Multiple IT-Sourcingund Global Delivery

Multiple IT-Sourcing und Global Delivery

IIR IT-Outsourcing und Dienstleister Management

Bad Homburg, 07.11.2006

Jörg Stimmer

Gründer und VP “European Outsourcing Association Germany e.V.”Vice President & Account Director “TechMahindra Europe” (formerly Mahindra-British Telecom)Mobil: +49 - 163 - 8586052Email: [email protected]

mailto:[email protected]

07.11.2006Multiple IT-Sourcing und Global Delivery, J. Stimmer, IIR IT-Outsourcing 2

Gliederung - alt

1. Einige Begriffe, die eoa Germany e.V.

2. Ein lokaler oder diverse globale IT-Dienstleister?

3. Aufbau eines globalen Liefermodells am Beispiel Indiens

4. Neue Geschäftsprozesse mit einem Netzwerk verschiedener externer Partner

5. Effektive Nutzung globaler Ressourcen

6. Internationale Beschaffung als Instrument zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen

7. Selektives Sourcing – welche Vorteile hat der Best of Breed Ansatz?


Gliederung - neu




- Selektives Sourcing – welche Vorteile hat der Best of Breed Ansatz?

- Ein lokaler oder diverse globale IT-Dienstleister?

- Effektive Nutzung globaler Ressourcen, Internationale Beschaffung als Instrument zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen

4. Strategisches Dienstleister-Management


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Einige Begriffe

Outsourcing: Herausgabe von Diensten, Fremdbezug

Global Sourcing: Nutzung von entfernten Standorten, i.d.R. Lohnkostenvorteile

Offshore: Weit entfernt (z.B. Indien, Südafrika, Vietnam)

Nearshore: Mittlere Entfernungen (z.B. Irland, Osteuropa,Russland aus Sicht Deutschlands)

Captive: „Eigene Einheit“, Niederlassung, auch JV

Non-captive: Fremde Einheit (Outsourcing)

Dienstleistungen: Beratung, SW-Entwicklung, ..., Geschäftsprozesse


Die “European Outsourcing Association Germany e.V.” - Idee

• …ist der deutsche Ableger der „European Outsourcing Association UK“,wobei es die „National Outsourcing Association UK“ seit ca. 14 Jahren gibt

• …hat sich den Unternehmens-unabhängigen, fachlichen Austausch durch das direkte, offene Gespräch (vor allem Workshops) zum Ziel gesetzt

• …hat die Europäische Webseite www.e-oa.net und die für Deutschlands Mitglieder „interne Plattform“ www.e-oa.de (in Überarbeitung)

• …lädt Sie herzlich zu unseren nächsten Workshops ein

http://www.e-oa.net/

http://www.e-oa.de/


Die “eoa Germany e.V.” – Einige AktivitätenKick off Workshop, 17.Juni 2003, Frankfurt (unterstützt durch Gartner)• Vorstellung der NOA UK, der Vision „EOA Germany e.V.“• Geschäftsprozess – Outsourcing (BPO) bei der Lufthansa• Erfahrung mit Outsourcing bei der Continental

Workshop, 23. Oktober 2003, München (Baker McKenzie)• Offshore und Nearshore – Chancen und Risiken, Praxisbericht zu Offshore (Kundensicht)• Erfolgsfaktoren zu „Nearshore“ aus Sicht eines Kunden• Qualitätsmanagement – Einführung in ITIL, Rechtliche Besonderheiten beim Offshoring

Workshop, 19. Februar 2004, Frankfurt (Lufthansa)• Parallele Arbeitsgruppen (Vertragsgestaltung im Offshoring, Sourcing- Scenarien für IT- basierte Geschäftsprozesse)• Praxisbericht: Realisierung neuer Geschäftsmodelle durch BPO

Workshop, 12. Mai 2004, München (SAP)• Interkulturelle Zusammenarbeit beim Offshoring• Parallele Arbeitsgruppen (Betriebeswirtschaftliche Aspekte (Baseline), rechtliche Aspekte)

Workshop, 20. Oktober 2004, Frankfurt (Lufthansa)• Identifikation und Management von Risiken im Outsourcing (Deutsche Bank, netbank, …)

…Workshop, 26. September 2006, Frankfurt (Hotel Maritim)• Effektive Umsetzung und Governance von Sourcing Szenarien (DB Research, Gartner, O2 Germany, …)

…

Europäische Konferenz, 9./10. Juni 2004, Amsterdam

Europäische Konferenz, 14./14. Juni 2005, Frankfurt


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Tech Mahindra, ehemals Mahindra - British Telecom

US$ 34 Billion, leading Tier-I telecom service provider with interests in enterprise networking and managed services

Employs over 100,000 people, direct and indirect

Over 20 Million customers in the UK

Listed on the London Stock Exchange

US$ 2.5 Billion Conglomerate with diversified interests in

• Information Technology,• Auto,• Farm,• Trade,• Financial Services,• Infrastructure,• Auto components

Operations across the globe

Listed on Stock Exchanges in India & GDR issue listed on Luxembourg Exchange

http://www.bt.com/index.jsp?BV_SessionID=@@@@0536979354.1087386999@@@@&BV_EngineID=cccgadclkgjmmhicflgcefkdffndfkk.0&obsOID=30777&obsPage=/index.jsp&vStore=1128&obsType=LINK&obsNoSee=true


Offshoring bei der BT am Beispiel Tech Mahindra

5. Gemeinsamer Marktauftritt (“Go-To-Market”)

Stufe für Stufe auf der “IT Value’ Ladder”

4. IT Architektur & Design(strategisch II)

3. Systementwicklung(strategisch I)

2. Wartung existierenderSysteme (“Legacy”)

1. Einsatz “vor Ort”

IT Value LadderAus: Partnering with “India” – the BT Retail experience, Vortrag von Clive Selley, Director CRM Transformation & Technology, London, September 2004


1. Staff Augmentation

• Anfang 1990• Knappheit an Fachkräften in UK• Indien wird als “Ressource entdeckt”

Hoher Standard der IT Ausbildung, Universitäten“hart arbeitend, hoch motiviert”Gute englische Sprachkenntnisse

“Dann last uns dieseJungs in unsere “Delivery-

Teams” integrieren”

“Dann last uns dieseJungs in unsere “Delivery-

Teams” integrieren”

Aus: Partnering with “India” – the BT Retail experience, Vortrag von Clive Selley, Director CRM Transformation & Technology, London, September 2004


2. Wartung existierender Systeme („Legacy”)

• Übernahme der vollständigen Watung & Pflege• Beispiel einer “Mainframe” Applikation:

Customer Service System für Festnetz UKOrder processingFault managementBillingWorkforce management and activity management

„Vertrauen”in TM

„Vertrauen”in TM

Über 70 Prozent des Umsatzes (Festnetz, UK)Über 23 Millionen Kundenkontakte



3. Systementwicklung (strategisch I)• Was wünscht der Kunde?

Qualifizierte Kräfte in großer Anzahl (Skalierbarkeit)Formales Training (Zertifizierungen)Fundierte Beziehungen mit wichtigen Produktlieferanten(etablierte Partnerschaften mit COTS* Anbietern)

TrilliumTrillium

CorizonCorizon

GenesysGenesys

SiebelSiebel

InterwovenInterwoven

Ab InitioAb Initio

PTC/WindchillPTC/Windchill

LegacyLegacy

KenanKenan

GenevaGeneva

BEA BEA

SuppliersSuppliers BT WholesaleBT Wholesale

BEABEA

VitriaVitria

* Commercial Off The Shelf



4. IT Architektur & Design (strategisch II)

From … “build what I tell you” …. to … thought leadershipFrom … “build what I tell you” …. to … thought leadership

21st Century Network Proof of Concept with …

Service Management functions •….User Subscription, eWallet…..

For ICT services such as•….. Bandwidth on Demand, VoD, Micropayment…

Integrating with … components•……via web services

and encompassing•……Design, development and integration of the PoC



5. Gemeinsamer Marktauftritt

BT product

BT channel

TM SI

Product vendor partners

Integrating BT product and TM legacy systems

Providing Business Process Re-engineering

Providing skills transfer

&



Entwicklung der Kompetenzen von Offshore Anbietern - I

Full life-cycle support

Component Design

Component Design

IntegrationIntegration

Development Development

TestTest

Traditional strengths

of the Indian companies

Traditional strengths

of the Indian companies



Entwicklung der Kompetenzen von Offshore Anbietern - IIFull life-cycle support

Component Design

Component Design

IntegrationIntegration

Development Development

TestTest

Solution Design

Solution Design

Business Process Design

Business Process Design

Business Change

Business Change

Best Indian suppliers steadily building

competence & capability in higher value-add

activities

Best Indian suppliers steadily building

competence & capability in higher value-add

activities



Tech Mahindra Offerings

Test

ing

Secu

rity

Mob

ility

Consulting

Managed Services & Operations

Solution Integration

Application Development &Maintenance

OSS

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telli

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Tele

com

Fo

cus

Product Lifecycle Management

CashLead toOrder TransformationOrder to

Service

Service to

Cash

Fault to

Repair

NW Design

& Planning

NW Rollout

IntegrationOA&M

Telecom Business Processes

Tech Mahindra and TSPs – Business Operations

Faster time to market Cost reduction Superior service qualityBusiness Benefits


Service Offerings

Telecom Service Providers• Encompass the entire range from consulting to Systems

Integration • Rich Customer Base: Varying from largest telcos in Tier 1 to

many growing Tier 2 and Tier 3 clients.

Telecom Equipment Manufacturers • Experience in managing Products belonging to different

Development Life cycle stages• Experience in Traditional as well as NGN systems• Clients: Leading equipment manufacturers

Independent Software Vendors• End to end solutions integration expertise: from product

evaluation, recommendations, business process re-engineering to COTS implementation

• Relationship Transformation: Many clients have chosen Tech Mahindra as their preferred vendor

Tech Mahindra Portfolio

• Telecom Service Providers (TSPs)•Business Operations•Transformation Journey

• Telecom Equipment Manufacturers (TEMs)

•Product Lifecycle Management• Independent Software Vendors

(ISVs)•Solution Integration•Application Development

“Tech Mahindra has played a very important role in BT’ strategy and continues to be a strong partner.”

- BT Group CEO, Ben Verwaayen

TSP

TEMISV

Börsengang August 2006 / über 15000 Mitarbeiter


Consulting/ADM

TM and Operators – Transformation Journey

Legacy Hybrid

• Inventory management

• Application integration

Challenges

• Radically cut costs• Retire systems

Solutions

• Application Off- shoring

• System Closure• Performance

improvement


Challenges

• Interface old & new• Optimise inventory• Clean data

Solutions

Consulting/SI

NewChallenges

• Better customer focus

• Integrate COTS packages

• Test new processes & interfaces

Solutions

• COTS System Integration

• CRM/ Billing• Service Creation

Framework• IN Technologies

Consulting/ADM/SI

FuturisticChallenges

• New revenue opportunities

• ICT services to market

• Customer retention

Solutions

• IT and Networking services

• Managed services• Security & Business

Continuity

Consulting/ADM/SI/MS

Faster time to market Cost reduction Superior service qualityBusiness Benefits





Kosten für Ingenieure und SW Entwickler

Ingenieure(McKinsey Global Institute, 2005)

SW Entwickler(Prof. Moczadlo, FH Pforzheim, 2004)


Typische Länder - Studie von McKinsey Global Institute

?


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Trend zu Netzwerken in der Wertschöpfung / TeilprozessenSolange Qualität, Verfügbarkeit und Preis stimmen, ist der Herkunftsort vernachlässigbarSmart: 90 Prozent der Komponenten sind von Zulieferern und nicht von DaimlerChrysler.*“Technology allows companies to work with suppliers from all parts of the globe in a way that was not possible in the past.” (Sunil Mehta, VP, Nasscom)**

*Quelle: Wirtschaftswoche, Nr. 38, September 2003; NASSCOM Report, “The impact of global sourcing on the UK economy 2003-2010”


Global Sourcing:Die logische Weiterentwicklung der Arbeitsteilung

*Quelle: Prof. Hubert Österle, IWI, Hochschule St. Gallen


“IT Abteilung”Vorgehensweise für den Teil-Bereich „Global Sourcing“

Erste Offshore Projekte (gut spezifiziert, …)Aufbau eines dedizierten Global Sourcing Teams• Aufarbeitung existierender Erfahrungen (intern)• Analyse der Erfahrungen, Vorgehensweisen anderer Kunden (extern)• Zieldefinition• Auflistung potentieller Dienstleister/Partner• Request for Information und Auswertung (“Longlist”)• Besuch der “engeren” Kandidaten• Request for Proposal, inkl. eines Rahmenvertrages• Begleitend von nun ab (weit über 6 Monate!):

Ausschreibungen zu gesuchten Experten (klar strukturierte Auswertung nach Punkten)• Analyse der Angebote / Reaktion per Partner, per “Skill” etc. (objektive Bewertung, nicht nur

“Slideware”!)Bewertung und Steuerung der Partner nach einer speziellen “BalancedScorecard”(einfach, strukturiert, sehr objektiv)

Kompetente, kostengünstige Partner und sichergestellte Qualität als Ziel


Recommended sourcing solutions for different quadrants of dynamics/criticality matrix (for area SW & Applications)

Quelle: „Governance Strukturen am Praxisbeispiel“, Waldemar Röckl, Strategic Vendor Management, O2 (Germany), eoa Workshop 26.09.2006

Criticality

Dyn

amic

sZeitarbeit

Bestellservice

Implantat

• T&M contracting• Process measurement• Strong internal control

(“we manage”, highshare of internals )

• On-site delivery

• Fix-price contracting• Output measurement• Medium internal control

(“they manage”, mediuminternal workforce share)

• On-site delivery / off-sitecomponents possible

• T&M contracting• Process measurement• Medium in-house control

(“we manage”, mediuminternal workforce share)

• On-site delivery

• Fix-price contracting• Output measurement• Low in-house control

(“they manage”, lowinternal workforce share)

• Off-site delivery

Full insourcing

Off-shoring a green fielddevelopment

The characteristics

transition between the 4 quadrants

must be understood as

continuum(“tendency to”)

Vor der Frage “an wen?” geht es um das “wie”…


Selektive Auswahl der Partner nach Aufgabenstellung

Pool III“Testing”

Pool IV“Project

Management”

Pool 1“Architecture

& Design”

Pool II“Development

& Implementation”

• Consulting• Architecture

(functional)• HLD (End- to- end)• Analysis (End- to-

end)

• HLD, LLD (application- level)• Coding• Configuration• Component Test• Environment support• Roll- out• 3rd level support

• Test(AIT/SIT, OAT)

• Project Mgmt.• Project Supp.

Cov

ered

func

tions

Pool

-spe

cific

crite

ria

• Functional knowledge

• German speaking as prerequisite for functions with business exposure

• Functional knowledge with industry- specific know- how

• Resource churn after 3 projects to keep outside-in delivered quality enhanc.

• Application / environment-specific knowledge

• Certified on latest version if standard applicationor „Zertifizierte System-Partner“

• Minimum of 2 vendors competing per application or function

• Test / application-specific knowledge

• Resources need to accompany the whole SDLC

• Different skill set for test analysis and execution

HLD: High Level Design; LLD: Low Level Design; AIT: Application Integrated Test;SIT: System Integrated Test; OAT: ?; SDLC: Software Development Life Cycle



Klare Kontrollstrukturen und Eskalationsprozesse

PM a

nd d

eliv

ery

spec

ific

boar

ds Partner Board

PartnerSteuerungs-kommittee

Team Member

SR Manager / Application Owner

Group Head

Department Head

Unit Head

Implementation Team Member

Application Implementation Lead

Project Manager (Project Delivery)Account Manager (Resource Delivery)

Program Manager

Delivery Head Germany1)

Esc

alat

ion

Rep

ortin

g

Dec

isio

nIn

form

atio

n

Project specific

interaction

SVM

Proc

AccMgr

Del.Rsp.

SVM

Proc Dir

Exec.Lev.

Exec.Lev.

PartnerO2 Germany

SVM = Strategic Vendor ManagementQuelle: „Governance Strukturen am Praxisbeispiel“, Waldemar Röckl, Strategic Vendor Management, O2 (Germany), eoa Workshop 26.09.2006


Vendor Management: Strategisch, taktisch und operativ

Sourcing Strategy Definition & Evolvement

Strategy (for SW Development)

Procurement Strategy

Vendor Relationship Strategy Definition & Evolvement

Partnering & Governance Management (incl. Life Cycle Mgmt.)

Vendor Portfolio ManagementVendor Portfolio Management

SourcingRequestDefinition

Vendor Identi-fication

Initiation

Order Delivery &Administration

Negotiation&

Contracting

Listing&

Comm.

In-Life

Vendorout

phasing

Termination

Vendor Management Framework

strategic

tactical

operational

tactical

strategic



Outsourcing: Eindeutiger Trend hin zu Geschäftsprozessen(Out-)sourcing umfasst unterschiedlichste Bereiche und wird auf verschiedenen Ebenen ausgeführt – jeweils auf Basis der strategischen Bedeutung der Funktionen.

Folgende Punkte müssen dabei berücksichtigt werden:Strategische Bedeutung (“Kernkompetenzen”)Differenzierung vom WettbewerbRechtliche Rahmenbedingungen, Personalübergang

*Quelle: Prof. Walter Brenner, IWI, Universität St. Gallen


Offshoring und BPO in der Telekommunikation

Die Kombination der fundierten “Telekommunikations-Expertise” und das “Offshoring” fürht in einigen Fällen zu einem erheblichen Vorteil für den Kunden (in

anderen Fällen ist Offshoring und BPO schwer vereinbar)

* MBT = TM


TM’s offerings as partner for “Selected BPO”

Revenue GenerationProcess

Customer ManagementProcess

Communication Network Management Process

Enterprise NetworkManagement Process

Network Planning

Tactical Traffic Planning(Fixed and Mobility)

Network Inventory Management

Network Monitoring

Bill Processing

Revenue Assurance

Fraud Management

Roaming Clearance

Telco Customer Services

Technical Help Desk

Customer Analytics (Churn, Marketing Campaign)

Business Intelligence

Communication Infrastructure Maintenance and Management

Network Security Services

Telecom Cost Management


Booz Allen Hamilton: Outsourcing at Operators

Zukünftige Wertschöpfungstiefe in der Telco-Industrie

Im Allgemeinen ausgelagert oder bereits in Erwägung gezogenOutsourcing in einigen Fällen in Zukunft in Betracht gezogen

“Inhouse” gehaltenIn Partnerschaft erbracht

ZukünftigeKern-

kompetenz

Verschie-bung der

Wertschöpf-ungstiefe

Netzwerkplanungund Architektur

Pricing (Produkt Marketing)

Call Center, inbound(Techn./Premium Betreuung)

Architekturdesignund Systemauswahl

Branding

Call Center, inbound(Reguläre Betreuung)

Bedarfsmanagement

Management derVertriebskanäle

Call Center, outbound und overflow

Produktmanagement(Systeme), QM

Entwicklung / Programmierung

Netzwerkoptimierungund -anpassung

Shops

Anwendungsbetrieb deradministrativen Systeme

Netzwerkbetrieb

Logistik

Anwendungsbetriebder IT-Kernsysteme

Wartung

Definition derBilling Spezifikationen

Machine OperationsAufbau derInfrastruktur

Billing mediation

IT Infrastruktur /Rechenzentrum

Kundensegmentierung & Service Level-Definition

Billing Betrieb

Rechnungsdruckund -verteilung

Definition von Produk-ten & Dienstleistungen

Content Bundling

Betrieb der Dienst-leistungsplattform

Applikationsbetrieb

Entwicklung von Applika-tionen und Inhalten

Entwicklung der Dienst-leistungsplattform

Entwicklung von Lösun-gen für Geschäftskunden

Werbung

Produkteund Inhalte

Customer Care

& BillingMarketing

und VertriebNetz IT

Konzep-tion/

Planung

BETRIEB

*Quelle: Booz Allen Hamilton, European Outsourcing Survey (Summer 2002)


Booz Allen Hamilton: Fachliche Experten bevorzugt

VENDOR PREFERENCE CommentsComments

Ability to deliver is greatest concernOverwhelming preference for functional experts• Prefer traditional outsourcers for

process engineering related efforts

• IT outsourcing to traditional IT outsourcers (e.g., IBM, EDS)

• Telecom equipment vendors / services companies for network activities

At the same time, SP reluctance towards functional experts with limited outsourcing experience

Ability to deliver is greatest concernOverwhelming preference for functional experts• Prefer traditional outsourcers for

process engineering related efforts

• IT outsourcing to traditional IT outsourcers (e.g., IBM, EDS)

• Telecom equipment vendors / services companies for network activities

At the same time, SP reluctance towards functional experts with limited outsourcing experience

17%

43%

100%

Nichespecialists

GeneralOutsourcers

FunctionalExperts

100% would consider functional experts – less

than half will consider traditional outsourcers

100% would consider functional experts – less

than half will consider traditional outsourcers

*Quelle: Dr. Michael Fritsch, Principal, Booz Allen Hamilton


Kernkompetenzen im Finanzsektor

Allgemeine Geschäftsprozesse

GebäudemanagementBeschaffung

Buchhaltung

InfrastrukturRechenzentrenNetzwerkTelefonieDesktop services

“Commodity” KernprozesseZahlungsverkehrWertpapierabwicklungMassenkreditgeschäft

Kern-GeschäftsprozesseCustomer servicesVertriebProduktentwicklungRisikomanagement

Spezifität

hoch

StrategischeBedeutung

niedrig

niedrig(Kommoditisierte

Prozesse)hoch

Personal

Quelle: „ Trends und Entwicklungen im deutschen und europäischen Outsourcing/BPO Markt“, Dr. Thomas Meyer,Deutsche Bank Research, eoa Workshop 26.09.2006


Global Sourcing: Enhancing the concept of time*

Challenge:• 24×7 operations within one time zone burden employees, families and organisationsSolution: • Utilize the concept of time for people’s benefits• 24×7 operation can be easily provided through intelligent deployment of time differences around

the globe “day-only workforce” / “be there when the customer needs you!” Examples:• Call centre operations (“follow the sun” of Lufthansa)• Time critical customisation of SW (TM: UK, India, US)

Australia

Location and distance impose no barriers for digital information

UK

USAGermany

India

Singapore

*Quelle: Prof. Peter Cochrane, ConceptLabs


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Driving innovation in the business

and aligning IS strategy

Delivering change

to the business

Supplying and supporting

infrastructure

11

33

55

44

22

1. IT leadership2. Architecture

development3. Business

enhancement4. Technology

advancement5. Sourcing

management*

The Management of Customers, Services and Service Providers

"IS Lite" Roles SupplySide CIO ResponsibilitiesDemand

SideA

DVIC

E

PRO

JECTS

OPER

ATIO

NS

„SupplierManagement“

„BusinessManagement“

Quelle: „ IT Services im Spannungsfeld zwischen Business Value und Commodity“, Dr. Peter Dück, VP Consulting, Gartner, eoa Workshop 26.09.2006


Marktorientiertes Institutionenmodell*Die Struktur zur Erbringung der IT-Leistungen hat sich verändert (z.B. Auslagerung der IT Töchter) und verändert sich mehr

Leistungserbringer Leistungsabnehmer

Produkt-/Service-

management

Markt(intern/extern)

Entwicklung

Produktion

Plan Build

Run

Plan Build

Run

Rahmenbedingungen / IT-Governance

IT-P

rodu

kt-/-

Ser

vice

portf

olio

Geschäftsprozess-management

Produkt-/Service-

management

IT-P

rodu

kt-/-

Ser

vice

portf

olio

*Quelle: Prof. Walter Brenner, IWI, Universität St. Gallen


Kombination Outsourcing und Offshoring als Chance?

Clie

nt

Onsite

Services & resources

Process interactions

Contract & SLAs

Money

Offshore

Nearshore

Clie

nt

Onsite

Services and resources


Contract & SLAs

Money

Offshore

Services and resources


Contract & SLAs

Money

NearshoreServices and resources


Contract & SLAs

Money

Service

Prov

ider

Service

Prov

ider

Viele DienstleisterSchnittstelle Kunde – Provider ist auchSchittstelle onsite – offshore/nearshoreOffshore Provider muss lokale KompetenzenaufbauenKunde muss sich „Offshore managen“Synergien ungenutzt…

Wenige DienstleisterSchittstelle onsite – offshore/nearshoreist vom Kunden abgeschirmt (optimiert!)Kunden wird lokal, wie gewohnt betreutSynergien lokaler Provider mit OffshoreAnbietern…

Anregung, Bild: Dr. Michael Fritsch, BOOZ ALLEN HAMILTON


Chancen – neue Kompetenzfelder

Vielen OptionenStrategic Vendor ManagementChief Sourcing OfficerSpezielle Beratungs-/Service Engineering-Unternehmen

Für ein klaresZielKontrolle der internen/externen Dienstleistung (auch geistigen Eigentums)Sicherstellung der besten Qualität bei geringstem PreisStrategisches Management der Dienstleister

Typische KompetenzenService Management (interne, externe Dienstleister)QualitätssicherungProzesskompetenz in speziellen BranchenStandards (ITIL, CMM, CMM-I, P-CMM, SixSigma, ...)Internationale Partnerschaften, Kulturen!Internationale Vertragsgestaltung, Verhandlung...


Zusammenfassung„Single Sourcing“ Strategien selten, meist mit Übernahme von Personal & Infrastruktur (?)

„Multi-Vendor-Strategien“, bei Optimierung nach Dienstleister-Kompetenz, der eigenen Strategie und auch der durchzuführenden Tätigkeiten• Die Dienstleistungen (intern/extern) wie ein „Puzzle“ zusammensetzen, das genau dem eigenen

Bedarf, der eigenen Strategie entspricht (vor Ort/Offshore, Branchen-, technische Expertise, …)• Enge Kooperation mit „internenen Kunden“, Entwicklung und Einkauf• Volle Unterstützung des eigenen Managements (z.B. entspr. Zielen bei Entwicklung…)• Nachvollziehbare, dokumentierte Strategie (intern & extern), z.B. auch bezüglich der

Kooperation/Unterbeauftragung von Dienstleistern• Fundierte Dienstleister-Auswahl, auch mit „Probezeit“ mittels Ausschreibungen, Pilotprojekt, …• Genug Volumen/Motivation für jeden Dienstleister, aber auch immer Konkurrenz / der Vergleich• …

Unspezifische IT-Dienstleistungen werden „industrialisiert“, als „Produkte“ eingekauft

Hochwertige Dienste verlangen Spezialisierung und Branchenkenntnisse• Design, Konzeption von SW-Architekturen, Prozessoptimierung• Spezifische Geschäftsprozesse (Netzplanung, Transaction Banking…)• Konstruktion und Ingenieurs-Dienstleistungen

11

33

55

44

22

„SupplierManagement“

„BusinessManagement“

Planung und Kontrolle von Dienstleistungen wird immer komplexer,bedeutender (Strategic Vendor Management / Service Engineering)


Standardisierung und Industrialisierung (zur Diskussion)

Keine Vorteile durch Skaleneffekte/Synergien

übertragbarskalierbarSynergien... =industrialisierbar

Branchen-/Kundenspezifisch

Alleinstellungsmerkmal


Anhang


Chance: Ingenieur oder ein Manager von „Ingenieursleistungen“?

Die Wirtschaft in D ist auf gute Ingenieure angewiesenDie Verfügbarkeit ist sehr schnell ausgeschöpft

Lösungen?1. Integration von ausländischen Fachkräften in Deutschland2. Aufbau und Management „gut kontrollierbarer“ Ingenieursleistungen,

z.B. aus Osteuropa, Russland oder Indien?


Tech Mahindra Global Delivery Model

RESOURCE PLANNINGAnd

SUPPLY

PSD

SALES AND ACCOUNT MANAGEMENT

GSO

CAPABILITYBUILDING

ESG HR CSU

INFRASTRUCTUREFACILITY

COMM TIM ADMIN

BILLING

FINANCE

TOP MANAGEMENT

Service Requirements

SERVICE DELIVERY

MONITORINGAnd CONTROL

QMG Security

Project Deliverables

Cus

tom

er F

eedb

ack

DELIVERY + CSU

APPLICATION TRANSITION

&MANAGEMENT

COTSIMPLEMENTATION

BUSINESSPROCESS

OUTSOURCING

GLOBALMANAGEDSERVICES

Not in scope

Contract Requirements

C U S T O M E R

Resources Capable resources Infrastructure

Resource Utilization Data

APPLICATION TRANSITION

&MANAGEMENT

TM

*Methodology for Analysis, Solution, Transition, Execution and Relationship


Web-basierte Plattform als wesentlicher Baustein

FeaturesIntranet based, usage “a must for everybody”Important is to ensure/enforce a disciplined usage of this platform (e.g. meeting notes to be provided also for local meetings)English as only languageIntegrated (as much as possible) with common platforms in use (specs, …)Space for “personal pages” (getting to know each other better)?Email distribution list do not provide “always access” and “reproducibility” Only online tools offer long term cost effectiveness and reduce time zone issues…

ContentClear (written) articulation of global strategy of management and disclosure to / discussion with regional centresClear guidelines and decision rules (templates), relevant for allAvailability of common glossary & abbreviations (no “misunderstanding”)Newsgroups for news and FAQ…


Qualitätsmanagement und ein „Frühwarnsystem“

Metriken eines Qualitätsmanagements (Auszüge):Productivity and productivity × labour costsEfficiency Effort & schedule variance (compared to budget/plan)Defect density (per project, release, …), Defect removal efficiencyTimeliness and quality of DocumentationContinuous improvement (in % of the above values)New ideas on either product enhancements or cost optimisationLevel of detail of specificationSpeed of development and implementationTime to solve errors of priority one

“Frühwarnsystem” (Beispiele)Long term projects

- Productivity and (productivity × labour costs)- Efficiency - Error rates (per month, project, release, …)- Time to solve errors of priority one

Short term projects- Level of detail of specification and budget planning- Speed of development and implementation- Error rates (per project, release, …) / defect reduction and prevention- Time to solve errors of priority one


Einige „Lessons Learnt“ bzgl. Indien

MotivationDie Schlüsselpersonen eines Projektes (in Indien) identifizieren und diese entsprechend einbinden und motivieren- Diese mindestens einmal direkt zum Kunden mitnehmen- Wirklich in alle Aspekte des Projektes einbeziehen- Das „warum“ und das Geschäftspotenzial dieses Kunden darstellen

(nicht als „dummes Back Office“ behandeln)

Die eigene Leistungsbereitschaft und auch das Interesse am „Back Office“ steigert die Akzeptanz erheblich

Teams in Indien sind (nach wie vor) hierarchisch. Dies bedeutet aber auch, das es gewisse Erwartungen an den Vorgesetzten gibt (Erkennen der Leistung des Einzelnen, Anerkennung, Förderung, …). Lange in Europa lebende Inder vermarkten sich durchaus selbst…

Altersunterschied Mitarbeiter - Vorgesetzter

Fluktuation„Shadowing“ von wichtigen Aufgaben, sehr konsequentes Reporting

Auszahlung eines Gehaltsanteil (mit Prämie) nach bestimmter Zeit

…


“IT Dienstleister eines Konzerns”1. Aufstellung eines “Offshoring Teams”2. Fundierte Analyse von Vorträgen, externen Beratern, Lessons Learnt3. Aufstellung aller am Markt aktiven Offshore-Anbieter4. Aufstellung der ersten Auswahlkriterien5. Request for Information6. Liste von ca. 10 Kandidaten7. Besuch aller Kandidaten8. Request for Proposal9. Auswahl von 2-3 finalen Kandidaten10. Vertragsverhandlungen11. Auswahl eines Partners12. Test durch ½ jährige Pilotphase (2 Pilotprojekte, eines stark “Risiko-behaftet”)13. Dauer des Gesamtprozesses über 1 Jahr

Kundenführerschaft und Integration von Offshoring in Gesamt-Portfolio als ZielAber: Langfristiger Aufbau einer Konkurrenz durch den Offshore-Partner?

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