خلق سازمان استراتژي محور

با استفاده از

کارت امتيازي امير ملکيمتوازن

امير ملکي2

چند تعريف

برنامه ريزي•

استراتژي•

رويکردهاي مختلف به استراتژي•

تفکر استراتژيک و برنامه ريزي •استراتژيک

امير ملکي3

استراتژي: از تدوين خوب تا اجراي خوب

70”در اکثر موارد )حدود درصد( شکستها به خاطر استراتژي بد نبوده است بلکه به خاطر اجراي بد

بوده است“”چرا مديران ارشد شکست مي خورند؟

فورجون

استراتژي هرگز مهمترين مسألهنبوده است

بيزينس ويک

10”کمتر از درصد استراتژي

هايي که به خوبي تدوين شده اند، به خوبي پياده سازي

شده اند“فورچون

امير ملکي4

موانع اجرايي شدن برنامه استراتژيک

چشم انداز1.

استراتژي2.

سيستمهاي مديريتي و منابع انساني3.

اجرا و تخصيص منابع4.

عدم تمرکز!5.

امير ملکي5

مانع چشم انداز

درک چشم انداز•چشم انداز در سازمان جاري نشده است–اقدامات استراتژيک به خوبي تعريف –

نشده اند

آيا سازمان شما بيانيه مأموريت و

يا

چشم انداز دارد؟

91%

بله

Do your employees understand the vision and/or mission?

71%

40%

3%

executive management middle management line employees

Source: Renaissance/CFO magazine survey

امير ملکي6

سيستمهاي مديريتي

بسياري سازمانها فرآيند مناسبي براي اجراي استراتژي ندارند•

بسياري سازمان روي عملکردو کنترل برنامه هاي کوتاه مدت •متمرکز مي شوند

مديران وقت بسيار کمي را براي بررسي برنامه هاي بلندمدت •صرف مي کنند )اگر وقتي داشته باشند!(

how much of your time in meetings spent for strategic planning and directioning?

45%40%

15%

0%

0% 10 to 20% 30 to 40% more than 50%

% of Time

Source: Renaissance/CFO magazine survey

امير ملکي7

تخصیص منابع

تصمیمات •تخصیص

منابع برمبنای

بودجه بندی و معیارهای مالی کوتاه مدت اتخاذ

می شوند نه بر مبنای

استراتژی بلندمدت

do your long-term strategic priorities reflected in your annual budget?

0.43

0.57

strong linkage some or small linkage

rule of STRATEGIC PLANNING in your organization's success?

31%

69%

significant influence some, little or no influence

Source: Renaissance/CFO magazine survey

امير ملکي8

منابع انسانی

اهداف •کارکنان

و پاداشها به عمکرد

مالی متصل

شده اند نه با

استراتژی بلند مدت

employees goals related to

79%

60%

23%

51%

21%

7%

executivemanagement

middlemanagement

line employees

annual budget

long- trange strategy

Rewards related to

80%

60%

29%

47%

24%

8%

executivemanagement

middlemanagement

line employees

annual budget

long- trange strategy

Source: Renaissance/CFO magazine survey

امير ملکي9

معیارهای مالی به عنوان ابزاری برای ارزیابی عملکرد سازمان

مدیر عامل از معیارهای ارزیابی 64 مدیر ارشد مالی و 260 درصد از مجموع 60•(1987عملکرد سازمان خود ناراضی بودند )

هستند و برای اقتصاد صنعتی مفید و درست مالیمعیارهای ارزیابی سنتی، صرفا •هستند

در اقتصاد دانش محور، اقدامات خلق ارزش مبتنی بر دارایی های مشهود )که به راحتی •تبدیل به ارقام مالی می شوند( نیستند

معیارهای مالی نمیتوانند دارایی های نامشهود را اندازه گیری نمایند•

معیارهای مالی نتایج رویدادهای تاریخی را نشان می دهند و هیج نشانی از عملکرد آینده •ندارند

معیارهای مالی برای سود/زیان های کوتاه مدت زیادی! ارزش قائل میشوند•

معیارهای مالی خیلی خالصه و تجمیع شده هستند، در نتیجه بسیاری از کارمنان و •مدیران نمیتوانند از آنها استفاده کنند

صورت هاي مالي سنتي در بهترين حالت خود قادر به عملكرد بخش هائي از سازمان •هستند كه از تجميع آن ها عملكرد كل سازمان به دست مي آيد و در انعكاس اثرات

ناتوانند. (Cross Fanctional)ناشي از همكاري بين واحدهاي مختلف وظيفه اي

ولی با تمام اینها:•

معیارهای مالی برای سازمان ضروری هستند!

امير ملکي10

رابطه بین مدیریت عملکرد و مدیریت استراتژیک

کنترل استراتژی

تدوین استراتژی

اجرای استراتژی

مدیریت عملکرد

مدیریت استراتژیک

امير ملکي11

1992 1996 2000

BALANCED SCORECARD History

Measurement and

Reporting

Alignment and Communication

Enterprise-wide Strategic

Management

Articles in Harvard Business Review:

“The BALANCED SCORECARD — Measures that Drive Performance” January - February 1992

“Putting the BALANCED SCORECARD to Work” September - October 1993

“Using the BALANCED SCORECARD asa Strategic Management System” January - February 1996

1996 2000

Acceptance and Acclaim:

“The BALANCED SCORECARD” is translated into 18 languages

Selected by Harvard Business Review as one of the “most important management practices of the past 75 years.“

امير ملکي12

کارت امتیازی متوازن چیست؟چهارچوبي است براي تشريح فعاليت هاي سازمان از چهار جنبه •

درک روشنی از آنچه که باید توسط سازمان اندازه گیری شود تا بتوان •جنبه مالی را متوازن کرد، ارائه میدهد

كارت امتيازي خوب يك منطق استراتژيك يعني روابط علت و معلولي •بين فعاليت هاي جاري و موفقيت هاي بلند مدت را مستند مي كند

يك كارت امتيازي يك قالب عمومي قابل درك براي تشريح آرزوها يا •موفقيت هاي سازمان است و براي مقاصد زير مفيد است:

مراوده مفاهيم استراتژيك–مطرح كردن فعاليت هائي كه اهداف استراتژيك آن ها را نسبت به –

الزامات فعلي ترجيح مي دهند.پايش و تشويق فعاليت هاي مزبور–

درنهایت یک کارت امتیازی متوازن یک سیستم مدیریتی استراتژیک •است

و وقتی کامال پیاده سازی شود، استراتژی را از یک ایده جالب •دانشگاهی به بحث بنیادین سازمان تبدیل میکند

کاپالن و نورتون ابداع کارت امتیازی متوازن را این چنین تشریح می کنند:

کارت امتیازی متوازن شاخصهای مالی سنتی را حفظ می کند، ولی شاخصهای مالی بازگوکننده داستان گذشته سازمان هستند،

داستانی که برای سازمانهای عصر صنعتی مناسب بود، سازمانهایی که روی قابلیتهای بلندمدت سرمایه گذاری میکردند و رابطه با

مشتری برای موفقیت شان حیاتی نبود. در حالیکه این شاخصهای مالی برای راهنمایی و ارزیابی سفری که سازمانهای عصر دانش

باید برای خلق ارزش آینده از طریق سرمایه گذاری روی مشتریان، تأمین کنندگان، کارکنان، فرآیندها، فنآوری و نوآوری داشته باشند،

ناکافی هستند.

امير ملکي14

نورتuون و کuاپالن پیشuنهاد کردنuد کuه می بایuد سuازمان را از چهuار جنبuه (Objective)یuا دیuدگاه مuورد بررسuی قuرار دهیم و در هuر يuك اهuداف

خuود را تعuيين و بuراي ارزيuابي تuوفيقش در هuر يuك از اين اهuداف در هuائي سuنجه منظuر كمي (Measures)هuر اهuداف كuرده انتخuاب

(Targets) وردuابي مuاي ارزيuراي دوره هuا را بuنجه هuك از اين سuر يuه اجuuرائي ابتكuuارات و اقuuدامات سuuپس كننuuد. مي تعuuيين نظuuر

(Initiatives) راuورد اجuه مuزي و بuه ريuداف را برنامuق اين اهuجهت تحق بگذارند.

( Financial Perspective)منظر مالي•

( Customer Perspective)منظر مشتري•

( Internal Process Perspective)منظر فرايندهاي داخلي•

( Learning & Growth Perspective)منظر يادگيري و رشد•

چهار جنبه/ دیدگاه کارت امتیازی متوازن

The BALANCED SCORECARD model

Learningوجه یادگیری و رشد and Growth Perspective

برای دستیابی به چشم اندازمان، چگونه باید توانایی مان را برای •تغییر و بهبود حفظ کنیم؟

اصلی ترین منبع دانش هستند و افراددر اقتصاد دانش محور، •بنابراین مهمترین منبع سازمان هستند

میتوان از معیارها برای راهنمایی مدیران جهت تعیین نیازهای •آموزشی و سرمایه گذاری در زیرساختهای سازمان استفاده کرد

جنبه دیگر دارند3 برای توانمندسازمعیارهای این منظر نقش •

معیارهایی مانند رضایت کارکنان، فضای کاری، وضعیت •سیستمهای اطالعاتی سازمان، برنامه های آموزش و توسعه

( و مشارکت leadکارکنان، مهارتهای کارکنان )معیارهای هادی( lagکارکنان، پیشنهادات )معیارهای تابع

در نهایت منظر یادگیری و رشد شامل تمامی پایه های موفقیت •یک سازمان در اقتصاد دانشی است

منظر فرآیندهای داخلی کسب و کار Internal Processes Perspective

برای اینکه سهامداران و مشتریان را خشنود کنیم، در کدام •فرآیندها باید عالی عمل کنیم؟

کدام فرآیندها برای ارزش آفرینی برای مشتری و سهامداران •حیاتی هستند؟

معیارهای این منظر، مدیران را از وضعیت اجرای فرآیندهای •سازمان مطلع میکنند و از تطابق محصوالت/ خدمات با خواست

مشتری اطمینان می یابند

فرآیندهایی مانند: •توسعه محصوالت و خدمات جديد–

توليد–

خدمات پس از فروش–

مهندسي مجدد فرايندهاي توليدي–

Customerمنظر مشتری Perspective

برای دستیابی به اهداف چشم انداز، از نظر مشتری چگونه باید دیده شویم؟•

چه كساني مشتري هدف ما هستند؟•

ارزش هاي پيشنهادي ما براي آن ها چيست؟•

سازمانها معموال از ميان مضامين استراتژيك زير مضمون مورد نظر خود را در •منظر مشتري انتخاب ميكنند:

برتري عملياتي–رهبري محصول–صميميت با مشتري–

فارغ از انتخاب هر يك از مضامين استراتژيك فوق سنجه هائي كه در اين منظر •به طور وسيع مورد استفاده قرار مي گيرد عبارتند از:

رضايت مشتري–وفاداري مشتري–سهم بازار–جذب و نگهداري مشتري–

امير ملکي20

امير ملکي21

منظر مالی Financial Perspective

برای اینکه از نظر مالی موفق باشیم، از نظر سهامدارانمان چگونه باید به •نظر برسیم؟

تهیه اطالعات دقیق و به موقع مالی باید یک اولویت اساسی باشد•سنجه هاي اين منظر به ما مي گويند اجراي موفقيت آميز اهدافي كه در •

سه منظر ديگر تعيين شده اند نهايتا به چه نتايج و دستاوردهاي مالي منجر خواهد شد ؟

شاخص هاي تابع كالسيك معموال در منظر مالي خودنمائي مي كنند از •قبيل : سنجيده مي (ROCE)سودآوري كه به وسيله بازده سرمايه به كار گرفته شده –

شود.(EVA)ارزش افزوده اقتصادي–رشد درآمد–افزايش بهره وري يا به كارگيري دارائيها–

امير ملکي23

امير ملکي24

امير ملکي25

امير ملکي26

The BALANCED SCORECARD Principle:

You can’t MANAGE what you can’t MEASURE

and

You can’t MEASURE, what you can’t DESCRIBE

امير ملکي29

:هدف نهایی، تبدیل شدن بهسازمان استراتژی محور

1

2

3 4

5

امير ملکي30

اصول سازمان استراتژی محور

. رهبری تیم ارشد اجرایی برای راه 1اندازی تغییر استراتژیک

. ترجمه استراتژی به عبارات 2عملیاتی

. مرتبط ساختن و همسوکردن 3سازمان با استراتژی

. استراتژی:کار هر روز تمام نفرات4

. استراتژی: یک فرآیند مستمر 5

امير ملکي33

The BALANCED SCORECARD Adoptedfor a Government Organization

اهداف مأموریت سازمان می شودبرآوردن خواسته های مشتریان در عین حفظ پایداری مالی منجر به برآوردن

امير ملکي34

Basic Scorecard Terminology(Southwest Airlines Example)

Objectives

• Fast ground turnaround

اهداف:آنچه که

استراتژی درپی

دستیابی به آن است

Targets

• 30 Minutes• 90%

اهداف کمی:سطح

عملکردی یا نرخ بهبود

مورد نظر

• Cycle time optimization

برنامه عملی:برنامه های

کلیدی عملکردی مورد نیاز

برای دستیابی به اهداف

کمی

InitiativesMeasures

• On Ground Time• On-Time

Departure

معیارها:موفقیت یا شکست )عملکردی( درقبال اهداف چگونه پایش میشود؟

Strategic Theme: Operating Efficiency

Profits and RONAFinancial

Learning

Ground crew alignment

Lowest prices

Fewer planes

Customer

Internal

Fast ground turnaround

Strategy Map

On-time Service

Attract & Retain More Customers

Grow Revenues

امير ملکي35

نمونه اي از نقشه استراتژي

افزايش نرخ سودرشد درآمد افزايش بهره وري

منابع جديددرآمد افزايش سوددهي

مشتريانرهبري هزينه

بهينه سازي

ميزان ظرفيت

جنبه مالي

جنبه مشتريمشتريان عالقمند

وفاداريخدمات سودمندخريد سريع

برد–روابط برد

بامشتري

بهبود كسب وكارمحصوالت ديگر

جنبه داخلي / فرايندها

معافيتبخش بندي

مشتري فرايندهاي پايدار ايمني كارخانه

جنبه يادگيري

ورشد

فضاوجوكاري مهارتها تكنولوژي

امير ملکي36

A Complete Scorecard is a Program for Action

امير ملکي40

امير ملکي41

امير ملکي42

امير ملکي43

امير ملکي44

THANKS FOR YOUR ATTENTION!