Measuring KPI JN Doha 8 nov v 1.6 عربي engish

MEASURING &

IMPROVING HR

EFFECTIVENESS

USING KPI’S

BY JAMAL NASSAR

10-15 NOVEMBER 2013

DOHA – QATAR

يزي نجل ا عربي

[email protected]

WWW.JAMALNASSAR.COM

1

mailto:[email protected]

http://www.jamalnassar.com/

It is literally true that you can succeed best and quickest by helping others to succeed

يمكنك تحقيق افضل واسرع نجاح عن طريق مساعدة االخرين

~ Napoleon Hill

2

EXPECTATION!

3

OBJECTIVES

KPI

List of KPI as a measure of HR Function

Main KPIs to Measure the Efficiency of the Critical Processes in HR

How Does HR contribute Financially to the Organization?

ESI

Measuring Employee Moral

4

KPI

Key Performance Indicators

Performance & Planning

Balance Scorecard

The Importance of Measuring KPIs

Measures, Metrics and KPIs: The Main Differences

Characteristics of SMART KPIs

Types of KPIs

PKI Pitfalls

5

TYPES OF MEASURES

KPIs

IPs

KRIs

6

Three types of performance measures:

1. Key result indicators (KRIs) tell you how you have done in a perspective

2. Performance indicators (PIs) tell you what to do

3. KPIs tell you what to do to increase performance dramatically

TYPES OF MEASURES

مؤشرات االداء الحيوية

مؤشرات االداء

نطاق االداء

7





8

KR

A &

K

PI

STRATEGIC ALIGNMENT PYRAMID

Vision

Strategy

Objectives

CSF Critical Success Factors

Key Performance Indicators

Key Action Initiatives

9

What are our metric indicators

to success?

What areas do we have to focus on

to achieve our vision?

How do we intend to accomplish our vision?

What do we have to do to move forward?

What do we want to be in the future?

What action programs will

achieve our performance

goals? Bauer, K 2004, KPIs - The Metrics that Drive Performance Management, Information

Management and SourceMedia Inc., Brookfield USA,

TRANSLATING VISION & STRATEGY: THE

FOUR PERSPECTIVE

10

Original structure for the

Balanced Scorecard (BSC).

Robert Kaplan

Robert S. Kaplan

Harvard Business School, Harvard University

PERFORMANCE & PLANNING

1. Scorecard questions:

“Am I doing well or badly?”

2. Attention-directing questions:

“What problems should I look into?”

3. Problem-solving questions:

“Of the several ways of doing the job, which is the best?

Carnegie-Mellon University

11

BALANCE SCORECARD

12

Cause & Effect

Relationship

THE STRATEGY MAP

13

(Kaplan & Norton 2000, 2001, 2004)

THE STRATEGY MAP

14

Proposal of the strategy map on HR level for organization.

Source: Gabčanová Iveta HR KPI

MINISTRY OF WORK - BAHRAIN

16

Marr, B., and Creelman, J .(2010) Creating and Implementing a Balanced Scorecard: The Case of the Ministry of

Works - Bahrain, Management Case Study, The Advanced Performance Institute (www.ap-institute.com).

CA

SE

S

TU

DY

MEASURING PERFORMANCE -

Solving the Health Care cost Crisis

Video

18

KPI

Definition

Key Performance Indicators (KPI) or Key Success Indicators

(KSI), help an organization define and measure progress toward

organizational goals.

KPIs should clearly link to the strategic objectives of the

organization and therefore help monitor the execution of the

business strategy.

- SMART

- Financial & non financial metrics

- Quantitative & qualitative

19

PURPOSE OF KPIS

ƒView a snapshot of performance at an individual, group,

department, hospital, or regional level

ƒAssess the current situation and determine root causes of

identified problem areas

Set goals, expectations, and financial incentives for any

individual or group

ƒTrend the performance of the selected individual or group over

time

20

SOURCE: BearingPoint, Key Performance Indicators

21

• Measure the efficiency or productivity of a business process. Ex. Time to complete a customer order Process KPI

• Measure assets and resources Ex. Funding for training! Input KPI

• Measure the financial & nonfinancial results of business activities. Ex. Net profit, # of new clients. Output KPI

• Measure activities that have a significant impact on future performance. Ex. % of high Performers Leading KPI

• Measure success or failure after an event. Ex. most financial KPIs Lagging KPI

• Measures benefits of performance as an outcome of a business activity. Ex. employee satisfaction rate Outcome KPI

• Descriptive measure. Like an opinion, or a character. . Qualitative KPI

• Measures results in numbers, uses average’s, ratio’s, percentages. Ex. $revenue per employee. Quantitative KPI

TYPES OF KPI

KPI IN VIEW

22

KPI IN VIEW

23

MEASURING PERFORMANCE -

Man Stuck in Escalator

Video

24

بطاقات االداء المتوازن

الرؤية

المحور المالي

محورخطوات العمل

محور النمو والتعليم

محور العميل

25


ترجمة الرؤية في مجموعة مترابطة لمقاييس للشركات والمؤسسات لتتبع مسار شمولي خارطة

:فياألداء، تساهم هذه المقاييس

إنجاز األعمال1.

األعمالإستراتيجية وضع 2.

باألعمالاإلستراتيجية اتصال 3.

المنظمةوالتنظيمي وصوال إلى أهداف األداء الفردي في التنسيق بين المساعدة 4.

26


:بطاقات االداء المتوازننموذج يعتبر

تمثل في مجملها األداء العام اربعة أبعاد ، حيث يركز على األداءمن النماذج الحديثة في تقييم

:للمؤسسة، وهذه األبعاد هي

(المساهمين)ما يحتويه من مؤشرات مالية تقيس األداء المالي للمؤسسة : الماليالمحور•

الداخلية تعمليااليركز على مدى جودة اإلدارة في إدارة وإجراء : العمليات الداخلية محور•

وتسييرمن إنتاج

رضاهميركز على العمالء ويقيس مستوى : العمالء محور•

هذا البعد خاص بمدى تعلم المنظمة ومواردها البشرية ومدى إبداعهم : النمو والتعلممحور•

.من أجل إرضاء العمالء

27

قياس مؤشرات االداء – 3يوم

28

TYPES OF MEASURES

مؤشرات االداء الحيوية

مؤشرات االداء

نطاق االداء

30





اف دهالت وابالقياسامتماهالا لمهمةالمتزنةا

لنتائجاعلي % 80لها تأثير ات لمؤشراف وادهالامن % 20-

.يخية رتاتعتبر لماليةات لقياساا-

لمستقبلات قياساهي مالية لغير ت القياساا-

ماليةلغير ات المؤشراعلي يعتمد كات لشرالحالي لقيمة التقييم ا-

31

WHY DO WE NEED KPI

34

لماذا نحتاج لمعايير االداء؟

35

HOW DO WE DESIGN

KPIS?

36

االداءمقاييس كيف نصمم

37

KPI SELECTION CRITERIA

KPI Criteria

فعال

معتمدة

مبنية على ادلة

مقبولة

ذات حساسة جدوى

مجربة

مميزة

امن

38

Guidance on developing Key Performance Indicators and Minimum Data Sets to Monitor Healthcare.

Quality Health Information and Quality Authority

الرعاية )علمية

(الصحية

منطقيا وعمليا

قياس ثابت

للموظف

دراسة جدوىالي تغيير في

الجودة

محليا وعالميا

عدم التكرار

ليس لها تاثير

!عكسي

هل يمكننا قياس اي شئ؟

39

EXERCISE PART 1

المؤهالت

النجاح

االخالق

40

حدد معايير قياس للعناصر التالية

دقائق التوقيت 10

االجمالي

للوصل الى معايير قياس فاعلة :معلومة يتم االتفاق على تعريف العنصر اوال

EXERCISE PART2

:اذا كان

1 =المعنويات +االسلوب +النجاح

اعطي وزن لكل عنصر

41

المؤشر الوزن

النجاح

المؤهالت

االخالق

1

كيف تعرف ان كان لديك المعايير الصحيحة لالداء؟

42

.Iهل هو فعال؟

.IIيحقق االهداف االستراتيجية؟

.IIIيحقق تغذية مباشرة من الشخص المسؤل عن تحقيق المعايير؟

FINDING THE RIGHT KPI

43

Copyrights © 2010 EPM Review

No KPI is Perfect

... لدي حلم

يوم ما

سأكتشف

معايير االداء

...الصحيحة

!ال يوجد معايير اداء كاملة

1النمو والتعلم –امثلة لمؤشرات قياس االداء

( عدد)سنوات خدمة الموظف لدى الشركة متوسط 1)

( عدد)متوسط عمر الموظفين 2)

( عدد)السنة / األيام –الوقت المنفق في التدريب 3)

)%( الموظفون الدائمون / الموظفون المؤقتون 4)

)%( نسبة الموظفين الحاصلين على مؤهل جامعي 5)

( عدد)متوسط التغيب عن العمل 6)

( عدد)عدد المديرات 7)

( .عدد)المديرين عدد 8)

.( باللاير)تكلفة التدريب السنوية للشخص الواحد 9)

.(باللاير)التكلفة السنوية للتدريب واالتصال وبرامج الدعم للشخص 10)

44

)%( المصروفات الكلية / مصروفات البحوث والتطوير 1)

)%( إجمالي الموارد / موارد البحوث والتطوير 2)

( عدد)/ االستثمار في التدريب 3)

( لاير)االستثمار في البحوث 4)

( عدد)الموظف الواحد / مقترحة تحسينات 5)

( لاير)الموظف / نفقات تطوير القدرات والمهارات 6)

( عدد)مؤشر رضا العاملين 7)

)%( فعالية ادلة العمل 8)

45

2النمو والتعلم –امثلة لمؤشرات قياس االداء

اهم مؤشرات اداء الدارة الموارد البشريةAP-INSTITUTE

Human Capital Value Added (HCVA)

القيمة المضافة لراس المال البشري

Revenue Per Employee

الدخل للموظف

Employee Satisfaction Index

مؤشر رضاء الموظف

Employee Engagement Level

مؤشر تفاعل الموظف

Staff Advocacy Score

مؤشرة مناصرة الموظف

46


Employee Churn Rate

معدل الدوران

Average Employee Tenure

معدل فترة التوظيف

Absenteeism Bradford Factor

مؤشر الغياب

360-Degree Feedback Score

4 360نتيجة التغذية العكسية 7

Salary Competitiveness Ratio (SCR)

التنافسيةنسبة الرواتب

Time to Hire

للتوظيفالوقت الالزم

Training Return on Investment

العائد من االستثمار للتوظيف

48


KPI DRAWBACKS نقاط ضعف تصميم معايير االداء

Goodhart’s law:

“when a measure becomes the target, it can no longer be used as the measure”

عندما تصبح المعايير هي الهدف فال تصلح لالستخدام كمعايير

Measure activity rather than performance!

قياس الفعالية وليس االداء

Focusing on short-term targets at the expense of long term objectives

نظرة قصيرة المدى على حساب االهداف بعيدة المدى

Lack of understanding of outcome measures might lead to this type of PI

being underused

عدم معرفة المخرجات يؤدي الى سؤ استخدام للمعايير

Too many financial measures compared with quality measures can lead to

skewed performance and neglect of essential areas

معايير مالية كثير مقارنة مع معايير الجودة يؤدي الى اهمال محاور اساسية

Manipulation of data to improve the measured performance!

تالعب بالمعلمومات لتحيسن االداء

49


Not involving staff in the construction of indicators

عدم مشاركة الموظفين في تصميم المعايير

Danger of specifying data because they may be interesting rather than needed.

تصميم معايير النها مثيرة لالهتمام لكن ليست فعالة

Risk of measuring job processes that are easy to measure rather than those

that have the greatest potential value, for example, routine work vs. research

projects.

قياس خطوات العمل لسهولتها دون تقديم قيمة مضافة

50


Not comparing apples with apples can lead to feelings of unfairness and

lack of trust in the performance measures.

عدم مراعة المقارنة المنصفة لمعايير االداء يؤدي الى فقد الثقة في معايير االداء

Not understanding user needs may lead to the wrong PIs being collected

and efforts put in the wrong areas.

عدم فهم احتياج المستخدم قد يؤدي الى جمع معايير خاطئة وضياع الجهد في المحاور الغير مناسبة

Not revising the system in response to internal and external changes

عدم مراعة التغيير في نظام االداء عند حدوث تغيير داخلي او خارجي

51

KPI IN THE HEALTH

SECTOR

52

QUALITY AND PERFORMANCE

METRICS BEST PRACTICES

53

*Whether a provider is a not-for-profit organization or is held by a private sector

company, it must create economic value to sustain itself

افضل الممارسات

54

*Whether a provider is a not-for-profit organization or is held by a private sector

company, it must create economic value to sustain itself

تمرين

% المؤشر الهدف

الوزن

# النطاق

1

2

3

4

5

االجمالي 100

55

تحديد المسمى الوظيفي1.

تحديد النطاقات االكثر اهمية2.

التأثير. 3الوقت الالزم للتنفيذ . 2الجهد .1: تحديد وزن المؤشر بناء على اهميتة من ناحية3.

SMARTاهداف 4.

: ................................... القسم: ........................................... المسمى الوظيفي

تراش

مؤ ال

سياق

2تمرين

ادارة الموارد البشرية –تصميم معيار اداء

دقيقة 30

56

دراسة حالة

57

تقرير التنمية للموارد البشرية الوطنية

Qatar 3rd National Human Development

Report 2012

في ظل استراتيجية قطر للتنمية

Chapter 3

Chapter 4

ORGANIZATIONAL KPIS

1. Organizational Appeal and Reputation

2. Salary Competitiveness

3. Human Value Added

4. Career Growth

5. Absenteeism Rates and Absenteeism Cost

6. Employee Morale

7. ESI Employee Satisfaction Index

58

FULL-TIME EQUIVALENT (FTE)

Full-time equivalent (FTE)

is a unit that indicates the workload of an employed person in a

way that makes workloads comparable across various contexts.

FTE is often used to measure a worker's involvement in a project,

or to track cost reductions in an organization. An FTE of 1.0

means that the person is equivalent to a full-time worker, while an

FTE of 0.5 signals that the worker is only half-time.

59 http://www.businessdictionary.com/definition/full-time-equivalent-FTE.html

ORGANIZATIONAL APPEAL

AND REPUTATION

1. Action -----> Reputation ----> Sale

2. Campaigns on reputation

3. Social Media (Mentions)

4. Press (Brand Awareness)

5. Customer opinion measures

(Customer experience, perceptions)

تقاس سمعة المؤسسة عن طريق االستبيان ويتم فيه تحديد اهم االهداف والعناصر للسمعة ويتم

قياس شبية ايضا لرضاء الموظفين

60

Competitive

Benchmarking

SALARY COMPETITIVENESS

$ Salary per full time equivalent FTE

((#of hr per week * working weeks)/total working weeks per year)

اسابيع العمل* عدد ساعات العمل = راتب الموظف للدوام الكلي

$ Compensation per employee (Benchmarking)

اجمالي ما يتقاضاه الموضف= المستحقات

يتم قياسها عن طريق المقارنة التنافسية في سوق العمل=

$ Bonus payout (Benchmarking)

(عن طريق المقارنة)الحوافز

# Compensation Satisfaction Index (Benchmarking)

5-3)ويقاس عن طريق استبيان يتضمن اهم عناصر الرضاء في المؤسسة :مؤشر الرضاء الوظيفي

عناصر(

61

HUMAN VALUE ADDED

[REVENUE – (OPERATING EXPENSE – REGULAR

&CONTINGENT EMPLOYEE COMPENSATION & BENEFIT

COST)] /

# TOTAL FTE

=القيمة المضافة للموارد البشرية

\(اجمالي مستحقات الموظف –مصاريف التشغيل ) –اجمالي الدخل )

اجمالي عدد الموظفين بدوام كامل

62

CAREER GROWTH

Total PROMOTIONS /

(Total PROMOTIONS + Total TRANSFERS)

=النمو الوظيفي

عدد التنقالت في المناصب+عدد الترقيات

63

ABSENTEEISM RATES

Absence Rate =

Workdays Lost Due to Absence /

( Average Employee Population x Number of Work Days Available per Employee )

64

\عدد االيام الغير مستغلة بسبب الغياب= معدل الغياب

عدد ايام العمل للموظف في االسبوع*متوسط عدد الموظفين

ABSENT COST

COMPENSATION PER EMPLOYEE PER HOUR X HOURS

ABSENT

=كلفة الغياب

عدد ساعات الغياب* مستحقات الموظف بالساعة

65

EMPLOYEE MORALE

Moral is translated into motivated employee seeking

organizational change.

KPI of employee engagement:

The number of employee recommended changes that have

actually been implemented /

per full time employee equivalent

=مؤشر المعنويات للموظف

\عدد التوصيات للتغيير من قبل الموظفين

عدد التغييرات الفعلية

66

ESI EMPLOYEE SATISFACTION

INDEX

How to calculate ESI?

ESI = ( total point / total question ) * 100.

There is a five-point scale in the questionnaire or survey from employee

responses. They are

• Strongly Agree, • Agree, • Undecided, • Disagree, • Strongly Disagree.

You should remark number attached, include strongly agree (5) to strongly

disagree (1).

Then, total number of questions with answers against each response is calculated

(5, 4, 3, 2, 1).

Identify total point of each response.

Identify total number of questions answered

مؤشر الرضاء الوظيفي يتم قياسة عن طريق استبيان

مستويات رضاء 5يشمل االستبيان قياس

6 ويشمل اهم عناصر الرضاء المؤسسي7

FINANCIAL KPIS

1. Return on Human Capital and Labor Cost

2. Cost per Hire

3. Cost per Trainee

4. Supervisory Ratios

5. Compensation and Benefits

68

RETURN ON HUMAN CAPITAL

AND LABOR COST

Human Capital ROI =

REVENUE – [OPERATING EXPENSE – (COMPENSATION + BENEFIT COST)] / (COMPENSATION & BENEFIT COST)

=العائد االسثتماري من الموارد البشرية

\(كلفة الفائدة+ مستحقات الموظف –مصاريف التشغيل ) –اجمالي الدخل )

اجمالي عدد الموظفين بدوام كامل

Helpful in analyzing whether staffing costs are optimized against organizational revenues.

69

COST PER HIRE

Cost per Hire =

(Advertising C + Agency C + Employee Referrals + travel C + Relocation C

+ Reference Checking C )

x

1.10 Number of Hires

70

=كلفة التوظيف

+ اجور سفر + رسوم تزكية + اجور شركة التوظيف+ كلفة االعالن عن الوظيفة

اجور فحص وتحقق من سيرة الموظف+ اجور نقل

TRAINING COST

Training cost per employee = Total training costs

Headcount

71

= كلفة تدريب الموظف

\كلفة التدريب االجمالي

عدد الموظفين

TRAINING COST & RATIO

Training cost per employee = Total training costs

Headcount

72

Percentage of employees trained

=

# Employees

Headcount

= نسبة الموظفين الذي تم تدريبهم

\عدد الموظفين المتدريبن

اجمال عدد الموظفين

SUPERVISORY RATIO

Number of employee

Number of supervisors

مؤشر االشراف

\عدد الموظفين

عدد المشرفين

73

COMPENSATION AND BENEFITS

TOTAL COMPENSATION REVENUE RATIO

$ COMPENSATION & BENEFIT COST /

$ REVENUE

=نسبة الدخل من المستحقات االجمالي

\كلفة العمالة+ المستحقات كمبلغ

الدخل

74


HEALTH CARE COSTS PER EMPLOYEE

TOTAL HEALTH CARE COSTS /

TOTAL EMPLOYEES

=كلفة الرعاية الصحية

\الكلفة االجمالية للرعاية الصحية

اجمال عدد الموظفين

75


BENEFIT COST FACTOR

BENEFIT COSTS /

TOTAL NUMBER OF EMPLOYEES ON PAYROLL HEADCOUNT

=تكلفة المستحقات

\تكلفة المستحقات

العدد االجمالي للموظفين في كشف الرواتب

76

TIME TO FILL JOBS

Time to Fill =

Total Number of Days of Opened Jobs

Total Number of Jobs

77

= الوقت الالزم للتوظيف

\عدد االيام منذ اعالن الوظائف الشاغرة

اجمالي عدد الوظائف

EMPLOYEE TURNOVER

1. Turnover versus Attrition (Gross and Net Turnover)

2. Analyzing Turnover: How Should the Data Be Interpreted?

3. Healthy versus Unhealthy Turnover: When Is Turnover Good

for the Organization?

78

TURNOVER RATE

Turnover Rate =

Total Number of Employees who Terminated During the Period

Number of Active Employees During the Period

79

معدل الوران الوظيفي

\عدد الموظفين الذين تم ايقافهم عن العمل في فترة زمنية=

عدد الموظفين النشطبن في نفس الفترة

TURNOVER VERSUS ATTRITION

(GROSS AND NET TURNOVER)

VOLUNTARY TERMINATIONS AS A PERCENTAGE OF

HEADCOUNT=

# VOLUNTARY SEPARATIONS /

HEADCOUNT

80

ANALYZING TURNOVER

1. Performance turnover

2. Regrettable turnover

3. Desirable /acceptable turnover

4. Preventable turnover

81

Gross Turnover

ANALYZING TURNOVER

Department, supervisor, position

Reason for termination

High turnover in minority groups

Date of birth (Gen Y or X)

Date of termination (Seasonal Departure?)

Tenure (When?)

Annual salary

Total cost for replacement

Average turnover for the organization and average employee tenure

Average age of employees (to determine benefit according to life style)

Yearly/quarterly trends

82

WHEN IS TURNOVER GOOD FOR

THE ORGANIZATION?

83

PROCESS KPIS

1. Measuring Efficiency of Recruitment and Selection

2. Measuring Effectiveness of Hiring

3. Using Hurdles per Hire (HPH) to Reduce the Use of 'Wasta' in

Selection

4. Using Aggregate Yield Ratios and Selection Rates

5. Measuring Effectiveness of Appraisal Systems

84

EFFICIENCY OF RECRUITMENT

AND SELECTION

1. Recruitment cost

2. Interview per submitted CV

3. Number of interviews

4. Successful interviews ratio

5. Referral rate

85

MEASURING EFFECTIVENESS

OF HIRING

1. Cost per hire

2. Time to hire (time of open position/days to fill)

3. Number of interview to offer rate

4. Cross functional hiring ratio

86

USING HURDLES PER HIRE (HPH)

TO REDUCE THE USE OF 'WASTA'

IN SELECTION HPH %

Number of HPH /

Total hires =التوظيف بالواسطة

\عدد الذن تم توظيفهم بالواسطة اجمالي عدد الذين تم توظيفهم

الحلول للتوظيف عبر الواسطة

Criteria based hiring التوظيف بالمؤهالت كمعيار اساسي

Designing JD in advance

التوظيف بناء على التوصيف الوظيفي واحتياجات العمل

Hiring based on JD & job requirements

Hiring per the HR strategic plan (time, budget,..etc) (حصرا)اعتمادا على خطة الموارد البشرية للتوظيف

Person to fit a profile not profile to fit a person

87

USING AGGREGATE YIELD

RATIOS AND SELECTION RATES

Profit per Employee =

(Revenue - Total Operating Expenses [before taxes and interest])/

Total Number of Full Time Equivalents (FTE's)

88

Revenue Per Employee =

Revenue/

Total Number of FTE's

الربح للموظيف

بعد الفوائد )اجمالي المصاريف –الدخل =

اجمالي الموظفين\(والضرائب

HR EXPENSE FACTOR

HR Expense Factor =

HR Expense/

Total Operating Expense

89

=مصاريف الموارد البشرية

\اجمالي مصاريف الموارد البشرية

اجمالي المصاريف

SELECTION RATE

1. Interview to hire rate

2. Male/female hire selection rate Ratio

3. Age group selection ratio

4. National/non national ratio

5. Position selection rate (entry/supervisory/ managerial)

90

MEASURING EFFECTIVENESS

OF APPRAISAL SYSTEMS

1. Employees satisfaction rate

2. Measure voluntary Feedback

3. Measure systematic feed

Methods:

- Questionnaire

- Direct Feedback form

- Online feedback form

- Interviews & face to face meeting

91

REFERENCES

Harvard Business School, Harvard University

Qatar National Development Plan

Qatar National Development Report 2012

http://www.shrm.org

http://www.trupphr.com/about-trupphr-hr-services/trupp-hr-blog/hr-

metrics/

92

Measuring KPI JN Doha 8 nov v 1.6 عربي engish

Business

Transcript of Measuring KPI JN Doha 8 nov v 1.6 عربي engish