BSC presentation (in persian)
-
Upload
amir-maleki -
Category
Business
-
view
120 -
download
3
description
Transcript of BSC presentation (in persian)
خلق سازمان استراتژي محور
با استفاده از
کارت امتيازي امير ملکيمتوازن
امير ملکي2
چند تعريف
برنامه ريزي•
استراتژي•
رويکردهاي مختلف به استراتژي•
تفکر استراتژيک و برنامه ريزي •استراتژيک
امير ملکي3
استراتژي: از تدوين خوب تا اجراي خوب
70”در اکثر موارد )حدود درصد( شکستها به خاطر استراتژي بد نبوده است بلکه به خاطر اجراي بد
بوده است“”چرا مديران ارشد شکست مي خورند؟
فورجون
استراتژي هرگز مهمترين مسألهنبوده است
بيزينس ويک
10”کمتر از درصد استراتژي
هايي که به خوبي تدوين شده اند، به خوبي پياده سازي
شده اند“فورچون
امير ملکي4
موانع اجرايي شدن برنامه استراتژيک
چشم انداز1.
استراتژي2.
سيستمهاي مديريتي و منابع انساني3.
اجرا و تخصيص منابع4.
عدم تمرکز!5.
امير ملکي5
مانع چشم انداز
درک چشم انداز•چشم انداز در سازمان جاري نشده است–اقدامات استراتژيک به خوبي تعريف –
نشده اند
آيا سازمان شما بيانيه مأموريت و
يا
چشم انداز دارد؟
91%
بله
Do your employees understand the vision and/or mission?
71%
40%
3%
executive management middle management line employees
Source: Renaissance/CFO magazine survey
امير ملکي6
سيستمهاي مديريتي
بسياري سازمانها فرآيند مناسبي براي اجراي استراتژي ندارند•
بسياري سازمان روي عملکردو کنترل برنامه هاي کوتاه مدت •متمرکز مي شوند
مديران وقت بسيار کمي را براي بررسي برنامه هاي بلندمدت •صرف مي کنند )اگر وقتي داشته باشند!(
how much of your time in meetings spent for strategic planning and directioning?
45%40%
15%
0%
0% 10 to 20% 30 to 40% more than 50%
% of Time
Source: Renaissance/CFO magazine survey
امير ملکي7
تخصیص منابع
تصمیمات •تخصیص
منابع برمبنای
بودجه بندی و معیارهای مالی کوتاه مدت اتخاذ
می شوند نه بر مبنای
استراتژی بلندمدت
do your long-term strategic priorities reflected in your annual budget?
0.43
0.57
strong linkage some or small linkage
rule of STRATEGIC PLANNING in your organization's success?
31%
69%
significant influence some, little or no influence
Source: Renaissance/CFO magazine survey
امير ملکي8
منابع انسانی
اهداف •کارکنان
و پاداشها به عمکرد
مالی متصل
شده اند نه با
استراتژی بلند مدت
employees goals related to
79%
60%
23%
51%
21%
7%
executivemanagement
middlemanagement
line employees
annual budget
long- trange strategy
Rewards related to
80%
60%
29%
47%
24%
8%
executivemanagement
middlemanagement
line employees
annual budget
long- trange strategy
Source: Renaissance/CFO magazine survey
امير ملکي9
معیارهای مالی به عنوان ابزاری برای ارزیابی عملکرد سازمان
مدیر عامل از معیارهای ارزیابی 64 مدیر ارشد مالی و 260 درصد از مجموع 60•(1987عملکرد سازمان خود ناراضی بودند )
هستند و برای اقتصاد صنعتی مفید و درست مالیمعیارهای ارزیابی سنتی، صرفا •هستند
در اقتصاد دانش محور، اقدامات خلق ارزش مبتنی بر دارایی های مشهود )که به راحتی •تبدیل به ارقام مالی می شوند( نیستند
معیارهای مالی نمیتوانند دارایی های نامشهود را اندازه گیری نمایند•
معیارهای مالی نتایج رویدادهای تاریخی را نشان می دهند و هیج نشانی از عملکرد آینده •ندارند
معیارهای مالی برای سود/زیان های کوتاه مدت زیادی! ارزش قائل میشوند•
معیارهای مالی خیلی خالصه و تجمیع شده هستند، در نتیجه بسیاری از کارمنان و •مدیران نمیتوانند از آنها استفاده کنند
صورت هاي مالي سنتي در بهترين حالت خود قادر به عملكرد بخش هائي از سازمان •هستند كه از تجميع آن ها عملكرد كل سازمان به دست مي آيد و در انعكاس اثرات
ناتوانند. (Cross Fanctional)ناشي از همكاري بين واحدهاي مختلف وظيفه اي
ولی با تمام اینها:•
معیارهای مالی برای سازمان ضروری هستند!
امير ملکي10
رابطه بین مدیریت عملکرد و مدیریت استراتژیک
کنترل استراتژی
تدوین استراتژی
اجرای استراتژی
مدیریت عملکرد
مدیریت استراتژیک
امير ملکي11
1992 1996 2000
BALANCED SCORECARD History
Measurement and
Reporting
Alignment and Communication
Enterprise-wide Strategic
Management
Articles in Harvard Business Review:
“The BALANCED SCORECARD — Measures that Drive Performance” January - February 1992
“Putting the BALANCED SCORECARD to Work” September - October 1993
“Using the BALANCED SCORECARD asa Strategic Management System” January - February 1996
1996 2000
Acceptance and Acclaim:
“The BALANCED SCORECARD” is translated into 18 languages
Selected by Harvard Business Review as one of the “most important management practices of the past 75 years.“
امير ملکي12
کارت امتیازی متوازن چیست؟چهارچوبي است براي تشريح فعاليت هاي سازمان از چهار جنبه •
درک روشنی از آنچه که باید توسط سازمان اندازه گیری شود تا بتوان •جنبه مالی را متوازن کرد، ارائه میدهد
كارت امتيازي خوب يك منطق استراتژيك يعني روابط علت و معلولي •بين فعاليت هاي جاري و موفقيت هاي بلند مدت را مستند مي كند
يك كارت امتيازي يك قالب عمومي قابل درك براي تشريح آرزوها يا •موفقيت هاي سازمان است و براي مقاصد زير مفيد است:
مراوده مفاهيم استراتژيك–مطرح كردن فعاليت هائي كه اهداف استراتژيك آن ها را نسبت به –
الزامات فعلي ترجيح مي دهند.پايش و تشويق فعاليت هاي مزبور–
درنهایت یک کارت امتیازی متوازن یک سیستم مدیریتی استراتژیک •است
و وقتی کامال پیاده سازی شود، استراتژی را از یک ایده جالب •دانشگاهی به بحث بنیادین سازمان تبدیل میکند
کاپالن و نورتون ابداع کارت امتیازی متوازن را این چنین تشریح می کنند:
کارت امتیازی متوازن شاخصهای مالی سنتی را حفظ می کند، ولی شاخصهای مالی بازگوکننده داستان گذشته سازمان هستند،
داستانی که برای سازمانهای عصر صنعتی مناسب بود، سازمانهایی که روی قابلیتهای بلندمدت سرمایه گذاری میکردند و رابطه با
مشتری برای موفقیت شان حیاتی نبود. در حالیکه این شاخصهای مالی برای راهنمایی و ارزیابی سفری که سازمانهای عصر دانش
باید برای خلق ارزش آینده از طریق سرمایه گذاری روی مشتریان، تأمین کنندگان، کارکنان، فرآیندها، فنآوری و نوآوری داشته باشند،
ناکافی هستند.
امير ملکي14
نورتuون و کuاپالن پیشuنهاد کردنuد کuه می بایuد سuازمان را از چهuار جنبuه (Objective)یuا دیuدگاه مuورد بررسuی قuرار دهیم و در هuر يuك اهuداف
خuود را تعuيين و بuراي ارزيuابي تuوفيقش در هuر يuك از اين اهuداف در هuائي سuنجه منظuر كمي (Measures)هuر اهuداف كuرده انتخuاب
(Targets) وردuابي مuاي ارزيuراي دوره هuا را بuنجه هuك از اين سuر يuه اجuuرائي ابتكuuارات و اقuuدامات سuuپس كننuuد. مي تعuuيين نظuuر
(Initiatives) راuورد اجuه مuزي و بuه ريuداف را برنامuق اين اهuجهت تحق بگذارند.
( Financial Perspective)منظر مالي•
( Customer Perspective)منظر مشتري•
( Internal Process Perspective)منظر فرايندهاي داخلي•
( Learning & Growth Perspective)منظر يادگيري و رشد•
چهار جنبه/ دیدگاه کارت امتیازی متوازن
The BALANCED SCORECARD model
Learningوجه یادگیری و رشد and Growth Perspective
برای دستیابی به چشم اندازمان، چگونه باید توانایی مان را برای •تغییر و بهبود حفظ کنیم؟
اصلی ترین منبع دانش هستند و افراددر اقتصاد دانش محور، •بنابراین مهمترین منبع سازمان هستند
میتوان از معیارها برای راهنمایی مدیران جهت تعیین نیازهای •آموزشی و سرمایه گذاری در زیرساختهای سازمان استفاده کرد
جنبه دیگر دارند3 برای توانمندسازمعیارهای این منظر نقش •
معیارهایی مانند رضایت کارکنان، فضای کاری، وضعیت •سیستمهای اطالعاتی سازمان، برنامه های آموزش و توسعه
( و مشارکت leadکارکنان، مهارتهای کارکنان )معیارهای هادی( lagکارکنان، پیشنهادات )معیارهای تابع
در نهایت منظر یادگیری و رشد شامل تمامی پایه های موفقیت •یک سازمان در اقتصاد دانشی است
منظر فرآیندهای داخلی کسب و کار Internal Processes Perspective
برای اینکه سهامداران و مشتریان را خشنود کنیم، در کدام •فرآیندها باید عالی عمل کنیم؟
کدام فرآیندها برای ارزش آفرینی برای مشتری و سهامداران •حیاتی هستند؟
معیارهای این منظر، مدیران را از وضعیت اجرای فرآیندهای •سازمان مطلع میکنند و از تطابق محصوالت/ خدمات با خواست
مشتری اطمینان می یابند
فرآیندهایی مانند: •توسعه محصوالت و خدمات جديد–
توليد–
خدمات پس از فروش–
مهندسي مجدد فرايندهاي توليدي–
Customerمنظر مشتری Perspective
برای دستیابی به اهداف چشم انداز، از نظر مشتری چگونه باید دیده شویم؟•
چه كساني مشتري هدف ما هستند؟•
ارزش هاي پيشنهادي ما براي آن ها چيست؟•
سازمانها معموال از ميان مضامين استراتژيك زير مضمون مورد نظر خود را در •منظر مشتري انتخاب ميكنند:
برتري عملياتي–رهبري محصول–صميميت با مشتري–
فارغ از انتخاب هر يك از مضامين استراتژيك فوق سنجه هائي كه در اين منظر •به طور وسيع مورد استفاده قرار مي گيرد عبارتند از:
رضايت مشتري–وفاداري مشتري–سهم بازار–جذب و نگهداري مشتري–
امير ملکي20
امير ملکي21
منظر مالی Financial Perspective
برای اینکه از نظر مالی موفق باشیم، از نظر سهامدارانمان چگونه باید به •نظر برسیم؟
تهیه اطالعات دقیق و به موقع مالی باید یک اولویت اساسی باشد•سنجه هاي اين منظر به ما مي گويند اجراي موفقيت آميز اهدافي كه در •
سه منظر ديگر تعيين شده اند نهايتا به چه نتايج و دستاوردهاي مالي منجر خواهد شد ؟
شاخص هاي تابع كالسيك معموال در منظر مالي خودنمائي مي كنند از •قبيل : سنجيده مي (ROCE)سودآوري كه به وسيله بازده سرمايه به كار گرفته شده –
شود.(EVA)ارزش افزوده اقتصادي–رشد درآمد–افزايش بهره وري يا به كارگيري دارائيها–
امير ملکي23
امير ملکي24
امير ملکي25
امير ملکي26
The BALANCED SCORECARD Principle:
You can’t MANAGE what you can’t MEASURE
and
You can’t MEASURE, what you can’t DESCRIBE
امير ملکي29
:هدف نهایی، تبدیل شدن بهسازمان استراتژی محور
1
2
3 4
5
امير ملکي30
اصول سازمان استراتژی محور
. رهبری تیم ارشد اجرایی برای راه 1اندازی تغییر استراتژیک
. ترجمه استراتژی به عبارات 2عملیاتی
. مرتبط ساختن و همسوکردن 3سازمان با استراتژی
. استراتژی:کار هر روز تمام نفرات4
. استراتژی: یک فرآیند مستمر 5
امير ملکي33
The BALANCED SCORECARD Adoptedfor a Government Organization
اهداف مأموریت سازمان می شودبرآوردن خواسته های مشتریان در عین حفظ پایداری مالی منجر به برآوردن
امير ملکي34
Basic Scorecard Terminology(Southwest Airlines Example)
Objectives
• Fast ground turnaround
اهداف:آنچه که
استراتژی درپی
دستیابی به آن است
Targets
• 30 Minutes• 90%
اهداف کمی:سطح
عملکردی یا نرخ بهبود
مورد نظر
• Cycle time optimization
برنامه عملی:برنامه های
کلیدی عملکردی مورد نیاز
برای دستیابی به اهداف
کمی
InitiativesMeasures
• On Ground Time• On-Time
Departure
معیارها:موفقیت یا شکست )عملکردی( درقبال اهداف چگونه پایش میشود؟
Strategic Theme: Operating Efficiency
Profits and RONAFinancial
Learning
Ground crew alignment
Lowest prices
Fewer planes
Customer
Internal
Fast ground turnaround
Strategy Map
On-time Service
Attract & Retain More Customers
Grow Revenues
امير ملکي35
نمونه اي از نقشه استراتژي
افزايش نرخ سودرشد درآمد افزايش بهره وري
منابع جديددرآمد افزايش سوددهي
مشتريانرهبري هزينه
بهينه سازي
ميزان ظرفيت
جنبه مالي
جنبه مشتريمشتريان عالقمند
وفاداريخدمات سودمندخريد سريع
برد–روابط برد
بامشتري
بهبود كسب وكارمحصوالت ديگر
جنبه داخلي / فرايندها
معافيتبخش بندي
مشتري فرايندهاي پايدار ايمني كارخانه
جنبه يادگيري
ورشد
فضاوجوكاري مهارتها تكنولوژي
امير ملکي36
A Complete Scorecard is a Program for Action
امير ملکي40
امير ملکي41
امير ملکي42
امير ملکي43
امير ملکي44
THANKS FOR YOUR ATTENTION!