© 2014 Francesco Rabajoli - All right reserved 1 Titolo Corso: Logistica Industriale Logistica...

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Titolo Corso: Logistica Industriale

Logistica Industriale

La Gestione Materiali


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GESTIONE A SCORTA

Decision making in production planning and inventory management is therefore basically a problem of coping with large numbers and with a diversity of factors external and internal to the organization.

1. How often the inventory status should be determined2. when a replenishment order should be placed3. How large the replenishment order should be.

Inventory Management and Production Planning and SchedulingSilver E.A., Pyke D. F. , Peterson R.

POLITICHE DI GESTIONE DELLE SCORTE


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CLASSIFICAZIONE DELLE POLITICHE

Modello a punto di riordino

Modello a periodo fisso

Consiste nell’ordinare unaquantità costante (Q)quando la disponibilitàscende al di sotto di unacerta quantità prefissata (R)

Consiste nell’ordinare, adintervalli fissi di durata (I), unaquantità variabile in grado diriportare la disponibilità ad unlivello prefissato (Qmax)


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Ipotesi:

• tasso di domanda D costante e noto

• nessuna perdita per furto, danneggiamento, obsolescenza

• non sono contemplate rotture di stock • la fornitura avviene per lotti di quantità Q in istanti discreti

• lead time di fornitura nullo

• orizzonte temporale infinito

EOQ: lotto economico di acquisto


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Il lotto economico si calcola minimizzando la funzione del costo totale di gestione delle scorte nel periodo T:- costi di mantenimento a scorta- costo di emissione dell’ordine- costo totale di acquisto


pDhQ

AQ

DCT T

TT

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Costo di emissione dell’ordine

Costo di mantenimento

Costo di acquisto

Costo totale

A= costo fisso di emissione di un ordine

h= costo unitario di mantenimento a scorta

P= prezzo unitario di acquisto

DT= domanda in T

Q/2= giacenza media

D/Q = n° di ordini emessi nel periodo T


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h

ADEOQ

Q

CT 2

TRADE OFFPolitica di acquisti frequenti e di dimensioni limitate comporta ALTI COSTI DI ORDINAZIONE

Politica di acquisti di grandi lotti, ma poco frequenti comporta ALTI COSTI DI MANTENIMENTO A SCORTA


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MODELLO A PUNTO DI RIORDINO

PARAMETRI DEL MODELLO: R= LT*DQ=EOQ

IPOTESI MODELLO: - D: Domanda costante e uniforme nel tempo- LT: Lead time di approvvigionamento costante- Lotti di fornitura consegnati in unica soluzione

PERIODO DI REVISIONE: variabileQUANTITA’ ORDINATA : Q costante =

EOQ


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Vantaggi e svantaggi

Svantaggi:

RICHIEDONO CONTROLLO DELLA SCORTA IN CONTINUO (CONTINUOUS REVIEW)

DETERMINANO INTERVALLI DI RIORDINO VARIABILI

Vantaggi:

DETERMINANO SCORTE MEDIE MINORI e QUANTIFICABILI

AUCOMPENSANO LE VARIAZIONI DI PRELIEVI


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MODELLO A PERIODO FISSO

IPOTESI MODELLO:

D: Domanda costante e uniforme nel tempo

LT: Lead time di approvvigionamento costante

Lotti di fornitura consegnati in un’unica soluzione

PERIODO DI REVISIONE: costante = lQUANTITA’ ORDINATA : Q variabile= Q

max-Qi

Scorta obiettivo Livello di magazzino all’istante i


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Vantaggi e svantaggi

Svantaggi:

RICHIEDONO PREVISIONI DI DOMANDA ACCURATE

NON IDONEO AL CASO DI DOMANDA STAGIONALE

Vantaggi:

CONSENTONO UN CONTROLLO SCORTE PERIODICO

DETERMINANO EMISSIONI ORDINI AD INTERVALLI PREFISSATI


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I sistemi di gestione dei vari prodotti devono essere differenziati considerando

Importanza del prodotto

regolarità del consumo / domanda

affidabilità del fornitore

valore unitario del prodotto

collocazione del prodotto in funzione del ciclo di vita (prodotto nuovo, prodotto di cui sono disponibili le serie storiche, prodotti in esaurimento)

criticità del prodotto (per la produzione, per le vendite, per la distribuzione)

caratteristiche fisiche del prodotto (deperibilità, ingombro, …)

SISTEMI DI GESTIONE MATERIALI: criteri di scelta


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SCORTE DI SICUREZZA

La funzione della scorta di sicurezza (SS) è legata a:

•variabilità dei tempi di rifornimento

•variabilità nei consumi nel lead time

ESIGENZE DA BILANCIARE:

COSTO DIMANTENIMENTO SCORTE

COSTO DELSOTTO SCORTA

La scorta di sicurezza (SS) deve essere dimensionata considerando la probabilità che si verifichi:

1. uno scostamento rispetto ai consumi medi (nel periodo di lead time)

2. uno scostamento rispetto ai tempi di rifornimento considerati


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Logistica Industriale

Evoluzione dei Sistemi di Gestione Materiali


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l’MRP era originariamente un sistema di calcolo dei fabbisogni di parti necessario per le operazioni di assemblaggio

solo successivamente e’ stato impiegato per gestire le priorita’ di approvvigionamento in relazione ai fabbisogni previsti dal piano di produzione

gli obiettivi di un sistema MRP i consistono nel determinare:

• cosa ordinare

• quanto ordinare

• quando ordinare

• quando programmare la consegna

allo scopo di contenere le giacenze a magazzino

MRP I (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING)

SISTEMI MRP


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MASTER SCHEDULEPROGRAMMA DI PRODUZIONE

CONFRONTO CONDISPONIBILITA’

CALCOLO FABBISOGNI(DISTINTA BASE)

GESTIONE LEAD TIME

CONSIDERAZIONE LOTTI

AGGREGAZIONEPARTI COMUNI

LANCIO IN PRODUZIONEO SU FORNITORI

RIPETUTO PERCIASCUN LIVELLO

MRP I (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING)

SISTEMI MRP


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• conoscere e gestire i data base tecnici (distinte basi, anagrafiche materiali e i cicli)

• gestire le disponibilità dei materiali (giacenze; ordinato; impegnato)

• gestire i lead time (di rifornimento e di produzione)

• gestire i programmi di produzione e di fornitura

• disporre di opportuni supporti informatici

PER UTILIZZARE UN SISTEMA MRPE’ NECESSARIO:

“INPUT BUONI = RISULTATI BUONI”

SISTEMI MRP


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MRP II (MANUFACTURING RESOURCES PLANNING)

PIANO AZIENDALE

PIANO DI VENDITA

PIANO DI PRODUZIONE

FABBISOGNO MATERIALI (MRP I)

FABBISOGNO CAPACITA’ PRODUTTIVA

PROGRAMMA DI PRODUZIONE

PROGRAMMA RIFORNIMENTO

GESTIONE PRODUZIONE

PIANIFICAZIONE

VERIFICA

ESECUZIONE

NO

NO

SI

SI

SISTEMI MRP


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APPROCCIO JUST IN TIME

OBIETTIVI RIDURRE IL TEMPO DI ATTRAVERSAMENTO RIDURRE LE GIACENZE RIDURRE SISTEMATICAMENTE I COSTI EVITABILI

CARATTERISTICHE E LEVE D’AZIONE PRODUZIONE SU RICHIESTA DEL CLIENTE PRODUZIONE A MIX LIVELLATO SISTEMATICA RIDUZIONE DEGLI STOCK BILANCIAMENTO DELLE LINEE RIDUZIONE DEI LOTTI DI PRODUZIONE RIDUZIONE DEI TEMPI DI CAMBIO ATTREZZATURE (SET-UP) PIANIFICAZIONE “PULL” (es. SISTEMA “KANBAN”)

STRUMENTI OPERATIVI CARTELLINI DI PROCESSO PER I MATERIALI “VALUE ANALYSIS” DEL FLUSSO

SISTEMI JIT


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GESTIONE TRADIZIONALE DEL FLUSSO PRODUTTIVO GESTIONE TRADIZIONALE DEL FLUSSO PRODUTTIVO

CLIENTICLIENTIM.R.P.M.R.P.FORNITORIFORNITORI

REQUIREMENTS

PURCHASING MATERIALS

DEMAND

ORDINI DI PRODUZIONE

NOTIFICHE DI PRODUZIONE

(*) (*) (*)

(*)

SISTEMI JIT


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APPROCCIO J.I.T. APPROCCIO J.I.T.

CLIENTICLIENTI

M.R.P.M.R.P.

FORNITORIFORNITORI

KK

DEMANDDEMAND

PURCHASINGMATERIALSREQUIREMENTS

PURCHASINGMATERIALSREQUIREMENTS

SISTEMI JIT


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l’ordine cliente guida direttamente la produzione

il lead-time del cliente è più alto (o uguale) al lead-time di produzione

il programma di produzione definisce direttamente i differenti ritmi di produzione (per singolo tipo / versione)

la fattibilita’ del programma di produzione e’ determinata dalla disponibilita’ dei materiali

per agevolare il programma e limitare i lead-time, e’ spesso necessario avere stock di prodotti semi-lavorati

PULL PLANNING

SISTEMI JIT


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SISTEMA KANBAN (“CARTELLINO / SEGNALATORE”)SISTEMA KANBAN (“CARTELLINO / SEGNALATORE”)

KANBAN NON SIGNIFICA J.I.T.

E

J.I.T. NON IMPLICA IL KANBAN

KANBAN NON SIGNIFICA J.I.T.

E

J.I.T. NON IMPLICA IL KANBAN

IL SISTEMA KAN-BAN E’ UN

SEMPLICE MA EFFICACE

STRUMENTO COL QUALE IL

CLIENTE INFORMA IL FORNITORE

CIRCA I SUOI FABBISOGNI E COL

QUALE IL FORNITORE PIANIFICA LA

SUA PRODUZIONE

PULL PLANNING

SISTEMI JIT


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SUPPORTO DI CARTA ATTACCATO AL CONTENITORE CHE SEGNALA (GENERALMENTE) IL NUMERO DI IDENTIFICAZIONE, IL CODICE DELLA PARTE, LA DESCRIZIONE DELLA PARTE, IL PUNTO DI DESTINAZIONE E IL NUMERO DI

PEZZI CONTENUTI IN OGNI CONTENITORE

SUPPORTO DI CARTA ATTACCATO AL CONTENITORE CHE SEGNALA (GENERALMENTE) IL NUMERO DI IDENTIFICAZIONE, IL CODICE DELLA PARTE, LA DESCRIZIONE DELLA PARTE, IL PUNTO DI DESTINAZIONE E IL NUMERO DI

PEZZI CONTENUTI IN OGNI CONTENITORE

KANBAN ("CARTELLINO/SEGNALE")KANBAN ("CARTELLINO/SEGNALE")

DEFINIZIONE :

SVILUPPATO DALLA TOYOTA NEI PRIMI ANNI ‘60

1962 : ADOTTATO NEI REPARTI DI LAVORAZIONE MECCANICA E DI ASSEMBLAGGIO LAMIERA

1965 : ESTESO AL 100% DELLE AZIENDE FORNITRICI

PULL PLANNING

SISTEMI JIT


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Definizione:supporto di carta attaccato al contenitoree riportante:- NUMERO DI IDENTIFICAZIONE- CODICE DEL COMPONENTE- DESCRIZIONE DEL COMPONENTE- PUNTO DI DESTINAZIONE - NUMERO DI PEZZI NEL CONTENITORE

KANBAN E’ UNA PROCEDURA CHE UTILIZZA CARTELLINI PERREGOLARE IL FLUSSO DEI COMPONENTI VERSO LA LINEADI ASSEMBALAGGIO

- COSA PRODURRE- IN QUALI QUANTITA’- QUANDO- IN QUALE MODO- COME / DOVE TRASPORTARE IL PRODOTTO

- EVITARE SOVRAPRODUZIONI- DEFINIRE LE PRIORITA’ OPERATIVE- CONTROLLARE LE CARATTERISTICHE QUALITATIVE

FUNZIONIDEL

KANBAN

CONTROLLO PRODUZIONE MIGLIORAMENTO DEL PROCESSO

KANBAN = CARTELLINO

LIMITI DEL KANBAN

- PROGRAMMA GIORNALIERO LIVELLATO- CONTENITORI STANDARD- SEMPLCE MA RIGIDA DISCIPLINA DI REPARTO- NON PUO’ RISPONDERE A VARIAZIONI IRREGOLARI ED IMPROVVISE: DI PROGRAMMA DI MIX DI SPECIFICHE TECNICHE- FOCALIZZATO SULLA FABBRICA

METODOLOGIA KANBAN

SISTEMI JIT


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KAN-BAN: REGOLE DEL GIOCO

1 - E’ IL PROCESSO A VALLE (CLIENTE) CHE TIRA IL PROCESSO A MONTE (FORNITORE)

2 - IL FORNITORE NON PRODUCE MAI UN PEZZO SE NON AUTORIZZATO DA UN

KANBAN

3 - IL FORNITORE DEVE PRODURRE NELLA STESSA SEQUENZA DI ARRIVO DEL

KANBAN

4 - VENGONO UTILIZZATI SOLO CONTENITORI STANDARD E RIEMPITI CON UN

NUMERO DI PEZZI

STANDARD

5 - NON VENGONO MAI TRASPORTATI CONTENITORI SENZA UN KANBAN APPLICATO

6 – IL FORNITORE NON PUO’ CONSEGNARE PEZZI DIFETTOSI

7 - IN STABILIMENTO CI DEVE ESSERE UN SOLO PUNTO DI RIFORNIMENTO PER

CIASCUN

COMPONENTE

8 - IL NUMERO DI KANBAN PER CIASCUN CODICE DEVE ESSERE CALCOLATO E

GESTITO

SISTEMI JIT

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