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Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald WehnesUniversität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia
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Professionelles Projektmanagement in der Praxis
Veranstaltung 6 – Teil 4 (16.06.2008):
Projektorganisation
SS 2008
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Unternehmensweites ProjektmanagementEnterprise Project Management (EPM)
Viele Unternehmen auf dem Weg zum EPM - Warum? Vergangenheit
Projekte laufen nebeneinander her Konsequenzen:
• Jedes Projekt hat seine eigenen „Gesetze“: Vorgehensmodelle, Planungsmethoden, PM-Tools usw.
• Ressourcenkonflikte; Vergabe-Prinzip: „Wer am lautesten schreit“
• Keine Transparenz; keine Priorisierung • Projektübergreifende Abhängigkeiten unberücksichtigt
Erkenntnisse Unternehmensstrategie lässt sich über Programme/Projekte
verwirklichen PM erfolgreichste Management-Technik für komplexe
Problemstellungen Zunehmende Anzahl an Programmen & Projekten
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Ziele des EPM
Strategische Ausrichtung der Programme & Projekte an den Unternehmenszielen
Projekt-Standards: Einheitliches Herangehen und Umsetzen von Projekten
Unternehmensweites Portfoliomanagement Transparenz: Überblick über alle Unternehmensprojekte und deren
aktuelle Stati Einheitlicher Tool-Einsatz Optimaler Ressourceneinsatz durch zentrales Ressourcen-
Management Flexibilität für Veränderungen und neue Herausforderungen Unternehmensweite PM-Kommunikation Management der Abhängigkeiten zwischen Projekten Frühzeitiges Erkennen von Problemen
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Umsetzung eines EPM
Grundvoraussetzung: Bewusstsein des TOP-Managements für die Notwendigkeit eines EPM
Haupt-Elemente eines EPM Projektbüro / Projektoffice:
Koordinationsstelle für alle Unternehmensprojekte Standards für Einzelprojekte und Programme im Unternehmen
PM-Prozesse / Rollen / Verantwortlichkeiten:• PM-Regelwerk • Berichtswesen, Formulare• Projektportale/-ordner, PM-Toolbox, Verteiler• ...
Ausbildung/Weiterbildung professioneller Projektmanager Projektkultur; Schaffung der erforderlichen „Umfeldbedingungen“ Professionelles Projektportfoliomanagement (PPM)
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EPM-Beispiel: AOK Bayern
Zentrales
Projektbüro
Projekt1.1
Pro jekt1.2
Pro jekt1.3
Program m1
Projekt2
Pro jekt3
... Projektn
Steuerkreis
Gesamtvorstand• Endgültige Entscheidung über Projektportfolio• Ressourcenfreigabe
• Entgegennahme der Projektvorschläge • Projektportfolio erstellen• Controlling der Einzelprojekte/-programme
• Vorbereitung von Vorstands- entscheidungen • Entscheidung zu Vorstudien
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EPM in der AOK Bayern
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Einbindung von Projekten in die Stammorganisation
Reine (= autonome) Projektorganisation Geeignet für große Projekte
(umfangreich, komplex und langfristig)
Matrix-Projektorganisation Geeignet für mittlere Projekte
Stabs- oder Einfluß-Projektorganisation Geeignet für kleinere Projekte
mit geringer Komplexität und geringem Risiko
Grundformen der Projektorganisation
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Reine Projektorganisation
Abt. A1
Abt. A2
Abt. A3
GeschäftsbereichA
Abt. B1
Abt. B2
GeschäftsbereichB
TP 1.1
TP 1.2
TP 1.3
Pro jekt1
TP n .1
TP n .2
Pro jektn
G eschäftsleitung
Die Projekte ergänzen - als eigenständige temporäre Organisations- einheiten - die Linienorganisation Projektleiter hat fachliche und disziplinarische Leitung des Teams Projektmitarbeiter sind von ihren Linienarbeiten entbunden und arbeiten ausschließlich für das Projekt
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Vor- und Nachteile der reinen Projektorganisation
Verantwortung ist eindeutig geregelt - konfliktarm Kurze Kommunikationswege im Projekt Schnelle Reaktion auf Störungen im Projektablauf möglich Starke Identifikation der Mitarbeiter mit dem Projekt Hohe Motivation der Projektmitarbeiter
Vorteile
Schwierige Akquirierung der Projektmitarbeiter Schwierige Anpassungen des Personalressourcenbedarfs (eventuell zeitweise Überkapazitäten Fehlender/schwindender Kontakte zu den Fachabteilungen Wiedereingliederung der Mitarbeiter am Ende des Projektes in die Linienorganisation ist problematisch Unsicherheit über den Einsatz nach Projektende
Nachteile
Abt. A1
Abt. A2
Abt. A3
GeschäftsbereichA
Abt. B1
Abt. B2
GeschäftsbereichB
TP 1.1
TP 1.2
TP 1.3
Pro jekt1
TP n .1
TP n .2
Pro jektn
G eschäftsleitung
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Stabs- oder Einfluß-Projektorganisation
Projekt1
Projektn
GeschäftsbereichA
GeschäftsbereichB
GeschäftsbereichC
G eschäftsleitung
„Projektmanagement durch Koordination“ Projektleiter in Stabsfunktion ergänzen die (unveränderte) Linien- organisation – ohne Entscheidungs- und Weisungsbefugnis Projektleiter hat nur koordinierende und beratende Funktion Einfluss des Projektleiters erfolgt aufgrund seiner Persönlichkeit Funktionale Hierarchie bleibt bestehen
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Vor- und Nachteile der Einfluß-Projektorganisation
Hohe Flexibilität im Personaleinsatz Vermeidung von organisatorische Veränderungen (wenig Widerstand in der Linie) Kommunikation mit Fachabteilung bleibt erhalten Keine Wiedereingliederung am Projektende
Vorteile
Keine klare Verantwortlichkeit; fehlende Autorität des PLs Fehlender Teamgeist Hohes Konfliktpotential; geringer Einfluss des PL auf die Lösung von Konflikten Eventuell umständliche Entscheidungsfindung Geringe Reaktionsgeschwindigkeit auf Projektstörungen
Nachteile
Projekt1
Projektn
GeschäftsbereichA
GeschäftsbereichB
GeschäftsbereichC
Geschäftsleitung
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Matrix-Projektorganisation
Mischform zwischen reiner Projektorganisation und Einfluß- Projektorganisation Es gibt einen verantwortlichen Projektleiter Projektleiter hat fachliche, Linienmanager die disziplinarische Weisungsbefugnis PL hat also nur begrenzte Weisungsbefugnis Projektmitarbeiter arbeiten für Projekt und Linie
GeschäftsbereichA
GeschäftsbereichB
GeschäftsbereichC
Geschäftsleitung
Projekt 1
Projekt 2
Funktionsbezogene Anweisungen
Projekt-bezogene
Anweisungen
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Vor- und Nachteile der Matrix-Projektorganisation
Projektverantwortung durch Projektleiter Sicherheitsgefühl der Mitarbeiter, da sie nicht aus der Stamm- organisation herausgelöst werden Flexibler Personaleinsatz Optimale Kapazitätsauslastung Geringe organisatorische Umstellungen
Mitarbeiter ist Diener 2er Herren Konfliktpotential „Linie/Projekt“ (Kampf um Ressourcen) Hoher Kommunikations- und Koordinationsbedarf
Vorteile
Nachteile
GeschäftsbereichA
GeschäftsbereichB
GeschäftsbereichC
G eschäftsleitung
Projekt 1
Projekt 2
Funktionsbezogene Anweisungen
Projekt-bezogene
Anweisungen
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Kriterien für die Wahl der Projektorganisation
gering groß sehr großgering groß sehr großkurz mittel lang
gering mittel großgering mittel hochanteilig anteilig fulltime
wenig relevant qualifiziert sehr fähigmittel groß mittel-groß
Einfluss-PO Matrix-PO Reine PO
Zeitdruck
GrundformKriterienBedeutung für das UnternehmenUmfang des ProjektesProjektdauer
KomplexitätMitarbeitereinsatzProjektleiter-PersönlichkeitEinfluss der Projektumwelt
Quelle: Jantzen-Homp: Projektportfolio-Management, Gabler, 2000; S. 128
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Linie und Projekte sichern den Unternehmenserfolg
Unternehmen
dauerhafte Organisation ausgerichtet auf den Tagesbetriebausgerichtet auf den Tagesbetrieb jeder Mitarbeiter hat seine definierten jeder Mitarbeiter hat seine definierten
Aufgaben Aufgaben ungeeignet für komplexe Problem-ungeeignet für komplexe Problem- stellungen, die mehrere Unter- stellungen, die mehrere Unter- nehmenseinheiten betreffen nehmenseinheiten betreffen
temporäre Organisationtemporäre Organisation ausgerichtet auf die Lösung ausgerichtet auf die Lösung komplexer Problemstellungen komplexer Problemstellungen Spezialisten aus unterschiedlichen Spezialisten aus unterschiedlichen Linienbereichen arbeiten zusammen Linienbereichen arbeiten zusammen Problemlösung erfolgt aus Unter-Problemlösung erfolgt aus Unter- nehmenssicht nehmenssicht
Mitarbeiter Mitarbeiter
Projektleiter
Projektorganisation
Mitarbeiter Mitarbeiter
M ita rb e ite r
M ita rb e ite r
M ita rb e ite r
Bereich A
M ita rb e ite r
M ita rb e ite r
M ita rb e ite r
Bereich B
M ita rb e ite r
M ita rb e ite r
M ita rb e ite r
Bereich C
M ita rb e ite r
M ita rb e ite r
M ita rb e ite r
Bereich X
Lin ienorganisation
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Das reibungslose Zusammenspiel zwischen Linie und Projekt ist ein wichtiger Erfolgsfaktor
Problem Projektmitarbeiter sind in der Regel nicht von ihrer Linienmitarbeit entbunden Sie haben für die Dauer des Projektes zwei Vorgesetzte
Linienvorgesetzter(disziplinarisch)
Projektmitarbeiter
Projektleiterin(fachlich)
Mitarbeiter
Lösung: Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation!
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Projektorganisation eines Projektes (DIN 69 901)
Unter Projektorganisation versteht man nach DIN 69 901:
Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten Projektes
Die Projektorganisation beinhaltet: Organisationseinheiten (Teilprojekte) und die Arbeitsteilung
im Projekt Aufbau- und Ablauflauf-organisatorische Regelungen Rollen und Schnittstellen Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten Kompetenzen und Weisungsbefugnisse
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Rollen im Projekt
Ziel: Klarheit schaffen bezüglich der Zusammenarbeit im Projektteam
Rolle := Menge von Erwartungen, die an den Inhaber eine bestimmten Position gestellt werden (personenunabhängig)
Durch die Beschreibung von Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortungen und Verhaltenserwartungen werden Projektrollen definiert
Individualrollen Auftraggeber Projektleiter/-manager Projektmitarbeiter Linienvorgesetzter Teilprojektleiter Anwendervertreter Lieferantenvertreter
Häufig haben Personen gleichzeitig mehrere Rollen inne
Gruppenrollen Steuerkreis Lenkungsausschuss Projektteam Kernteam Teilprojekt Projektbüro
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Aufgabe, Verantwortung und Kompetenzmüssen stimmig sein
Rollen schaffen Klarheit Aufgabenbeschreibung Kompetenzen Verantwortlichkeiten
Aufgabe
Verantwortung
KompetenzKompetenz
Aufgabe
Verantwortung
Aufgabe
Kompetenz
Verantwortung
Alle Projektteammitglieder müssen das gleiche Bild von jeder Teamrolle haben
Probleme, falls Rolleninhaber nicht mit der ihnen zugedachten Rolle einverstanden sind bzw. sich nicht mit dieser Rolle identifizieren
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Beispiel Projektorganisation: NIMBUS I (Entwicklungsphase)
Kernteam: Projektleitung, Teilprojektleiter, Projektcontroller, Projektkoordinator
Projektmitarbeiter: Kernteam und alle MitarbeiterInnen der Teilprojekte
Projektbeteiligte: Alle sonstigen MitarbeiterInnen, die zeitweise Projektaufgaben übernehmen
P ro je ktko o rd in a to r P ro je k tco n tro lle r
A n w e nd u ng en A rb e itsp la tz sys te m e D a te n ne tz Q u a lif iz ie ru ng S e rve r S u pp o rt S ys te m m a n ag e m e nt
P ro jek tle itu ng
L e n ku n gsa us sch u ss
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Beispiel Projektorganisation: NIMBUS-Phase II (Rollout)
Neu: 7 Regionale Rolloutteams, Zentrales Migrationsteam
Kernteam: Projektleitung, Teilprojektleiter, Projektcontroller, Projektkoordinator,Migrationsleiter, Technische Migrationsleiter
P ro je ktko o rd in a to r P ro je k tco n tro lle r
A n w e nd u ng en
A rb e itsp la tzsys te m e
D a te n ne tz
Q u a lif iz ie ru ng
S e rver
S u pp o rt
S ys te m m a n ag e m e nt
T P s d e r P h ase 1
O b e rba ye rn
N ie d e rb a ye rn
O b erfran ken
M itte lfra n ken
U n te rfran ken
S ch w a b en
G ro ß ka ssen
R o llo u t-T e a m s Z e n tra le s M ig ra tio ns te am
P ro jek tle itu ng
L e n ku n gsa ussch u ss
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Lenkungsausschuss
Steuerungsgremium, das die wesentlichen Entscheidungen im Projektverlauf trifft:
Erteilung des Projektauftrages Definition der Projektziele Prüfung/Abnahme der Meilensteine / Phasenergebnisse Prüfung/Abnahme der Projektstatusberichte Entscheidung über Änderungsanträge Unterstützung und Beratung des Projektleiters, insbesondere
beim Ressourcenmanagement Fachliche Abnahme der Projektergebnisse
Besetzung Auftraggeber bzw. Interessenvertreter des Auftraggebers Verantwortungsträger aus den Benutzerkreisen
M itarbeiter1
M itarbeiter2
... M itarbeitern
Pro jektle iter(PL)
Lenkungsausschuss(LA)
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Projektteam
PL
StändigeProjektmitarbeiter
ZeitweiseMitarbeit für das Projekt
Externe Mitarbeiter, Eventuell sporadisch tätige Berater
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Rolle des Projektmanagers/-leiters
Verantwortung Projektrealisierung entsprechend der festgelegten Ziele Koordination der Projektstakeholder
Aufgaben Klärung der Projektzielsetzung Erstellung des Projektauftrags und Abstimmung mit
Auftraggeber Beschaffung der erforderlichen Ressourcen Bildung des Projektteams & Förderung der Teamentwicklung Projekt-Planung, -Überwachung und –Steuerung
bezüglich Termine, Qualität und Kosten Führung und Motivation des Projektteams Sicherstellung der Projektkommunikation Vertretung des Projektes nach innen und nach außen Erfolgreicher Projektabschluss, Abschlußpräsentation
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Projektmanager/-leiter (andere Darstellung)
Der Projektmanager: Die eierlegende Wollmilchsau (ELWS):Er kann alles, weiß alles und hat 1000 Rollen
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Anforderungen an Projektmanager
Führungskompetenz Klare Visionen und Ziele Kooperativer Arbeitsstil mit hoher Delegationsfähigkeit Verhandlungsgeschick und Durchsetzungsfähigkeit
Soziale Kompetenz Überzeugendes, sicheres Auftreten Vertrauenswürdig
Fundiertes Methodenwissen Methoden-Know How im Projektmanagement Kreativitätstechniken, Problemlösungstechniken Organisationstalent
Fachwissen & Betriebswirtschaft Fachlicher Überblick erforderlich; Detailwissen weniger wichtig Unternehmenskenntnisse Betriebswirtschaftliche Kenntnisse
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Anforderungsprofil: Projektmanager
Darstellung der drei elementaren Kompetenzfelder zur Abbildung des spezifischen Anforderungsprofils
Hinweis: Die Detaillierung der Kompetenzfelder erfolgt auf den folgenden Folien. Die erforderliche Fachkompetenz hängt vom jeweiligen Projekt ab.
Führungs-/ Sozial-
Kompetenz
PM-Methoden-Kompetenz
Fach-kompetenz
Quelle: AOK Bayern
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Anforderungsprofil: Projektmanager (1)
Hauptaufgaben
• Erreichen der definierten Projektziele
• Einhaltung des Kostenrahmens
• Einhaltung des Terminrahmens
• Führen der Projektmitarbeiter
• Planung und Steuerung• Vertretung des Projektes
nach Außen (z.B. LA)• Informations-/
Kommunikationspolitik intern und extern
• Dokumentation des Projektablaufs/-ergebnisse
• Durchführen des Projektabschlusses und Erfahrungssicherung
Konfliktfähigkeit
Verantwortungs-bereitschaft
Kommunikations-fähigkeit
Konzeptionelle Fähigkeiten
Kundenorien-tierung
Entscheidungs-fähigkeit
Vernetztes Denken und Handeln
Führungs-verhalten
4321Anforderungs-kriterium Anmerkungen
Quelle: AOK Bayern
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Anforderungsprofil: Projektmanager PM-Methodenkompetenz (2)
Projektabschluss, Nachhaltigkeitssicherung
Problemlösungstechniken
Prozessbetrachtung
Priorisierungs-/Entscheidungstechniken
Präsentations-/Moderationstechniken
Kreativitätstechniken
Kostenmanagement, Controlling, Berichtswesen
Führungstechniken
Anforderungskriterium 4321 Anmerkungen
Qualitätsmanagement
Systemisches Denken
Umfeldanalyse
Zielanalyse
Quelle: AOK Bayern
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Teilprojekte, Teilprojektleiter
Teilprojekte (TP) werden gebildet, wenn das Projektteam zu groß wird
(in der Regel ab 7 Mitarbeitern) kleine funktionsgerichtete Arbeitsgruppe
Teilprojektleiter (TPL) sind verantwortlich für ihre Teilprojekte erstellen Projektpläne für TP dem Projektleiter unterstellt
Kernteam = Erweiterte Projektleitung Projektleiter Teilprojektleiter Projektcontroller
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Rolle der Projektmitarbeiter
Für die Dauer des Projektes Aus der Linie ganz bzw.
teilweise herausgelöst Dem PL bzw. TPL unterstellt
Aufgaben Termingerechte Abarbeitung der
Arbeitspakete (APs) Regelmäßige Berichte über Fortschritt der APs, Zeitaufwände
und Prognosen Meldung von Fehlentwicklungen/Störungen an den PL Verantwortung, dass die nötigen Arbeitsmittel und
Vorarbeiten rechtzeitig zur Verfügung stehen; ggf. Meldung an PL/TPL
Einforderung von Entscheidungen
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Aufgabe 6: Projektorganisation, Kommunikations-plan, Soziale Kompetenz, Projektstart und -ende (1)
Ausgehend von Ihrer Lösung von Aufgabe 5 sind folgende Teilaufgaben durchzuführen:
1. Grafische Darstellung Ihrer Projektorganisation mit Funktionsbeschreibung der Beteiligten (Rollenbeschreibung)
2. Kommunikationsplan des Projektes erstellen3. Projektabschluss mit MS Project durchführen4. Führen Sie eine Projektnachbetrachtung durchPräsentation des Projektleiters von Team 2, 3 und 5 in der nächsten
VorlesungArbeiten Sie weiter zielstrebig an der Verwirklichung des Projektziels mit
wöchentlichem „jour fixe“ und Protokollerstellung sowie Erfassung der tatsächlichen Arbeitszeiten. Der Projektbericht ist fortzuschreiben und abzuschließen.
Hinweis: Im Projektbericht sind die Beiträge, die von Teammitgliedern stammen, die einen benoteten Schein erhalten wollen, farblich zu kennzeichnen.
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Aufgabe 6: Projektorganisation, Soziale Kompetenz, Projektstart und -ende (2)
Aufgabe der Projektleiter Erstellung einer Präsentation PA-Team_x.ppt
Projektorganisation mit Funktionsbeschreibung der Beteiligten (Rollenbeschreibungen)
Aktueller Umsetzungsstand (Stand: ca. 26.06.2008) Meilensteintrendanalyse (MTA) Projektüberwachung mit Fortschrittslinie (Hardcopy MS Project) Aktueller Projektstatus (Beschreibung)
Projekterfahrungen Projektarbeit Projektdurchführung mit MS Project
Erstellung der Jour fixe-Protokolle 5 und 6: P5-Team_x.doc, P6-Team_x.doc
Erstellung der MS-Project-Datei: PA-Team_x.mpp Ausarbeitung der Kapitel 4, 9, 10.6 und 10.8 des
Projektberichtes
Abgabetermin für die Dateien: 26.06.2008
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zu Aufgabe 6: Projektbericht (1)
4. Projektorganisation4.1 Art der ProjektorganisationGrafische Darstellung einer Projektorganisation mit Einbindung in die Stammorganisation und Funktionsbeschreibung der Beteiligten (Rollenbeschreibung)
4.2 Wahl einer Projektorganisation Beurteilung der Vorteile und Nachteile gegenüber den anderen Projektorganisationsarten.
4.3 Entscheidungsgremien, Eskalation Beispiel für einen Kommunikationsprozess im Projektablauf
9.1 Soziale Kompetenz9.1 Teamarbeit (Teambildung, Konflikte)9.2 Führung (Führungsstile, Entscheidungsfindung) 9.3 Kommunikation im Projekt (Meetings, Berichte, Beteiligung) Beschreibung eines Fallbeispiels: Erkenntnisse aus dem Beispiel; Vorschläge für besseres Problemverhalten; Checkliste für professionelles Umsetzen; Fazit
Inhaltliche Anforderungen kursiv
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zu Aufgabe 6: Projektbericht (2)
10.6 Projektstart, Projektende10.6.1 ProjektstartZiele und Aufgaben des Projektstarts, Kickoff-Meeting
10.6.2 ProjektendeFormaler Projektabschluss, Tabelle: geplante Aufwände – tatsächliche Aufwände (für die einzelnen Teammitglieder und insgesamt
10.6.3 Wissenssicherung Erfahrungen aus der Projektarbeit und Toolerfahrungen (Kommunikation, Projektplanung + Steuerung)
10.8 Berichtswesen, Projektdokumentation10.8.1 Besprechungsprotokolle mit Namen der Teilnehmer, wesentliche Aussagen, getroffene Entscheidungen, Vereinbarungen zur weiteren Vorgehensweise
10.8.2 Weitere ProjektdokumenteBusiness-Plan
Anlagen Jour fixe-Protokolle Arbeitszeitnachweise aller Teammitglieder (unterschrieben)
Inhaltliche Anforderungen kursiv