The Quality of Government Institute Universidad de … · Las percepciones de calidad de gobierno...

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Victor Lapuente Giné

The Quality of Government Institute

Universidad de Gotemburgo

Profesionalismo y salud de las naciones

III JORNADA ANUAL DE LA SOCIETAT CATALANA DE GESTIÓ SANITÀRIA

“LA GESTIÓ IMPORTA”

Viaje en globo

• Perspectiva desde arriba: comparabilidad pero superficialidad

• ¿Tenemos un buen sector público?

– Datos “duros” y “blandos”

• ¿Cómo mejorarlo?

– El dinero importa, pero no lo es todo

– Más profesionalismo: más reputación y menos confianza política

– Menos burocracia: menos funcionarización y más autonomía gestión

– Más transparencia

– Condicionantes históricos y culturales

¿Tenemos un buen sector público?

• Difícil medir y comparar la calidad de gobierno

• Indicadores ”hard”: generalmente buenos

Resultados finales (excepcionales)

Los sistemas sanitarios en los países de la UE características e

indicadores de salud en el siglo XXI

Madrid Catalunya

West Sweden London

Resultados intermedios

(margen de maniobra)

Mortalidad intrahospitalaria por infarto agudo de miocardio

% defunciones en adultos de + 45 durante los 30 primeros días de hospitalización,

(Los sistemas sanitarios en los países de la UE características e

indicadores de salud en el siglo XXI)

Uso (o abuso) de antibióticos

(The Lancet 2001)

http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0140673600049722

Indicadores de medios

(o resultados para medios de comunicación…)

Camas hospitalarias (por cada 1,000 habitantes)



¿Tenemos un buen sector público?

• Difícil medir y comparar la calidad de gobierno

• Indicadores ”hard”: generalmente buenos

• Indicadores ”soft”: el mundo de las ”percepciones”

• Aspectos excelentes, tanto globales (poca experiencia

ciudadana directa con la corrupción) como sanidad

• Aspectos mejorables: percepción de corrupción política,

de malgasto de recursos públicos, de poca efectividad en

la prestación de servicios públicos

Indice de Calidad de Gobierno

de países UE (Banco Mundial)

Fuente: Nicholas Charron (2013)

Las percepciones de calidad de gobierno son sismógrafos: anticipan la severidad de los terremotos

Estado de salud percibido



Calidad percibida de la atención sanitaria

% población que considera que la atención en su país es mejor que otros países UE



¿Cómo valoras la calidad de la sanidad pública en tu región?

(más oscuro = más calidad)

¿Es la corrupción en la sanidad frecuente en tu región?

(más oscuro = menos percepción de corrupción)

“Cierta gente disfruta de ventajas especiales en la sanidad pública”

(más oscuro = más percepción de imparcialidad)

¿Cómo mejorar?

• El dinero importa, pero no lo es todo

El dinero público invertido en sanidad es muy positivo.

El dinero privado no tanto…

Nuestro sector público es de tamaño ”pequeño-medio”

Gasto por habitante ($US ppp)

(Los sistemas sanitarios en los países de la UE características e indicadores de salud en el siglo XXI)

Más bien pocos empleados públicos (Empleo público /total empleo)

Médicos en ejercicio (/1000 habitantes)



Enfermeros en ejercicio (/1000 habitantes)



Salarios de los directivos públicos más altos < media OCDE

Salarios de los directivos públicos medios = media OCDE

Salarios de profesionales públicos cualificados (I) > media OCDE

Salarios de profesionales públicos cualificados (II) > media OCDE

¿Cómo mejorar?

• El dinero no lo es todo

• Más profesionalismo: más reputación y menos confianza política

Profesionalismo # Tecnocracia

• Equilibrio entre ímpetu político y contrapeso profesional

• Filosofía: que órganos que responden a cadenas de

responsabilidad independientes se vean forzados a tomar

decisiones conjuntas (J.Madison)

• Paradigma: city-managers (R. Childs) directivo público

• Primer aspecto: evitar la politización desde arriba: que los políticos

no “colonicen” la administración

Asesores del

ministro

Directivos

Nivel 1

Directivos

Nivel 2

Directivos

Nivel 3

Directivos

Nivel 4

Directivos

Nivel 5

Directivos

Nivel 6

Australia m m m m m m

Austria m m m m m m

Belgium l m m m m m

Canada n.a. m m m m m m

Chile n.a. l m

Czech Republic n.a. l l m m n.a. Denmark m m m m m m m

Estonia l m m m m m m

Finland l m m m m m

France m m m m

Germany n.a. m m m m

Greece l m m m m

Hungary l l n.a. Iceland l m m m m m

Ireland l m m m m m m

Israel l m m m n.a. Italy l m m m m

Japan n.a. m m m m m m

Korea l l m m m m m

Mexico m m m

Netherlands m m m m m m

New Zealand m m m m m m m

Norway m m m m m m m

Poland l m m m m m

Portugal l m m n.a. n.a. Slovak Republic l m m

Slovenia m m m m m

Spain n.a. m m m n.a. Sweden l m m m m m m

Switzerland m m m m m

Turkey n.a. l l

United States l n.a. n.a. United Kingdom l m m m m m m

Donde importa más la reputación profesional que las conexiones políticas

……hay menos corrupción

Argentina

AustriaBelgium

Botswana

Brazil

Denmark

Finland

France

Germany

Greece

Italy

Japan

Korea, South

Malaysia

Netherlands

New Zealand

Norway

Poland

PortugalSlovenia

Spain

Switzerland

United Kingdom

United StatesUruguay

Venezuela

-2-1

01

23

Con

tro

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orr

upció

n

2 3 4 5 6 7Gestión Pública Profesional

…..las políticas públicas se prestan de forma más efectiva

Austria

Belgium

Botswana

Brazil

Denmark Finland

France

Germany

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Japan

Korea, South

New Zealand

Poland

PortugalSlovenia

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Switzerland

United KingdomUnited States

Uruguay

Venezuela

-2-1

01

2

Niv

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….se malgastan menos recursos públicos

Argentina

AustraliaBelgium

Botswana

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Canada

Costa Rica

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Germany

Greece

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Japan

Korea, South

Malaysia

Mexico

NetherlandsNew ZealandNorway

Poland

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Spain

Sweden

Switzerland

United Kingdom

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Venezuela

23

45

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Cap

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alg

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…se innova más en la gestión pública

Argentina

Australia

Austria

Botswana

Brazil

Canada

Costa Rica

Estonia

Finland

France

Germany

Greece

Hong Kong

Italy

Japan

Korea, South

Malaysia

Mexico

New Zealand

Norway

PolandPortugal

Slovenia Spain

Sweden

Switzerland

United Kingdom

United States

UruguayVenezuela

12

34

56

Ince

ntivo

s a

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imie

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lead

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úblicos


Nivel sub-nacional:

Meritocracia en sector público y percepción de calidad de la sanidad

Galicia

Principado de Asturias

Cantabria

Pais Vasco

Comunidad Foral de NavarraLa RiojaAragón

Comunidad de Madrid

Castilla y León

Castilla-La Mancha

Extremadura

Cataluña

Comunidad Valenciana Illes BalearsAndalucia

Región de Murcia

Ciudad Autónoma de Ceuta (ES)

Ciudad Autónoma de Melilla (ES)

Canarias (ES)

correlation: 0.65

45

67

8

hea

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are

qua

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2 3 4 5 6public sector meritocracy

Nivel sub-nacional:

Meritocracia en sector público y percepción de imparcialidad en sanidad

Galicia

Principado de Asturias

Cantabria

Pais Vasco

Comunidad Foral de Navarra

La RiojaAragón

Comunidad de MadridCastilla y León

Castilla-La ManchaExtremadura

Cataluña

Comunidad ValencianaIlles Balears

AndaluciaRegión de MurciaCanarias

correlation: 0.63

34

56

7

impa

rtia

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se

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es

2 3 4 5 6public sector merit

Profesionalismo # Tecnocracia

• Equilibrio entre ímpetu político y contrapeso profesional

• Filosofía: que órganos que responden a cadenas de responsabilidad independientes se vean forzados a tomar decisiones conjuntas (J.Madison)

• Paradigma: city-managers (R. Childs) directivo público

• Primer aspecto: evitar la politización desde arriba: que los políticos no “colonicen” la administración

• Segundo aspecto: evitar la politización desde abajo: que los funcionarios no “colonicen” la política

Calidad de Gobierno (TI, 2013)

Países donde las carreras de políticos y funcionarios están integradas

Austria 69

Bélgica 75

República Checa 48

Francia 71

Grecia 40

Hungría 54

Italia 43

Japón 74

Luxemburgo 80

México 34

Portugal 62

España 59

Media 59 (corresponde a posición #40 del ranking)

Países donde las carreras de políticos y funcionarios están separadas

Australia 81

Canadá 81

Dinamarca 91

Finlandia 89

Alemania 78

Islandia 78

Irlanda 72

Corea 55

Nueva Zelanda 91

Noruega 86

Suecia 89

Reino Unido 76

Estados Unidos

Media

73

80 (corresponde a posición #11 del ranking)

¿Cómo mejorar?



• Menos burocracia: menos funcionarización y más autonomía

de gestión

La burocratización de los empleados públicos (régimen laboral distinto

al del sector privado) NO reduce la corrupción

Argentina

Australia Austria

Belgium

Botswana

Brazil

Canada

Costa Rica

Denmark

Estonia

Finland

France

Germany

Greece

Italy Malaysia

Mexico

Netherlands

New Zealand

Norway

Poland

Portugal Slovenia Spain

SwedenSwitzerland

United Kingdom

United States Uruguay

Venezuela

-2-1

01

23

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Corr

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3 4 5 6 7Burocratización de los empleados públicos


al del sector privado) NO mejora la prestación de servicios

Argentina

AustraliaAustria

Belgium

Botswana

Brazil

Canada

Costa Rica

Denmark

Estonia

Finland

FranceGermany

Italy

Malaysia

Mexico

NetherlandsNew Zealand

Norway

Portugal

Spain

Sweden Switzerland


Uruguay

Venezuela

-2-1

01

2

Niv

el d

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fect

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del G

ob

iern

o



al del sector privado) NO fomenta la innovación

Argentina

Austria

Belgium

Brazil

Canada

Costa Rica

Denmark

Estonia

Finland

France

Hong Kong

Italy

Malaysia

Mexico

New Zealand

Norway

Portugal

Spain

Sweden

Switzerland

United Kingdom

United States Uruguay

Venezuela

12

34

56

Ince

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os

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imie

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los

emp

lead

os p

úbl

icos


Trabajar de por vida en el sector público NO garantiza una mejor

prestación de políticas (sobre todo, en economías avanzadas)

Argentina

Australia AustriaBelgium

Brazil

Canada

Costa Rica

Denmark

Estonia

Finland

France

GreeceItaly

Japan

Korea, SouthMalaysia

Mexico

NetherlandsNew Zealand

Norway

Poland

PortugalSlovenia

Spain

SwedenSwitzerland


Uruguay

Venezuela

-2-1

01

2

Niv

el d

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el G

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2 3 4 5 6 7Toda la vida trabajando en el sector público

Delegación de recursos humanos en el sector público

España: muy poca autonomía

La autonomía en la gestión está relacionada con una mayor efectividad de las políticas públicas

AustraliaAustriaBelgium

Brazil

Canada

Denmark

Estonia

Finland

Germany

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Japan

Korea, South

Mexico

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Poland

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Sweden

Switzerland


-2-1

01

2

Niv

el de

Efe

ctivid

ad

del G

ob

iern

o

0.40 0.50 0.60 0.70 0.80Autonomia en Gestion de Recursos Humanos

La figura del directivo público (con excepciones) está relacionada con una mayor efectividad de las políticas públicas

AustraliaAustria

Belgium

Brazil

Canada

Estonia

Finland

FranceGermany

GreeceItaly

Japan

Mexico

NetherlandsNorway

Poland

PortugalSlovenia

Spain

Sweden Switzerland

United Kingdom

United States

-2-1

01

2

Niv

el de

Efe

ctivid

ad

del G

ob

iern

o

0.00 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00Figura del Directivo Publico

Más flexibilidad Más burocratización

Más peso de

criterios

políticos

Más peso de

criterios

profesionales

Los 4 mundos de la gestión pública en la OCDE

¿Cómo mejorar?



• Menos burocracia: menos funcionarización y más autonomía de

gestión

• Más transparencia

Transparencia: amplitud

3 poderes del Estado

Ejecutivo 31

Australia, Austria, Belgium, Canada, Chile, Czech

Republic, Denmark, Estonia, Finland, France, Hungary,

Iceland, Ireland, Israel, Italy, Japan, Korea, Mexico,

Netherlands, New Zealand, Norway, Poland, Portugal,

Russian Federation, Slovak Republic, Slovenia, Spain,

Sweden, Switzerland, Turkey, Ukraine, United Kingdom

and United States.

Legislativo 16

Belgium, Chile, Estonia, Finland, Hungary, Ireland, Israel,

Italy, Korea, Mexico, Poland, Russian Federation, Slovak

Republic, Slovenia, Sweden, Turkey, Ukraine and United

Kingdom.

Judicial 16

Australia, Belgium, Chile, Estonia, Finland, France,

Hungary, Israel, Italy, Korea, Mexico, Norway, Poland,

Russian Federation, Slovak Republic, Slovenia, Sweden

and Ukraine.

Entes privados

que usan fondos

públicos

18

Australia, Belgium, Czech Republic, Estonia, Finland,

France, Hungary, Iceland, Italy, Korea, Netherlands,

Poland, Portugal, Slovak Republic, Sweden, Switzerland,

Turkey, Ukraine and United Kingdom.

Hay que facilitar información

aunque pueda…

Dañar a personas

Dañar las

relaciones

internacio-nales o

la defensa

Dañar la competitividad

comercial

Dañar los

intereses

comerciales del

estado

Dañar a las

fuerzas y cuerpos

de seguridad y el

sistema judicial

Australia

Austria

Belgium

Canada

Chile

Czech Republic

Denmark

Estonia

Finland

France

Hungary

Iceland

Ireland

Israel

Italy

Japan

Korea

Mexico

Netherlands

New Zealand

Norway

Poland

Portugal

Slovak Republic

Slovenia

Spain

Sweden

Switzerland

Anonimato Protección de represalias Ayuda para identificar y

localizar información

Australia

Austria

Belgium

Canada

Chile

Czech Republic

Denmark

Estonia

Finland

France

Hungary

Iceland

Ireland

Israel

Italy

Japan

Korea

Mexico

Netherlands

New Zealand

Norway

Poland

Portugal

Slovak Republic

Slovenia

Spain

Sweden

¿Cómo mejorar?



• Menos burocracia: menos funcionarización y más autonomía de

gestión

• Más transparencia

• Condicionantes históricos y culturales

La historia marca (pero no determina):

Cuanto más democrático el pasado (s.XVI-), mejor calidad de gobierno hoy

Wales

Bolzano

Campania

ScottlandFlanders

Brussels

Hamburg

Cataluña

Lombardia

Noord-Nederland

Saarland

Toscana

Baden Wuttemberg

Ligura

Pais Vasco

Friuli-Venezia Giulia

Calabria

-2.5

-1.5

-.5

.51

.5

-2.1 -1.1 -.1 .9 1.9 2.9 3.9

Beta = .27, S.E.=.04, t-sta= 5.98

La historia marca (pero no determina):

Si en el s.XIX no tenías meritocracia (rojo), hoy tienes menos

Si en el s.XIX tenías ya meritocracia (verde), hoy tienes más

La cultura marca (pero no determina):

Los españoles tenemos poca confianza social

AustraliaAustria

Belgium

Canada

Chile

Czech Republic

Denmark

Estonia

Finland

France

Germany

Greece

Hungary

Iceland

Ireland

Italy

Japan

Korea, South

Luxembourg

Mexico

Netherlands

New Zealand Norway

Poland

Portugal

Slovakia

Slovenia

Spain

Sweden

Switzerland

Turkey

United Kingdom

United States

30

40

50

60

70

Glo

ba

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ex 2

01

2

0 .2 .4 .6 .8Trusting (%)

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La cultura marca (pero no determina):

Los españoles tenemos poca confianza social

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Resumen

• Desde el punto de vista comparado, bien, pero podemos mejorar

• Cómo?

1) Más niveles de gestión de acuerdo a criterios profesionales (y no de confianza política)

2) Desfuncionarización

3) Mayor autonomía de gestión

4) Desarrollo de la figura del directivo público

5) Transparencia más amplia, más profunda y más protegida.

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Moltes gràcies!!

Extra slides

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Lower secondary education

Laws and

policies

General

information

for potential

bidders

Selection

and

evaluation

criteria

Contract

award

Specific

guidance

on

application

procedures

Tender

documents

Procurem

ent plan of

anticipate

d tenders

Justificatio

n for

awarding

contract to

selected

contractor

Contract

modificatio

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Tracking

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Australia l p p l p p l n p

Austria l p p p p p p p

Belgium l l l l l l l l l

Canada l l n l l n n l

Chile l l p l l l l l p l

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Finland l l l l p n p l

France l l l p l p p n l n

Germany l l p p p

Greece l l l l p l p l

Hungary l l l l l l l l l l

Iceland l l l l l l l l l n

Ireland l l l p p l l p p

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Japan l l l l l l l l l n

Korea l l l l l l l l l l

Luxembourg l l l p p l p n n p

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New Zealand l n l l n l l n n

Norway l p p p p n l n n n

Poland l l l l l l l l n

Portugal l p p p p p p p p p

Slovak Republic l l l l l n p l

Slovenia l p p p p p p n p n

Spain l l l l l l l l l

Sweden l l p p l p p p

Switzerland l l l l l l l p

GaliciaPrincipado de Asturias

Cantabria

Pais VascoComunidad Foral de NavarraLa Rioja

Aragón


Castilla-La ManchaExtremadura

CataluñaComunidad Valenciana

Illes Balears

AndaluciaRegión de Murcia

Canarias

correlation: -0.04

0.1

.2.3

pro

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last 1

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Nivel sub-nacional:

Meritocracia en sector público y percepción de corrupción

GaliciaPrincipado de Asturias

Cantabria

Pais VascoComunidad Foral de Navarra

La RiojaAragón


Castilla-La Mancha

Extremadura

CataluñaComunidad Valenciana

Illes Balears

Andalucia

Región de Murcia

Canarias

correlation: 0.73

46

81

0

co

rrup

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ealth

ca

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Efectos de la corrupción política:

Menor crecimiento económico

Acemoglu, Johnson, and

Robinson 2002; Acemoglu,

Johnson, and Robinson 2004;

Clague et al. 1999; Easterly

2001; Easterly and Levine

2003; Hall and Jones 1999;

Knack and Keefer 1995; Mauro

1995; Nasiritousi, Rothstein

and Holmberg 2013; Rodrik,

Subramanian, and Trebbi

2004; Rothstein and Teorell

2008; Gupta, Davoodi, and

Alonso-Terme 2002; Frey and

Stutzer 2000; Helliwell 2003;

Anderson and Tverdova 2003;

Rose and Shin 2001; Zakaria

2003

Menor renta per capita

Mayor desigualdad económica

Mayor desempleo

Menor confianza social

Peor estado de bienestar (protección social)

Menor esperanza de vida

Peor percepción subjetiva salud

Peor Indice Desarrollo Humano (NNUU)

Peor sostenibilidad medioambiental

Peor satisfacción con la vida

Menor felicidad subjetiva

Tipo de Gobierno Local

Poder administrativo

Calidad de Gobierno

Suecia Commitee-leader Gerente 9.3

Dinamarca Commitee-leader Gerente 9.3

Finlandia Council-manager Gerente 9.0

Holanda Collective leadership Gerente 8.9

Australia Council-manager Gerente 8.7

Noruega Council-manager Gerente 7.9

Irlanda Council-manager Gerente 7.7

Reino Unido Commitee-leader Gerente 7.7

Bélgica Collective leadership Gerente 7.3

EEUU

EEUU

Council-manager (Sub)

Strong-mayor (Ciud)

Gerente

Alcalde

7.3

7.3

Francia Strong-mayor Alcalde 6.9

España Strong-mayor Alcalde 6.5

Portugal Strong-mayor Alcalde 6.1

Italia Strong-mayor Alcalde 4.8

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Regulation (labor, product & financial markets / Variance explained: 43.7%)

Redistribution (GINI before – GINI after taxes & transfers)

Australia

AustriaBelgium

Canada

Chile

Denmark

Finland

France

Germany

Greece

Hungary

Israel

Italy

Japan

Korea, South

Mexico

Netherlands

New Zealand

Norway

Poland

PortugalSpain

Sweden

Switzerland

Turkey

United Kingdom

United States

0.1

.2.3

.4.5

Redis

trib

ution

-2 -1 0 1 2 3Regulation

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