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Multiple IT-Sourcing und Global Delivery
IIR IT-Outsourcing und Dienstleister Management
Bad Homburg, 07.11.2006
Jörg Stimmer
Gründer und VP “European Outsourcing Association Germany e.V.”Vice President & Account Director “TechMahindra Europe” (formerly Mahindra-British Telecom)Mobil: +49 - 163 - 8586052Email: joerg.stimmer@techmahindra-europe.com
07.11.2006Multiple IT-Sourcing und Global Delivery, J. Stimmer, IIR IT-Outsourcing 2
Gliederung - alt
1. Einige Begriffe, die eoa Germany e.V.
2. Ein lokaler oder diverse globale IT-Dienstleister?
3. Aufbau eines globalen Liefermodells am Beispiel Indiens
4. Neue Geschäftsprozesse mit einem Netzwerk verschiedener externer Partner
5. Effektive Nutzung globaler Ressourcen
6. Internationale Beschaffung als Instrument zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen
7. Selektives Sourcing – welche Vorteile hat der Best of Breed Ansatz?
07.11.2006Multiple IT-Sourcing und Global Delivery, J. Stimmer, IIR IT-Outsourcing 3
Gliederung - neu
1. Einige Begriffe, die eoa Germany e.V.
2. Aufbau eines globalen Liefermodells am Beispiel Indiens
3. Neue Geschäftsprozesse mit einem Netzwerk verschiedener externer Partner
- Selektives Sourcing – welche Vorteile hat der Best of Breed Ansatz?
- Ein lokaler oder diverse globale IT-Dienstleister?
- Effektive Nutzung globaler Ressourcen, Internationale Beschaffung als Instrument zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen
4. Strategisches Dienstleister-Management
07.11.2006Multiple IT-Sourcing und Global Delivery, J. Stimmer, IIR IT-Outsourcing 4
Gliederung - neu
1. Einige Begriffe, die eoa Germany e.V.
2. Aufbau eines globalen Liefermodells am Beispiel Indiens
3. Neue Geschäftsprozesse mit einem Netzwerk verschiedener externer Partner
- Selektives Sourcing – welche Vorteile hat der Best of Breed Ansatz?
- Ein lokaler oder diverse globale IT-Dienstleister?
- Effektive Nutzung globaler Ressourcen, Internationale Beschaffung als Instrument zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen
4. Strategisches Dienstleister-Management
07.11.2006Multiple IT-Sourcing und Global Delivery, J. Stimmer, IIR IT-Outsourcing 5
Einige Begriffe
Outsourcing: Herausgabe von Diensten, Fremdbezug
Global Sourcing: Nutzung von entfernten Standorten, i.d.R. Lohnkostenvorteile
Offshore: Weit entfernt (z.B. Indien, Südafrika, Vietnam)
Nearshore: Mittlere Entfernungen (z.B. Irland, Osteuropa,Russland aus Sicht Deutschlands)
Captive: „Eigene Einheit“, Niederlassung, auch JV
Non-captive: Fremde Einheit (Outsourcing)
Dienstleistungen: Beratung, SW-Entwicklung, ..., Geschäftsprozesse
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Die “European Outsourcing Association Germany e.V.” - Idee
• …ist der deutsche Ableger der „European Outsourcing Association UK“,wobei es die „National Outsourcing Association UK“ seit ca. 14 Jahren gibt
• …hat sich den Unternehmens-unabhängigen, fachlichen Austausch durch das direkte, offene Gespräch (vor allem Workshops) zum Ziel gesetzt
• …hat die Europäische Webseite www.e-oa.net und die für Deutschlands Mitglieder „interne Plattform“ www.e-oa.de (in Überarbeitung)
• …lädt Sie herzlich zu unseren nächsten Workshops ein
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Die “eoa Germany e.V.” – Einige AktivitätenKick off Workshop, 17.Juni 2003, Frankfurt (unterstützt durch Gartner)• Vorstellung der NOA UK, der Vision „EOA Germany e.V.“• Geschäftsprozess – Outsourcing (BPO) bei der Lufthansa• Erfahrung mit Outsourcing bei der Continental
Workshop, 23. Oktober 2003, München (Baker McKenzie)• Offshore und Nearshore – Chancen und Risiken, Praxisbericht zu Offshore (Kundensicht)• Erfolgsfaktoren zu „Nearshore“ aus Sicht eines Kunden• Qualitätsmanagement – Einführung in ITIL, Rechtliche Besonderheiten beim Offshoring
Workshop, 19. Februar 2004, Frankfurt (Lufthansa)• Parallele Arbeitsgruppen (Vertragsgestaltung im Offshoring, Sourcing- Scenarien für IT- basierte Geschäftsprozesse)• Praxisbericht: Realisierung neuer Geschäftsmodelle durch BPO
Workshop, 12. Mai 2004, München (SAP)• Interkulturelle Zusammenarbeit beim Offshoring• Parallele Arbeitsgruppen (Betriebeswirtschaftliche Aspekte (Baseline), rechtliche Aspekte)
Workshop, 20. Oktober 2004, Frankfurt (Lufthansa)• Identifikation und Management von Risiken im Outsourcing (Deutsche Bank, netbank, …)
…Workshop, 26. September 2006, Frankfurt (Hotel Maritim)• Effektive Umsetzung und Governance von Sourcing Szenarien (DB Research, Gartner, O2 Germany, …)
…
Europäische Konferenz, 9./10. Juni 2004, Amsterdam
Europäische Konferenz, 14./14. Juni 2005, Frankfurt
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Gliederung - neu
1. Einige Begriffe, die eoa Germany e.V.
2. Aufbau eines globalen Liefermodells am Beispiel Indiens
3. Neue Geschäftsprozesse mit einem Netzwerk verschiedener externer Partner
- Selektives Sourcing – welche Vorteile hat der Best of Breed Ansatz?
- Ein lokaler oder diverse globale IT-Dienstleister?
- Effektive Nutzung globaler Ressourcen, Internationale Beschaffung als Instrument zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen
4. Strategisches Dienstleister-Management
07.11.2006Multiple IT-Sourcing und Global Delivery, J. Stimmer, IIR IT-Outsourcing 9
Tech Mahindra, ehemals Mahindra - British Telecom
US$ 34 Billion, leading Tier-I telecom service provider with interests in enterprise networking and managed services
Employs over 100,000 people, direct and indirect
Over 20 Million customers in the UK
Listed on the London Stock Exchange
US$ 2.5 Billion Conglomerate with diversified interests in
• Information Technology,• Auto,• Farm,• Trade,• Financial Services,• Infrastructure,• Auto components
Operations across the globe
Listed on Stock Exchanges in India & GDR issue listed on Luxembourg Exchange
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Offshoring bei der BT am Beispiel Tech Mahindra
5. Gemeinsamer Marktauftritt (“Go-To-Market”)
Stufe für Stufe auf der “IT Value’ Ladder”
4. IT Architektur & Design(strategisch II)
3. Systementwicklung(strategisch I)
2. Wartung existierenderSysteme (“Legacy”)
1. Einsatz “vor Ort”
IT Value LadderAus: Partnering with “India” – the BT Retail experience, Vortrag von Clive Selley, Director CRM Transformation & Technology, London, September 2004
07.11.2006Multiple IT-Sourcing und Global Delivery, J. Stimmer, IIR IT-Outsourcing 11
1. Staff Augmentation
• Anfang 1990• Knappheit an Fachkräften in UK• Indien wird als “Ressource entdeckt”
Hoher Standard der IT Ausbildung, Universitäten“hart arbeitend, hoch motiviert”Gute englische Sprachkenntnisse
“Dann last uns dieseJungs in unsere “Delivery-
Teams” integrieren”
“Dann last uns dieseJungs in unsere “Delivery-
Teams” integrieren”
Aus: Partnering with “India” – the BT Retail experience, Vortrag von Clive Selley, Director CRM Transformation & Technology, London, September 2004
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2. Wartung existierender Systeme („Legacy”)
• Übernahme der vollständigen Watung & Pflege• Beispiel einer “Mainframe” Applikation:
Customer Service System für Festnetz UKOrder processingFault managementBillingWorkforce management and activity management
„Vertrauen”in TM
„Vertrauen”in TM
Über 70 Prozent des Umsatzes (Festnetz, UK)Über 23 Millionen Kundenkontakte
Aus: Partnering with “India” – the BT Retail experience, Vortrag von Clive Selley, Director CRM Transformation & Technology, London, September 2004
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3. Systementwicklung (strategisch I)• Was wünscht der Kunde?
Qualifizierte Kräfte in großer Anzahl (Skalierbarkeit)Formales Training (Zertifizierungen)Fundierte Beziehungen mit wichtigen Produktlieferanten(etablierte Partnerschaften mit COTS* Anbietern)
TrilliumTrillium
CorizonCorizon
GenesysGenesys
SiebelSiebel
InterwovenInterwoven
Ab InitioAb Initio
PTC/WindchillPTC/Windchill
LegacyLegacy
KenanKenan
GenevaGeneva
BEA BEA
SuppliersSuppliers BT WholesaleBT Wholesale
BEABEA
VitriaVitria
* Commercial Off The Shelf
Aus: Partnering with “India” – the BT Retail experience, Vortrag von Clive Selley, Director CRM Transformation & Technology, London, September 2004
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4. IT Architektur & Design (strategisch II)
From … “build what I tell you” …. to … thought leadershipFrom … “build what I tell you” …. to … thought leadership
21st Century Network Proof of Concept with …
Service Management functions •….User Subscription, eWallet…..
For ICT services such as•….. Bandwidth on Demand, VoD, Micropayment…
Integrating with … components•……via web services
and encompassing•……Design, development and integration of the PoC
Aus: Partnering with “India” – the BT Retail experience, Vortrag von Clive Selley, Director CRM Transformation & Technology, London, September 2004
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5. Gemeinsamer Marktauftritt
BT product
BT channel
TM SI
Product vendor partners
Integrating BT product and TM legacy systems
Providing Business Process Re-engineering
Providing skills transfer
&
Aus: Partnering with “India” – the BT Retail experience, Vortrag von Clive Selley, Director CRM Transformation & Technology, London, September 2004
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Entwicklung der Kompetenzen von Offshore Anbietern - I
Full life-cycle support
Component Design
Component Design
IntegrationIntegration
Development Development
TestTest
Traditional strengths
of the Indian companies
Traditional strengths
of the Indian companies
Aus: Partnering with “India” – the BT Retail experience, Vortrag von Clive Selley, Director CRM Transformation & Technology, London, September 2004
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Entwicklung der Kompetenzen von Offshore Anbietern - IIFull life-cycle support
Component Design
Component Design
IntegrationIntegration
Development Development
TestTest
Solution Design
Solution Design
Business Process Design
Business Process Design
Business Change
Business Change
Best Indian suppliers steadily building
competence & capability in higher value-add
activities
Best Indian suppliers steadily building
competence & capability in higher value-add
activities
Aus: Partnering with “India” – the BT Retail experience, Vortrag von Clive Selley, Director CRM Transformation & Technology, London, September 2004
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Tech Mahindra Offerings
Test
ing
Secu
rity
Mob
ility
Consulting
Managed Services & Operations
Solution Integration
Application Development &Maintenance
OSS
BSS
Nex
t Gen
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Net
wor
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Mob
ility
Bus
ines
s In
telli
genc
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Tele
com
Fo
cus
Product Lifecycle Management
CashLead toOrder TransformationOrder to
Service
Service to
Cash
Fault to
Repair
NW Design
& Planning
NW Rollout
IntegrationOA&M
Telecom Business Processes
Tech Mahindra and TSPs – Business Operations
Faster time to market Cost reduction Superior service qualityBusiness Benefits
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Service Offerings
Telecom Service Providers• Encompass the entire range from consulting to Systems
Integration • Rich Customer Base: Varying from largest telcos in Tier 1 to
many growing Tier 2 and Tier 3 clients.
Telecom Equipment Manufacturers • Experience in managing Products belonging to different
Development Life cycle stages• Experience in Traditional as well as NGN systems• Clients: Leading equipment manufacturers
Independent Software Vendors• End to end solutions integration expertise: from product
evaluation, recommendations, business process re-engineering to COTS implementation
• Relationship Transformation: Many clients have chosen Tech Mahindra as their preferred vendor
Tech Mahindra Portfolio
• Telecom Service Providers (TSPs)•Business Operations•Transformation Journey
• Telecom Equipment Manufacturers (TEMs)
•Product Lifecycle Management• Independent Software Vendors
(ISVs)•Solution Integration•Application Development
“Tech Mahindra has played a very important role in BT’ strategy and continues to be a strong partner.”
- BT Group CEO, Ben Verwaayen
TSP
TEMISV
Börsengang August 2006 / über 15000 Mitarbeiter
07.11.2006Multiple IT-Sourcing und Global Delivery, J. Stimmer, IIR IT-Outsourcing 20
Consulting/ADM
TM and Operators – Transformation Journey
Legacy Hybrid
• Inventory management
• Application integration
Challenges
• Radically cut costs• Retire systems
Solutions
• Application Off- shoring
• System Closure• Performance
improvement
Tech Mahindra Offerings
Challenges
• Interface old & new• Optimise inventory• Clean data
Solutions
Consulting/SI
NewChallenges
• Better customer focus
• Integrate COTS packages
• Test new processes & interfaces
Solutions
• COTS System Integration
• CRM/ Billing• Service Creation
Framework• IN Technologies
Consulting/ADM/SI
FuturisticChallenges
• New revenue opportunities
• ICT services to market
• Customer retention
Solutions
• IT and Networking services
• Managed services• Security & Business
Continuity
Consulting/ADM/SI/MS
Faster time to market Cost reduction Superior service qualityBusiness Benefits
Tech Mahindra Offerings
Tech Mahindra Offerings
Tech Mahindra Offerings
07.11.2006Multiple IT-Sourcing und Global Delivery, J. Stimmer, IIR IT-Outsourcing 21
Kosten für Ingenieure und SW Entwickler
Ingenieure(McKinsey Global Institute, 2005)
SW Entwickler(Prof. Moczadlo, FH Pforzheim, 2004)
07.11.2006Multiple IT-Sourcing und Global Delivery, J. Stimmer, IIR IT-Outsourcing 22
Typische Länder - Studie von McKinsey Global Institute
?
07.11.2006Multiple IT-Sourcing und Global Delivery, J. Stimmer, IIR IT-Outsourcing 23
Gliederung - neu
1. Einige Begriffe, die eoa Germany e.V.
2. Aufbau eines globalen Liefermodells am Beispiel Indiens
3. Neue Geschäftsprozesse mit einem Netzwerk verschiedener externer Partner
- Selektives Sourcing – welche Vorteile hat der Best of Breed Ansatz?
- Ein lokaler oder diverse globale IT-Dienstleister?
- Effektive Nutzung globaler Ressourcen, Internationale Beschaffung als Instrument zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen
4. Strategisches Dienstleister-Management
07.11.2006Multiple IT-Sourcing und Global Delivery, J. Stimmer, IIR IT-Outsourcing 24
Trend zu Netzwerken in der Wertschöpfung / TeilprozessenSolange Qualität, Verfügbarkeit und Preis stimmen, ist der Herkunftsort vernachlässigbarSmart: 90 Prozent der Komponenten sind von Zulieferern und nicht von DaimlerChrysler.*“Technology allows companies to work with suppliers from all parts of the globe in a way that was not possible in the past.” (Sunil Mehta, VP, Nasscom)**
*Quelle: Wirtschaftswoche, Nr. 38, September 2003; NASSCOM Report, “The impact of global sourcing on the UK economy 2003-2010”
07.11.2006Multiple IT-Sourcing und Global Delivery, J. Stimmer, IIR IT-Outsourcing 25
Global Sourcing:Die logische Weiterentwicklung der Arbeitsteilung
*Quelle: Prof. Hubert Österle, IWI, Hochschule St. Gallen
07.11.2006Multiple IT-Sourcing und Global Delivery, J. Stimmer, IIR IT-Outsourcing 26
“IT Abteilung”Vorgehensweise für den Teil-Bereich „Global Sourcing“
Erste Offshore Projekte (gut spezifiziert, …)Aufbau eines dedizierten Global Sourcing Teams• Aufarbeitung existierender Erfahrungen (intern)• Analyse der Erfahrungen, Vorgehensweisen anderer Kunden (extern)• Zieldefinition• Auflistung potentieller Dienstleister/Partner• Request for Information und Auswertung (“Longlist”)• Besuch der “engeren” Kandidaten• Request for Proposal, inkl. eines Rahmenvertrages• Begleitend von nun ab (weit über 6 Monate!):
Ausschreibungen zu gesuchten Experten (klar strukturierte Auswertung nach Punkten)• Analyse der Angebote / Reaktion per Partner, per “Skill” etc. (objektive Bewertung, nicht nur
“Slideware”!)Bewertung und Steuerung der Partner nach einer speziellen “BalancedScorecard”(einfach, strukturiert, sehr objektiv)
Kompetente, kostengünstige Partner und sichergestellte Qualität als Ziel
07.11.2006Multiple IT-Sourcing und Global Delivery, J. Stimmer, IIR IT-Outsourcing 27
Recommended sourcing solutions for different quadrants of dynamics/criticality matrix (for area SW & Applications)
Quelle: „Governance Strukturen am Praxisbeispiel“, Waldemar Röckl, Strategic Vendor Management, O2 (Germany), eoa Workshop 26.09.2006
Criticality
Dyn
amic
sZeitarbeit
Bestellservice
Implantat
• T&M contracting• Process measurement• Strong internal control
(“we manage”, highshare of internals )
• On-site delivery
• Fix-price contracting• Output measurement• Medium internal control
(“they manage”, mediuminternal workforce share)
• On-site delivery / off-sitecomponents possible
• T&M contracting• Process measurement• Medium in-house control
(“we manage”, mediuminternal workforce share)
• On-site delivery
• Fix-price contracting• Output measurement• Low in-house control
(“they manage”, lowinternal workforce share)
• Off-site delivery
Full insourcing
Off-shoring a green fielddevelopment
The characteristics
transition between the 4 quadrants
must be understood as
continuum(“tendency to”)
Vor der Frage “an wen?” geht es um das “wie”…
07.11.2006Multiple IT-Sourcing und Global Delivery, J. Stimmer, IIR IT-Outsourcing 28
Selektive Auswahl der Partner nach Aufgabenstellung
Pool III“Testing”
Pool IV“Project
Management”
Pool 1“Architecture
& Design”
Pool II“Development
& Implementation”
• Consulting• Architecture
(functional)• HLD (End- to- end)• Analysis (End- to-
end)
• HLD, LLD (application- level)• Coding• Configuration• Component Test• Environment support• Roll- out• 3rd level support
• Test(AIT/SIT, OAT)
• Project Mgmt.• Project Supp.
Cov
ered
func
tions
Pool
-spe
cific
crite
ria
• Functional knowledge
• German speaking as prerequisite for functions with business exposure
• Functional knowledge with industry- specific know- how
• Resource churn after 3 projects to keep outside-in delivered quality enhanc.
• Application / environment-specific knowledge
• Certified on latest version if standard applicationor „Zertifizierte System-Partner“
• Minimum of 2 vendors competing per application or function
• Test / application-specific knowledge
• Resources need to accompany the whole SDLC
• Different skill set for test analysis and execution
HLD: High Level Design; LLD: Low Level Design; AIT: Application Integrated Test;SIT: System Integrated Test; OAT: ?; SDLC: Software Development Life Cycle
Quelle: „Governance Strukturen am Praxisbeispiel“, Waldemar Röckl, Strategic Vendor Management, O2 (Germany), eoa Workshop 26.09.2006
07.11.2006Multiple IT-Sourcing und Global Delivery, J. Stimmer, IIR IT-Outsourcing 29
Klare Kontrollstrukturen und Eskalationsprozesse
PM a
nd d
eliv
ery
spec
ific
boar
ds Partner Board
PartnerSteuerungs-kommittee
Team Member
SR Manager / Application Owner
Group Head
Department Head
Unit Head
Implementation Team Member
Application Implementation Lead
Project Manager (Project Delivery)Account Manager (Resource Delivery)
Program Manager
Delivery Head Germany1)
Esc
alat
ion
Rep
ortin
g
Dec
isio
nIn
form
atio
n
Project specific
interaction
SVM
Proc
AccMgr
Del.Rsp.
SVM
Proc Dir
Exec.Lev.
Exec.Lev.
PartnerO2 Germany
SVM = Strategic Vendor ManagementQuelle: „Governance Strukturen am Praxisbeispiel“, Waldemar Röckl, Strategic Vendor Management, O2 (Germany), eoa Workshop 26.09.2006
07.11.2006Multiple IT-Sourcing und Global Delivery, J. Stimmer, IIR IT-Outsourcing 30
Vendor Management: Strategisch, taktisch und operativ
Sourcing Strategy Definition & Evolvement
Strategy (for SW Development)
Procurement Strategy
Vendor Relationship Strategy Definition & Evolvement
Partnering & Governance Management (incl. Life Cycle Mgmt.)
Vendor Portfolio ManagementVendor Portfolio Management
SourcingRequestDefinition
Vendor Identi-fication
Initiation
Order Delivery &Administration
Negotiation&
Contracting
Listing&
Comm.
In-Life
Vendorout
phasing
Termination
Vendor Management Framework
strategic
tactical
operational
tactical
strategic
Quelle: „Governance Strukturen am Praxisbeispiel“, Waldemar Röckl, Strategic Vendor Management, O2 (Germany), eoa Workshop 26.09.2006
07.11.2006Multiple IT-Sourcing und Global Delivery, J. Stimmer, IIR IT-Outsourcing 31
Outsourcing: Eindeutiger Trend hin zu Geschäftsprozessen(Out-)sourcing umfasst unterschiedlichste Bereiche und wird auf verschiedenen Ebenen ausgeführt – jeweils auf Basis der strategischen Bedeutung der Funktionen.
Folgende Punkte müssen dabei berücksichtigt werden:Strategische Bedeutung (“Kernkompetenzen”)Differenzierung vom WettbewerbRechtliche Rahmenbedingungen, Personalübergang
*Quelle: Prof. Walter Brenner, IWI, Universität St. Gallen
07.11.2006Multiple IT-Sourcing und Global Delivery, J. Stimmer, IIR IT-Outsourcing 32
Offshoring und BPO in der Telekommunikation
Die Kombination der fundierten “Telekommunikations-Expertise” und das “Offshoring” fürht in einigen Fällen zu einem erheblichen Vorteil für den Kunden (in
anderen Fällen ist Offshoring und BPO schwer vereinbar)
* MBT = TM
07.11.2006Multiple IT-Sourcing und Global Delivery, J. Stimmer, IIR IT-Outsourcing 33
TM’s offerings as partner for “Selected BPO”
Revenue GenerationProcess
Customer ManagementProcess
Communication Network Management Process
Enterprise NetworkManagement Process
Network Planning
Tactical Traffic Planning(Fixed and Mobility)
Network Inventory Management
Network Monitoring
Bill Processing
Revenue Assurance
Fraud Management
Roaming Clearance
Telco Customer Services
Technical Help Desk
Customer Analytics (Churn, Marketing Campaign)
Business Intelligence
Communication Infrastructure Maintenance and Management
Network Security Services
Telecom Cost Management
07.11.2006Multiple IT-Sourcing und Global Delivery, J. Stimmer, IIR IT-Outsourcing 34
Booz Allen Hamilton: Outsourcing at Operators
Zukünftige Wertschöpfungstiefe in der Telco-Industrie
Im Allgemeinen ausgelagert oder bereits in Erwägung gezogenOutsourcing in einigen Fällen in Zukunft in Betracht gezogen
“Inhouse” gehaltenIn Partnerschaft erbracht
ZukünftigeKern-
kompetenz
Verschie-bung der
Wertschöpf-ungstiefe
Netzwerkplanungund Architektur
Pricing (Produkt Marketing)
Call Center, inbound(Techn./Premium Betreuung)
Architekturdesignund Systemauswahl
Branding
Call Center, inbound(Reguläre Betreuung)
Bedarfsmanagement
Management derVertriebskanäle
Call Center, outbound und overflow
Produktmanagement(Systeme), QM
Entwicklung / Programmierung
Netzwerkoptimierungund -anpassung
Shops
Anwendungsbetrieb deradministrativen Systeme
Netzwerkbetrieb
Logistik
Anwendungsbetriebder IT-Kernsysteme
Wartung
Definition derBilling Spezifikationen
Machine OperationsAufbau derInfrastruktur
Billing mediation
IT Infrastruktur /Rechenzentrum
Kundensegmentierung & Service Level-Definition
Billing Betrieb
Rechnungsdruckund -verteilung
Definition von Produk-ten & Dienstleistungen
Content Bundling
Betrieb der Dienst-leistungsplattform
Applikationsbetrieb
Entwicklung von Applika-tionen und Inhalten
Entwicklung der Dienst-leistungsplattform
Entwicklung von Lösun-gen für Geschäftskunden
Werbung
Produkteund Inhalte
Customer Care
& BillingMarketing
und VertriebNetz IT
Konzep-tion/
Planung
BETRIEB
*Quelle: Booz Allen Hamilton, European Outsourcing Survey (Summer 2002)
07.11.2006Multiple IT-Sourcing und Global Delivery, J. Stimmer, IIR IT-Outsourcing 35
Booz Allen Hamilton: Fachliche Experten bevorzugt
VENDOR PREFERENCE CommentsComments
Ability to deliver is greatest concernOverwhelming preference for functional experts• Prefer traditional outsourcers for
process engineering related efforts
• IT outsourcing to traditional IT outsourcers (e.g., IBM, EDS)
• Telecom equipment vendors / services companies for network activities
At the same time, SP reluctance towards functional experts with limited outsourcing experience
Ability to deliver is greatest concernOverwhelming preference for functional experts• Prefer traditional outsourcers for
process engineering related efforts
• IT outsourcing to traditional IT outsourcers (e.g., IBM, EDS)
• Telecom equipment vendors / services companies for network activities
At the same time, SP reluctance towards functional experts with limited outsourcing experience
17%
43%
100%
Nichespecialists
GeneralOutsourcers
FunctionalExperts
100% would consider functional experts – less
than half will consider traditional outsourcers
100% would consider functional experts – less
than half will consider traditional outsourcers
*Quelle: Dr. Michael Fritsch, Principal, Booz Allen Hamilton
07.11.2006Multiple IT-Sourcing und Global Delivery, J. Stimmer, IIR IT-Outsourcing 36
Kernkompetenzen im Finanzsektor
Allgemeine Geschäftsprozesse
GebäudemanagementBeschaffung
Buchhaltung
InfrastrukturRechenzentrenNetzwerkTelefonieDesktop services
“Commodity” KernprozesseZahlungsverkehrWertpapierabwicklungMassenkreditgeschäft
Kern-GeschäftsprozesseCustomer servicesVertriebProduktentwicklungRisikomanagement
Spezifität
hoch
StrategischeBedeutung
niedrig
niedrig(Kommoditisierte
Prozesse)hoch
Personal
Quelle: „ Trends und Entwicklungen im deutschen und europäischen Outsourcing/BPO Markt“, Dr. Thomas Meyer,Deutsche Bank Research, eoa Workshop 26.09.2006
07.11.2006Multiple IT-Sourcing und Global Delivery, J. Stimmer, IIR IT-Outsourcing 37
Global Sourcing: Enhancing the concept of time*
Challenge:• 24×7 operations within one time zone burden employees, families and organisationsSolution: • Utilize the concept of time for people’s benefits• 24×7 operation can be easily provided through intelligent deployment of time differences around
the globe “day-only workforce” / “be there when the customer needs you!” Examples:• Call centre operations (“follow the sun” of Lufthansa)• Time critical customisation of SW (TM: UK, India, US)
Australia
Location and distance impose no barriers for digital information
UK
USAGermany
India
Singapore
*Quelle: Prof. Peter Cochrane, ConceptLabs
07.11.2006Multiple IT-Sourcing und Global Delivery, J. Stimmer, IIR IT-Outsourcing 38
Gliederung - neu
1. Einige Begriffe, die eoa Germany e.V.
2. Aufbau eines globalen Liefermodells am Beispiel Indiens
3. Neue Geschäftsprozesse mit einem Netzwerk verschiedener externer Partner
- Selektives Sourcing – welche Vorteile hat der Best of Breed Ansatz?
- Ein lokaler oder diverse globale IT-Dienstleister?
- Effektive Nutzung globaler Ressourcen, Internationale Beschaffung als Instrument zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen
4. Strategisches Dienstleister-Management
07.11.2006Multiple IT-Sourcing und Global Delivery, J. Stimmer, IIR IT-Outsourcing 39
Driving innovation in the business
and aligning IS strategy
Delivering change
to the business
Supplying and supporting
infrastructure
11
33
55
44
22
1. IT leadership2. Architecture
development3. Business
enhancement4. Technology
advancement5. Sourcing
management*
The Management of Customers, Services and Service Providers
"IS Lite" Roles SupplySide CIO ResponsibilitiesDemand
SideA
DVIC
E
PRO
JECTS
OPER
ATIO
NS
„SupplierManagement“
„BusinessManagement“
Quelle: „ IT Services im Spannungsfeld zwischen Business Value und Commodity“, Dr. Peter Dück, VP Consulting, Gartner, eoa Workshop 26.09.2006
07.11.2006Multiple IT-Sourcing und Global Delivery, J. Stimmer, IIR IT-Outsourcing 40
Marktorientiertes Institutionenmodell*Die Struktur zur Erbringung der IT-Leistungen hat sich verändert (z.B. Auslagerung der IT Töchter) und verändert sich mehr
Leistungserbringer Leistungsabnehmer
Produkt-/Service-
management
Markt(intern/extern)
Entwicklung
Produktion
Plan Build
Run
Plan Build
Run
Rahmenbedingungen / IT-Governance
IT-P
rodu
kt-/-
Ser
vice
portf
olio
Geschäftsprozess-management
Produkt-/Service-
management
IT-P
rodu
kt-/-
Ser
vice
portf
olio
*Quelle: Prof. Walter Brenner, IWI, Universität St. Gallen
07.11.2006Multiple IT-Sourcing und Global Delivery, J. Stimmer, IIR IT-Outsourcing 41
Kombination Outsourcing und Offshoring als Chance?
Clie
nt
Onsite
Services & resources
Process interactions
Contract & SLAs
Money
Offshore
Nearshore
Clie
nt
Onsite
Services and resources
Process interactions
Contract & SLAs
Money
Offshore
Services and resources
Process interactions
Contract & SLAs
Money
NearshoreServices and resources
Process interactions
Contract & SLAs
Money
Service
Prov
ider
Service
Prov
ider
Viele DienstleisterSchnittstelle Kunde – Provider ist auchSchittstelle onsite – offshore/nearshoreOffshore Provider muss lokale KompetenzenaufbauenKunde muss sich „Offshore managen“Synergien ungenutzt…
Wenige DienstleisterSchittstelle onsite – offshore/nearshoreist vom Kunden abgeschirmt (optimiert!)Kunden wird lokal, wie gewohnt betreutSynergien lokaler Provider mit OffshoreAnbietern…
Anregung, Bild: Dr. Michael Fritsch, BOOZ ALLEN HAMILTON
07.11.2006Multiple IT-Sourcing und Global Delivery, J. Stimmer, IIR IT-Outsourcing 42
Chancen – neue Kompetenzfelder
Vielen OptionenStrategic Vendor ManagementChief Sourcing OfficerSpezielle Beratungs-/Service Engineering-Unternehmen
Für ein klaresZielKontrolle der internen/externen Dienstleistung (auch geistigen Eigentums)Sicherstellung der besten Qualität bei geringstem PreisStrategisches Management der Dienstleister
Typische KompetenzenService Management (interne, externe Dienstleister)QualitätssicherungProzesskompetenz in speziellen BranchenStandards (ITIL, CMM, CMM-I, P-CMM, SixSigma, ...)Internationale Partnerschaften, Kulturen!Internationale Vertragsgestaltung, Verhandlung...
07.11.2006Multiple IT-Sourcing und Global Delivery, J. Stimmer, IIR IT-Outsourcing 43
Zusammenfassung„Single Sourcing“ Strategien selten, meist mit Übernahme von Personal & Infrastruktur (?)
„Multi-Vendor-Strategien“, bei Optimierung nach Dienstleister-Kompetenz, der eigenen Strategie und auch der durchzuführenden Tätigkeiten• Die Dienstleistungen (intern/extern) wie ein „Puzzle“ zusammensetzen, das genau dem eigenen
Bedarf, der eigenen Strategie entspricht (vor Ort/Offshore, Branchen-, technische Expertise, …)• Enge Kooperation mit „internenen Kunden“, Entwicklung und Einkauf• Volle Unterstützung des eigenen Managements (z.B. entspr. Zielen bei Entwicklung…)• Nachvollziehbare, dokumentierte Strategie (intern & extern), z.B. auch bezüglich der
Kooperation/Unterbeauftragung von Dienstleistern• Fundierte Dienstleister-Auswahl, auch mit „Probezeit“ mittels Ausschreibungen, Pilotprojekt, …• Genug Volumen/Motivation für jeden Dienstleister, aber auch immer Konkurrenz / der Vergleich• …
Unspezifische IT-Dienstleistungen werden „industrialisiert“, als „Produkte“ eingekauft
Hochwertige Dienste verlangen Spezialisierung und Branchenkenntnisse• Design, Konzeption von SW-Architekturen, Prozessoptimierung• Spezifische Geschäftsprozesse (Netzplanung, Transaction Banking…)• Konstruktion und Ingenieurs-Dienstleistungen
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„SupplierManagement“
„BusinessManagement“
Planung und Kontrolle von Dienstleistungen wird immer komplexer,bedeutender (Strategic Vendor Management / Service Engineering)
07.11.2006Multiple IT-Sourcing und Global Delivery, J. Stimmer, IIR IT-Outsourcing 44
Standardisierung und Industrialisierung (zur Diskussion)
Keine Vorteile durch Skaleneffekte/Synergien
übertragbarskalierbarSynergien... =industrialisierbar
Branchen-/Kundenspezifisch
Alleinstellungsmerkmal
07.11.2006Multiple IT-Sourcing und Global Delivery, J. Stimmer, IIR IT-Outsourcing 46
Chance: Ingenieur oder ein Manager von „Ingenieursleistungen“?
Die Wirtschaft in D ist auf gute Ingenieure angewiesenDie Verfügbarkeit ist sehr schnell ausgeschöpft
Lösungen?1. Integration von ausländischen Fachkräften in Deutschland2. Aufbau und Management „gut kontrollierbarer“ Ingenieursleistungen,
z.B. aus Osteuropa, Russland oder Indien?
07.11.2006Multiple IT-Sourcing und Global Delivery, J. Stimmer, IIR IT-Outsourcing 47
Tech Mahindra Global Delivery Model
RESOURCE PLANNINGAnd
SUPPLY
PSD
SALES AND ACCOUNT MANAGEMENT
GSO
CAPABILITYBUILDING
ESG HR CSU
INFRASTRUCTUREFACILITY
COMM TIM ADMIN
BILLING
FINANCE
TOP MANAGEMENT
Service Requirements
SERVICE DELIVERY
MONITORINGAnd CONTROL
QMG Security
Project Deliverables
Cus
tom
er F
eedb
ack
DELIVERY + CSU
APPLICATION TRANSITION
&MANAGEMENT
COTSIMPLEMENTATION
BUSINESSPROCESS
OUTSOURCING
GLOBALMANAGEDSERVICES
Not in scope
Contract Requirements
C U S T O M E R
Resources Capable resources Infrastructure
Resource Utilization Data
APPLICATION TRANSITION
&MANAGEMENT
TM
*Methodology for Analysis, Solution, Transition, Execution and Relationship
07.11.2006Multiple IT-Sourcing und Global Delivery, J. Stimmer, IIR IT-Outsourcing 48
Web-basierte Plattform als wesentlicher Baustein
FeaturesIntranet based, usage “a must for everybody”Important is to ensure/enforce a disciplined usage of this platform (e.g. meeting notes to be provided also for local meetings)English as only languageIntegrated (as much as possible) with common platforms in use (specs, …)Space for “personal pages” (getting to know each other better)?Email distribution list do not provide “always access” and “reproducibility” Only online tools offer long term cost effectiveness and reduce time zone issues…
ContentClear (written) articulation of global strategy of management and disclosure to / discussion with regional centresClear guidelines and decision rules (templates), relevant for allAvailability of common glossary & abbreviations (no “misunderstanding”)Newsgroups for news and FAQ…
07.11.2006Multiple IT-Sourcing und Global Delivery, J. Stimmer, IIR IT-Outsourcing 49
Qualitätsmanagement und ein „Frühwarnsystem“
Metriken eines Qualitätsmanagements (Auszüge):Productivity and productivity × labour costsEfficiency Effort & schedule variance (compared to budget/plan)Defect density (per project, release, …), Defect removal efficiencyTimeliness and quality of DocumentationContinuous improvement (in % of the above values)New ideas on either product enhancements or cost optimisationLevel of detail of specificationSpeed of development and implementationTime to solve errors of priority one
“Frühwarnsystem” (Beispiele)Long term projects
- Productivity and (productivity × labour costs)- Efficiency - Error rates (per month, project, release, …)- Time to solve errors of priority one
Short term projects- Level of detail of specification and budget planning- Speed of development and implementation- Error rates (per project, release, …) / defect reduction and prevention- Time to solve errors of priority one
07.11.2006Multiple IT-Sourcing und Global Delivery, J. Stimmer, IIR IT-Outsourcing 50
Einige „Lessons Learnt“ bzgl. Indien
MotivationDie Schlüsselpersonen eines Projektes (in Indien) identifizieren und diese entsprechend einbinden und motivieren- Diese mindestens einmal direkt zum Kunden mitnehmen- Wirklich in alle Aspekte des Projektes einbeziehen- Das „warum“ und das Geschäftspotenzial dieses Kunden darstellen
(nicht als „dummes Back Office“ behandeln)
Die eigene Leistungsbereitschaft und auch das Interesse am „Back Office“ steigert die Akzeptanz erheblich
Teams in Indien sind (nach wie vor) hierarchisch. Dies bedeutet aber auch, das es gewisse Erwartungen an den Vorgesetzten gibt (Erkennen der Leistung des Einzelnen, Anerkennung, Förderung, …). Lange in Europa lebende Inder vermarkten sich durchaus selbst…
Altersunterschied Mitarbeiter - Vorgesetzter
Fluktuation„Shadowing“ von wichtigen Aufgaben, sehr konsequentes Reporting
Auszahlung eines Gehaltsanteil (mit Prämie) nach bestimmter Zeit
…
07.11.2006Multiple IT-Sourcing und Global Delivery, J. Stimmer, IIR IT-Outsourcing 51
“IT Dienstleister eines Konzerns”1. Aufstellung eines “Offshoring Teams”2. Fundierte Analyse von Vorträgen, externen Beratern, Lessons Learnt3. Aufstellung aller am Markt aktiven Offshore-Anbieter4. Aufstellung der ersten Auswahlkriterien5. Request for Information6. Liste von ca. 10 Kandidaten7. Besuch aller Kandidaten8. Request for Proposal9. Auswahl von 2-3 finalen Kandidaten10. Vertragsverhandlungen11. Auswahl eines Partners12. Test durch ½ jährige Pilotphase (2 Pilotprojekte, eines stark “Risiko-behaftet”)13. Dauer des Gesamtprozesses über 1 Jahr
Kundenführerschaft und Integration von Offshoring in Gesamt-Portfolio als ZielAber: Langfristiger Aufbau einer Konkurrenz durch den Offshore-Partner?