 3D монитор прекрасно впишется в любой интерьер и найдет себе место в любом угол-ке вашего дома. Теперь вы сможете наслаждать-ся любимыми фильмами и играми в превосходном качестве

73 2009 The CHIEF

VAIO everywair 3G. Выйти в Интернет теперь можно через мобильную теле-фонную сеть с помощью удобно под-ключаемой SIM-карты. Энергоэффек-тивная технология увеличивает время работы батареи до 8 часов автоном-ной работы на компьютере. Это время можно увеличить вдвое, если исполь-зовать дополнительную батарею LL.

3D-ноутбук Acer Aspire 5738DGКорпорация Acer официально пред-ставила на российском рынке ноут-бук с возможностью отображения 3D-контента — Acer Aspire 5738DG.

Дисплей 3D-ноутбука имеет спе-циальное поляризационное покрытие, которое охватывает каждый пиксель поверхности — это позволяет добить-ся визуального трехмерного эффекта. В комплект ноутбука входят 3D-очки, а также предустановленное программ-ное обеспечение TriDef 3D Experience, которое обеспечивает трехмерное изображение без использования спе-циальной видеокарты.

Aspire 5738DG создан на базе технологии Intel Centrino 2, оснащен широкоформатным 15,6" дисплеем (1366x768), имеет разъем HDMI, а так-же универсальный привод DVD Super-Multi. Подключение к локальной сети реализовано с помощью Wi-Fi и Gigabit Ethernet. Цена — от 33 499 рублей.

открой неизведанноеHTC A6262 Hero — это воплощение идеи HTC Experience (Опыт HTC) в формате мобильного устройства!

В новом HTC Hero приятно удивляют даже привычные опции. Например, система набора номера — чтобы найти нужный контакт, достаточно просто ввести первые буквы имени человека. Умный коммуникатор всегда подска-жет, когда у абонентов день рождения, обновили ли они информацию на Facebook, добавили ли новые фотографии на Flickr.

Почта в HTC Hero — это нечто большее, чем просто список сообщений. Здесь можно просмотреть весь ход переписки в формате чата, увидеть толь-ко письма с пометкой «Важно» или мгновенно просмотреть только письма с вложениями.

Но главное — в HTC Hero никогда ничего не пропадет! Для этого исполь-зуется специальная кнопка — по ключевому слову в строке поиска комму-никатор найдет нужную информацию в списке контактов, среди смс, в элек-тронной почте, событиях календаря и даже в Twitter.

Самый легкий в мире ноутбук!!!Прикоснитесь к VAIO серии X, и вы поймете, что это особенный ноут-бук. Благодаря его абсолютно пло-скому корпусу из углеродного во-локна толщиной 13,9 мм, который весит всего 780 граммов, его легко носить в одной руке или подмыш-кой. Он настолько тонок и изящен, что его присутствие в сумке будет практически незаметно, идете ли вы на встречу с друзьями или от-правляетесь в отпуск.

Его возможности позволяют оста-ваться на связи с друзьями и близкими во время поездок благодаря техноло-гии мобильной широкополосной связи

на

прав

ах

рек

лам

ы

74 The CHIEF 2009

Fujitsu-трансформерКомпания Fujitsu объявляет о выпуске новой опции к ноут-буку LIFEBOOK T5010: теперь этот ставший популярным ноутбук-трансформер может поставляться не только с ак-тивным, но и с двойным диги-тайзером. Активный дигитайзер с много-функциональным пером, которое отличается точностью передачи, чувствительностью к степени на-давливания, имеет функцию «сти-рательной резинки» и две кнопки с функциями правой и левой кно-пок мыши, многие уже оценили в предыдущей версии LIFEBOOK. А теперь в дополнение к нему они могут опробовать и техноло-гию TouchScreen для управления компьютером при помощи движения пальцев по экра-ну. LIFEBOOK T5010 автома-тически «узнает», собирае-тесь ли вы воспользоваться активным стилусом или про-сто пальцами, когда вы под-носите их на определенное расстояние к экрану, и соот-ветственно срабатыва-ет либо как активный дигитайзер, либо как TouchScreen.

техноразворот Текст: Георгий Сергеев

Hasselblad H4d:фото в 60 мегапикселейКомпания Hasselblad, известная как производитель высококласс-ной и дорогостоящей фототехни-ки, выпустила новую зеркальную камеру H4D. Эта зеркалка оснащена системой автоматической коррекции цветов и виньетирования. Кроме того, она может подключаться к компьюте-ру по интерфейсу FireWire. Первыми представителями линейки Hasselblad H4D станут модели H4D-50 и H4D-60 с разрешением матрицы 50 и 60 Мп соответственно. Владельцам фотока-мер предыдущего поколения обещана скидка на приобретение камер из но-вой серии.

dell:атмосферное электричествов стремлении выделиться из тол-пы конкурентов компания Dell вы-пустила оригинальный бизнес-ноутбук Dell Latitude Z с поддерж-кой беспроводной зарядки. У ноута 16-дюймовый дисплей с разрешением 1600 x 900 пикселей, два процессора: основной Intel Core 2 Duo SU9400 или SU9600 с тактовой частотой 1,4 или 1,6 гигагерца и вспомогательный ARM-чип, позволяющий работать с почтой, органайзером и в Сети под оболоч-кой Linux без запуска основной опе-рационной системы Windows. Поль-зователей порадует и встроенная 2-мегапиксельная web-камера с авто-фокусом и функцией сканирования до-кументов. Для беспроводной зарядки придется дополнительно приобрести специальную индукционную подставку.

Kopin Golden-i Gen.2:компьютер на глазКорейская компания Kopin презентовала очень оригинальный девайс — мини-компьютер, кото-рый можно надеть прямо на голову. Оригинальная новинка получила название Golden-i Gen.2. Устройство визуально напоминает переговорное устройство с мо-нитором, который располагается напротив левого гла-за и воспроизводит изображение, аналогичное тому, которое можно получить на обычном 15-дюймовом мо-ниторе с разрешением 720 на 480 точек.Несмотря на малые размеры, производителю удалось снабдить девайс всеми необходимыми технологиями — твердотельным накопителем, разъемом для карты па-мяти формата microSD, а также поддержкой Bluetooth 2.0 и Wi-Fi. Управлять Golden-i Gen.2 можно с помощью голосовых команд, жестов и движений головы.

noKia в квадрате оператор Verizon Wireless анонсировал старт продаж Nokia 7705 Twist. Это ротатор квадрат-ной формы с креплением в угловой части. При раскрытии обнажается QWERTY-клавиатура на нижней части. Nokia Twist предназначен для се-тей 3G. Аппарат имеет 2,4’’ экран 320x240, способ-ный отображать 262000 цветов, аудиоджек 2.5 мм, 3-мегапиксельную фотокамеру и аккумулятор, спо-собный обеспечивать телефон питанием до 4.5 ча-сов разговора и до 13 дней в режиме ожидания.

PhiliPs без проводаДо сих пор для пользовате-лей телевизоров стандарта HD и FullHD некоторой проблемой являлись кабели, свисающие от телевизора вниз по стене, а также необходимость пере-ключения кабеля при смене источника. Эту проблему реши-ла компания Philips, разработав-шая технологию Wireless HDTV Link, позволяющую подключить телевизор к кабельной пристав-ке и другим аудио- и видеоисточ-никам без проводов и кабелей. 20-метровый диапазон действия устройства позволит поддержи-вать оптимальное качество HD-сигнала.

A-DATA sh93:убойный винчестер Если ваша работа связана с не-предвиденными опасностями или вы занимаетесь активны-ми видами спорта, то, возмож-но, вам для хранения важной информации, которая долж-на быть постоянно при себе, стоит воспользоваться проч-ным переносным жестким диском A-DATA SH93. Резино-пластиковый корпус и специ-альные амортизирующие ма-териалы позволили SH93 прой-ти тест на водонепроницаемость в течение 30 минут на глубине 1 метр, а ударопрочность гадже-та соответствует американско-му военному стандарту MIL-STD-810F.

Acer: мини? нетПользователям, которым нужны только офисные приложения и воз-можность выхода в Интернет, иде-ально подойдет мини-десктоп — неттоп Acer Aspire Revo. Технических характеристик этого неттопа вполне достаточно, чтобы удовлетворить по-требности большинства пользовате-лей компьютеров. Acer Aspire Revo име-ет процессор Intel Atom 230 с частотой 1.6 ГГц, оперативную память на 1 ги-габайт, жесткий диск на 160 гигабайт и даже интегрированную видеокарту NVIDIA ION LE Graphics. Здесь также есть LAN-выход, шесть USB-выходов и универсальный кардридер.

MATTy MArTin:ударный отпечатокКак же удобны фотоаппараты с мгновенной распечаткой! Дизай-нер Matty Martin подумал над этой идеей и создал свой концепт ка-меры, объединил в одном проек-те и классную цифровую камеру, и возможность пользоваться своей физической силой. Принцип работы поначалу довольно прост — вы выби-раете объект, фотографируете его, сни-мок сохраняется в памяти фотоаппара-та, а чтобы тут же получить бумажный вариант фотографии, потребуется бумага и хороший удар кулаком по фотоаппарату для перфори-рования на бумаге отпечатка.

sony: 3D в одном окнеКомпания Sony разработала 3D-видеокамеру, кото-рая имеет один объектив. Особенностью новинки являет-ся то, что в модели применена система зеркал, направляю-щих свет на два CMOS-сенсора. В компании полагают, что видеокамера будет особенно востребована для съемки спортивных мероприятий. Устройство будет продемонстрировано публике на выстав-ке CEATEC в Японии.

тЕхноразворот

Ноябрь прошлого года стал фатальным для рынка недвижимости. Именно тогда факт резкого снижения спроса стал очевидным, а вопрос существования многих игроков рынка — открытым. Изменилось ли что-нибудь за год?

Текст: Ирина Гаева, Галина Гавриш

От ноября-2008 к ноябрю-2009

76 The CHIEF 2009

рынки

ДОстигли Дна. ЧтО Дальше?Лето стало ключевым мо-

ментом, когда рынок достиг дна. Теперь логично было бы от этого дна оттолкнуться и всплыть. Но как? Видимо, рассчитывая на то, что граж-дане, не доверяя валюте, ста-нут вкладывать средства в не-движимость.

С одной стороны, такая тенденция действительно имеет место быть. В резуль-тате бесконечных колебаний валют, падения евро и долла-ра и одновременно желания людей сохранить свои деньги, недвижимость представляется

дееспособным инструментом сбережения средств. На пользу рынку играет и тот факт, что с учетом курсовой разницы, реальная покупка обойдется сегодня примерно на 70 % де-шевле, нежели в докризисные времена. Средняя стоимость кв. м вторичного жилья — 34 тысячи рублей против 41 ты-сячи на конец 2008-го. По но-востройкам средняя цена «ква-драта» составляет 30,6 тысяч рублей. Однако все равно дале-ко не каждый омич может по-зволить себе купить недвижи-мость. По данным экспертов, падение рынка недвижимости

составило порядка 30 %. Пре-градой для покупки являются безработица, высокие темпы инфляции, сокращение дохо-дов населения и у бизнеса, со-кращение объемов кредитова-ния, недоступность ипотечных кредитов. Это оказывает свое влияние на снижение потре-бительского спроса даже при таком падении цен на недви-жимость.

С начала октября банки пошли на некоторые посла-бления условий ипотечного кредитования. По-прежнему наиболее заметным игроком в сфере жилищного кредитова-ния является ОАО «Сбербанк». Только за последнее время банк запустил программу рефинан-сирования ипотечных креди-тов, коммерческую ипотеку для компаний и частных предпри-

77 2009 The CHIEF

рынки

нимателей, снизил требования к обеспечению кредитов, ко-торые выдаются физическим лицам на участие в долевом строительстве жилых домов, активно работает со средства-ми материнского капитала.

Один из наиболее интерес-ных проектов банка, который реально нацелен на оказание помощи застройщику, доль-щикам, — совместное строи-тельство и реализация с «Ом-ским ипотечным агентством» и УК «Сэтл Сити Омск» жилого комплекса по улице Нейбута, 14. Финансирование ведется с участием средств Сбербанка, а это гарантия того, что строй-ка не будет заморожена.

Вслед за Сбербанком под-тянулись и другие. Так, ВТБ24 (ЗАО) снизил процентные став-ки и отменил комиссию за рас-смотрение заявления на полу-чение ипотечного кредита.

Процентные ставки по всем ипотечным продуктам стали меньше на 1 процентный пункт в рублях и на 1,5 процентных пункта в иностранной валю-те. Они достигают от 10,10 % до 12,85 % в долларах США/евро и от 12,90 % до 14,40 % в рублях;

по нецелевым кредитам под залог квартиры — от 12,60 % до 15,10 % в долларах США/евро и от 16,45 % до 17,70 % в рублях РФ.

Омск-Банк (ОАО) так же сни-зил ставки по ипотечному кре-диту «Доступный», предостав-ляемому по стандартам ОАО «Агентство по ипотечному жи-лищному кредитованию», до 10,8 % годовых. Мираф-Банк (ОАО) ввел программу «Абсолют» — это 10%-ный первоначальный взнос, и процентные ставки — до 13,5 %. Срок кредита до 25 лет. Однако даже при прибли-зительных расчетах переплата, которая неизбежна при ипотеке, мягко говоря, настораживает. Рассмотрим пример ипотечного калькулятора исходя из расче-тов одного банка. При условии, что квартира стоит 1 млн руб. при совокупном доходе в 30 тыс. руб., сумма кредита составит не более 575 тыс. руб. сроком на 15 лет. При этом процентная

ставка составляет 19,5 %. В ре-зультате ежемесячный платеж будет равен практически 10 тыс. руб., а переплата составит 1,2 млн руб. Комментарии, как нам кажется, излишни.

Строить или НЕ Строить?Рынок недвижимости плот-

но «завязан» со строительной отраслью. Последняя находит-ся фактически в упадке, мно-гие площадки заморожены. Но к концу 2009 года и здесь по-явились оптимисты. Крупные игроки сходятся во мнении, что те девелоперы, которые су-меют удержать свои позиции до весны, будут вознагражде-ны, поскольку дефицит жилья все-таки возникнет. Соответ-ственно, цены начнут расти.

Но возникает вопрос: на ом-ском рынке существует опреде-ленное количество непроданного построенного жилья, на реали-зации стоит и некое количество вторичного жилья. Платежеспо-собный спрос ограничен дохода-ми населения. Тогда, может быть, нет смысла больше строить, су-ществующий же спрос удовлет-ворит вторичный рынок?

«В 2006–2007 годах объем предложений на вторичном рынке колебался в пределах 30 тысяч квартир, — дал пояснения по ситуации Павел Кручинский, генеральный директор ЗАО «МИЭЛЬ-Недвижимость». — Сейчас в базе данных на про-дажу выставлено порядка 10 тысяч квартир. То есть объем предложений упал в три раза. То же самое на первичном рын-ке. В конце 2007 года Омск лидировал по России в части предложений, рынок был пере-полнен. С точки зрения покупа-тельского спроса, Омск не мо-жет поглотить тот объем жилья, который возводился последние годы. Можно предположить, что каждый год достаточно вы-давать нового жилья в пределах 300–400 тысяч кв. м».

Что дЕлать?Очевидно, что в подобных

условиях рынок станет еще более конкурентным. Развер-нется война за покупателя. Тя-

желой артиллерией, в которой выступят более качественный маркетинг, более четкое пони-мание спроса.

В качестве примера успеш-ной маркетинговой политики по реализации готового жилья был приведен жилой комплекс «АВАНГРАД». Коммерческий ди-ректор ЗАО «Алмазинвест» Ви-талий Хальпуков отметил, что основным в сфере организации продаж является комплексное управление имиджем проек-та, технический консалтинг в сфере управления рекламой, грамотный подход к ценообра-зованию, а также устойчивая система продаж, независимая от каждого отдельного игрока.

«Анализируя ситуацию на рынке недвижимости Ом-ска, мы пришли к выводу, что наиболее эффективным будет привлечение на аутсорсинг основных игроков на рынке продаж — риэлторских ком-паний, — отметил г-н Хальпу-ков. — Преимущества от тако-го сотрудничества — наличие опыта профессионального игрока в сфере продаж, хорошо развитая сеть офисов продаж, доступ к постоянным клиентам брокера, отсутствие необходи-мости создавать собственные офисы продаж и возможность регулирования самого предло-жения на рынке».

Еще один пример успешно-го маркетинга — опыт тюмен-ских риэлторов. Там Объедине-ние риэлторов Тюмени (ОРТ) за-ключило соглашение со Строи-тельным союзом, по которому все застройщики обращаются в риэлторские компании по ре-ализации нового жилья. Вы-работаны критерии взаимо-действия, которые устраивают всех. Каждый делает свое дело: застройщик строит, риэлтор — продает, ведь он тоньше и четче чувствует конъюнктуру рынка, так как каждый день встреча-ется с клиентами. Надо ска-зать, что продажи увеличились кратно, и сегодня девелоперы заинтересованы в партнерстве с ОРТ, с тем, чтобы получить доступ к реализации объектов по эффективной схеме.

На этом плюсы от работы call-центра в интересах фирм не заканчивают-

ся, но об этом чуть позже. По-сле того как компания доросла до необходимости организации собственного ЦОВ или обраще-ния за помощью в сторонний, аутсорсинговый call-центр, воз-никает ряд вопросов.

Вопрос перВый: в каких случаях открывают собственный ЦОВ, а в ка-

ких прибегают к услугам аутсорсин-говых компаний? 

На рынке call-центров су-ществует, по меньшей мере, два сегмента — коммерческие call-центры и корпоративные. Основное отличие коммерче-ского ЦОВ от внутрикорпора-тивного в том, что ЦОВ, предо-ставляющий услуги сторонним организациям, состоит из не-скольких виртуальных центров, каждый из которых обслужива-

ет своего заказчика. Заказчи-ку представляется отчетность: полный список звонков, распре-деление нагрузки поступающих звонков по часам, по разным очередям, а также возмож-ность наблюдения за работой «своего» call-центра удаленно. Корпоративные центры рабо-тают на компанию-владельца. В данном случае ЦОВ не просто программно-аппаратный ком-плекс, а бизнес-подразделение компании, для эффективности работы которого приходит-ся прилагать немалые усилия на этапе формирования, да и в дальнейшем: необходимо четко представлять, как будут взаи-модействовать между собой все

4вопросак call-центру

Центры обработки вызовов (Цов), или call-Центры, являются еще одним инструментом повышения лояльности клиентов: позволяют сократить долю пропущенных, т.е. потерянных вызовов, увеличить скорость и улучшить качество обслуживания.

упраВлеНие

78 The CHIEF  2009

подразделения организации, чтобы во время работы не про-исходило накладок.

Если в мире большая часть аутсорсинговых call-центров работает на финансовый (бан-ки, страховые компании) и те-лекоммуникационный секто-ра, то в России эти компании предпочитают создавать соб-ственные ЦОВ из-за трепетно-го (вполне оправданного) от-ношения к информационной безопасности. Собственный call-центр открывают в тех слу-чаях, когда он является частью основного профиля организа-ции или необходим для выпол-нения ее ключевых функций. Собственный call-центр обяза-телен, если организация нуж-дается в специально обучен-ном персонале или в высокой степени защиты собственной информации (банки, силовые структуры и др.) Вероятность утечки информации — очень велика. Трудно отдать на сто-рону клиентскую базу, содер-

жащую конфиденциальную информацию.

Поэтому, как правило, за помощью к аутсорсинговым call-центрам обращаются при необходимости провести разо-вые акции, рекламные кампа-нии. Когда фирма нуждается в услугах обработки входящих вызовов («виртуальный офис», «служба поддержки», «линия ин-формационной поддержки кли-ентов»). На аутсорсинг могут быть вынесены дополнитель-ные услуги, региональные под-разделения или обработка вы-зовов при «пиковых» нагрузках.

Вопрос Второй: существует ли возможность упрощенного вариан-та открытия собственного ЦОВ?

Отчасти снизить затра-ты на открытие собственно-го ЦОВ может помочь услуга хостинга, т.е. виртуальный call-центр, который строит-ся на принципе Software as a Service («ПО как услуга») и по-зволяет компаниям во всех

регионах России создавать собственные виртуальные call-центры на условиях арен-ды современной платформы Genesys Open IP Contact Center и Genesys Voice Platform. Та-ким образом, применение системы автоматической об-работки вызовов, когда обору-дование физически располо-жено у оператора, позволяет распределять вызовы между внутренним контакт-центром, филиалами компании, аутсор-синговыми агентами и обра-батывать часть вызовов еще на уровне телефонной сети оператора связи.

Для обеспечения сохран-ности конфиденциальных данных о клиенте можно вос-пользоваться аутстаффингом: операторы call-центра прини-

упраВление

толерантность с точки зрения работы call-центра — время, в течение которого клиент готов ждать отве-

та оператора в каждой конкретной ситуации.

маются на работу в банк на ми-нимальную ставку. Это повы-шает степень ответственности сотрудников, а в договоре про-писывается иная формулиров-ка по оказанию услуг. Кроме того, call-центры могут вплот-ную сотрудничать со службой безопасности клиента при приеме на работу новых опера-торов. В банках, как правило, служба безопасности работа-ет намного эффективнее, чем в call-центрах.

Вопрос третий: call-центр как услуга?

Рынок аутсорсинговых call-центров в России начал фор-мироваться двадцать лет назад вслед за приходом иностран-ных компаний, привыкших к этой услуге у себя на роди-не. Активный рост рынка обо-значился в 2006 году. Сегод-ня услугами аутсорсинговых ЦОВ и контакт-центров (КЦ) пользуются банки, страховые компании, сотовые операторы, автомобильные дилеры, FMCG-компании, маркетинговые и ре-кламные агентства, медицин-ские и образовательные учреж-дения, а также госструктуры.

Наиболее востребованны-ми услугами, которые предо-ставляют коммерческие саll-центры, на сегодняшний день являются:

– «горячая линия» — поддержка рекламных акций, ответ опе-раторами на часто задаваемые вопросы, проведение интерак-тивных голосований;

– техническая поддержка;– «исходящие кампании». В этом случае операторы в полуавто-матическом или полностью ав-томатическом режиме дозвани-ваются до потенциальных или настоящих клиентов с целью проведения маркетинговых опросов или прямых продаж;

– «виртуальный офис», включаю-щий в себя многоканальный те-лефонный номер и перенаправ-ление всех звонков, поступаю-щих на этот номер, в офисы за-казчика. Для оказания данного вида услуги часто используется система IVR (интерактивного голосового ответчика).

Работа call-центра эко-номит время менеджеров компании-заказчика: опе-раторы берут на себя обзвон клиентов, выявляя горячие контакты. К примеру, за ру-бежом торгующие компании отдают на аутсорсинг прием первичных входящих звонков. Также начальную информа-цию о товаре или услуге, о ме-стоположении компании кли-ентам предоставляют опера-торы call-центра. Если клиент готов что-то купить или жела-ет получить более подробный ответ, то звонок переадресу-ется квалифицированным со-трудникам компании. Таким образом, call-центр можно рассматривать как front-офис, менеджеры компании заказ-чика это уже back-офис. Эта же схема работы применяется в телемаркетинге (операто-ры продают товары и услуги по телефону), который в на-стоящее время становится более популярным, а по про-гнозам специалистов, в бу-дущем продажи по телефону станут самой востребованной услугой, предоставляемой call-центром. В настоящий момент это самая востребо-ванная услуга на Западе. Пре-жде чем подписывать долго-срочный контракт, заказчик может заключить пробный до-говор на 2-3 дня и проверить эффективность этого способа продаж. Что касается оплаты, то она может быть поминут-ной или почасовой.

Вопрос четВертый: как оценить качество работы (уровень) коммер-ческих call-центров?

Существует три основных критерия, по которым оце-нивается уровень call-центра. Первый — профессионализм операторов, второй — оборудо-вание, третий — менеджмент.

Профессионализм опера-торов выражается в привет-ствии, в вежливости, коррект-ности, в умении спокойно, ров-но, уверенно разговаривать с клиентом, давать конкретные ответы. Профессиональный оператор не позволит отвлечь

себя от темы разговора, не под-дастся на провокации, не будет отвечать на личные вопросы, а поинтересуется у клиента, есть ли еще вопросы по суще-ству. В профессиональном саll-центре должно быть не менее 40-50 мест, а его загрузка — не менее 70 %. Чтобы квалифи-цированно обслужить крупный заказ, на подготовку, в среднем, требуется несколько недель. О профессионализме ЦОВ гово-рит и портфель контрактов: по-вторяющиеся, долгосрочные.

В профессиональном ком-мерческом call-центре большое внимание уделяется качеству услуг, отслеживают которое с помощью записи всех раз-говоров. Здесь действует золо-тое правило «80/20»: 80% вы-зовов должно быть обслужено за 20 секунд. Разумеется, все зависит от сложности заказа. Для исходящего звонка разго-вор в среднем длится не более двух минут.

Современные call-центры располагают гибкими на-стройками интерактивного ав-тоответчика (Interactive Voice Response System, или IVR). Он позволяет клиентам без уча-стия оператора получать от-веты на наиболее типичные и простые вопросы. Кроме прослушивания информации по выбору саll-центр должен предоставлять клиенту воз-можность самому оставить голосовое сообщение: предста-виться, назвать номер телефо-на и время, когда ему удобно перезвонить. Хорошо оборудо-ванные call-центры обладают системой автоматического рас-пределения вызовов (Automatic Call Distribution, или ACD). За-дача этой системы состоит в том, чтобы соединить клиен-та с оператором, обладающим квалификацией для обработки его запроса, соблюдая при этом принцип равномерного рас-пределения нагрузки на опера-торов. С помощью данной си-стемы (ACD) можно сделать так, чтобы на звонки, поступающие на разные номера, отвечали операторы, прошедшие тре-нинг по конкретной тематике.

управление

80 The CHIEF 2009

горячие предложения

Нестабильные элементыПривычки, которые мы считаем достойными восхищения, иногда становятся Причинами бизнес-неудач.

анализируя  роковые ошиб ки  топ-менеджеров, становится  очевидным: корень  любой  проблемы 

кроется в слове «ЧРЕЗМЕРНЫЙ»: чрезмерная  амбициозность, чрезмерная  самоуверенность… Эта  болезнь  лечится  трезвым взглядом на вещи и пониманием, куда  могут  привести  подобные заблуждения. 

Привычка № 1: считать, что ты и твоя комПания не зависите от обстоятельств.

«+» Когда  веришь  в  свое дело и  эта  уверенность подкре-пляется  грамотным  расчетом, то можно  действительно  не  об-ращать  внимания  на  то,  что говорят о проекте. Питер Герви 

меньше  всего  думал  об  обстоя-тельствах, когда пришел к мыс-ли  о  создании  собственной телекомпании. Он верил в свою идею!  Даже  после  того,  как встретился  с  самим  Рупертом Мердоком, владельцем сети Fox TV, и магнат, по словам Питера, назвал его планы нереальными.

Но  Питер  Герви  продолжал работать и в декабре 1996-го по-явился  канал  СТС.  За  два  по-следующих  года  партнерами компании стали более 130 реги-ональных станций, а аудитория канала выросла с 3 млн зрителей до 65 млн. Сегодня, как известно, СТС — один из самых рейтинго-вых  телеканалов  России.  А  Пи-тер Герви — один из наиболее со-стоятельных людей мира.

«–» Отрицательная сторона привычки  заключается  в  том, что  игнорируются  явные  «тре-вожные  звоночки».  Даже  когда конкуренты  открыто  бросают вызов компании и находят спо-соб  улучшить  определенный продукт  или  предложить  его по  более  низкой  цене,  руково-дители, страдающие иллюзией превосходства,  продолжают считать,  что  их  компании  ни-чего  не  грозит,  ибо  ее  надежно защищает  авторитет,  которым она пользуется в деловом мире. Менеджеры  Schwinn  любили в  свое  время  заявлять:  «У  нас нет  конкурентов,  потому  что мы  —  Schwinn».  Люди,  стояв-шие у руля этой компании, зна-ли о появлении  горных велоси-

управлеНие

82 The CHIEF 2009

педов и других новых моделей, которые несли в себе потен-циальную угрозу их торговой марке. Они имели возможность познакомиться с этими разра-ботками и особенностями но-вых конструкций, но приняли решение проигнорировать их. В итоге потеряли позиции ли-деров рынка. А соответственно, и большую часть прибыли.

Привычка № 2: Полностью отождествлять себя с комПа-нией, не отличать личные ин-тересы от корПоративных.

«+» Руководитель должен быть предан своей компании. Что лучше для компании, луч-ше и для него. И должен беречь деньги компании так, как буд-то это его собственные деньги. Например, Ингвар Кампрад добился успеха своего дети-ща — IKEA — благодаря мини-мизации затрат. Он сокращал все расходы, начиная от скупки дешевой мебели и заканчивая тем, что отказался от доставки мебели покупателям. Для этого, собственно, и была придумана сборная мебель. Считается, что основатель IKEA является са-мым главным скрягой на пла-нете. Кампрад старается ездить на общественном транспорте вместо такси, предпочитает стричься в обычных недорогих парикмахерских, проживать в трехзвездочных отелях, ког-да вынужден быть за границей, и питаться в маленьких кафе, а не в дорогих ресторанах.

Скряга? Мы думаем, что дело не в этом, а в том, что он ото-ждествляет себя с интересами компании. IKEA — это магазин, рассчитанный на средний класс. Как он мог бы представлять себе потребности среднего класса, если бы жил в роскоши? Кроме того, Кампрад предпочитает та-кой образ жизни, чтобы не вы-деляться на фоне сотрудников, что поддерживает хороший мо-ральный дух в компании.

«–» Опасность заключает-ся в чрезмерном отождествле-нии руководителя с компанией. Когда генеральному директору принадлежит значительная

доля компании, никто не смо-жет остановить его в случае, если он выберет опасную или сомнительную стратегию.

Потрясающим примером того, как полное отождествле-ние себя со своим предприяти-ем может лишить это предпри-ятие шансов на успех, служит история легенды автомобиль-ной промышленности Джона Де Лореана. Он назвал буду-щий автомобиль своим именем, и началось! Нерационально тратились огромные суммы, машина для среднего класса превратилась в «суперавтомо-биль», который зрители впо-следствии увидели в фильме «Назад в будущее». По сути дела, Де Лореан ощущал потребность в том, чтобы все, что ассоции-ровалось с его именем, было ис-ключительно первоклассным. Позднее, когда стало очевидно, что у компании возникли се-рьезные проблемы, Джону Де Лореану так и не хватило сил признать их, потому что для него это было равносильно пре-дательству самого себя.

Привычка № 3: не сомневать-ся в том, что знаешь ответы на все воПросы.

«+» Трудно не впечатлиться при виде руководителя, неиз-менно потрясающего собесед-ников скоростью, с которой он умеет сосредоточиться на том, что действительно важно в дан-ный момент. Такие руководите-ли всегда демонстрируют глубо-кую осведомленность в вопро-сах, имеющих принципиальное значение. Они способны мо-ментально разобраться в самой сложной ситуации. И самое главное, их отличает необык-новенная решительность. Ког-да поисковый сервис BackRub студента американского уни-верситета Сергея Брина стал пользоваться огромной попу-лярностью среди студентов, ре-ководство поставило ему ульти-матум: либо учеба, либо проект. Сергей Брин знал, что будущее за проектом, набрался наглости и встретился с самим Энди Бех-тольшаймом, одним из осно-вателей Sun Microsystems (раз-

работчик Java Machine). «Это очень интересно, — прервал его Энди, когда Сергей начал де-монстрировать ему возможно-сти своего поисковика, — но я очень спешу. Как, вы говорите, называется ваша компания?». А через 5 минут Брин дер-жал в руках чек достоинством 100 тысяч долларов, выписан-ный на имя тогда еще несуще-ствующей компании Google. Уже через неделю Сергей Брин и Лари Пейдж официально за-регистрировали Google Inc., об-ладающую уставным фондом в 1 000 000 долларов.

Все имеющиеся финансы были пущены на организацию бизнеса и усовершенствова-ние поисковой машины. Через полтора года со дня основания компания вышла на первое ме-сто по уровню приносимой при-были, еще через год капиталы компании превысили 100 мил-лиардов долл.

«–» Проблема в том, что всег-да знать ответы на все вопросы не может никто. Категоричные, не ведающие сомнений руково-дители выделяют на решение проблемы так мало времени, что этого времени не остается на то, чтобы разобраться, к каким по-следствиям привели предпри-нятые ими действия. К тому же потребность чувствовать себя «человеком, которому извест-ны все ответы», не позволяет такому руководителю учиться и узнавать новые ответы. Если речь заходит о действительно важной проблеме, он инстин-ктивно стремится как можно быстрее прийти к окончатель-ному решению, желая сокра-тить период неопределенности до минимума даже в том случае, когда некоторые колебания ка-жутся вполне уместными.

Привычка № 4: без колебаний освобождаться от всех, кто не Проявляет 100%-ного согла-сия с Позицией руководителя. Генеральный директор не может не стремиться к тому, чтобы ви-дение компании стало основопо-лагающей идеей, которая объе-диняет всех членов организации

управление

83 2009 The CHIEF

Избавляясь от всех сомневающИхся И несогласных, глава компанИИ в значИтельной степенИ лИшает себя шансов на то, чтобы Исправлять ошИбкИ по мере Их вознИкновенИя

управленИе

84 The CHIEF 2009

и вдохновляет их на достижение намеченных целей. Если  кто-то из  менеджеров  отклоняется  от общей  линии  и  выражает  не-согласие  с  ней,  глава  компании чувствует  в  этом  угрозу  своему видению.  По  прошествии  опре-деленного периода генеральный директор  неминуемо  ставит  мя-тущегося  сотрудника  перед  вы-бором: либо тот принимает офи-циальную  точку  зрения,  либо расстается со своим постом и по-кидает компанию.

Роджер  Смит  эффективно избавлялся  от  топ-менеджеров и  членов  совета  GM,  взгляды которых  не  совпадали  с  его точкой  зрения.  Порой  он  при-бегал  к  увольнениям,  но  чаще просто  отправлял  таких  лю-дей  на  какую-нибудь  «далекую 

заставу»,  откуда  они  не  могли оказывать  влияния  на  проис-ходящее в главном офисе. Джил Барад из Mattel незамедлитель-но увольняла своих ближайших помощников, как только ей на-чинало казаться, что они не со-гласны  с  ее  методами  управле-ния компанией. 

В  действительности  такая установка  наносит  компании ощутимый  вред.  Для  того  что-бы компания успешно осущест-вляла  выбранное  видение,  во-все не требуется полного и без-оговорочного  одобрения  этого видения  всеми  членами  орга-низации.  Избавляясь  от  всех сомневающихся и несогласных, глава компании в значительной степени  лишает  себя  шансов на то, чтобы исправлять ошиб-ки по мере их возникновения.

Привычка № 5: быть неуто-мимым ПроПагандистом и имидж мейкером своей ком-Пании. Руководитель,  проявля-ющий  такую  склонность,  ста-новится  «публичной  фигурой» и  постоянно  находится  в  цен-

тре внимания общественности. Он тратит огромное количество времени  на  различные  высту-пления,  мелькает  на  телеэкра-не,  раздает  интервью  газетчи-кам и демонстрирует при этом потрясающее обаяние и апломб. Никто не может противостоять его  шарму:  клиенты,  потенци-альные  клиенты,  сотрудники, потенциальные  сотрудники  и, самое главное, инвесторы и по-тенциальные  инвесторы  —  он заражает  своим  оптимизмом и уверенностью всех.

Опасность  заключается в том, что, упиваясь вниманием и  хвалебными песнями прессы, такой руководитель рискует сме-стить акценты, в результате чего его  управленческая  деятель-ность  окажется  поверхностной 

и  неэффективной.  Вместо  того чтобы  добиваться  реальных  до-стижений,  он  будет  довольство-ваться  созданием  видимости реальных достижений.

Привычка № 6: недооценивать стеПень серьезности ПреПят-ствий.  Руководители,  прояв-ляющие эту привычку, часто от-махиваются  от  любых  проблем так, словно речь идет о незначи-тельных затруднениях, в то вре-мя как  в реальности во многих случаях  они имеют  дело  с  весь-ма  серьезными препятствиями. Захваченные  видением  того, что  они  хотят  совершить,  они не  замечают,  насколько  трудно будет им достичь желанной вер-шины. Им кажется, что все ожи-дающие  их  проблемы разреши-мы, хотя на самом деле многие из  этих  проблем  либо  вообще не  имеют  решения,  либо  реша-ются  только  ценою  слишком больших затрат.

Руководители,  привыкшие постоянно  решать  разнообраз-ные  технические  проблемы, склонны  недооценивать  труд-

ности  нетехнического  харак-тера.  Так,  Ан  Ванг  потерпел неудачу из-за того, что, обычно прекрасно  справляясь  с  тех-ническими  задачами,  не  об-ращал  должного  внимания на  решение  коммерческих  за-дач.  Он  ошибочно  считал  ком-мерческие  проблемы  пустяком по  сравнению  с  техническими проблемами,  которые  ему  всег-да удавалось успешно решать.

Привычка № 7: уПрямо При-держиваться старых Подхо-дов, когда-то обесПечивших усПех.

Многие  топ-менеджеры, идущие  по  пути  потрясающе неудачливых  людей,  подтал-кивают  свои  компании  к  ка-тастрофе  из-за  того,  что  их взгляды  обращены  не  вперед, а  назад.  Такие  руководители предпочитают  испытанные методы  и  проверенные  сред-ства. Стремясь достичь опреде-ленности  в  становящемся  все более  непредсказуемом  мире, они  концентрируют  внимание на  непоказательных  показате-лях. Ища стабильности в вихре перемен, они хватаются за вче-рашние  ответы.  Желая  макси-мально  эффективно  использо-вать  то,  что  они  считают  свои-ми коренными компетенциями, они цепляются за статическую бизнес-модель.  Подобно  «коро-лю  велосипедов»  Эду  Швинну, они  настойчиво  предлагают рынку  продукт,  в  котором  ры-нок уже не нуждается. Подобно Уильяму  Фарли  из  Fruit  of  the Loom,  они  не  спешат  искать новых  подходов  к  работе  с  по-ставщиками,  потому  что  этот фактор  не  играл  определяю-щей  роли  в  их  прошлых  успе-хах. В тот или иной момент они делают  неправильный  выбор, потому  что  почти  автоматиче-ски  ищут  в  памяти  готовое  ре-шение,  оказавшийся  когда-то удачным ответ.

При подготовке статьи ис-пользовались материалы из книги Сидни Финкельштейн «Ошибки топ-менеджеров ведущих корпора-ций: анализ и практические выво-ды» (изд-во «Альпина Бизнес Букс»).

горячие предложения

Текст: Марина Гуляева, совладелец и директор Сибирского офиса ГК «ИНТАЛЕВ»управление

86 The CHIEF 2009

Конечно, встречаются муж-чины, которые изначально воспринимают тебя чуть ниже уровнем, чем воспринимали бы на твоем месте мужчину, и при-ходится работать над этим уже в процессе переговоров, но…

…но основные правила пе-реговоров одинаковы для всех, независимо от того, мужчина ты или женщина.Самый пер-вый важный фактор успешно-сти переговоров — это их тща-тельное планирование. Прежде всего, необходимо определить цель, которую вы хотите до-стичь в данных переговорах.

Далее необходимо сплани-ровать различные варианты

поведения, вопросы, аргу-менты. Я лично не встречала успешных бизнесменов, кото-рые не готовились бы к пере-говорам заранее. Даже если со стороны казалось, что они только сейчас придумали те или иные вопросы, аргумен-ты и линию своего поведения, то это всегда был заранее под-готовленный экспромт.

Я перед встречей собираю максимально возможную ин-формацию не только о бизне-се компании, но и о личности собеседника — возраст, пол, семейное положение, карьер-ный рост, увлечения; опреде-ляю этапы переговоров и точки

В бизнесе нет разделения женщин и мужчин — это праВило я, конечно, осознала не сразу. В серьезных перегоВорах тВой пол не имеет значения.

Бизнес-леди в переговорах: женщина начинает и выигрывает

контроля ситуации. Планирую не столько линию своего пове-дения, сколько ее различные варианты — альтернативные стратегии, и, конечно, прогно-зирую поведение собеседника, его слабые и сильные места.

Второй фактор — внутрен-няя настройка. Это ваше соб-ственное ощущение уверен-ности. Лично для меня этот фактор стоит на первом месте. Как бы тщательно я ни была готова к предстоящей встрече и как бы ни были сильны мои позиции, но если у меня нет внутри ощущения уверенности и спокойствия, то вероятность успешности снижается. Вну-тренняя настройка женщины, чье настроение, как известно, зависит от множества факто-ров, — это задача непростая! Тут важны все мелочи. Как го-

управление

87 2009 The CHIEF

ворил А. П. Чехов, «в человеке все должно быть прекрасно — и душа, и тело…».

Поскольку в бизнесе, как и в жизни, сначала встречают по одежке, а потом уже оцени-вают твои деловые и профес-сиональные качества, внеш-ний вид женщины говорит о ее успешности.

В первую очередь важны одежда, обувь и аксессуары — все это говорит о вашем стату-се и вашем вкусе. Для деловой встречи это должен быть, есте-ственно, «деловой классиче-ский стиль», никаких намеков на сексуальность, никаких ого-ленных плеч и крупных укра-шений.

Дальше — прическа. Если там не все в порядке, то уверен-ности в своих силах у вас никог-да не будет. Если у вас не хвати-ло времени на хороший маки-яж или просто «круги» под гла-зами с самого утра, то это будет сидеть гвоздем в вашей голове. Пожалуй, бизнесменам мужчи-нам такие проблемы и не сни-лись…

Еще одним отличием бизнес-леди служит тот факт, что женщина даже на работе не забывает о доме. Даже если ее внешний вид устраивает ее на 100 %, но дома что-то не ла-дится, это будет влиять на ее внутреннее состояние. Если сегодня утром меня из себя вы-вел мой ребенок, не желающий идти в детский сад, или сосед по парковке, перекрывший мне выезд, или случилось са-мое страшное — неожиданно появилась «затяжка» на колгот-ках… В общем, тут нужны спе-циальные упражнения, позво-ляющие вернуть себя в нужное состояние, не отключить эмо-ции (это как раз навредит делу), а просто овладеть ими.

Найдите и попробуйте не-сколько техник, выберите для себя наиболее подходящую. Главное — на время отбросить ненужные мысли, сомнения, почувствовать себя уверенно и спокойно.

Далее следует сам процесс переговоров. Здесь на первом месте стоит наблюдение за

собеседником. И вот тут уже бизнес-леди помогает тот факт, что она — женщина. Природа нас наделила высокой степе-нью наблюдательности, мы отмечаем детали. Как по одно-му только виду мужчины мы можем многое понять о его личной жизни, качествах ха-рактера и даже о его сексуаль-ности, так и в переговорах нам требуется совсем немного вре-мени на то, чтобы определить поведенческий тип собеседни-ка, отметить для себя ключе-вые моменты и просчитать его действия.

Хороший переговорщик — это тот, кто не столько говорит, сколько слушает. Ведь порой собеседник, сам того не заме-чая, выдает вам массу инфор-мации о себе, своих потребно-стях, слабостях и желаниях. Слушайте!

Если наблюдательность у вас не очень развита, то это задача номер один к самосо-вершенствованию. В процес-се переговоров наблюдатель-ность — это важнейшее каче-ство, тренируйте его. Каждая обнаруженная вами деталь — это ключ к успешности пере-говоров, способ выбрать, как себя вести с собеседником, как сделать ваше общение макси-мально комфортным, на «одной волне», какие аргументы при-водить, какие вопросы зада-вать, чтобы достичь постав-ленной цели.

Женщинам нет равных в гибкости. Быть гибкой жен-щине приходится каждый день — ведя переговоры с му-жем, подругой и своими деть-ми. Со всеми она ведет себя по-разному и к каждому под-бирает свой индивидуальный ключ. Вспомните, как меняет-ся ваш тембр речи, ваш взгляд, жесты, когда у мужа плохое настроение, а вам необходимо добиться от него чего-то очень важного!

Еще одно женское преиму-щество — это интуиция. Ин-туиция, безусловно, помогает в переговорах, но надо поль-зоваться ею с умом. Иногда, поддавшись голосу интуиции,

можно не услышать голос разу-ма. Поэтому важно использова-ние всех технологий в комплек-се — тщательно готовиться к переговорам (это факты), на-блюдать за собеседником (это дополнительные факты) и под-ключать интуицию (дополни-тельный ресурс, если не хвата-ет всего вышеуказанного).

Но, несмотря на очевидные преимущества, есть у бизнес-леди и слабые места. Напри-мер, это эмоции, о которых говорилось ранее. Женщина по своей природе более эмоци-ональна, чем мужчина, но ра-бота — это первое место, где вы должны научиться контроли-ровать свои эмоции.

Кроме того, сильно меша-ет часто встречающееся несе-рьезное восприятие со стороны мужчин. Если на встрече мне попадается такой представи-тель сообщества бизнесменов, то приходится тратить время и силы на ломку стереотипа «место женщины на кухне», на доказательства того, что «мы на равных», а не на кон-структивный диалог, нацелен-ный на результат.

Еще один минус для русской бизнес-леди состоит в том, что многие деловые вопросы в России решаются не в пере-говорных и конференц-залах, а в банях, саунах, на рыбалках и застольях. Здесь, конечно, бизнес-леди проигрывает — ну не может она пить пиво, чередуя его с водкой, наравне с мужчиной, при этом обсуж-дая поставки и кредиты!

Сегодня в бизнес приходит все больше и больше женщин. И хотя, как говорилось выше, в бизнесе не должно быть раз-деления на мужчин и женщин, на мой взгляд, женщинам все-таки сложнее. Женщине недо-статочно быть успешной в биз-несе, ей важно быть успешной в семейной жизни. Только тог-да у женщины хватает жизнен-ных сил и уверенности на то, чтобы совершать чудеса на по-прище бизнеса.

4 The CHIEF ОКТЯБРЬ 2009

У них доверчивые улыбки, крошечные пяточки, цепкие пальчики, бездонный, изучающий этот мир взгляд... А мамы у них нет!

Все на «Памперс Day»!

МАЛЫШ БЕЗ МАМЫ

У детей из домов ребенка разные истории. А общее одно: у них нет и, возможно, никогда не будет самого главного — ма�миных нежных объятий и до�брых колыбельных перед сном, прогулок с папой в коляске и сладких поцелуев в темечко. Крохи, которые еще не по�нимают, что они, несмотря на уход воспитателей и нянечек, совсем одни, нуждаются в нашей заботе и внимании! И пусть не так много семей, гото�вых взять на попечение малы�ша из детского дома, окружив его теплом и домашним уютом, тем не менее в наших силах обеспечить ребятишек, остав�шихся без мамы и папы, всем необходимым, чтобы они были здоровы!

По словам работников домов ребенка, основная не�обходимость для малышей в возрасте от 0 до 4 лет — это подгузники. Также в список «нужного» вошли развиваю�

щие игры, кремы, присыпки, салфетки, туалетная бумага, пеленочки, детские шампуни, термометры.

ЧУЖИХ ДЕТЕЙ НЕ БЫВАЕТ!

Есть один день в году, когда на площадь у Торгового центра «Омский» спешат разные люди — вне зависимости от возраста и статуса, интересов и матери�ального положения — их объе�диняет одно: пачка памперсов в руках. Уже стала доброй традицией акция «Памперс Day», которую «Европа Плюс» объявляет вот уже третий год подряд. Те, кому небезразлична судьба ребятишек, оставших�ся на попечении государства, приходят на площадь, чтобы внести свою лепту в хорошее дело, — «подбросить» в общую гору подгузников несколько упаковок. Равнодушных и безучастных не бывает! Даже случайные прохожие, узнав о намерениях организаторов, которые собирают «детское

© 7

33

86

Рек

лам

а

Лиц

. № 9

17

1 о

т 0

4 а

вгус

та 2

00

5 г.

5 2009 ОКТЯБРЬ The CHIEF

счастье» для малышей из домов ребенка, возвращаются с паке�тами «даров».

27 октября «Европа Плюс» и Ecco объявили «Памперс Day». Ровно в полдень диджеи радиостанции Илья Парага и Сергей Морозов вместе с груп�пой поддержки уже танцевали на площади у ТЦ «Омский», ожидая первых участников акции. И что удивительно: не�смотря на будний день, мороз�ную погоду и гололед, омичи с подгузниками наперевес спе�шили к назначенному месту, выполняя завет «У ребенка должны быть сухими и глаза, и попа!»

КТО, ЕСЛИ НЕ МЫ?!

Можно сколько угодно долго рассуждать о социаль�ных проблемах, а можно взять и сделать что�то полезное. А еще лучше — позвать всех при�соединиться и в этом поуча�ствовать. «Европа Плюс» и Ecco предложили свое решение, которое поддержали сотни людей. Омичи приносили не только подгузники, но и игруш�ки, и одежду (ползунки, рас�

пашонки, пинетки, носочки) для ребятишек. Помогали, как говорится, всем миром. Группы студентов, известные бизнес�мены, влюбленные парочки, семьи принимали участие в акции. Павлик, которому едва исполнилось два года, держа за руку маму, деловито топал к ме�сту сбора памперсов с ценным «взносом» (видимо, из собствен�ных запасов).

На город уже опустились су�мерки, а люди все несли пачки с подгузниками. В течение двух следующих дней организаторы развозили «ценный груз» по до�мам ребенка, которых в Омске четыре:ДОМ РЕБЕНКА № 1 ул. Бархатовой, д. 4Г, т. 52�40�83

ДОМ РЕБЕНКА № 2 ул. Рокоссовского, 12/2, т.: 75�05�25, 73�97�21 ДОМ РЕБЕНКА № 3 ул. Заозерная, д. 9в, т. 52�65�44 ДОМ РЕБЕНКА № 4 пос. Крутая Горка, т. 91�23�80

«Европа Плюс» и Ecco вы�ражают признательность всем, кто принял участие в акции «Памперс Day»! Пусть у малы�шей будут сухими хотя бы попы!

По словам работников домов ребен�ка, основная необходи�мость для ма�лышей в воз�расте от 0 до 4 лет — это подгузники. Также в спи�сок «нужного» вошли раз�вивающие игры, кремы, присыпки, салфетки, туалетная бумага, пеленочки, детские шам�пуни, термо�метры.

P.S.: Пожелания и предложения по проведению акции отправ�ляйте на e�mail: europaplus@omskfm.ru

4 The CHIEF ОКТЯБРЬ 2009

У них доверчивые улыбки, крошечные пяточки, цепкие пальчики, бездонный, изучающий этот мир взгляд... А мамы у них нет!

Все на «Памперс Day»!

МАЛЫШ БЕЗ МАМЫ

У детей из домов ребенка разные истории. А общее одно: у них нет и, возможно, никогда не будет самого главного — ма�миных нежных объятий и до�брых колыбельных перед сном, прогулок с папой в коляске и сладких поцелуев в темечко. Крохи, которые еще не по�нимают, что они, несмотря на уход воспитателей и нянечек, совсем одни, нуждаются в нашей заботе и внимании! И пусть не так много семей, гото�вых взять на попечение малы�ша из детского дома, окружив его теплом и домашним уютом, тем не менее в наших силах обеспечить ребятишек, остав�шихся без мамы и папы, всем необходимым, чтобы они были здоровы!

По словам работников домов ребенка, основная не�обходимость для малышей в возрасте от 0 до 4 лет — это подгузники. Также в список «нужного» вошли развиваю�

щие игры, кремы, присыпки, салфетки, туалетная бумага, пеленочки, детские шампуни, термометры.

ЧУЖИХ ДЕТЕЙ НЕ БЫВАЕТ!

Есть один день в году, когда на площадь у Торгового центра «Омский» спешат разные люди — вне зависимости от возраста и статуса, интересов и матери�ального положения — их объе�диняет одно: пачка памперсов в руках. Уже стала доброй традицией акция «Памперс Day», которую «Европа Плюс» объявляет вот уже третий год подряд. Те, кому небезразлична судьба ребятишек, оставших�ся на попечении государства, приходят на площадь, чтобы внести свою лепту в хорошее дело, — «подбросить» в общую гору подгузников несколько упаковок. Равнодушных и безучастных не бывает! Даже случайные прохожие, узнав о намерениях организаторов, которые собирают «детское

© 7

33

86

Рек

лам

а

Лиц

. № 9

17

1 о

т 0

4 а

вгус

та 2

00

5 г.

5 2009 ОКТЯБРЬ The CHIEF

счастье» для малышей из домов ребенка, возвращаются с паке�тами «даров».

27 октября «Европа Плюс» и Ecco объявили «Памперс Day». Ровно в полдень диджеи радиостанции Илья Парага и Сергей Морозов вместе с груп�пой поддержки уже танцевали на площади у ТЦ «Омский», ожидая первых участников акции. И что удивительно: не�смотря на будний день, мороз�ную погоду и гололед, омичи с подгузниками наперевес спе�шили к назначенному месту, выполняя завет «У ребенка должны быть сухими и глаза, и попа!»

КТО, ЕСЛИ НЕ МЫ?!

Можно сколько угодно долго рассуждать о социаль�ных проблемах, а можно взять и сделать что�то полезное. А еще лучше — позвать всех при�соединиться и в этом поуча�ствовать. «Европа Плюс» и Ecco предложили свое решение, которое поддержали сотни людей. Омичи приносили не только подгузники, но и игруш�ки, и одежду (ползунки, рас�

пашонки, пинетки, носочки) для ребятишек. Помогали, как говорится, всем миром. Группы студентов, известные бизнес�мены, влюбленные парочки, семьи принимали участие в акции. Павлик, которому едва исполнилось два года, держа за руку маму, деловито топал к ме�сту сбора памперсов с ценным «взносом» (видимо, из собствен�ных запасов).

На город уже опустились су�мерки, а люди все несли пачки с подгузниками. В течение двух следующих дней организаторы развозили «ценный груз» по до�мам ребенка, которых в Омске четыре:ДОМ РЕБЕНКА № 1 ул. Бархатовой, д. 4Г, т. 52�40�83

ДОМ РЕБЕНКА № 2 ул. Рокоссовского, 12/2, т.: 75�05�25, 73�97�21 ДОМ РЕБЕНКА № 3 ул. Заозерная, д. 9в, т. 52�65�44 ДОМ РЕБЕНКА № 4 пос. Крутая Горка, т. 91�23�80

«Европа Плюс» и Ecco вы�ражают признательность всем, кто принял участие в акции «Памперс Day»! Пусть у малы�шей будут сухими хотя бы попы!

По словам работников домов ребен�ка, основная необходи�мость для ма�лышей в воз�расте от 0 до 4 лет — это подгузники. Также в спи�сок «нужного» вошли раз�вивающие игры, кремы, присыпки, салфетки, туалетная бумага, пеленочки, детские шам�пуни, термо�метры.

P.S.: Пожелания и предложения по проведению акции отправ�ляйте на e�mail: europaplus@omskfm.ru

90 The CHIEF 2009

InTEr

Для России воплощение насто-ящей Балтики — это, конечно, Эстония (посмотрите на карту: никакой ошибки нет). Здесь

много старых, добрых — и новых, све-жих, недавно открывшихся нашему взору мест. Много и проектов. Для на-чала The Chief сосредоточил свое вни-мание на неотъемлемой составляю-щей делового отдыха — гостиницах и ресторанах, а также (отчасти) недви-жимости.

Мы сделаем несколько кратких остановок.

ПЕРВОЙ ОСТАНОВКОЙ после тал-линнского аэропорта вполне может быть ресторан « » (именно так — «О» с двумя точками), что на границе Ста-рого Города и центра (Kesklinn), где единолично правит энергичный, амби-циозный и авторитарный шеф-повар Роман Защеринский. Два года назад он решился на гастрономический экс-перимент — отказался от всемирных

продуктов в пользу тех, что предла-гает эстонская природа. Так в меню появились грибы и ягоды, местная говядина и баранина, косули и дикие кабаны, рыба (угорь и окунь). Есть и дары северных соседей: сиг, палтус, лось и олень. Это место превосходно подходит для деловых и одновременно вкусных переговоров.

Более помпезная, буржуазная об-становка царит в известнейшем и про-славленном ресторане высокой дво-рянской кухни «Глория» в Старом Горо-де эстонской столицы за крепостной стеной. Винный погреб ресторана за-служивает отдельного и тщательного изучения, особенно в холодное вре-мя года: горячительные напитки, инте-рьерные находки и обязательный эле-мент уюта — камин — успокаивают, расслабляют и согревают.

Отужинав в «Глории», можно совер-шить короткую по нашим меркам по-ездку и остановиться на ночлег на мызе «Вихула», состоящей из нескольких зда-

ний, построенных в разные перио-ды (истинно эстонское слово «мыза», mois — усадьба — перекочевало в рус-ский язык в петровские времена).

От усадебного ансамбля до на-ших дней дожили 25 построек, боль-шая часть которых создавалась в XIX веке. Окрестности усадьбы обеща-ют много удивительных и полуфанта-стических рассказов о ее прошлом и настоящем. Впечатление усилива-ет большой парк в английском стиле с искусственными озерами. Ожида-ния оправдываются. Как оправдыва-ется и стоимость проживания на тер-ритории усадьбы, где одновременно можно разместить 80 человек и про-вести конференцию на то же количе-ство участников. Здесь есть 16 стан-дартных комнат, 23 ZEN-комнаты, 5 сьюитов.

Всего в 15 км от «Вихулы» находит-ся поместье «Палмсе». Некогда усадь-ба принадлежала небезызвестной фамилии баронов фон дер Паленов. Сегодня здесь на смену советскому пионерскому лагерю вновь воссозда-ны привычные помещичьи интерьеры. Мыза состоит из господского дома, винокурни, небольшого автомобиль-ного музея. Совсем рядом находится ресторанчик с окнами в парк и терра-сой с видом на пруд. Из тихого и спо-койного уголка с ухоженной приро-дой часа за полтора можно добрать-ся до второго по величине эстонского города.

Новая балтийская волна …набежала, захлестнула и смыла налет обиды, неприяз-ни и дутых политических конфликтов, оставив взаимный интерес. ОТКуДа НЕ ТаК уж ДалЕКО И ДО чЕСТНОй ДРужБы.

Лучшее место

inter

Благодарим за помощь в подготовке материала Целевое учреждение развития предпринимательства (Enterprise Estonia), www.eas.ee.См. также visitestonia.com.

ГАНЗЕЙСКИЙ, МОЛОДЕЖНО-СТУДЕНЧЕСКИЙ, развеселый — но с развитой  «умственной  мускулатурой», Тарту  своим  центральным  очертани-ем  поразительно  похож на младшего брата,  Петербург.  Петербург  действи-тельно младше, без малого на 700 лет. А Тарту  (когда-то — Дерпт, когда-то — Юрьев),  несмотря  на  разницу  в  воз-расте, заново отстраивался примерно в то же время, что и новая российская столица. Отсюда и сходство. 

Правда,  есть  одно  примечатель-ное  отличие — бережное  отношение к  историческим  зданиям. В  качестве примера  приведем  одно  превосхо-дное место в самом центре города на-против  главного  корпуса  Тартуского университета — Antonius Hotel — зда-ние XVI века, вернувшееся в строй го-стиничной  индустрии  благодаря  бе-режной реставрации. 

В КУРОРТНОМ ПЯРНУ, по  пути к  песчаным  пляжам  и  прибрежно-му  променаду,  недалеко  от  центра города  гордо  и  чинно  стоит  особ-няк в духе северного модерна, имя которому  Villa  Ammende.  По  сути это  небольшой  по  размеру,  но  зна-чительный  по  размаху  luxury-отель. Вилла  носит  имя  немецкого  про-мышленника,  который  в  начале прошлого  века  преподнес  своей дочери  на  свадьбу  скромный  пода-рок — новый дом в сосновом парке. Таким он и остался.

Здесь  есть  неплохая  библиотека, несколько  отличных  и  просторных  но-меров,  ресторан,  состоящий  из  трех залов  (в  одном  из  них  можно  устраи-вать деловые презентации). 

Кстати:  в  Пярну  каждый  год  про-ходит  множество  фестивалей,  кон-цертов,  соревнований. В 2010-м Пяр-ну,  памятуя  о  своей  богатой  истории, с  24  по  27  июля  проведет  Междуна-родные Ганзейские дни. 

ОСТРОВНАЯ ЭСТОНИЯ —  государ-ство  в  государстве.  Жизнь  вдали  от большой земли обязывает к самосто-ятельности  и  наделяет  еще большим дружелюбием по отношению к приез-жим,  решившимся  на  «морское  путе-шествие». Оно не будет долгим: всего 40  минут  на  пароме  —  и  из  Виртсу попадаешь  на  пристань  Куйвасту на  острове Муху  (известный  по  исто-рическим  романам  Моонзунд —  это как раз  здесь). На  этом острове осо-бого  внимания  заслуживает  велико-лепная  старинная  усадьба  «Пядасте». Только  год  назад  после  длительной и  тщательной  реставрации  было  от-крыто  для  гостей  главное  здание Manor House — с удивительно тонким вкусом в духе XIX века и с технической начинкой века XXI. 

Остров Муху с крупнейшим эстон-ским  островом  Сааремаа  соединен дамбой. На острове — заповедники, национальные  парки,  деревни,  по-селки, хутора и только один город — 

Курессааре.  В  советский  период  го-род  назывался  Кингисеппом,  а  до 1918 года Аренсбургом. Сегодня его в  шутку  называют  «Спааремаа»  (в Курессааре 7  спа-центров).  Тут  есть свой  гольф-клуб  (нужно  же  исполь-зовать  по-настоящему  шотландские пейзажи).  Но  главной  достоприме-чательностью  города  был,  есть  и  бу-дет епископский замок, который (не-смотря  на  свой  почтенный  возраст) в прекрасном состоянии. 

На подступах к замку — действую-щему музею, центру культурной жизни, старейший гостевой дом города, кото-рый до сих пор сохранил свою перво-начальную роль и рассчитан на прием гостей.  Ekesparre  Residents  Hotell  — это  трехэтажное  деревянное  здание, открывшееся после бережной и щадя-щей реконструкции осенью 2007 года. Отель небольшой, в нем есть своя би-блиотека и 10 номеров, из окон кото-рых во всей красе предстает епископ-ский замок.

Покинуть  остров  можно  на  паро-ме, а можно и на самолете. 40 минут — и вы уже в Таллинне, а  там недалеко и до Петербурга, и до Москвы. 

ЭСТОНСКОЕ НЕДВИЖИМОЕ. Недвижимость в Эстонии пользуется спросом среди россиян. На пике популярности были (до кризиса) два основных направ-ления: столица и курортный Пярну. В Пярну цены на недвижимость в 2009 году стали  доступнее.  Эксклюзивные  объекты  в  историческом  центре  рядом с пляжем обойдутся примерно в 4 тыс. долл. за кв. м, а в квартирах старой, советской постройки примерно в 1300 долл. за метр. Покупатели обращают внимание и на недвижимость, расположенную недалеко от яхтенного порта, с собственным местом на причале. Если повезет, то двухкомнатную квартиру в новом доме в исторической части города с местом для яхты можно купить примерно за 160 тысяч долл. Традиционным спросом пользуется столичная недвижимость. Так, в Таллинне вос-требованы дома вблизи моря (не говоря уже об элитном районе Pirita). Цены боль-ших домов (400 кв. м) в километре от моря колеблются от 680 тыс. долл. до 1150 тыс. долл., а дома площадью 200 кв. м продаются примерно за 600 тыс. Есть неплохие предложения в Нарве и Курессааре. На продажу, помимо апартаментов, домов, зе-мельных участков, выставляют особняки и отели. В целом условия покупки недви-жимости в Эстонии либеральны, ограничения в основном касаются приобретения земельных участков в районах, граничащих с заповедной зоной. 

92 The CHIEF 2009

Текст: Георгий Сергеев

Так уж получилось, что Япония не сразу «открылась» для ши-рокого мира, пройдя свой осо-

бый путь. Долгая изоляция япон-ских островов повлияла не только на развитие страны, но и на ее культуру, и в частности — на кух-ню. Интересно, что великий гурман и пропагандист XIX века — Брийа-Саварен — мало что знал о япон-ской кухне, предпочитая ей более «горячую», китайскую (ее, наряду

с французской и русской, он выде-лял особо).

Вернемся к истории. Обживая свою пару тысяч островов, японцы столкнулись не только с нехваткой мест, пригодных для жизни, но и с не-достатком пропитания. По этой при-чине всеядные японцы не пропуска-ли ничего, чем можно было утолить голод. Грибы, мхи, морские водорос-ли до сих пор служат неплохим под-спорьем в питании японцев.

НЕХВАТКА ПРОДОВОЛЬСТВИЯ приу-чила жителей страны восходяще-го солнца благоговейно относиться даже к повседневной пище. Более чем скромным блюдам старались, по крайней мере, придать эстетич-ный вид. Оформление блюд в Япо-нии превратилось в целое искусство. Ему придается не меньше внимания, чем приготовлению. Еда должна ра-довать взор, потому японцы, как го-ворится, больше едят глазами. Даже

Философия вкуса:Made in JapanДревняя японская кухня горазДо богаче нашего преДсТавления о ней. Она име-ет глубОкий филОсОфский смысл, и именнО этО является ее ОснОвным Отличием и главным дОстОинствОм.

вечные ценносТи

93 2009 The CHIEF

место приема пищи по классиче-ской японской традиции должно на-страивать на духовный лад. В кухне японцев ясно отразилось их видение мира, в котором главное для челове-ка — гармония с собой и окружаю-щим, установление и поддержание гармонии космоса. Дело в том, что основы японской кухни в немалой степени складывались под воздей-ствием культуры самураев «бусидо», что означает — путь воина, для ко-торого характерна строгая простота. А неторопливость жизни, строгий порядок и иерархичность в обществе сформировали особый японский менталитет.

Страсть японцев к порядку и ак-куратности, являющейся также следствием строжайшей экономии во всем, тоже повлияла на тради-ции в кухне. Следуя древнему (пусть и китайскому) учению дзэн, японцы отбрасывают все лишнее. Ради со-хранения оригинального вкуса про-дукта они не только отказываются от дразнящих аппетит пряностей, но и тратят немало времени, готовя блю-до прямо перед подачей на стол, или даже во время еды. Кстати, японцы привыкли употреблять не просто здоровую и свежую пищу, но и соот-ветствующую времени года.

ДАТОЙ РОЖДЕНИЯ японской кухни стал день, когда японцы начали воз-делывать рис. Это произошло около 2500 лет назад. По преданию, рис, или «гохан», как называют его япон-цы, был принесен в Японию богом риса Инари-сама в посохе из трост-ника.

Рис так высоко ценился, что был не только пищей, но и деньгами (впол-не официально зарплата исчислялась в «коку» риса — около 150 кг, это годо-вой прожиточный минимум японца).

Культ риса диктовал строгие пра-вила его приготовления. Его варили без каких-либо специй, не снимая крышку до готовности. «Гохан» стал не только ингредиентом многих на-родных блюд, из него готовят при-правы, соусы, сладости и даже пиво. Японцы также активно используют и дикорастущие растения: папорот-ники, побеги бамбука, корни лотоса.

ГЛАВНОЕ МЕСТО на столе японцев за-нимают рыбные блюда. В пищу идет все, что дает море: крабы, трепан-ги, морская зелень, мясо каракатиц

и всевозможные виды рыбы. Один из любимейших ингредиентов япон-ской кухни — сырая рыба. Поначалу ее использование было связано с ба-нальной нехваткой топлива, но со временем превратилось в традицию. И это не только «суши», или — пра-вильнее — «суси». Кстати, в древ-ности так назывался способ хране-ния рыбы. Куски рыбы укладывали

Если в состав блюда входят дары моря, поедаемые живыми, то такие яства японцы называют «одори». Рыбу в этом случае ошпаривают ки-пятком, режут и едят с соусом еще шевелящуюся. Особый рыбный де-ликатес в Японии — «фугусаши», зна-менитое на весь мир блюдо из ядови-той рыбы фугу. Ее яд в 25 раз сильнее яда кураре, и яд всего одной рыбки может убить сорок человек, причем противоядия не существует. Повара, готовящие это очень дорогое блю-до, должны окончить специальную школу, чтобы получить лицензию. Обычно повар полностью удаляет ядовитые части фугу, но высшее ис-кусство — оставить в рыбе столько яда, чтобы у клиента появилось чув-ство легкой эйфории.

ЯПОНСКИЕ ПОВАРА прекрасно гото-вят и горячие блюда. Одно из вкус-нейших и полезнейших блюд — «тэм-пура». Кусочки рыбы или овощей японские кулинары заворачивают в тончайшее тесто и обжаривают в масле. Каждый японский ресторан имеет свой рецепт приготовления «тэмпуры» и строго хранит его тайну. Наиболее популярное мясное блю-до — «тэппаняки»: мелко нарезанные кусочки филе повар готовит на рас-каленной плите вместе с овощами, а подается это блюдо с различными соусами.

Вообще японцы используют все виды мяса, птицы и рыбы. Все идет в пищу без ограничения. Это и сегод-ня выгодно отличает японскую кух-ню от всех других. Недаром в Японии самая высокая продолжительность жизни. Древние принципы японской кухни полностью отвечают новомод-ному рациональному питанию — минимум жира и мяса, много рыбы, даров моря и овощей.

О СЛАДКОМ И КРЕПКОМ разговор от-дельный. Десертных блюд и сладо-стей, в нашем понимании, в тра-диционной японской кухне нет. Их заменили желеобразные японские конфеты «кегаси». Они представля-ют собой своего рода художествен-ное произведение и подаются лишь по праздничным дням.

Завершать трапезу принято обычно фруктами. А из всех на-питков японцы предпочитают чай. В основном — зеленый, хотя их мно-гообразию нет предела. Существует

В кухнеяпонцеВ ясно

отразилосьих Видение

мира,В котором

глаВное длячелоВека —

гармонияс собой

и окружающим, устаноВление

и поддержание гармониикосмоса

слоями, пересыпая их солью, а затем придавливали камнем, оставляя так на несколько месяцев. Лишь в конце XIX века в Японии возникло блюдо из сырой рыбы под тем же названи-ем — и быстро покорило мир.

Вечные ценности

94 The CHIEF 2009

ЯпонскаЯ кухнЯ остаетсЯ одним

из самых популЯрных форматов «об-

щественного питаниЯ» в российских

городах. и эти концепции вполне при-

годны для тиражирования. важно, чтобы

при этом японский ресторан не походил

на «муравейник», где собрались все лю-

бители японской кухни одновременно. и,

конечно, продукты должны быть свежими

(вот с этим проблема).

Благодаря высокой рентабельности данно-

го бизнеса немалое число инвесторов рас-

сматривает японские рестораны в качестве

выгодного вложения средств, что объясня-

ется повышенным спросом на японскую кух-

ню в целом, а также низкой себестоимостью

исходных продуктов при высокой отпускной

цене. Стартовые вложения компенсируются

сравнительно коротким сроком окупаемости.

Распространенная модель — франчайзинг.

Именно он дает начинающим рестораторам

проверенный концепт, выверенную рецеп-

туру, возможность использовать опыт вы-

сококлассных поваров и налаженные свя-

зи с поставщиками качественных продуктов

по «партнерским» ценам. И поэтому, несмо-

тря на кризисные явления в экономике, экс-

перты предрекают динамичное развитие ре-

сторанов японской кухни и в дальнейшем.

«Суши» вышли в тираж

вечные ценности

белый, красный и даже серебряный чай. Традиционное японское чаепи-тие — главное выражение культуры самураев. Все, что имеет к нему от-ношение, — предмет высокого ис-кусства: от чашки до обстановки чайного домика. «Тядо», что букваль-но означает «путь чая» — настоящая ритуально-философская церемония, ведущая к самопознанию. Подобные церемонии стали весьма популярны в мире, вызывая интерес как настоя-щий спектакль. Что касается горячи-тельных напитков, то обычно япон-цы употребляют сакэ и сетю. Более известное в мире сакэ традиционно приготавливается из пропаренного риса с добавлением дрожжей и хо-рошей родниковой воды. А алкого-ля содержит всего 20%. Пьют его из маленьких керамических чаше-

чек теко, предварительно подогрев до 400С. Этот экзотический напиток привлекает своим оригинальным вкусом, чуть напоминающим херес. А сетю — это просто крепкая рисовая водка, похожая на самогон.

ЗаСтОлЬЯ японцы любят так же, как и мы. По традиции все блюда от супа до сладостей сразу ставятся на стол. Ведь каждое блюдо — произведение искусства, и сотрапезники должны успеть насладиться видом блюда, прежде чем его гармония будет на-рушена.

Едят японцы сидя на полу или татами. Правда, для желающих в японском ресторане всегда най-дутся столики и стулья. Несмотря на то где происходит трапеза — в ре-сторане или дома, — японцы строго

соблюдают правила этикета. Перед началом еды необходимо воспользо-ваться осибори — горячим влажным полотенцем, протерев руки и лицо. Незамысловатые на первый взгляд столовые приборы японцев — палоч-ки для еды хаси — не так просты, как кажутся. Конечно, строгих правил как их держать не существует, глав-ное, чтобы было удобно.

Палочки не следует втыкать в еду, передавать еду из палочек в палоч-ки и скрещивать их. Это считается не только бескультурным, но и очень плохой приметой. Вообще, палочки в Японии — культовый предмет. Их да-рят молодоженам, желая быть нераз-лучными, как пара палочек. Даже спе-циальный бумажный чехол, в котором подают хаси к столу, часто является предметом коллекционирования.

управление

96 The CHIEF 2009

Сначала шутить на фи-нансовую злобу дня было запрещено офи-циально. Так, по-

видимому, шутило само пра-вительство — не без помощи прокуратуры. Последней было всерьез поручено отслеживать прессу на предмет разжигания панических настроений.

Осенью 2008 года СМИ вме-сто слов «кризис» и «девальва-ция» были внедрены синони-мы — ну, скажем, «кризисные явления» и «финансовая турбу-

лентность». Тогда же возникла и робкая догадка:«Чтобы не нарушать предписание прокуратуры, президент открыл видеоблог».

Итак, юмор финансовый с са-

мого начала распространялся, как и положено настоящему, т.е. запрещенному юмору, неофици-ально: в Интернете, куда выкла-дывались самые свежие анекдо-ты и прелестные «фотожабы».

В отличие от кризиса 1998 года, родина нынешнего —

США и их развитой рынок. Полу-чается, что свои политики вроде бы ни при чем, поэтому и острых шуток над представителями власти, в отличие от событий 11-летней давности, найти сложно. В те времена на все лады склоняли имя Бориса Ельцина, молодого премьер-министра Сергея Кириенко (получивше-го в народе прозвище «киндер-сюрприз»), и незабвенного Вик-тора Черномырдина («Кто бы мог подумать?» — спросил Черно-мырдин, но добровольцев так

20 кризисных глупостей и анекдотовДо октября 2008 гоДа туповатые российские юмористы переживали явный кризис жанра. Пришел финанСовый кризиС — и Ситуация изменилаСь: юмор Поумнел «Снизу». теПерь это традиционный роССийСкий «Смех Сквозь Слезы».

управление

97 2009 The CHIEF

и  не  нашлось»).  Но  за  прошед-ший кризисный год вспоминали лишь о юбилее: «у нас в россии кризиса нет. есть только праздник — юбилей де-фолта».

Говорили  о  традиционных для нас способах выхода из ту-пиковых ситуаций:«в россии возможны два вариан-та развития событий: наихудший и маловероятный».

Вспоминали  старые  анек-доты, адаптируя их под реалии новые, так некогда популярный анекдот  про  нового  русского превратился  в  историю  про банкира:«Банкир спит как младенец. Каждые полчаса просыпается и плачет».

Вообще,  юмор  на  банков-скую  тему —  очень  популярен. Среди  анекдотов  встречаются как  отечественные,  так  и  им-портные,  которые  очень  хо-рошо  вписались  в  российский контекст.  Это  обстоятельство еще  раз  подтверждает  то,  что нынешний  кризис  глобален и Россия отлично интегрирова-лась в мировую экономику. «пошел сегодня к банкомату де-нег взять, так он у меня двадцатку до воскресенья попросил».

Или  интернациональная история про оптимиста: «Кто такой оптимист? Это банкир, который в воскресенье готовит себе пять рубашек на неделю вперед».

Пессимисты  рассказывают такой анекдот: «разговор в банке: – Знаете, я хочу купить небольшой бизнес. – лучше купите большой и немно-го подождите...»

Существуют и точные исто-рические наблюдения: «история новейшего российского капитализма в двух томах. Том 1. понты. Том 2. Кранты».

 Если  провести  классифи-

кацию анекдотов, то среди них встречаются  бытовые,  банков-

ские,  рыночные  и  офисные. Среди  рыночных  (т.е.  историй про  фондовый  рынок)  в  ходу как  зарубежные,  так  и  отече-ственные:«Джон Смит, выпрыгнув с 75-го этажа небоскреба на уолл-стрит, ударился о землю и подскочил на три этажа вверх, отыграв не-сколько пунктов падения».

Российский вариант: «Экономика достигла дна и приня-лась закапываться в грунт».

Подобные  истории  проис-ходят повсеместно: «инвестор спрашивает своего кон-сультанта: – неужели все мои деньги пропа-ли? все до последней копейки? – почему пропали? просто они теперь принадлежат кому-то дру-гому».

Изменения на рынке труда, произошедшие  за  последний год, можно проследить не толь-ко  с  помощью  сухих  статисти-ческих данных, но и по юмори-стическим  зарисовкам  и  анек-дотическим историям. «Кризисные тренды: раньше было модно иметь мобильный телефон, а теперь – рабочий».

«Переход подачи» от сотруд-ников  к  работодателю  остро чувствуется  на  примере  всего нескольких историй. «поздравление сотрудникам компании. «За отличную работу в первом полугодии 2009 года предоставляется возможность продолжить работу во втором полугодии».

«Директор подчиненным: – вот вы все жалуетесь на кризис, а между прочим, у вас зарплата в этом году выше на 75 процентов! – простите, выше, чем в каком году? – Чем в следующем...»

«в офисе директора рекрутингово-го агентства раздается стук. Ди-ректор лениво: – Кто там? – Топ-менеджеры. – а чего стучите? вы топайте, то-пайте…»

Есть в кризисе и позитив — то есть здоровое начало:«Финансовый кризис помог мне встать на ноги. Банк ото-брал мою машину за невыплаты по кредиту».

«Кризис помог многим женам пре-успевающих москвичей понять, что они вышли замуж по любви».

«Кризис — хуже развода: вы ли-шаетесь половины денег, но со-храняете жену».

Бюджетный  вариант  мно-гим  искать  приходится  до  сих пор:  кто-то  ищет  ключ  к  бюд-жету,  а  кто-то  уже  давно  при-вык  экономить  на  всем,  вклю-чая и туалетную бумагу в офи-се.  Времена  сложные,  но жить в  них  нередко  помогает  юмор, который, как известно, являет-ся  отличным механизмом  пси-хологической защиты. 

Поэтому — напоследок: «Муж приходит поздно вечером домой очень озабоченный. Жена сочувственно: – Что, дорогой, совсем кризис одо-лел? – Да. видишь ли, дорогая, ты слиш-ком дорогая. Я нашел бюджетный вариант».

Учредитель и издатель: ООО «Капитал», Омск

Адрес редакции: 644046, г.Омск, ул. 5-я Линия, 157а, 3-й этаж,

тел.: (3812) 555-000, тел./факс: (3812) 510-502;

e-mail: chief@prospekt-omsk.ru;

www.gorod55.ru, www.prospektgroup.ru

Журнал The Chief-Омск (Шеф-Омск) зарегистрирован Управлением

Федеральной службы по надзору за соблюдением законодательства

в сфере массовых коммуникаций и охране культурного наследия

по Сибирскому федеральному округу

Свидетельство ПИ № ФС 12-1554 от 10 сентября 2007 г.

Номер подписан в печать 25. 11. 2009 г.

Отпечатано в типографии «Издательский дом "Вояж"»

630048, Новосибирск, ул.Немировича-Данченко, 104, 4-й этаж

Тираж 5000 экз.

Распространение: платная подписка, именная рассылка

руководителям, киоски ОАО «Роспечать», супермаркеты,

частные распространители.

Цена свободная.

Телефон отдела реализации изданий: 510-603

Региональные издания журнала The Chief

выпускаются и распространяются:

The Chief-Москва-Санкт-Петербург: Москва, Санкт-Петербург

The Chief-Урал: Екатеринбург, Свердловская обл.

The Chief-Н. Новгород: Нижний Новгород, Нижегородская обл.

The Chief-Красноярск: Красноярск

The Chief-Юг: Краснодар, Новороссийск, Анапа, Сочи

The Chief-Кузбасс: Кемерово, Новокузнецк, Ленинск-Кузнецкий

The Chief-Омск: Омск, Омская обл.

The Chief-В. Новгород: В. Новгород

The Chief-Чувашия: Чебоксары, Новочебоксарск, Канаш

The Chief-Черноземье: Воронеж, Липецк

The Chief-Татарстан: Казань...

Редакция не несет ответственности

за содержание рекламных объявлений.

При перепечатке материалов и использовании их в любой форме,

в том числе и в электронных СМИ, ссылка на The Chief обязательна.

Все товары и услуги, рекламируемые в журнале, имеют

необходимые лицензии и сертификаты.

Центральная редакция: ООО «Шеф», Санкт-Петербург

Генеральный директор: Тимофей Кареба

Зам. генерального директора: Екатерина Богданова

Финансовый директор: Юрий Парконен

Главный редактор: Александр Егоров

Редактор: Юлия Соколова

Технический редактор: Сергей Петров

Главный художник: Михаил Ткачев

Дизайн, верстка: Юрий Скляр

Рисунки: Анна Евланова

Ведущий специалист по работе с регионами: Ольга Липатова

Адрес редакции: Санкт-Петербург, ул. Шамшева, 8,

тел./факс:(812) 490-77-49, e-mail: info@thechief.ru; www.thechief.ru

Журнал The Chief (Шеф) зарегистрирован Федеральной службой

по надзору за соблюдением законодательства в сфере массовых

коммуникаций и охране культурного наследия

Свидетельство ПИ №ФС77-19712 от 24 марта 2005 года ISSN 1811-3311

Редакция

Главный редактор

Шеф-редактор

Выпускающий редактор

Руководитель отдела

дизайна и верстки

Дизайн и верстка

Корректура

Фотографии

Цветокорректор

Руководитель проекта

Отдел рекламы

Олег Чернышов

Ирина Гаева

Екатерина Жогова

Максим Машук

Евгений Пасенков, Анастасия Долгановская

Вера Силина

Евгения Дорошенко, Виталий Кирютин,

Вадим Харламов

Владимир Алексенко

Наталья Гапанюк тел. 8-903-925-92-25

Наталия Цаплина тел. 38-75-72

Ольга Черникова тел. 8-913-641-69-03

Читайте в ближайших номерах:

и многое другое...

ИНФОРМАТИЗАЦИЯ: АНТИКРИЗИСНЫЕ МЕРЫКто-то ждет от умных машин мгновенно-го прорыва в бизнесе, а кто-то подсчиты-вает бесполезные затраты. В условиях тотальной экономии понимание плюсов и минусов информатизации необходимо как никогда — только так можно сэконо-мить и достичь прорыва в бизнесе одно-временно.

НЕПРЕРЫВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ Управление временем является при-обретенным комплексным навыком, часто рассматривающимся в каче-стве одного из базовых в «сознатель-ном самоадминистрировании» руко-водителей.

АКТУАЛЬНАЯ ИСТОРИЯ ДЕНЕГДеньги никогда не сдадут в архив. Мало того: у этого многофункционального фи-нансового инструмента существует своя многовековая история.

5 ПРИНЦИПОВ КРЕАТИВАКреатив и человеческая способ-ность к «творению» часто понима-ется очень узко. Чтобы разрушить этот стереотип, рассмотрим базо-вую суть понятий.

Th

e C

hie

f #8

(22)

200

9

Th

e C

hie

f #8

(22)

200

9

ЕленаБокая

topСтиль

дирЕктора

20 кризиСных глупоСтЕй

Прямой удар По косвенным затратам

управлЕниЕ вСплытиЕм

сПецПроект:«Новые молодые»

и ее красивый бизнес