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Victor Lapuente Giné
The Quality of Government Institute
Universidad de Gotemburgo
Profesionalismo y salud de las naciones
III JORNADA ANUAL DE LA SOCIETAT CATALANA DE GESTIÓ SANITÀRIA
“LA GESTIÓ IMPORTA”
Viaje en globo
• Perspectiva desde arriba: comparabilidad pero superficialidad
• ¿Tenemos un buen sector público?
– Datos “duros” y “blandos”
• ¿Cómo mejorarlo?
– El dinero importa, pero no lo es todo
– Más profesionalismo: más reputación y menos confianza política
– Menos burocracia: menos funcionarización y más autonomía gestión
– Más transparencia
– Condicionantes históricos y culturales
¿Tenemos un buen sector público?
• Difícil medir y comparar la calidad de gobierno
• Indicadores ”hard”: generalmente buenos
Resultados finales (excepcionales)
Los sistemas sanitarios en los países de la UE características e
indicadores de salud en el siglo XXI
Madrid Catalunya
West Sweden London
Resultados intermedios
(margen de maniobra)
Mortalidad intrahospitalaria por infarto agudo de miocardio
% defunciones en adultos de + 45 durante los 30 primeros días de hospitalización,
(Los sistemas sanitarios en los países de la UE características e
indicadores de salud en el siglo XXI)
Uso (o abuso) de antibióticos
(The Lancet 2001)
Indicadores de medios
(o resultados para medios de comunicación…)
Camas hospitalarias (por cada 1,000 habitantes)
(Los sistemas sanitarios en los países de la UE características e
indicadores de salud en el siglo XXI)
¿Tenemos un buen sector público?
• Difícil medir y comparar la calidad de gobierno
• Indicadores ”hard”: generalmente buenos
• Indicadores ”soft”: el mundo de las ”percepciones”
• Aspectos excelentes, tanto globales (poca experiencia
ciudadana directa con la corrupción) como sanidad
• Aspectos mejorables: percepción de corrupción política,
de malgasto de recursos públicos, de poca efectividad en
la prestación de servicios públicos
Indice de Calidad de Gobierno
de países UE (Banco Mundial)
Fuente: Nicholas Charron (2013)
Las percepciones de calidad de gobierno son sismógrafos: anticipan la severidad de los terremotos
Estado de salud percibido
(Los sistemas sanitarios en los países de la UE características e
indicadores de salud en el siglo XXI)
Calidad percibida de la atención sanitaria
% población que considera que la atención en su país es mejor que otros países UE
(Los sistemas sanitarios en los países de la UE características e
indicadores de salud en el siglo XXI)
¿Cómo valoras la calidad de la sanidad pública en tu región?
(más oscuro = más calidad)
¿Es la corrupción en la sanidad frecuente en tu región?
(más oscuro = menos percepción de corrupción)
“Cierta gente disfruta de ventajas especiales en la sanidad pública”
(más oscuro = más percepción de imparcialidad)
¿Cómo mejorar?
• El dinero importa, pero no lo es todo
El dinero público invertido en sanidad es muy positivo.
El dinero privado no tanto…
Nuestro sector público es de tamaño ”pequeño-medio”
Gasto por habitante ($US ppp)
(Los sistemas sanitarios en los países de la UE características e indicadores de salud en el siglo XXI)
Más bien pocos empleados públicos (Empleo público /total empleo)
Médicos en ejercicio (/1000 habitantes)
(Los sistemas sanitarios en los países de la UE características e
indicadores de salud en el siglo XXI)
Enfermeros en ejercicio (/1000 habitantes)
(Los sistemas sanitarios en los países de la UE características e
indicadores de salud en el siglo XXI)
Salarios de los directivos públicos más altos < media OCDE
Salarios de los directivos públicos medios = media OCDE
Salarios de profesionales públicos cualificados (I) > media OCDE
Salarios de profesionales públicos cualificados (II) > media OCDE
¿Cómo mejorar?
• El dinero no lo es todo
• Más profesionalismo: más reputación y menos confianza política
Profesionalismo # Tecnocracia
• Equilibrio entre ímpetu político y contrapeso profesional
• Filosofía: que órganos que responden a cadenas de
responsabilidad independientes se vean forzados a tomar
decisiones conjuntas (J.Madison)
• Paradigma: city-managers (R. Childs) directivo público
• Primer aspecto: evitar la politización desde arriba: que los políticos
no “colonicen” la administración
Asesores del
ministro
Directivos
Nivel 1
Directivos
Nivel 2
Directivos
Nivel 3
Directivos
Nivel 4
Directivos
Nivel 5
Directivos
Nivel 6
Australia m m m m m m
Austria m m m m m m
Belgium l m m m m m
Canada n.a. m m m m m m
Chile n.a. l m
Czech Republic n.a. l l m m n.a. Denmark m m m m m m m
Estonia l m m m m m m
Finland l m m m m m
France m m m m
Germany n.a. m m m m
Greece l m m m m
Hungary l l n.a. Iceland l m m m m m
Ireland l m m m m m m
Israel l m m m n.a. Italy l m m m m
Japan n.a. m m m m m m
Korea l l m m m m m
Mexico m m m
Netherlands m m m m m m
New Zealand m m m m m m m
Norway m m m m m m m
Poland l m m m m m
Portugal l m m n.a. n.a. Slovak Republic l m m
Slovenia m m m m m
Spain n.a. m m m n.a. Sweden l m m m m m m
Switzerland m m m m m
Turkey n.a. l l
United States l n.a. n.a. United Kingdom l m m m m m m
Donde importa más la reputación profesional que las conexiones políticas
……hay menos corrupción
Argentina
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Botswana
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Denmark
Finland
France
Germany
Greece
Italy
Japan
Korea, South
Malaysia
Netherlands
New Zealand
Norway
Poland
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Switzerland
United Kingdom
United StatesUruguay
Venezuela
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2 3 4 5 6 7Gestión Pública Profesional
…..las políticas públicas se prestan de forma más efectiva
Austria
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Korea, South
New Zealand
Poland
PortugalSlovenia
Spain
Switzerland
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Uruguay
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2 3 4 5 6 7Gestión Pública Profesional
….se malgastan menos recursos públicos
Argentina
AustraliaBelgium
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Brazil
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Costa Rica
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Finland
France
Germany
Greece
Italy
Japan
Korea, South
Malaysia
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NetherlandsNew ZealandNorway
Poland
Portugal
Slovenia
Spain
Sweden
Switzerland
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United States
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2 3 4 5 6 7Gestión Pública Profesional
…se innova más en la gestión pública
Argentina
Australia
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Botswana
Brazil
Canada
Costa Rica
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Finland
France
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Greece
Hong Kong
Italy
Japan
Korea, South
Malaysia
Mexico
New Zealand
Norway
PolandPortugal
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Sweden
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United Kingdom
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2 3 4 5 6 7Gestión Pública Profesional
Nivel sub-nacional:
Meritocracia en sector público y percepción de calidad de la sanidad
Galicia
Principado de Asturias
Cantabria
Pais Vasco
Comunidad Foral de NavarraLa RiojaAragón
Comunidad de Madrid
Castilla y León
Castilla-La Mancha
Extremadura
Cataluña
Comunidad Valenciana Illes BalearsAndalucia
Región de Murcia
Ciudad Autónoma de Ceuta (ES)
Ciudad Autónoma de Melilla (ES)
Canarias (ES)
correlation: 0.65
45
67
8
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2 3 4 5 6public sector meritocracy
Nivel sub-nacional:
Meritocracia en sector público y percepción de imparcialidad en sanidad
Galicia
Principado de Asturias
Cantabria
Pais Vasco
Comunidad Foral de Navarra
La RiojaAragón
Comunidad de MadridCastilla y León
Castilla-La ManchaExtremadura
Cataluña
Comunidad ValencianaIlles Balears
AndaluciaRegión de MurciaCanarias
correlation: 0.63
34
56
7
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2 3 4 5 6public sector merit
Profesionalismo # Tecnocracia
• Equilibrio entre ímpetu político y contrapeso profesional
• Filosofía: que órganos que responden a cadenas de responsabilidad independientes se vean forzados a tomar decisiones conjuntas (J.Madison)
• Paradigma: city-managers (R. Childs) directivo público
• Primer aspecto: evitar la politización desde arriba: que los políticos no “colonicen” la administración
• Segundo aspecto: evitar la politización desde abajo: que los funcionarios no “colonicen” la política
Calidad de Gobierno (TI, 2013)
Países donde las carreras de políticos y funcionarios están integradas
Austria 69
Bélgica 75
República Checa 48
Francia 71
Grecia 40
Hungría 54
Italia 43
Japón 74
Luxemburgo 80
México 34
Portugal 62
España 59
Media 59 (corresponde a posición #40 del ranking)
Países donde las carreras de políticos y funcionarios están separadas
Australia 81
Canadá 81
Dinamarca 91
Finlandia 89
Alemania 78
Islandia 78
Irlanda 72
Corea 55
Nueva Zelanda 91
Noruega 86
Suecia 89
Reino Unido 76
Estados Unidos
Media
73
80 (corresponde a posición #11 del ranking)
¿Cómo mejorar?
• El dinero no lo es todo
• Más profesionalismo: más reputación y menos confianza política
• Menos burocracia: menos funcionarización y más autonomía
de gestión
La burocratización de los empleados públicos (régimen laboral distinto
al del sector privado) NO reduce la corrupción
Argentina
Australia Austria
Belgium
Botswana
Brazil
Canada
Costa Rica
Denmark
Estonia
Finland
France
Germany
Greece
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Mexico
Netherlands
New Zealand
Norway
Poland
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United Kingdom
United States Uruguay
Venezuela
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3 4 5 6 7Burocratización de los empleados públicos
La burocratización de los empleados públicos (régimen laboral distinto
al del sector privado) NO mejora la prestación de servicios
Argentina
AustraliaAustria
Belgium
Botswana
Brazil
Canada
Costa Rica
Denmark
Estonia
Finland
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Italy
Malaysia
Mexico
NetherlandsNew Zealand
Norway
Portugal
Spain
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United KingdomUnited States
Uruguay
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3 4 5 6 7Burocratización de los empleados públicos
La burocratización de los empleados públicos (régimen laboral distinto
al del sector privado) NO fomenta la innovación
Argentina
Austria
Belgium
Brazil
Canada
Costa Rica
Denmark
Estonia
Finland
France
Hong Kong
Italy
Malaysia
Mexico
New Zealand
Norway
Portugal
Spain
Sweden
Switzerland
United Kingdom
United States Uruguay
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3 4 5 6 7Burocratización de los empleados públicos
Trabajar de por vida en el sector público NO garantiza una mejor
prestación de políticas (sobre todo, en economías avanzadas)
Argentina
Australia AustriaBelgium
Brazil
Canada
Costa Rica
Denmark
Estonia
Finland
France
GreeceItaly
Japan
Korea, SouthMalaysia
Mexico
NetherlandsNew Zealand
Norway
Poland
PortugalSlovenia
Spain
SwedenSwitzerland
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Uruguay
Venezuela
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2 3 4 5 6 7Toda la vida trabajando en el sector público
Delegación de recursos humanos en el sector público
España: muy poca autonomía
La autonomía en la gestión está relacionada con una mayor efectividad de las políticas públicas
AustraliaAustriaBelgium
Brazil
Canada
Denmark
Estonia
Finland
Germany
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Japan
Korea, South
Mexico
New ZealandNorway
Poland
Portugal
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Sweden
Switzerland
United KingdomUnited States
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o
0.40 0.50 0.60 0.70 0.80Autonomia en Gestion de Recursos Humanos
La figura del directivo público (con excepciones) está relacionada con una mayor efectividad de las políticas públicas
AustraliaAustria
Belgium
Brazil
Canada
Estonia
Finland
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Japan
Mexico
NetherlandsNorway
Poland
PortugalSlovenia
Spain
Sweden Switzerland
United Kingdom
United States
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2
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0.00 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00Figura del Directivo Publico
Más flexibilidad Más burocratización
Más peso de
criterios
políticos
Más peso de
criterios
profesionales
Los 4 mundos de la gestión pública en la OCDE
¿Cómo mejorar?
• El dinero no lo es todo
• Más profesionalismo: más reputación y menos confianza política
• Menos burocracia: menos funcionarización y más autonomía de
gestión
• Más transparencia
Transparencia: amplitud
3 poderes del Estado
Ejecutivo 31
Australia, Austria, Belgium, Canada, Chile, Czech
Republic, Denmark, Estonia, Finland, France, Hungary,
Iceland, Ireland, Israel, Italy, Japan, Korea, Mexico,
Netherlands, New Zealand, Norway, Poland, Portugal,
Russian Federation, Slovak Republic, Slovenia, Spain,
Sweden, Switzerland, Turkey, Ukraine, United Kingdom
and United States.
Legislativo 16
Belgium, Chile, Estonia, Finland, Hungary, Ireland, Israel,
Italy, Korea, Mexico, Poland, Russian Federation, Slovak
Republic, Slovenia, Sweden, Turkey, Ukraine and United
Kingdom.
Judicial 16
Australia, Belgium, Chile, Estonia, Finland, France,
Hungary, Israel, Italy, Korea, Mexico, Norway, Poland,
Russian Federation, Slovak Republic, Slovenia, Sweden
and Ukraine.
Entes privados
que usan fondos
públicos
18
Australia, Belgium, Czech Republic, Estonia, Finland,
France, Hungary, Iceland, Italy, Korea, Netherlands,
Poland, Portugal, Slovak Republic, Sweden, Switzerland,
Turkey, Ukraine and United Kingdom.
Hay que facilitar información
aunque pueda…
Dañar a personas
Dañar las
relaciones
internacio-nales o
la defensa
Dañar la competitividad
comercial
Dañar los
intereses
comerciales del
estado
Dañar a las
fuerzas y cuerpos
de seguridad y el
sistema judicial
Australia
Austria
Belgium
Canada
Chile
Czech Republic
Denmark
Estonia
Finland
France
Hungary
Iceland
Ireland
Israel
Italy
Japan
Korea
Mexico
Netherlands
New Zealand
Norway
Poland
Portugal
Slovak Republic
Slovenia
Spain
Sweden
Switzerland
Anonimato Protección de represalias Ayuda para identificar y
localizar información
Australia
Austria
Belgium
Canada
Chile
Czech Republic
Denmark
Estonia
Finland
France
Hungary
Iceland
Ireland
Israel
Italy
Japan
Korea
Mexico
Netherlands
New Zealand
Norway
Poland
Portugal
Slovak Republic
Slovenia
Spain
Sweden
¿Cómo mejorar?
• El dinero no lo es todo
• Más profesionalismo: más reputación y menos confianza política
• Menos burocracia: menos funcionarización y más autonomía de
gestión
• Más transparencia
• Condicionantes históricos y culturales
La historia marca (pero no determina):
Cuanto más democrático el pasado (s.XVI-), mejor calidad de gobierno hoy
Wales
Bolzano
Campania
ScottlandFlanders
Brussels
Hamburg
Cataluña
Lombardia
Noord-Nederland
Saarland
Toscana
Baden Wuttemberg
Ligura
Pais Vasco
Friuli-Venezia Giulia
Calabria
-2.5
-1.5
-.5
.51
.5
-2.1 -1.1 -.1 .9 1.9 2.9 3.9
Beta = .27, S.E.=.04, t-sta= 5.98
La historia marca (pero no determina):
Si en el s.XIX no tenías meritocracia (rojo), hoy tienes menos
Si en el s.XIX tenías ya meritocracia (verde), hoy tienes más
La cultura marca (pero no determina):
Los españoles tenemos poca confianza social
AustraliaAustria
Belgium
Canada
Chile
Czech Republic
Denmark
Estonia
Finland
France
Germany
Greece
Hungary
Iceland
Ireland
Italy
Japan
Korea, South
Luxembourg
Mexico
Netherlands
New Zealand Norway
Poland
Portugal
Slovakia
Slovenia
Spain
Sweden
Switzerland
Turkey
United Kingdom
United States
30
40
50
60
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01
2
0 .2 .4 .6 .8Trusting (%)
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La cultura marca (pero no determina):
Los españoles tenemos poca confianza social
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Resumen
• Desde el punto de vista comparado, bien, pero podemos mejorar
• Cómo?
1) Más niveles de gestión de acuerdo a criterios profesionales (y no de confianza política)
2) Desfuncionarización
3) Mayor autonomía de gestión
4) Desarrollo de la figura del directivo público
5) Transparencia más amplia, más profunda y más protegida.
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Moltes gràcies!!
Extra slides
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Laws and
policies
General
information
for potential
bidders
Selection
and
evaluation
criteria
Contract
award
Specific
guidance
on
application
procedures
Tender
documents
Procurem
ent plan of
anticipate
d tenders
Justificatio
n for
awarding
contract to
selected
contractor
Contract
modificatio
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Tracking
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spending
Australia l p p l p p l n p
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Belgium l l l l l l l l l
Canada l l n l l n n l
Chile l l p l l l l l p l
Czech Republic l l l l l l p p p p
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France l l l p l p p n l n
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Greece l l l l p l p l
Hungary l l l l l l l l l l
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Japan l l l l l l l l l n
Korea l l l l l l l l l l
Luxembourg l l l p p l p n n p
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Norway l p p p p n l n n n
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Portugal l p p p p p p p p p
Slovak Republic l l l l l n p l
Slovenia l p p p p p p n p n
Spain l l l l l l l l l
Sweden l l p p l p p p
Switzerland l l l l l l l p
GaliciaPrincipado de Asturias
Cantabria
Pais VascoComunidad Foral de NavarraLa Rioja
Aragón
Comunidad de MadridCastilla y León
Castilla-La ManchaExtremadura
CataluñaComunidad Valenciana
Illes Balears
AndaluciaRegión de Murcia
Canarias
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0.1
.2.3
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2 3 4 5 6public sector merit
Nivel sub-nacional:
Meritocracia en sector público y percepción de corrupción
GaliciaPrincipado de Asturias
Cantabria
Pais VascoComunidad Foral de Navarra
La RiojaAragón
Comunidad de MadridCastilla y León
Castilla-La Mancha
Extremadura
CataluñaComunidad Valenciana
Illes Balears
Andalucia
Región de Murcia
Canarias
correlation: 0.73
46
81
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ca
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2 3 4 5 6public sector merit
Efectos de la corrupción política:
Menor crecimiento económico
Acemoglu, Johnson, and
Robinson 2002; Acemoglu,
Johnson, and Robinson 2004;
Clague et al. 1999; Easterly
2001; Easterly and Levine
2003; Hall and Jones 1999;
Knack and Keefer 1995; Mauro
1995; Nasiritousi, Rothstein
and Holmberg 2013; Rodrik,
Subramanian, and Trebbi
2004; Rothstein and Teorell
2008; Gupta, Davoodi, and
Alonso-Terme 2002; Frey and
Stutzer 2000; Helliwell 2003;
Anderson and Tverdova 2003;
Rose and Shin 2001; Zakaria
2003
Menor renta per capita
Mayor desigualdad económica
Mayor desempleo
Menor confianza social
Peor estado de bienestar (protección social)
Menor esperanza de vida
Peor percepción subjetiva salud
Peor Indice Desarrollo Humano (NNUU)
Peor sostenibilidad medioambiental
Peor satisfacción con la vida
Menor felicidad subjetiva
Tipo de Gobierno Local
Poder administrativo
Calidad de Gobierno
Suecia Commitee-leader Gerente 9.3
Dinamarca Commitee-leader Gerente 9.3
Finlandia Council-manager Gerente 9.0
Holanda Collective leadership Gerente 8.9
Australia Council-manager Gerente 8.7
Noruega Council-manager Gerente 7.9
Irlanda Council-manager Gerente 7.7
Reino Unido Commitee-leader Gerente 7.7
Bélgica Collective leadership Gerente 7.3
EEUU
EEUU
Council-manager (Sub)
Strong-mayor (Ciud)
Gerente
Alcalde
7.3
7.3
Francia Strong-mayor Alcalde 6.9
España Strong-mayor Alcalde 6.5
Portugal Strong-mayor Alcalde 6.1
Italia Strong-mayor Alcalde 4.8
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Regulation (labor, product & financial markets / Variance explained: 43.7%)
Redistribution (GINI before – GINI after taxes & transfers)
Australia
AustriaBelgium
Canada
Chile
Denmark
Finland
France
Germany
Greece
Hungary
Israel
Italy
Japan
Korea, South
Mexico
Netherlands
New Zealand
Norway
Poland
PortugalSpain
Sweden
Switzerland
Turkey
United Kingdom
United States
0.1
.2.3
.4.5
Redis
trib
ution
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