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7/29/2019 Management Strategique Et Systeme d Information
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Management stratgique et
systme dinformation 1
Sabine Cullmann
21.10.2008
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Sommaire
1. Introduction au managementstratgique
2. Management stratgique et information
3. Management de linnovation
4. Innovation et dveloppement de produitsnouveaux
5. Gestion de projets comme systmedinformation
6. Conclusion
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1. Introduction au management
stratgique1. Lvolution de la pense stratgique
2. Quest-ce que la stratgie ?
a. Le diagnostic stratgique
b. Les choix stratgiques
c. Le dploiement stratgique
3. Le management stratgique dans
diffrents contextes4. Les processus stratgiques
5. Conclusion
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1.1. Lvolution de la pense
stratgique
Terminologie, lhistoire de
lentreprise et de la science dumanagement
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Terminologie
Management stratgique
tymologiquement : stratge = celui quicommande l'arme
Stratgie comme art militaire : 480 av.JC. (Sun Tzu), 18ime sicle (Clausewitz)
Stratgie comme art de grer une
maison Relation entre stratgie et structure de
lorganisation
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Terminologie (suite)
Le concept de systme : groupement
dlments qui oprent ensemble dans
un but commun (Forrester, 1968) Le concept de structure : elle organise le
systme voire la reprsentation du
systme
Typologie lmentaires de systmes :
ouvert - ferm
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Terminologie (suite)
Information et structure des systmes
Temps dajustement
Stock dsir
Stock
Lgende
Flux :
Physique
Information
Source
Taux de
commandes
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Lvolution de lidentit de la
firme Passage de lentreprise traditionnelle
lentreprise managriale
Manager PDG actionnaires Croissance globale des branches,
ouverture du capital; dveloppement des
marchs financiers
Complexification de lenvironnement
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Lvolution de lorganisation de
la firme Entreprise traditionnelle : fonctionnel
Entreprise managriale : staff and line
volution : entreprise-systme volution : institutionnelle
SA franaise classique (1966)
Modle anglo-saxon : CEO Modle allemand : dualit
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Lvolution de la pense
management stratgique Depuis les annes 1960
Interactions entre universits, consultants
et responsables entreprise Lcole de Harvard et la planification
stratgique (HBS)
Consultants (BCG)
conomie industrielle (Porter)
Interactions sociales (Thitart et.al.)
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Lcole de Harvard et la
planification stratgique Harvard Business School (HBS)
Politique gnrale de lentreprise
Ouvrage de rfrence : Learned,Christensen, Andrews, Guth : Business
policy, text and cases, 1965
LCAG = sigle pour premier modle demanagement : planification stratgique
What business are we in?
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Lcole de Harvard et la
planification stratgique (suite) Procdure de planification stratgique
partir dun double diagnostic
1. Interne : forces et faiblesses2. Externe : opportunits et menaces
SWOT
Choix stratgiques : recenser et valuer
les possibilits daction
Dploiement stratgique
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Lcole de Harvard et la
planification stratgique (suite) Dcoupage en activits lmentaires
Concept du DAS
Couple (produit / march) Formulation & mise en uvre de la
stratgie
squentiel logique planificatrice
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Raction des consultants
Reproche : trop grande complexit, un
manque doprationnalit
Concentration sur lessentiel : BostonConsulting Group (BCG) (1970)
Analyse de deux variables :
1. Part de march relative de la firme pour le
DAS considr
2. Taux de croissance du march toiles
Poids
morts
Vaches
lait
Dilemmes
Croissance du march
Parts de march
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conomie industrielle
Michael Porter(*1947, professeur en stratgieconomique et marketing Harvard)
Critique : aspect trop rducteur des modles
Nouveau : introduction de lconomieindustrielle
Analyse concurrentielle : barrires lentre,conomies des champs, jeux stratgiques, etc.
Avantage concurrentiel en accumulant un
maximum de moyens pour renforcer son curde comptence et se positionner idalementsur la chane de valeur
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Interactions sociales
Organisations sont comparables des
organismes vivants
tres vivants font plus que planifier, ilsexprimentent et interprtent
Diversit et capacit dadaptation :
changement et innovation face aux
volutions et lenvironnement
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1.2. Quest-ce que la
stratgie ?
Le diagnostic stratgique
Les choix stratgiquesLe dploiement stratgique
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Caractristiques des dcisions
stratgiques Orientations long terme
Primtre dactivit
Avantage concurrentiel difficilement imitable
Environnement concurrentiel, positionnement
Ressources, comptences
Allocation de ressources
Attentes des acteurs, pouvoir
Engagement de la stratgie sur dcisions
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Caractristiques des dcisions
stratgiques (suite) Complexes par nature
labores en situation dincertitude
Affectent les dcisions oprationnelles Requirent une approche globale
Impliquent dimportants changements
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Dfinition Stratgie
Avec pour objectifs la rponse aux attentes
des parties prenantes,
Lobtention dun avantage concurrentiel
Et la cration de la valeur pour les clients,
Elle consiste en une allocation de ressources
Qui engage lorganisation dans le long terme
En configurant son primtre dactivit
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Trois niveaux de la stratgie
Stratgie dentreprise
Stratgie par domaine dactivit (DAS)
Stratgies oprationnelles
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Management stratgique
1. Diagnostic stratgique : dtermination de
la position stratgique de lentreprise
2. Choix stratgiques : formulation desoptions possibles et slection dune entre
elles
3. Dploiement stratgique : mise en
uvre de la stratgie et gestion des
changements imposs par la stratgie
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Management stratgique
Diagnostic
stratgique
Environne-
ment
Capacit
stratgique Attentes et
intentions
Dploiement
stratgique
Gestion duchangement
Leviers
stratgiques
Organisation
Choix
stratgiques
Stratgie
par domaine
dactivit Stratgie au
niveau de
lentreprise
Orientations
et modalits de
dveloppement
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a. Le diagnostic stratgique
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Diagnostic stratgique
Comprendre limpact stratgique de
lenvironnement externe, de la capacit
stratgique de lentreprise (ressources,
comptences) et des attentes et influencesdes parties prenantes
Environnement : opportunits, menaces
Ressources, comptences : forces, faiblesses
Attentes des parties prenantes : gouvernement
de lentreprise, influences culturelles, thiques
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Environnement
Macro-environnement
Industrie
Concurrents
Marchs
Lorganisation
Porter
PESTEL
Politiques, conomiques,
sociologiques, technologiques,
cologiques, lgales
Menaces et opportunits
Facteurs cls de succs
SWOT
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Capacit stratgiques
Niveau de ressources et comptences permettant desurvivre et prosprer
Avantage concurrentiel : capacit de dvelopper descapacits plus apprcies par clients et principales
parties prenantes, difficilement imitable parconcurrence
Rassemblement de ressources et de comptences
Rduction de cots
Dynamique Chaine de la valeur
SWOT
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Attentes des parties prenantes
Gouvernement dentreprise, attentes des
parties prenantes, thique des affaires,
culture
Dtermination des intrts de
lorganisation, les buts et priorits
Cartographie
Position thique, responsabilit sociale
Culture, tissu culturel
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b. Les c
hoix stratgiques
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Choix stratgiques
Slection des stratgies futures, au niveau desdomaines dactivit stratgique, celle delentreprise dans son ensemble, lidentification
des orientations et des modalits dedveloppement stratgique
Choix au niveau de domaines dactivitstratgique : avantage concurrentiel
Stratgie au niveau de lentreprise :portefeuille dactivit, marchs couverts
Orientations : produits, clientle
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DAS
Domaine dactivit stratgique (DAS)
Strategic Business Unit (SBU)
Sous-partie de lorganisation laquelle ilest possible dallouer ou retirer des
ressources de manire indpendante et
qui correspond une combinaison
spcifique de facteurs cls de succs
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DAS
Stratgies gnriques :
Prix
Diffrenciation
Focalisation
Choix dtaills :
Orientations
Modalits
Avantage concurrentiel :
Prennit
Hypercomptition
Coopration
Thorie des jeux
Stratgie
par domaine
dactivit
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Entreprise et international
Stratgie entreprise DAS
2 aspects :1. primtre dactivit et couverture gographique
2. Capacit du sige damliorer la performance desDAS
Synergie entre les DAS : diversification duportefeuille dactivits
Stratgie dinternationalisation :
1. Quels marchs ?2. O localiser les maillons de la chane de valeur ?
3. Globaliser ou adapter loffre aux spcificits dumarch ?
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Orientations
Matrice Ansoff
Confortement :
Consolidation
Pntration du march
Dveloppement de marchs :Nouveaux segments
Nouveaux territoires
Nouveaux usages
Nouvelles comptences
Attentes actuelles
Diversification :
Comptences existantes
Nouvelles comptences
Attentes actuelles
Dveloppement de produits :
Comptences existantes
Nouvelles comptences
Attentes actuelles
Existants Nouveaux
Nouveaux
Existants
Produits
Marchs
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Modalits
Croissance interne : comptences
organisationnelles et apprentissage
Croissance externe : fusion, acquisition
Collaboration, alliances, partenariats
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c. Le dploiement stratgique
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Dploiement stratgique
Mettre la stratgie en pratique : unedclaration dintention percutante ou un planmticuleux qui prennent leur sens uniquementdans la mise en uvre effective et la
traduction en actions oprationnelles Organisation : atteindre les objectifs attendus
Leviers stratgiques : faciliter le succsstratgique
Gestion du changement : faire voluer lesroutines et des aspects culturels, surmonterdes blocages
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Stratgie et organisation
Configuration de lorganisation :structure, processus de coordination,interactions
Enjeux majeurs : contrle, changement,globalisation
Combinaison dans une configuration
organisationnelle cohrente Types structurels (fonctionnel,
divisionnel, matriciel, etc.) diffrents
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Leviers stratgiques
Interactions rciproques entre la
stratgie de lorganisation et des
domaines de ressources tels que les RH,
linformation, les ressources financires
ou la technologie
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Gestion du changement
Diffrents types de changement :
Par ampleur (modification du paradigme)
Par nature (incrmentale, radicale)
Contexte organisationnel
Tissu culturel, analyse de champ de forces
Rles (leader, managers, )
Styles selon contexte Routines, symboles, processus politiques,
communication
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1.3. Le management
stratgique dans diffrents
contextes
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Petite et moyenne entreprise
PME intervient gnralement sur un
nombre limit de marchs (niches) avec
une gamme rduite de produits ou
services
Primtre dactivit moins crucial
Managers / fondateurs : analyses
Valeurs et attentes des parties prenantes
= dterminantes
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Entreprise multinationale
Diversification : produits, zones
gographiques, divisions
Importance : contrle, aspectsstructurels, relation avec maison mre
DAS similaires aux PME
Sauf : ressources, coordination logistique
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Producteurs de biens ou de
services
Diffrences entre biens et services mais
de plus en plus de similarits
Service produit physique
Avantage concurrentiel : li la valeur
associe par les clients
Avantage rside dans la matrise des
services !
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Secteur publique
Fonctionnement similaire priv
Diffrent : limpact de lidologie sur la
stratgie, contrle interne et externe Idem : accs aux financements externes,
spcialisation de loffre
Dimension politique
Tendance : fonctionnement comme
centre de profit
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Organisation but non lucratif
Importance particulire des valeurs
partages et de lidologie
Rle dterminants des attentes etprincipes des parties prenantes
Financement souvent trs en amont
Collecte de fonds : stratgie
concurrentielle
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1.4. Les processus
stratgiques
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Les processus stratgiques
Stratgies dlibres : expression de
lorientation intentionnellement formule
ou planifie par le managers
Stratgies ralises : la stratgie
effectivement suivie dans la pratique
Stratgies mergentes : rsultent des
routines, des processus et des activits
quotidiennes de lorganisation
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Planification stratgique
laborer et coordonner la stratgie dune
organisation grce ses procdures
systmatises, ordonnes et
squentielles
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Les processus stratgiques
dlibres1. Hypothses sur lenvironnement externe,
priorits globales, attentes de la directiongnrale
2. Plans stratgiques par units oprationnelles,
modification des plans initiaux3. Agrgation des plans des units par un
dpartement central de planification commecoordinateur avec approbation du CA
4. Dfinition des objectifs financiers etstratgiques pour contrle de la performancedes units
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Avantages
Cadre structur de rflexion et danalyse pourproblmes complexes
Mise en doute des schmas prdfinis
Vision plus long terme de la stratgie Coordonner les choix stratgiques pour
meilleure cohrence
Communication voulue (implication,
motivation) Contrle de rsultats
Coordination des ressources
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Inconvnients
Stratgie rduite plan
Confusion avec processus budgtaire
Dfinition de la stratgie optimale improbable
Exercice trop intellectuel
Individus exclus incapables de lassimiler dans
sa globalit
Ngligence de lexprience Risque dune organisation rigide innovation
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Mesures correctives
Formuler ou reconsidrer la stratgie dlibre
de lorganisation
Contester les schmas de pense implicites
Planifier le dploiement stratgique
Examiner les blocages au changement
stratgique
Mener une analyse stratgique Suivre les progrs dune stratgie
Gnrer des ides nouvelles et des solutions
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Les processus stratgiques
mergentes
Incrmentalisme logique
Routines dallocation de ressources
Processus culturels Processus politiques
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Incrmentalisme logique
Llaboration dune stratgie au traversdexprimentations et de lapprentissageissu dengagements ponctuels plutt
quune formulation globale de la stratgie Certaine ide de dpart
Vigilance permanente
Exprimenter sous-systmes Combinaisons de processus formels et
informels
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Routines dallocation de
ressources
Stratgie merge des routines
dallocations de ressources (Bower, 1972
et Burgelman, 1983)
March interne avec mise en
concurrence des ides
Celles qui emportent cette confrontation
fon merger la stratgie
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Processus culturels
Stratgie merge des hypothses implicites et
des comportements partags par les membres
de lorganisation
Cultureorganisationnelle
laborationde la stratgie
Dploiement Performance
tape 3
Changer la culture
tape 2
Reformulation ou laboration
dune nouvelle stratgie
tape 1
Contrle plus stricte
Si
insatisfaisante
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Processus politiques
Stratgie rsulte de processus de
marchandage et de ngociation entre
des groupes dintrts internes et
externes lorganisation
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1.5. Conclusion
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La drive stratgique
Drive stratgique : linadaptation
progressive de la stratgie dune
organisation aux forces luvre dans
son environnement
Processus dynamique et itratif
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Lquilibre ponctue
Lquilibre ponctu : la tendance des
stratgies se dvelopper de manire
globalement incrmentale, avec de loin
en loin des pisodes de transformations
brutales
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Influences sur la stratgie
La mondialisation
Les technologies de linformation
Le rapprochement public / priv
Le management des connaissances et
de lapprentissage
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Lorganisation apprenante
Capable de se rgnre continment
grce la varit des connaissances,
des expriences et des comptences
individuelles et une culture quiencourage les dbats et les dfis au
travers dune vision commune ou dune
intention partage Rseaux sociaux, flux dinformation
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Bibliographie
Hammer, M. / Champy, J. : Le reengineering, Dunod,Paris, 1993
Johnson, G. / Scholes, K. / Whittington, R. / Frry, F. :Stratgique, 7ime dition, Pearson, Paris, 2005
Koenig, G. : Management stratgique,
EditionsNathan, Paris, 1996
Porter, M. : Lavantage concurrentiel, Dunod, Paris,1997
Strategor, 4ime dition, Dunod, Paris, 2005
Thitart,
R.-A. : La stratgie dentreprise, 2
ime
dition,McGraw-Hill, Paris, 1990
Thitart, R.-A. / Xuereb, J.-M. : Stratgies, concepts,mthodes, mise en uvre, 2ime dition, Dunod, Paris,2005
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Sommaire
1. Introduction au management stratgique
2. Management stratgique etinformation
3. Management de linnovation
4. Innovation et dveloppement de produitsnouveaux
5. Gestion de projets comme systmedinformation
6. Conclusion
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Sabine Cullmann
Bureau 143
sabine.cullmann@cournot.u-strasbg.fr03 90 24 20 53