MEASURING &
IMPROVING HR
EFFECTIVENESS
USING KPI’S
BY JAMAL NASSAR
10-15 NOVEMBER 2013
DOHA – QATAR
يزي نجل ا عربي
WWW.JAMALNASSAR.COM
1
It is literally true that you can succeed best and quickest by helping others to succeed
يمكنك تحقيق افضل واسرع نجاح عن طريق مساعدة االخرين
~ Napoleon Hill
2
EXPECTATION!
3
OBJECTIVES
KPI
List of KPI as a measure of HR Function
Main KPIs to Measure the Efficiency of the Critical Processes in HR
How Does HR contribute Financially to the Organization?
ESI
Measuring Employee Moral
4
KPI
Key Performance Indicators
Performance & Planning
Balance Scorecard
The Importance of Measuring KPIs
Measures, Metrics and KPIs: The Main Differences
Characteristics of SMART KPIs
Types of KPIs
PKI Pitfalls
5
TYPES OF MEASURES
KPIs
IPs
KRIs
6
Three types of performance measures:
1. Key result indicators (KRIs) tell you how you have done in a perspective
2. Performance indicators (PIs) tell you what to do
3. KPIs tell you what to do to increase performance dramatically
TYPES OF MEASURES
مؤشرات االداء الحيوية
مؤشرات االداء
نطاق االداء
7
Three types of performance measures:
1. Key result indicators (KRIs) tell you how you have done in a perspective
2. Performance indicators (PIs) tell you what to do
3. KPIs tell you what to do to increase performance dramatically
8
KR
A &
K
PI
STRATEGIC ALIGNMENT PYRAMID
Vision
Strategy
Objectives
CSF Critical Success Factors
Key Performance Indicators
Key Action Initiatives
9
What are our metric indicators
to success?
What areas do we have to focus on
to achieve our vision?
How do we intend to accomplish our vision?
What do we have to do to move forward?
What do we want to be in the future?
What action programs will
achieve our performance
goals? Bauer, K 2004, KPIs - The Metrics that Drive Performance Management, Information
Management and SourceMedia Inc., Brookfield USA,
TRANSLATING VISION & STRATEGY: THE
FOUR PERSPECTIVE
10
Original structure for the
Balanced Scorecard (BSC).
Robert Kaplan
Robert S. Kaplan
Harvard Business School, Harvard University
PERFORMANCE & PLANNING
1. Scorecard questions:
“Am I doing well or badly?”
2. Attention-directing questions:
“What problems should I look into?”
3. Problem-solving questions:
“Of the several ways of doing the job, which is the best?
Carnegie-Mellon University
11
BALANCE SCORECARD
12
Cause & Effect
Relationship
THE STRATEGY MAP
13
(Kaplan & Norton 2000, 2001, 2004)
THE STRATEGY MAP
14
Proposal of the strategy map on HR level for organization.
Source: Gabčanová Iveta HR KPI
15
MINISTRY OF WORK - BAHRAIN
16
Marr, B., and Creelman, J .(2010) Creating and Implementing a Balanced Scorecard: The Case of the Ministry of
Works - Bahrain, Management Case Study, The Advanced Performance Institute (www.ap-institute.com).
CA
SE
S
TU
DY
17
MEASURING PERFORMANCE -
Solving the Health Care cost Crisis
Video
18
KPI
Definition
Key Performance Indicators (KPI) or Key Success Indicators
(KSI), help an organization define and measure progress toward
organizational goals.
KPIs should clearly link to the strategic objectives of the
organization and therefore help monitor the execution of the
business strategy.
- SMART
- Financial & non financial metrics
- Quantitative & qualitative
19
PURPOSE OF KPIS
ƒView a snapshot of performance at an individual, group,
department, hospital, or regional level
ƒAssess the current situation and determine root causes of
identified problem areas
Set goals, expectations, and financial incentives for any
individual or group
ƒTrend the performance of the selected individual or group over
time
20
SOURCE: BearingPoint, Key Performance Indicators
21
• Measure the efficiency or productivity of a business process. Ex. Time to complete a customer order Process KPI
• Measure assets and resources Ex. Funding for training! Input KPI
• Measure the financial & nonfinancial results of business activities. Ex. Net profit, # of new clients. Output KPI
• Measure activities that have a significant impact on future performance. Ex. % of high Performers Leading KPI
• Measure success or failure after an event. Ex. most financial KPIs Lagging KPI
• Measures benefits of performance as an outcome of a business activity. Ex. employee satisfaction rate Outcome KPI
• Descriptive measure. Like an opinion, or a character. . Qualitative KPI
• Measures results in numbers, uses average’s, ratio’s, percentages. Ex. $revenue per employee. Quantitative KPI
TYPES OF KPI
KPI IN VIEW
22
KPI IN VIEW
23
MEASURING PERFORMANCE -
Man Stuck in Escalator
Video
24
بطاقات االداء المتوازن
الرؤية
المحور المالي
محورخطوات العمل
محور النمو والتعليم
محور العميل
25
بطاقات االداء المتوازن
ترجمة الرؤية في مجموعة مترابطة لمقاييس للشركات والمؤسسات لتتبع مسار شمولي خارطة
:فياألداء، تساهم هذه المقاييس
إنجاز األعمال1.
األعمالإستراتيجية وضع 2.
باألعمالاإلستراتيجية اتصال 3.
المنظمةوالتنظيمي وصوال إلى أهداف األداء الفردي في التنسيق بين المساعدة 4.
26
بطاقات االداء المتوازن
:بطاقات االداء المتوازننموذج يعتبر
تمثل في مجملها األداء العام اربعة أبعاد ، حيث يركز على األداءمن النماذج الحديثة في تقييم
:للمؤسسة، وهذه األبعاد هي
(المساهمين)ما يحتويه من مؤشرات مالية تقيس األداء المالي للمؤسسة : الماليالمحور•
الداخلية تعمليااليركز على مدى جودة اإلدارة في إدارة وإجراء : العمليات الداخلية محور•
وتسييرمن إنتاج
رضاهميركز على العمالء ويقيس مستوى : العمالء محور•
هذا البعد خاص بمدى تعلم المنظمة ومواردها البشرية ومدى إبداعهم : النمو والتعلممحور•
.من أجل إرضاء العمالء
27
قياس مؤشرات االداء – 3يوم
28
29
TYPES OF MEASURES
مؤشرات االداء الحيوية
مؤشرات االداء
نطاق االداء
30
Three types of performance measures:
1. Key result indicators (KRIs) tell you how you have done in a perspective
2. Performance indicators (PIs) tell you what to do
3. KPIs tell you what to do to increase performance dramatically
اف دهالت وابالقياسامتماهالا لمهمةالمتزنةا
لنتائجاعلي % 80لها تأثير ات لمؤشراف وادهالامن % 20-
.يخية رتاتعتبر لماليةات لقياساا-
لمستقبلات قياساهي مالية لغير ت القياساا-
ماليةلغير ات المؤشراعلي يعتمد كات لشرالحالي لقيمة التقييم ا-
31
32
33
WHY DO WE NEED KPI
34
لماذا نحتاج لمعايير االداء؟
35
HOW DO WE DESIGN
KPIS?
36
االداءمقاييس كيف نصمم
37
KPI SELECTION CRITERIA
KPI Criteria
فعال
معتمدة
مبنية على ادلة
مقبولة
ذات حساسة جدوى
مجربة
مميزة
امن
38
Guidance on developing Key Performance Indicators and Minimum Data Sets to Monitor Healthcare.
Quality Health Information and Quality Authority
الرعاية )علمية
(الصحية
منطقيا وعمليا
قياس ثابت
للموظف
دراسة جدوىالي تغيير في
الجودة
محليا وعالميا
عدم التكرار
ليس لها تاثير
!عكسي
هل يمكننا قياس اي شئ؟
39
EXERCISE PART 1
المؤهالت
النجاح
االخالق
40
حدد معايير قياس للعناصر التالية
دقائق التوقيت 10
االجمالي
للوصل الى معايير قياس فاعلة :معلومة يتم االتفاق على تعريف العنصر اوال
EXERCISE PART2
:اذا كان
1 =المعنويات +االسلوب +النجاح
اعطي وزن لكل عنصر
41
المؤشر الوزن
النجاح
المؤهالت
االخالق
1
كيف تعرف ان كان لديك المعايير الصحيحة لالداء؟
42
.Iهل هو فعال؟
.IIيحقق االهداف االستراتيجية؟
.IIIيحقق تغذية مباشرة من الشخص المسؤل عن تحقيق المعايير؟
FINDING THE RIGHT KPI
43
Copyrights © 2010 EPM Review
No KPI is Perfect
... لدي حلم
يوم ما
سأكتشف
معايير االداء
...الصحيحة
!ال يوجد معايير اداء كاملة
1النمو والتعلم –امثلة لمؤشرات قياس االداء
( عدد)سنوات خدمة الموظف لدى الشركة متوسط 1)
( عدد)متوسط عمر الموظفين 2)
( عدد)السنة / األيام –الوقت المنفق في التدريب 3)
)%( الموظفون الدائمون / الموظفون المؤقتون 4)
)%( نسبة الموظفين الحاصلين على مؤهل جامعي 5)
( عدد)متوسط التغيب عن العمل 6)
( عدد)عدد المديرات 7)
( .عدد)المديرين عدد 8)
.( باللاير)تكلفة التدريب السنوية للشخص الواحد 9)
.(باللاير)التكلفة السنوية للتدريب واالتصال وبرامج الدعم للشخص 10)
44
)%( المصروفات الكلية / مصروفات البحوث والتطوير 1)
)%( إجمالي الموارد / موارد البحوث والتطوير 2)
( عدد)/ االستثمار في التدريب 3)
( لاير)االستثمار في البحوث 4)
( عدد)الموظف الواحد / مقترحة تحسينات 5)
( لاير)الموظف / نفقات تطوير القدرات والمهارات 6)
( عدد)مؤشر رضا العاملين 7)
)%( فعالية ادلة العمل 8)
45
2النمو والتعلم –امثلة لمؤشرات قياس االداء
اهم مؤشرات اداء الدارة الموارد البشريةAP-INSTITUTE
Human Capital Value Added (HCVA)
القيمة المضافة لراس المال البشري
Revenue Per Employee
الدخل للموظف
Employee Satisfaction Index
مؤشر رضاء الموظف
Employee Engagement Level
مؤشر تفاعل الموظف
Staff Advocacy Score
مؤشرة مناصرة الموظف
46
اهم مؤشرات اداء الدارة الموارد البشريةAP-INSTITUTE
Employee Churn Rate
معدل الدوران
Average Employee Tenure
معدل فترة التوظيف
Absenteeism Bradford Factor
مؤشر الغياب
360-Degree Feedback Score
4 360نتيجة التغذية العكسية 7
Salary Competitiveness Ratio (SCR)
التنافسيةنسبة الرواتب
Time to Hire
للتوظيفالوقت الالزم
Training Return on Investment
العائد من االستثمار للتوظيف
48
اهم مؤشرات اداء الدارة الموارد البشريةAP-INSTITUTE
KPI DRAWBACKS نقاط ضعف تصميم معايير االداء
Goodhart’s law:
“when a measure becomes the target, it can no longer be used as the measure”
عندما تصبح المعايير هي الهدف فال تصلح لالستخدام كمعايير
Measure activity rather than performance!
قياس الفعالية وليس االداء
Focusing on short-term targets at the expense of long term objectives
نظرة قصيرة المدى على حساب االهداف بعيدة المدى
Lack of understanding of outcome measures might lead to this type of PI
being underused
عدم معرفة المخرجات يؤدي الى سؤ استخدام للمعايير
Too many financial measures compared with quality measures can lead to
skewed performance and neglect of essential areas
معايير مالية كثير مقارنة مع معايير الجودة يؤدي الى اهمال محاور اساسية
Manipulation of data to improve the measured performance!
تالعب بالمعلمومات لتحيسن االداء
49
KPI DRAWBACKS نقاط ضعف تصميم معايير االداء
Not involving staff in the construction of indicators
عدم مشاركة الموظفين في تصميم المعايير
Danger of specifying data because they may be interesting rather than needed.
تصميم معايير النها مثيرة لالهتمام لكن ليست فعالة
Risk of measuring job processes that are easy to measure rather than those
that have the greatest potential value, for example, routine work vs. research
projects.
قياس خطوات العمل لسهولتها دون تقديم قيمة مضافة
50
KPI DRAWBACKS نقاط ضعف تصميم معايير االداء
Not comparing apples with apples can lead to feelings of unfairness and
lack of trust in the performance measures.
عدم مراعة المقارنة المنصفة لمعايير االداء يؤدي الى فقد الثقة في معايير االداء
Not understanding user needs may lead to the wrong PIs being collected
and efforts put in the wrong areas.
عدم فهم احتياج المستخدم قد يؤدي الى جمع معايير خاطئة وضياع الجهد في المحاور الغير مناسبة
Not revising the system in response to internal and external changes
عدم مراعة التغيير في نظام االداء عند حدوث تغيير داخلي او خارجي
51
KPI IN THE HEALTH
SECTOR
52
QUALITY AND PERFORMANCE
METRICS BEST PRACTICES
53
*Whether a provider is a not-for-profit organization or is held by a private sector
company, it must create economic value to sustain itself
افضل الممارسات
54
*Whether a provider is a not-for-profit organization or is held by a private sector
company, it must create economic value to sustain itself
تمرين
% المؤشر الهدف
الوزن
# النطاق
1
2
3
4
5
االجمالي 100
55
تحديد المسمى الوظيفي1.
تحديد النطاقات االكثر اهمية2.
التأثير. 3الوقت الالزم للتنفيذ . 2الجهد .1: تحديد وزن المؤشر بناء على اهميتة من ناحية3.
SMARTاهداف 4.
: ................................... القسم: ........................................... المسمى الوظيفي
تراش
مؤ ال
سياق
2تمرين
ادارة الموارد البشرية –تصميم معيار اداء
دقيقة 30
56
دراسة حالة
57
تقرير التنمية للموارد البشرية الوطنية
Qatar 3rd National Human Development
Report 2012
في ظل استراتيجية قطر للتنمية
Chapter 3
Chapter 4
ORGANIZATIONAL KPIS
1. Organizational Appeal and Reputation
2. Salary Competitiveness
3. Human Value Added
4. Career Growth
5. Absenteeism Rates and Absenteeism Cost
6. Employee Morale
7. ESI Employee Satisfaction Index
58
FULL-TIME EQUIVALENT (FTE)
Full-time equivalent (FTE)
is a unit that indicates the workload of an employed person in a
way that makes workloads comparable across various contexts.
FTE is often used to measure a worker's involvement in a project,
or to track cost reductions in an organization. An FTE of 1.0
means that the person is equivalent to a full-time worker, while an
FTE of 0.5 signals that the worker is only half-time.
59 http://www.businessdictionary.com/definition/full-time-equivalent-FTE.html
ORGANIZATIONAL APPEAL
AND REPUTATION
1. Action -----> Reputation ----> Sale
2. Campaigns on reputation
3. Social Media (Mentions)
4. Press (Brand Awareness)
5. Customer opinion measures
(Customer experience, perceptions)
تقاس سمعة المؤسسة عن طريق االستبيان ويتم فيه تحديد اهم االهداف والعناصر للسمعة ويتم
قياس شبية ايضا لرضاء الموظفين
60
Competitive
Benchmarking
SALARY COMPETITIVENESS
$ Salary per full time equivalent FTE
((#of hr per week * working weeks)/total working weeks per year)
اسابيع العمل* عدد ساعات العمل = راتب الموظف للدوام الكلي
$ Compensation per employee (Benchmarking)
اجمالي ما يتقاضاه الموضف= المستحقات
يتم قياسها عن طريق المقارنة التنافسية في سوق العمل=
$ Bonus payout (Benchmarking)
(عن طريق المقارنة)الحوافز
# Compensation Satisfaction Index (Benchmarking)
5-3)ويقاس عن طريق استبيان يتضمن اهم عناصر الرضاء في المؤسسة :مؤشر الرضاء الوظيفي
عناصر(
61
HUMAN VALUE ADDED
[REVENUE – (OPERATING EXPENSE – REGULAR
&CONTINGENT EMPLOYEE COMPENSATION & BENEFIT
COST)] /
# TOTAL FTE
=القيمة المضافة للموارد البشرية
\(اجمالي مستحقات الموظف –مصاريف التشغيل ) –اجمالي الدخل )
اجمالي عدد الموظفين بدوام كامل
62
CAREER GROWTH
Total PROMOTIONS /
(Total PROMOTIONS + Total TRANSFERS)
=النمو الوظيفي
عدد التنقالت في المناصب+عدد الترقيات
63
ABSENTEEISM RATES
Absence Rate =
Workdays Lost Due to Absence /
( Average Employee Population x Number of Work Days Available per Employee )
64
\عدد االيام الغير مستغلة بسبب الغياب= معدل الغياب
عدد ايام العمل للموظف في االسبوع*متوسط عدد الموظفين
ABSENT COST
COMPENSATION PER EMPLOYEE PER HOUR X HOURS
ABSENT
=كلفة الغياب
عدد ساعات الغياب* مستحقات الموظف بالساعة
65
EMPLOYEE MORALE
Moral is translated into motivated employee seeking
organizational change.
KPI of employee engagement:
The number of employee recommended changes that have
actually been implemented /
per full time employee equivalent
=مؤشر المعنويات للموظف
\عدد التوصيات للتغيير من قبل الموظفين
عدد التغييرات الفعلية
66
ESI EMPLOYEE SATISFACTION
INDEX
How to calculate ESI?
ESI = ( total point / total question ) * 100.
There is a five-point scale in the questionnaire or survey from employee
responses. They are
• Strongly Agree, • Agree, • Undecided, • Disagree, • Strongly Disagree.
You should remark number attached, include strongly agree (5) to strongly
disagree (1).
Then, total number of questions with answers against each response is calculated
(5, 4, 3, 2, 1).
Identify total point of each response.
Identify total number of questions answered
مؤشر الرضاء الوظيفي يتم قياسة عن طريق استبيان
مستويات رضاء 5يشمل االستبيان قياس
6 ويشمل اهم عناصر الرضاء المؤسسي7
FINANCIAL KPIS
1. Return on Human Capital and Labor Cost
2. Cost per Hire
3. Cost per Trainee
4. Supervisory Ratios
5. Compensation and Benefits
68
RETURN ON HUMAN CAPITAL
AND LABOR COST
Human Capital ROI =
REVENUE – [OPERATING EXPENSE – (COMPENSATION + BENEFIT COST)] / (COMPENSATION & BENEFIT COST)
=العائد االسثتماري من الموارد البشرية
\(كلفة الفائدة+ مستحقات الموظف –مصاريف التشغيل ) –اجمالي الدخل )
اجمالي عدد الموظفين بدوام كامل
Helpful in analyzing whether staffing costs are optimized against organizational revenues.
69
COST PER HIRE
Cost per Hire =
(Advertising C + Agency C + Employee Referrals + travel C + Relocation C
+ Reference Checking C )
x
1.10 Number of Hires
70
=كلفة التوظيف
+ اجور سفر + رسوم تزكية + اجور شركة التوظيف+ كلفة االعالن عن الوظيفة
اجور فحص وتحقق من سيرة الموظف+ اجور نقل
TRAINING COST
Training cost per employee = Total training costs
Headcount
71
= كلفة تدريب الموظف
\كلفة التدريب االجمالي
عدد الموظفين
TRAINING COST & RATIO
Training cost per employee = Total training costs
Headcount
72
Percentage of employees trained
=
# Employees
Headcount
= نسبة الموظفين الذي تم تدريبهم
\عدد الموظفين المتدريبن
اجمال عدد الموظفين
SUPERVISORY RATIO
Number of employee
Number of supervisors
مؤشر االشراف
\عدد الموظفين
عدد المشرفين
73
COMPENSATION AND BENEFITS
TOTAL COMPENSATION REVENUE RATIO
$ COMPENSATION & BENEFIT COST /
$ REVENUE
=نسبة الدخل من المستحقات االجمالي
\كلفة العمالة+ المستحقات كمبلغ
الدخل
74
COMPENSATION AND BENEFITS
HEALTH CARE COSTS PER EMPLOYEE
TOTAL HEALTH CARE COSTS /
TOTAL EMPLOYEES
=كلفة الرعاية الصحية
\الكلفة االجمالية للرعاية الصحية
اجمال عدد الموظفين
75
COMPENSATION AND BENEFITS
BENEFIT COST FACTOR
BENEFIT COSTS /
TOTAL NUMBER OF EMPLOYEES ON PAYROLL HEADCOUNT
=تكلفة المستحقات
\تكلفة المستحقات
العدد االجمالي للموظفين في كشف الرواتب
76
TIME TO FILL JOBS
Time to Fill =
Total Number of Days of Opened Jobs
Total Number of Jobs
77
= الوقت الالزم للتوظيف
\عدد االيام منذ اعالن الوظائف الشاغرة
اجمالي عدد الوظائف
EMPLOYEE TURNOVER
1. Turnover versus Attrition (Gross and Net Turnover)
2. Analyzing Turnover: How Should the Data Be Interpreted?
3. Healthy versus Unhealthy Turnover: When Is Turnover Good
for the Organization?
78
TURNOVER RATE
Turnover Rate =
Total Number of Employees who Terminated During the Period
Number of Active Employees During the Period
79
معدل الوران الوظيفي
\عدد الموظفين الذين تم ايقافهم عن العمل في فترة زمنية=
عدد الموظفين النشطبن في نفس الفترة
TURNOVER VERSUS ATTRITION
(GROSS AND NET TURNOVER)
VOLUNTARY TERMINATIONS AS A PERCENTAGE OF
HEADCOUNT=
# VOLUNTARY SEPARATIONS /
HEADCOUNT
80
ANALYZING TURNOVER
1. Performance turnover
2. Regrettable turnover
3. Desirable /acceptable turnover
4. Preventable turnover
81
Gross Turnover
ANALYZING TURNOVER
Department, supervisor, position
Reason for termination
High turnover in minority groups
Date of birth (Gen Y or X)
Date of termination (Seasonal Departure?)
Tenure (When?)
Annual salary
Total cost for replacement
Average turnover for the organization and average employee tenure
Average age of employees (to determine benefit according to life style)
Yearly/quarterly trends
82
WHEN IS TURNOVER GOOD FOR
THE ORGANIZATION?
83
PROCESS KPIS
1. Measuring Efficiency of Recruitment and Selection
2. Measuring Effectiveness of Hiring
3. Using Hurdles per Hire (HPH) to Reduce the Use of 'Wasta' in
Selection
4. Using Aggregate Yield Ratios and Selection Rates
5. Measuring Effectiveness of Appraisal Systems
84
EFFICIENCY OF RECRUITMENT
AND SELECTION
1. Recruitment cost
2. Interview per submitted CV
3. Number of interviews
4. Successful interviews ratio
5. Referral rate
85
MEASURING EFFECTIVENESS
OF HIRING
1. Cost per hire
2. Time to hire (time of open position/days to fill)
3. Number of interview to offer rate
4. Cross functional hiring ratio
86
USING HURDLES PER HIRE (HPH)
TO REDUCE THE USE OF 'WASTA'
IN SELECTION HPH %
Number of HPH /
Total hires =التوظيف بالواسطة
\عدد الذن تم توظيفهم بالواسطة اجمالي عدد الذين تم توظيفهم
الحلول للتوظيف عبر الواسطة
Criteria based hiring التوظيف بالمؤهالت كمعيار اساسي
Designing JD in advance
التوظيف بناء على التوصيف الوظيفي واحتياجات العمل
Hiring based on JD & job requirements
Hiring per the HR strategic plan (time, budget,..etc) (حصرا)اعتمادا على خطة الموارد البشرية للتوظيف
Person to fit a profile not profile to fit a person
87
USING AGGREGATE YIELD
RATIOS AND SELECTION RATES
Profit per Employee =
(Revenue - Total Operating Expenses [before taxes and interest])/
Total Number of Full Time Equivalents (FTE's)
88
Revenue Per Employee =
Revenue/
Total Number of FTE's
الربح للموظيف
بعد الفوائد )اجمالي المصاريف –الدخل =
اجمالي الموظفين\(والضرائب
HR EXPENSE FACTOR
HR Expense Factor =
HR Expense/
Total Operating Expense
89
=مصاريف الموارد البشرية
\اجمالي مصاريف الموارد البشرية
اجمالي المصاريف
SELECTION RATE
1. Interview to hire rate
2. Male/female hire selection rate Ratio
3. Age group selection ratio
4. National/non national ratio
5. Position selection rate (entry/supervisory/ managerial)
90
MEASURING EFFECTIVENESS
OF APPRAISAL SYSTEMS
1. Employees satisfaction rate
2. Measure voluntary Feedback
3. Measure systematic feed
Methods:
- Questionnaire
- Direct Feedback form
- Online feedback form
- Interviews & face to face meeting
91
REFERENCES
Harvard Business School, Harvard University
Qatar National Development Plan
Qatar National Development Report 2012
http://www.shrm.org
http://www.trupphr.com/about-trupphr-hr-services/trupp-hr-blog/hr-
metrics/
92
Top Related