DEFINITION D’UNE APPROCHE MARKETING POUR REDYNAMISER LA GESTION COMMERCIALE DES ACTIVITES DE L’AGENCE DES AEROPORTS DU SENEGAL
1 Mme NIANG FATOU FALL - Mémoire de Master II en Transport aérien - IST
2010-2011
REPUBLIQUE DU SENEGAL
Un Peuple-Un But-Une foi
*************
MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT TECHNIQUE ET DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE
***********************
INSTITUT SUPERIEUR DES TRANSPORTS
MEMBRE DU GROUPE SUP DE CO DAKAR
10421, rue MZ 09, Sacré Cœur 3 Extension, VDN BP : 21354 – Dakar, Sénégal
Tel : 33 8599595 – Fax : 33 8605202 Web.www.supdeco.sn – Email : [email protected]
MEMOIRE DE FIN D’ETUDES POUR L’OBTENTION DU DIPLOME DE MASTER 2
EN MANAGEMENT DU TRANSPORT AERIEN
THEME
Présenté par :
Mme Fatou FALL
Sous la co-direction de :
M. Alassane A. SY Professeur à l’IST
M. Thomas COMPAORE Professeur à l’IAM
Promotion 2010 - 2011
DEFINITION D’UNE APPROCHE MARKETING POUR
REDYNAMISER LA GESTION COMMERCIALE DES
ACTIVITES DE L’AGENCE DES AEROPORTS DU
SENEGAL
DEFINITION D’UNE APPROCHE MARKETING POUR REDYNAMISER LA GESTION COMMERCIALE DES ACTIVITES DE L’AGENCE DES AEROPORTS DU SENEGAL
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A ma mère et à mon père, à qui j’adresse tous mes remerciements pour leurs encouragements,
leurs sages conseils et leur affection.
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Je tiens à exprimer ma profonde gratitude à tous ceux qui m’ont aidée à mener à
bien ce travail,
Monsieur Alassane Adama SY, chercheur à l’Université de Dakar, professeur à l’Institut
Supérieur des Transports et encadreur de cette étude, qui, par son expérience et son savoir
dans la matière, m’a encouragée sans cesse à approfondir mon cheminement scientifique et à
apporter une dimension nouvelle à ce travail,
Monsieur Thomas Compaoré, professeur de marketing et de management de la qualité, à
l’Institut Africain de Management, chez qui j’ai trouvé l’appui nécessaire à l’élaboration de
ce travail. Premier critique de mes travaux, il a su, par le biais de discussions très ouvertes,
guider cette étude,
Mon époux et toute ma famille pour l’appui constant à la réalisation de mes études,
L’ensemble du corps professoral et tout le personnel de l’Institut Supérieur des Transports,
A Monsieur Mouhamadou Lamine Touré, Chef du Département Marketing et Commercial à
l’agence des Aéroports du Sénégal et à l’ensemble des collègues,
J’exprime également ma reconnaissance à tous ceux qui m’ont soutenue tout au long de mes
études de master II, Management du Transport Aérien.
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INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE
DE LA RECHERCHE
Chapitre I : cadre théorique
I.1 : Problématique
I.2 : Objectifs de recherche
1.2.1. Objectif général
1.2.2. Objectifs spécifiques
I.3 : Hypothèses de recherche
I.4 : Pertinence du sujet
I.5 : Revue critique de la littérature
Chapitre II : Cadre méthodologique
II.1 : Délimitation du champ de l’étude
II.2 : Méthode de recherche
DEUXIEME PARTIE : DIAGNOSTIC DE LA SITUATION ACTUELLE
CHAPITRE I : DIAGNOSTIC DU SECTEUR AERIEN
I.1 : Le système de transport aérien
I.2 : Ressources dans le système de transport aérien
I.3 : Organisation du système de transport aérien
I.4 : Intervention du Yield Management
I.5 : Les services offerts par le transport aérien
I.6 : Le commerce dans le système de transport
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CHAPITRE II : LES MISSIONS DU GESTIONNAIRE DE L’AEROPORT
L.S.S DE DAKAR
II.1 : Agence des aéroports du Sénégal
II.2 : Activités commerciales de l’ADS
II.3. Positionnement de l’aéroport international L.S.S.
TROISIEME PARTIE : CADRE ANALYTIQUE
CHAPITRE I : ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE DES
ACTIVITES COMMERCIALES DE L’AEROPORT
I.1 : Analyse de l’environnement externe
I.1.1 : Analyse du point de vue politique
I.1.2 : Analyse du point de vue économique
I.1.3 : Analyse du point de vue socio-démographique
I.1.4 : Analyse du point de vue technologique
I.1.5 : Analyse du point de vue écologique
I.1.6 : Analyse du point de vue législatif
I.2 : Analyse de l’environnement interne
I.2.1 : Analyse des recettes globales
I.2.2 : Analyse des réclamations
I.2.3 : Suggestions suite aux réclamations formulées
I.2.4 : Vérification des hypothèses
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QUATRIEME PARTIE : SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS
Chapitre 1 : Solutions pour améliorer le secteur
I.1 : Recommandations générales
I.2 : Définition des axes d’amélioration des activités des ADS
I.2.1 : Au niveau du Marketing
I.2.2 : Au niveau de la qualité de l’offre de service
I.3 : La charte d’objectifs
I.4 : La formulation des objectifs
I.5 : LA QUALITE DANS LE SECTEUR AEROPORTUAIRE
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
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AAANS : Administration des Activités Aéronautiques Nationales du
Sénégal, ancienne filiale de l’ASECNA.
ADS : Agence des Aéroports du Sénégal
AFRAA : Association Africaine des Transporteurs Aériens
AILSS : Aéroport International Léopold sédar Senghor
ANACS : Agence Nationale de l’Aviation Civile du Sénégal.
ANAMS : Agence Nationale de la Météorologie du Sénégal.
AOF : Afrique Occidentale Française
ASECNA : Agence pour la Sécurité de la Navigation Aérienne en
Afrique et à Madagascar Le Cœur de métier d'une entreprise est le
domaine d'activité premier à partir duquel elle s'est développée et
pour lequel ses compétences sont indiscutables. C'est son
domaine d'activité stratégique
Code sharing : c’est un accord de partage de code, parfois, un
arrangement d'affaires de l'aviation, où deux ou plusieurs
compagnies aériennes partagent le même code et commercialise le
même vol.
CRM : Customer Relationship Management signifie gestion de la
relation client
FAA : Federal Aviation Administration est un mode de
fonctionnement du Département américain des Transports. La FAA
est responsable de la sécurité de l'aviation civile.
HAALSS : Haute Autorité de l’Aéroport Léopold Sédar Senghor
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IATA : l’Association Internationale du Transport Aérien, est une
organisation commerciale internationale de sociétés de transport
aérien, qui assigne depuis 1967, des codes de 3 lettres aux
aéroports et des codes de 2 lettres aux compagnies aériennes.
NB : Nota Bene qui signifie notez bien
Norme : désigne un état habituellement répandu ou moyen
considéré le plus souvent comme une règle à suivre.
NTIC Nouvelles Technologies de l’Information et de la
Communication
O&D : Origine et Destination
OACI : Organisation de l’Aviation Civile Internationale.
OMM: Organisation Météorologique Mondiale
RDIA : La Redevance pour le Développement des Infrastructures
Aéroportuaires.
SONATEL: Société Nationale de Télécommunications du Sénégal
Surbooking : pratique de compagnies aériennes, hôtels… pour
prendre des réservations pour (un vol d'avion, par exemple) au-delà
de la capacité d'hébergement
SWOT ANALYSIS : Strenghts Weaknesses Opportunities Threats
analysis : en français Analyse des Forces Faiblesses Menaces et
Opportunités
TIC : Technologies de l’Information et de la Communication
UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine. Les
pays membres de l’UEMOA sont : Bénin, Burkina Faso, Côte
d'Ivoire, Guinée-Bissau, Mali, Niger, Sénégal, Tchad et Togo.
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UEMOA : Union Economique Monétaire Ouest Africaine
VIP : anglicisme - Very Important Personnality - signifiant
Personnalité très importante.
Yield Management : c’est un système de gestion des capacités
disponibles des sièges dans le transport aérien, qui a pour objectif
l'optimisation du chiffre d'affaires. On l'appelle également revenue
management, ou encore de manière plus restrictive tarification en
temps réel (selon wikipédia)
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INTRODUCTION
Le transport aérien a pour vocation d’être un vecteur d’échanges entre les états.
Dans un monde qui se veut aujourd’hui ouvert, la fiabilité et la rapidité des échanges
(passagers et marchandises) sont des facteurs importants d’intégration et de
développement économique (tourisme).
Le secteur du transport aérien, dans ce contexte, joue un rôle vital dans la société
contemporaine, en répondant aux besoins exprimés à la fois par les consommateurs
et les entreprises.
Ce dernier est rendu célèbre grâce à une activité intense et une croissance positive
du trafic pendant plusieurs décennies. En effet, au cours des vingt dernières années,
le trafic régulier de passagers des entreprises de transport aérien, exprimé en
passagers-kilomètres réalisés (PKR) a augmenté en moyenne de 5% par an.
Premier secteur de production de richesse dans le monde, le transport aérien est
aussi l’un des plus dynamiques. Depuis 1945, le transport aérien international n'a
connu que deux récessions avec un recul de trafic de 2 à 3% contre 7% de
croissance le reste du temps. Le trafic mondial de passagers transportés est passé
de 1233 millions en 1994 à 1 887 millions en 2004 (source OACI).
Au niveau mondial, il se porte bien et de manière harmonieuse dans les pays
d’Amérique, d’Europe, voire d’Asie, au moment où il se heurte à un certain nombre
de difficultés dans la majorité des pays africains.
En effet, le secteur aéronautique africain souffre généralement de maux qui ont pour
facteur : la sécurité, la sûreté, les coûts d’exploitation élevés, la taille et le niveau de
performance des compagnies aériennes, les problèmes de capacités du Fret, la
tarification des redevances, le tarif élevé, les faibles capacités financières, le cadre
de régulation restrictif, la vétusté ou l’absence de flottes, le nombre limité des
infrastructures appropriées, la libéralisation du ciel, les alliances stratégiques des
grandes compagnies, la stratégie concurrentielle et percutante des compagnies
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« low cost1 » (dites à bas-coûts),…, le service client peu compétitif dans certains de
nos aéroports.
Paradoxalement, le trafic aérien dans la région Afrique n'est pas impressionnant et
ne représente guère que 4,5% du trafic mondial pour une population de 850 millions
d'habitants. D’ailleurs, rien que pour l’année 2005, il a enregistré un chiffre d’affaires
de près de 350 milliards de dollars et près de deux (2) milliards de passagers ont pris
l’avion selon l’Organisation de l’Aviation civile Internationale.
En 2006, l'Association Africaine des Transporteurs Aériens (AFRAA) a annoncé que
les compagnies aériennes desservant les aéroports africains ont transportés 108
millions de passagers. Cependant, les prévisions de trafic de cette même association
sont optimistes et prédisent un taux de croissance annuelle du secteur de :
10,5% pour l'Afrique du Centre et de l'Ouest2
8,5% pour l''Afrique du Nord et l'Australie
7,9% pour l'Afrique de l'Est
6% pour l'Asie et le Pacifique.
Au Sénégal, depuis 1999, l’aéroport international de Dakar enregistre plus d'un
million de passagers chaque année. Le taux de croissance moyen pondéré pour
cette période jusqu’à nos jours, se situe autour de +5%.
Néanmoins, le développement de l’économie nationale par le tourisme est de plus en
plus menacé et nécessite que les acteurs du monde aérien réagissent pour maintenir
le volume de leur trafic. D’où l’intérêt du gestionnaire d’aéroport de comprendre
l’alerte reçu ces derniers temps avec la baisse des recettes et la diminution des
fréquences de vols hebdomadaires depuis quelques mois et la fréquence des
réclamations des usagers de l’aéroport.
De nos jours, avec le développement du trafic, la libéralisation et l’ouverture du
marché mondial du transport aérien, l’usager a cédé la place au client. Actuellement,
1 Les compagnies low-cost sont des compagnies à bas coût qui offrent aux voyageurs des vols à très bas prix.
Pour être concurrentielles ces compagnies réduisent au maximum leurs coûts de fonctionnement (utilisation
d’aéroports secondaires, services à bord restreints, vente directe…) Les compagnies low-cost proposent
d’excellentes opportunités pour les voyages en Europe à moindre frais. 2 Sources : l'Association Africaine des Transporteurs Aériens (AFRAA)
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les transporteurs, aéroports, concessionnaires, sous traitants et même les services
publics proclament qu’ils veulent mettre le client au centre de leurs préoccupations.
Conscient de l’enjeu que représente le niveau des prestations fournies aux
passagers, l’agence des Aéroports du Sénégal (ADS) autorité aéroportuaire, se voit
directement interpellée afin de trouver une réponse adéquate aux difficultés en
mettant en place une orientation marketing opérationnelle afin de redynamiser et de
promouvoir l’organisation et la gestion commerciale de l’aéroport de Dakar.
C’est ce qui a motivé le choix de notre sujet : « définition d’une approche
marketing pour redynamiser la gestion commerciale des activités de l’agence
des Aéroports du Sénégal ».
Pour mener à bien notre étude nous avons adopté une démarche articulée autour de
trois axes :
- Le premier abordera l’approche théorique et empirique de la qualité du
service et du marketing aéroportuaire.
- Le second, concernera le cadre analytique
- Le troisième permettra l’élaboration d’orientations en vue d’améliorer
simultanément le marketing et la qualité du service à l’Aéroport International Léopold
Sédar Senghor.
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PREMIERE PARTIE : CADRE
THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE
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CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE
I.1 : PROBLEMATIQUE
L’existence d’un aéroport international au Sénégal, pays privilégié de par sa position
géographique et politique, constitue un atout important. L’aérien est souvent le seul
moyen de transport permettant le développement du commerce, de l’investissement
et du tourisme international. L’aéroport international L.S.S (AILSS) de Dakar, vitrine
du Sénégal dans un marché hautement concurrentiel, est astreint, au même titre que
tous les aéroports du monde, au respect des législations internationales de plus en
plus restrictives, édictées par l’OACI (Organisation de l’Aviation civile Internationale).
La gestion de l’aéroport principal Léopold Sédar Senghor de Dakar ainsi que celle
des aéroports régionaux est confiée exclusivement à l’Agence des Aéroports du
Sénégal (ADS)
La réglementation impose au gestionnaire d’aéroport qui est l’Agence des Aéroports
du Sénégal (ADS), un cahier de charges exigeant une mise aux normes
internationales de ses installations, en matière de sécurité (certification d’aéroports)
et de renforcement des qualifications des personnels, voire même des infrastructures
et capacités d’accueil.
Les mutations commerciales actuelles s’expliquent par un changement radical du
comportement des usagers qui deviennent de plus en plus exigeants et qui n’ont plus
une vision monolithique. Ainsi, les acteurs et compagnies aériennes s’adresseront
désormais aux prestataires les plus performants capables de leur fournir un service
de qualité et au moindre coût.
La qualité de service et la satisfaction du client apparaissent donc comme des
critères essentiels auxquels l’ADS doit se conformer et privilégier au risque de perdre
ses clients. Des insuffisances demeurent au niveau de la qualité des services rendus
à l’aéroport de Dakar, en particulier dans le domaine de la gestion commerciale. En
effet, on voit encore pointer des dysfonctionnements, des lacunes, des
insatisfactions, lesquels traduisent parfois une perte de sens de l’action menée, des
pratiques routinières et inéluctablement un ralentissement sensible du dynamisme,
voire de l’engagement des professionnels.
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Le management de l’aéroport L.S.S. de Dakar n’est pas exempt de reproches
récurrents, ce qui justifie la persistance des réclamations clients enregistrées. Cette
situation résulterait sans doute tant du management et que de la gestion
opérationnelle et exigerait du service marketing de l’ADS d’apporter une réponse
prioritaire. Pourtant, ce n’est qu’avec une démarche commerciale orientée vers la
satisfaction du client que l’aéroport de Dakar pourra satisfaire sa clientèle et devenir
une référence dans la sous-région.
C’est ce constat qui nous a amené à engager une démarche de réflexion sur le
thème :
Quelle approche marketing nouvelle, pour redynamiser la gestion commerciale
de l’agence des aéroports du Sénégal ?
I.2 : OBJECTIFS DE RECHERCHE
I.2.1. OBJECTIF GENERAL
L’objectif de recherche est de mettre en place une stratégie, c'est-à-dire un plan
d’actions marketing, qui doit permettre de stimuler la gestion commerciale des
activités de l’aéroport international L.S.S.de Dakar.
I. 2.2. OBJECTIFS SPECIFIQUES
Les objectifs spécifiques sont :
- Faire un diagnostic du secteur du transport aérien pour comprendre son
fonctionnement et les acteurs impliqués.
- Identifier des facteurs de blocages au développement des activités
commerciales de l’agence des aéroports du Sénégal
- Evaluer le niveau de perception client sur les activités menées par cette
agence.
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I.3. LES HYPOTHESES DE RECHERCHE
Pour mener à bien ce travail, nous avons formulés les hypothèses suivantes :
Hypothèse 1 : Le système de management du secteur cherche à mettre en
adéquation les ressources disponibles et une organisation pour proposer des
services à une clientèle de plus en plus exigeante.
Hypothèse 2 : La non prise en charge des réclamations clients affecte le taux de
fréquentation des usagers (passagers, compagnies aériennes,…) à l’aéroport de
Dakar.
I.4. PERTINENCE DU SUJET
Cette étude se veut être une analyse de la gestion commerciale des aéroports et
plus précisément celui de Dakar géré par l’ADS et vise à déterminer la meilleure
stratégie marketing adaptée aux activités commerciales afin de les développer.
Attachant un intérêt particulier à l’élargissement des ressources commerciales et
devant tirer parti de toutes les opportunités pour obtenir des recettes nouvelles, il
convient à l’ADS de se fixer comme objectif, d’attirer et de satisfaire les clients
permanents de l’aéroport, mais aussi, le client final qu’est le passager aérien.
I.5. REVUE CRITIQUE DE LA LITTERATURE
Plusieurs travaux et courants de pensée ont eu une préoccupation principale pour la
question de la satisfaction et de la fidélisation dans une approche relation client-
entreprise au point de se poser des questions sur ces concepts. Mais en réalité, que
signifient satisfaction et fidélisation ? Quels sont les enjeux de la relation satisfaction-
fidélisation? Quel type de parallélisme peut-on faire ?
I.5.1. LE CONCEPT DE LA SATISFACTION
Le Petit Larousse, définit la satisfaction comme l'action de satisfaire une réclamation,
un désir, un besoin. Un plaisir qui résulte de l'accomplissement de ce qu'on attend,
de ce qu'on désire.
Satisfaire serait alors répondre à la demande de quelqu'un, agir de façon à assouvir
un besoin, à contenter un désir. Chaque vente de service ou de produit entraîne
chez le consommateur un niveau de satisfaction et le mode d'évaluation qu'a un
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client vis à vis d'un service ou d'un produit repose selon les analystes, sur un
ensemble de critères identifiés selon trois caractéristiques fortes que sont :
La satisfaction est subjective car elle dépend de la perception des clients vis à
vis des services,
La satisfaction est sélective, car directement dépendante des attentes des
clients et donc par essence même subjective parce que, évoluant avec les
niveaux des attentes,
La satisfaction est évolutive parce qu'elle est en fonction à la fois des attentes
et des standards et du cycle d'évolution des prestations.
Il s'agit donc d'identifier des groupes de clients ayant des attentes semblables, de
façon à créer une offre qui leur soit adaptée. L'important n'est pas d'être le meilleur,
mais d'être le plus adapté aux attentes des clients.
I.5.2. LE CONCEPT DE LA FIDELISATION
Selon le Petit Larousse, la fidélisation tire ses origines sémantiques du mot fidèle en
latin « fidelis » qui signifie manifesté de la constance dans son attachement, ses
relations.
Il est clairement établi que la constance de la relation exprime une attitude positive
du consommateur ou du « fidèle » qui révèle une perception favorable vis à vis de
l'entreprise pour en devenir un prescripteur.
Chaque client est une valeur mesurable pour l'entreprise et qu'il serait illusoire de
chercher à fidéliser sans tenir compte des enjeux.
I.5.3. LES ENJEUX DE LA RELATION CLIENTELE
La forte concurrence entraîne une généralisation des opérations de séduction qui
peut, non seulement provoquer une lassitude mais même un rejet de la démarche
par les consommateurs.
Comment établir donc une base qui va permettre une traçabilité de la relation client
dans le temps et l'identification des profils de clients rentables, qui vont déterminer le
choix des cibles à fidéliser ?
Ces enjeux mettent en évidence la nécessité de bâtir une stratégie de fidélisation
consolidée, basée sur la satisfaction et qui exploite l'information client.
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Idéalement, de tels enjeux nécessitent une certaine infrastructure de gestion de
l'information qui s'articule autour d'une base de données dans laquelle tous les
contacts entre le client et l'entreprise sont stockés. En d'autres termes, il faut
disposer d'un fichier client pour affiner la personnalisation et tirer profit de toutes les
interactions.
I.5.4. LE DEFI DE LA RELATION SATISFACTION/FIDELISATION
La relation entre satisfaction et fidélisation est équivoque et les difficultés pour
déterminer les frontières sont très énormes. En matière de marketing relationnel, les
notions de satisfaction et de fidélisation interagissent parce que l'objectif commun est
d'amplifier le sentiment de confiance, d'élargir la base de relation du client vis à vis
de l'entreprise, de ses services ou de ses produits. Mais concrètement, peut-on
affirmer que la satisfaction implique forcément une fidélisation ?
A ce sujet, Kotler et Dubois3 dans leur ouvrage Marketing Management rappellent
au sujet du lien entre satisfaction et fidélisation, qu'une complémentarité existe
certes, mais dans la démarche, ils reconnaissent que la satisfaction n'implique pas
forcément la fidélisation, même si, la fidélisation, elle, implique une forte satisfaction.
En se penchant sur cette relation, ils ont voulu montrer qu'un sentiment de
satisfaction n'engendrait pas forcément la fidélité car un client satisfait peut, malgré
tout, vouloir profiter d'une promotion auprès d'autres fournisseurs, tester un autre
produit ou service ou se reporter sur une autre offre (produit ou service). Par contre,
ils montrent également qu'un sentiment d'insatisfaction peut provoquer l'infidélité si
l'insatisfaction n'est pas prise en compte par l'entreprise.
La satisfaction en clair, se situe en amont de la relation du client avec l'entreprise et
la fidélisation provoque en aval la manifestation d'une constance de la relation
exprimée par une attitude positive qui révèle une perception favorable.
En faisant donc, un parallèle avec les résultats de l'enquête, il est fondamentalement
admis que la question de la satisfaction du client demeure un enjeu, et que pour le
fidéliser, il est indispensable de le connaître, de mieux cerner ses attentes
immédiates et futures d'où la pertinence de notre problématique.
I.5.5. L’APPROCHE DU MARKETING 3 Phillip Kotler et Bernard Dubois, auteurs du célèbre ouvrage Marketing Management, 9
ème édition, 1998, p.79,
référence incontournable dans les domaines du marketing, de la stratégie, et de la communication.
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Le marketing est la science qui consiste à concevoir l’offre d’un produit en fonction
de l’analyse des attentes et des comportements des consommateurs.
Le marketing tient compte également des capacités de l’entreprise ainsi que de
toutes les contraintes de son marché (sociodémographique, concurrentiel, légal,
culturel…) dans lequel elle évolue.
I.5.6. LE MARKETING LEVIER DE PERFORMANCE
Le marketing est une aide à la décision. Il permet de définir la combinaison (on parle
de mix) optimale des caractéristiques d'un produit qui répond aux attentes des
consommateurs avec la meilleure rentabilité possible.
Le marketing contrôle les résultats au regard des objectifs initiaux (Le RSI : Retour
Sur Investissement). La mission du marketing est de construire une clientèle et de
s’assurer, sur le long terme, de sa fidélité. Pour cela, il pose des jalons et des
indicateurs de satisfaction à court terme.
La gestion de la relation client consiste à savoir cibler, à attirer et à conserver les
bons clients et représente un facteur déterminant du succès de l’entreprise.
Construire et développer des relations avec ses clients est un défi, particulièrement
lorsque l’entreprise possède des milliers (voire des millions) de clients qui
communiquent avec celle-ci de multiples manières. Pour arriver à un résultat
satisfaisant, les systèmes de gestion des relations clients (customer relationship
management4 -CRM en anglais) doivent permettre aux responsables d’entreprise de
mieux comprendre leurs clients pour adapter et personnaliser leurs produits ou leurs
services.
La gestion de la relation client est relativement récente. Le concept qu’il recouvre
remonte au tout début des années 2000 et est le résultat des efforts commerciaux
fournis par les sociétés de logiciels et de consulting pour promouvoir leurs solutions.
En réalité, le CRM recouvre un principe beaucoup plus ancien : la confection
d'articles sur mesure ou adéquats par les artisans et commerçants pour leurs clients.
Encore maintenant, de nombreux commerçants ou artisans connaissent
remarquablement leur clientèle et ont développé, sans le formaliser, un excellent
CRM.
4 CRM signifie gestion de la relation client. C’est un système réorientant la stratégie de l'entreprise autour des
besoins et des désirs du client. Le CRM recouvre l'ensemble des fonctions de l'entreprise visant à conquérir et à
conserver sa clientèle. Ce terme regroupe la gestion des opérations de marketing, l'aide à la vente, le service
client, le centre d'appels et le help desk.
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C’est l’école scandinave du marketing qui sera la première à établir des
comparaisons précises entre marketing transactionnel (marketing « classique ») et
marketing relationnel. Ces comparaisons peuvent s’illustrer comme suit :
Comparaison entre marketing transactionnel et marketing relationnel
MARKETING TRANSACTIONNEL
MARKETING RELATIONNEL
Perspective temporelle
Court terme (approche « one shot »)
Long terme (approche continue)
Approche marketing dominante
Marketing mix Marketing interactif (soutenu par le marketing mix)
Composante stratégique principale de l’entreprise
Dimension objective (approche produit)
Dimension relationnelle (solutions proposées)
Mesure de la satisfaction du client
Contrôle de la part de marché (approche indirecte)
Gestion des bases de données relationnelles (approche directe)
Système d’information sur les clients
Enquêtes de satisfaction (mesures épisodiques)
Systèmes de feedback en temps réel (mesures instantanées)
Interdépendance entre fonctions de l’entreprise
Cloisonnement entre fonctions et interfaces limitées (organisation verticale et hiérarchique)
Approche transversale et importance des interfaces (organisation horizontale et collaborative)
C’est au milieu des années 1990 qu’est mis en avant un des concepts centraux de la
relation client et un de ses principaux intérêts pour l’entreprise : la profitabilité
considérable générée par une relation qui perdure. La fidélisation du client et les
revenus futurs qu’il peut ainsi générer sont mis en perspective dans une optique
financière et comptable. Se développe dès lors la notion de « valeur à vie » qui
permet de définir la valeur à terme d’un client tout le temps qu’est maintenue sa
relation avec l’entreprise.
Aujourd’hui encore, le CRM est une discipline en pleine évolution. Il en ressort que
plusieurs approches de ce concept se côtoient dans la littérature, selon que les
approches soient plus ou moins technologiques.
Le CRM en tant que processus technologique : Le CRM est ici décrit comme
étant « l’automatisation de processus d’entreprise horizontalement intégré, à travers
plusieurs points de contacts possibles avec le client (marketing, ventes, après-vente
DEFINITION D’UNE APPROCHE MARKETING POUR REDYNAMISER LA GESTION COMMERCIALE DES ACTIVITES DE L’AGENCE DES AEROPORTS DU SENEGAL
21 Mme NIANG FATOU FALL - Mémoire de Master II en Transport aérien - IST
2010-2011
et assistance technique), en ayant recours à des canaux de communication multiples
et interconnectés ».
Le CRM comme processus relationnel : Le CRM est ici considéré comme « un
processus permettant de traiter tout ce qui concerne l’identification des clients, la
constitution d’une base de connaissance sur la clientèle, l’élaboration d’une relation
client et l’amélioration de l’image de l’entreprise et de ses produits auprès du client ».
Le CRM apparaît ici comme un processus, une série d’activités, dont la réalisation
n’implique pas forcément le recours aux TIC (technologies de l’information et de la
communication). Celles-ci soutiennent le personnel de contact de l’entreprise quand
celui-ci entre en relation avec les clients via Internet, le téléphone ou en face à face.
Le personnel de contact pourra, par exemple, reconnaître le client lors de tout
contact. Il pourra ainsi donner des informations au client sur l’état de sa commande,
la facturation, la livraison, le statut de la réparation effectuée par le service après-
vente, etc.
On insiste ici sur la nécessité pour l’entreprise d’accorder une attention accrue au
client. L’entreprise souhaite dès lors mieux connaître ses clients et approfondir sa
relation avec eux, dépassant ainsi l’objectif de simplement concrétiser une vente.
Dans cette optique, l’intérêt du client et de l’entreprise l’un envers l’autre doit se
prolonger dans le temps et dépasser le moment de l’achat/vente. D’un côté,
l’entreprise veut être perçue comme une entité cohérente au-delà des produits et
services qu’elle propose. A l’inverse, l’entreprise veut voir en son client une personne
clairement identifiée plutôt qu’anonyme.
La communication devra en effet circuler parfaitement et les informations intégrées
dans des bases de données, ce qui permettra à l’entreprise d’identifier ses clients et
de mieux les connaître. Le client pourra également avoir accès à des avis d’autres
clients ayant le même profil que lui. Si le client ne souhaite pas recevoir
d’informations et de conseils d’achat, il pourra le signaler. L’entreprise ne prendra
contact avec lui que sur son autorisation.
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22 Mme NIANG FATOU FALL - Mémoire de Master II en Transport aérien - IST
2010-2011
Inspiré du processus relationnel CRM qui place le Client au centre de l'entreprise, le
XRM5 (Extended Relationship Management) considère tous les acteurs (Partenaire,
Collaborateur interne, Fournisseur,...) gravitant autour de l'entreprise et traite ainsi
toutes les relations avec les mêmes enjeux et des moyens similaires.
Le CRM en tant que principe d’efficacité organisationnelle : Le Custumer
Relationship Management est ici une stratégie d’entreprise qui, à l’aide des NTIC,
vise à optimiser la rentabilité de l’organisation et la satisfaction du client, en se
focalisant sur des segments de clientèle spécifiques en favorisant les comportements
propres à répondre aux souhaits du client et en appliquant des processus centrés sur
le client.
Le CRM est donc envisagé comme une stratégie d’entreprise où deux buts
essentiels sont poursuivis : augmenter les bénéfices et accroître la satisfaction du
client.
Dans cette optique, l’entreprise devra développer encore plus l’accès et le contenu
de ses services. Une relation mutuellement bénéfique s’installe à long terme avec le
client. L’entreprise connaît tellement bien ses clients qu’il devient difficile, pour ses
concurrents, de rivaliser avec la qualité et le haut niveau de son offre.
Le CRM comme stratégie d’entreprise : Le CRM doit ici mettre en place une
infrastructure servant à nouer une relation durable avec le client. Cette infrastructure
a pour effet d’abattre les barrières entre fournisseur et client.
Clients et fournisseurs deviennent plus proches. Chacun doit désormais anticiper les
actions de l’autre et y réagir plus directement. Cela n’est pas sans conséquence sur
la stratégie même de l’entreprise qui devra changer de culture et adopter une
manière de fonctionner qui privilégie le client. Celui-ci, de plus en plus habitué à
« mettre son nez » partout repérera vite les éventuels défauts et dysfonctionnements
du service qui lui est proposé.
Sous peine de connaître de graves problèmes, l’entreprise devra considérer le CRM
comme une véritable stratégie d’entreprise qui vise à instaurer des relations
individualisées, durables et profitables tant pour le client que pour le fournisseur.
Cette stratégie passe par le développement d’une infrastructure informatique
5 La gestion de la relation étendue (eXtended Relationship Management) ou encore gestion de la relation tiers,
est une stratégie d’entreprise visant à prendre en compte l’ensemble de son écosystème pour optimiser et unifier
ses processus. Selon wikipedia.org
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23 Mme NIANG FATOU FALL - Mémoire de Master II en Transport aérien - IST
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permettant le déroulement de processus bien définis et mieux contrôlés et un
investissement dans les ressources humaines.
L’organisation entière de l’entreprise est concernée : marketing, informatique, service
clientèle, logistique, finance, production, recherche développement, ressources
humaines, direction, …
La stratégie de CRM doit ici servir de référence à tous les services et tous les
membres du personnel en contact avec le client. Comme le client est à même de
surveiller les opérations, les processus doivent être repensés pour un maximum de
transparence et d’efficacité.
Les composantes du CRM : Les quatre composantes fondamentales du CRM sont
les suivantes :
Connaissance du client
Stratégie relationnelle
Communication
Proposition de valeur individualisée
Connaissance du client : La connaissance de chaque client à titre individuel est
indispensable pour développer avec lui une relation durable et lui proposer une offre
adaptée. L’historique de ses achats, ses moyens de communication préférés, ses
modes de paiement préférés, ses préférences et intérêts en termes de
services,…autant d’informations strictement nécessaires au développement de
relations à long terme. Les informations précédemment citées sont généralement
dispersées dans les systèmes d’informations et les entreprises généralement les
regroupent dans un entrepôt de données client.
S’il est important d’avoir les informations nécessaires pour développer ses relations
clients, il convient de ne pas alourdir les systèmes d’informations de l’entreprise
inutilement. Toute information ne contribuant à l’objectif CRM devra donc être
proscrite.
Stratégie relationnelle : Les entreprises qui se concentrent sur la réussite de
transactions commerciales à court terme ne manifestent qu’un intérêt limité pour le
client. Leur réussite se mesure en termes de nombre de transactions réalisées et au
chiffre d’affaires réalisé. La part de marché représente pour elles un indicateur de
réussite essentiel.
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2010-2011
Les entreprises qui développent une stratégie relationnelle s’intéressent au
développement de la relation long terme avec leurs clients. Elles entrent en
communication avec le client davantage qu’elles ne vendent. Parmi la masse des
clients, l’entreprise privilégie sans complexe ceux qui sont les plus intéressants et les
plus profitables. La transaction commerciale ne constitue pas l’aboutissement de la
relation. Celle-ci, débutant avec l’achat, donnera lieu à un approfondissement basé
sur la confiance et un engagement mutuel et croissant.
Communication : La stratégie relationnelle mise en place par l’entreprise doit
fortement se manifester dans la communication de celle-ci envers son client. Elle
devra y démontrer sa capacité à mettre en place un dialogue individualisé au cours
duquel un vrai contenu, substantiel et porteur de sens pour le client, sera délivré.
Pour y arriver, elle devra passer par un réseau de canaux de communication intégrés
permettant de communiquer partout et à tout moment. La capacité à gérer une
communication à travers de multiples canaux est essentielle. Par exemple, une
banque utilise de nombreux canaux : agence, envoi postal, site internet, DAB/GAB6,
serveur vocal, SMS, MMS7, etc.
Selon l’étude menée par MARKESS8 International en 2009, le téléphone reste le
canal privilégié des entreprises pour interagir avec leurs clients avec près de 36%
des interactions passant via ce canal, contre 21% effectuées via le courrier
électronique et 16% via le web. Selon cette même étude, les perspectives à l'horizon
2010 montrent que le téléphone devrait marquer le pas pour ne représenter plus que
28% des interactions clients, au profit du courrier électronique et du web qui
devraient tous deux représenter 24% du volume des interactions client. Les
interactions via des applications mobiles devraient aussi faire une percée
significative.
Le multicanal devient de plus en plus prédominant dans la gestion de la relation
client. L'objectif est de développer l'interaction avec le client. En plus du média
6 DAB/GAB : Distributeur Automatique de Banque / Guichet Automatique de Banque
7 SMS : Le service de messagerie SMS, plus connu sous le sigle SMS de la désignation anglaise Short Message
Service.
MMS : Le Service de Messagerie Multimédia en anglais Multimédia message service 8 MARKESS International est un cabinet d’études indépendant spécialisé depuis plus de 10 ans dans l'analyse
de la modernisation des organisations avec les technologies de l’information.
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téléphone, l'utilisation d'outils comme le web call back9 ou les agents
conversationnels deviennent incontournables.
Proposition de valeur individualisée : Le développement d’une relation étroite et
d’un dialogue véritable avec le client doit déboucher, pour l’entreprise, sur la création
de propositions d’offres personnalisées, tant sur le plan de l’offre produit que du tarif.
Dans cette optique, l’entreprise pourra concevoir, parfois même en coopération avec
le client, un service qui réponde parfaitement aux besoins de celui-ci. Cela pourra se
faire, par exemple, à partir de « modules de service » pouvant être liés les uns aux
autres pour former le service global conforme aux attentes du client.
L’entreprise devra apporter une attention particulière à garder une totale maîtrise de
ses coûts et à éviter le sacrifice de ses économies d’échelle.
De même, la mise en place d’offres individualisées peut entraîner pour l’entreprise
un risque accru et une complexité excessive des processus de production. Il faudra
arriver à concilier une production relativement standardisée avec la flexibilité que
requiert toute individualisation du service.
Intégration du CRM dans la stratégie d’entreprise : L’entreprise qui veut mettre en
place une stratégie relationnelle doit penser sa mission, la gestion de son personnel,
sa structure et ses systèmes d’exploitation en cohérence avec son orientation client.
Il s’agit ici de créer un environnement facilitant et encourageant la recherche de la
satisfaction du client en étroite relation avec celui-ci. Le client doit inspirer toute
personne dans l’entreprise afin qu’elle puisse améliorer sa performance globale. Il ne
faut cependant pas oublier que, dans une perspective relationnelle, tout client n’est
pas bon à prendre et que l’entreprise n’a pas toujours intérêt à le satisfaire et à le
fidéliser. Il ne faut pas oublier non plus que l’enjeu d’une approche CRM est de
construire des relations, qui permettent d’augmenter la valeur de la base clients, qui
elle-même conditionne très largement la valeur de l’entreprise. Dans cette
perspective certains clients sont beaucoup plus importants que d’autres et il convient
de se focaliser plus, voire exclusivement, sur eux.
9 Web call back : parfois traduit en rappel web, est un service de mise en relation téléphonique entre un
internaute et une entreprise. Proposé par certaines entreprises sur leur site web, ce service permet à l'internaute
de se faire contacter gratuitement par téléphone, afin d'obtenir de plus amples informations à propos des produits
et services dont le site fait la promotion. Le but est de donner une dimension plus humaine à un site web, en
communiquant de vive voix, afin d'augmenter les chances que les visiteurs deviennent ensuite des clients.
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26 Mme NIANG FATOU FALL - Mémoire de Master II en Transport aérien - IST
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Fondements de l’entreprise relationnelle : Toute stratégie relationnelle se fonde
sur la recherche et l’optimisation de l’engagement entre le client et le fournisseur au
cours de leurs interactions sur le long terme. Dans cette perspective, l’engagement
reflète l’intention, de la part des deux parties, de développer une relation dans le
temps (futur), sans tenir compte des changements d’environnement qui peuvent
intervenir.
L’entreprise relationnelle ne vise pas le bénéfice immédiat généré par chaque
transaction individuelle (achat/vente) mais vise l’optimisation de ce qu’on appelle la
valeur à vie du client (Customer Life Value), c’est-à-dire la valeur de ses achats
effectués durant la période au cours de laquelle il est en relation avec l’entreprise.
Caractéristiques essentielles de l’entreprise relationnelle : Les caractéristiques
essentielles d’une entreprise relationnelle sont les suivantes :
Son objectif organisationnel prioritaire est de servir le client et de le satisfaire
de façon optimale.
Sa stratégie est de développer une relation privilégiée avec ses clients sans
trahir ou mettre en péril l’identité propre de l’entreprise, son image de marque
et ses marchés prioritaires. Le centre d’intérêt est la relation avec le client. Ce
n’est pas le produit ni la transaction.
Les relations avec les clients sont abordées avec un maximum d’empathie de
la part des employés. Ceux-ci sont formés et motivés à se mettre à la place du
client. Cette manière d’envisager la relation client crée une confiance
réciproque et contribue à lui donner de la substance. L’implication du client à
l’égard de son fournisseur est de ce fait accrue.
Les valeurs de l’entreprise sont de privilégier le relationnel et de prendre en
compte le contexte particulier de chaque client en vue de mieux le servir.
Culture de l’entreprise relationnelle : La création d’une culture relationnelle au
sein de l’entreprise est un des aspects essentiels de la réussite de ce type de
stratégie. Rappelons que la culture est composée de convictions, de normes et de
valeurs internes auxquelles le personnel d’une entreprise adhère. Cette culture va
avoir un impact sur le comportement de celui-ci.
L’instauration d’une culture d’entreprise reste à chaque fois une opération sensible et
complexe. On ne peut obliger les collaborateurs à accepter normes et valeurs
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fondamentales par règlement. Plusieurs cultures peuvent également coexister dans
l’entreprise. Par exemple, la culture des cadres et celle du personnel d’exécution
peut être assez différente.
Pour instaurer une culture relationnelle, il apparaît important de :
Savoir décrire les valeurs et les normes communes au sein de l’entreprise.
Placer les personnes qui propagent la culture et qui servent d’exemple aux
autres aux postes adéquats.
Communiquer systématiquement en interne ces normes et ces valeurs et
savoir les traduire en actions concrètes.
Avoir recours à des éléments symboliques forts dans la dissémination de la
philosophie relationnelle au sein de l’entreprise (code vestimentaire, code de
conduite, etc.)
Relayer valeurs et normes dans la gestion des ressources humaines en
termes de promotions, sanctions, formation, motivation, etc.…
Mesurer précisément la performance relationnelle des collaborateurs pour
pouvoir apporter des améliorations par rapport aux résultats obtenus.
Il est important de rappeler ici que ce sont les hommes qui initient et développent les
relations, pas les systèmes informatiques. Si de nombreux échecs ont été
enregistrés dans la mise en place de système de CRM, c’est parce que ces
entreprises avaient oublié ce précepte, mettant l’accent sur les systèmes
informatiques plutôt que sur les aspects humains.
Les aspects les plus importants en termes de compétences humaines et
relationnelles apparaissent être les suivants :
Une bonne capacité d’empathie, faculté de pouvoir se mettre à la place du
client et d’être sensible à ses problèmes.
Une attitude ouverte, transparente et sincère, particulièrement dans la gestion
des moments critiques de la prestation de service.
La reconnaissance honnête de ses limites et de ses capacités
professionnelles (il est prouvé que le fait de ne pas reconnaître ses torts dans
une relation commerciale est bien plus dommageable que de tenter de gérer
les problèmes quand ils se posent).
La capacité de rester positif vis-à-vis de l’interlocuteur.
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L'avenir du CRM : La gestion de l'historique consommateur/client va
vraisemblablement devenir une variable clé dans la détermination des promotions,
des prix ou des produits pour les entreprises de grande consommation notamment.
Les solutions CRM vont évoluer dans le sens d'une fusion entre les systèmes
opérationnels et le back-office pour fournir une expérience intégrée et un
environnement évolutif en temps réel.
Les systèmes de gestion de clients apporteront de nouvelles façons pour les petites
et moyennes entreprises de communiquer, d'exploiter et d'élaborer des stratégies
pour gérer leur personnel, leurs clients et prospects.
"Le grand avantage du CRM10 est la visibilité de tout ce qui concerne les clients dans
votre entreprise. Si vous souhaitez offrir un meilleur service à vos clients, vous devez
être capable de tout gérer: des plaintes aux opportunités de ventes en passant par la
gestion de contacts."
10
CRM : signifie gestion de la relation client. C’est un système réorientant la stratégie de l'entreprise autour des
besoins et des désirs du client. Le CRM recouvre l'ensemble des fonctions de l'entreprise visant à conquérir et à
conserver sa clientèle. Ce terme regroupe la gestion des opérations de marketing, l'aide à la vente, le service
client, le centre d'appels et le help desk
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29 Mme NIANG FATOU FALL - Mémoire de Master II en Transport aérien - IST
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CHAPITRE II : CADRE METHODOLOGIQUE
II.1 : DELIMITATION DU CHAMP DE L’ETUDE
La présente étude porte sur la gestion des activités commerciales de l’aéroport L.S.S
de Dakar gérée de bout en bout par le Département Marketing et Commercial de
l’Agence des Aéroports du Sénégal gestionnaire et autorité aéroportuaire.
L'Aéroport International Léopold Sédar Senghor (AILSS) est un aéroport situé à
proximité du village de Yoff, commune située au nord-ouest de la capitale Dakar
(code IATA : DKR • code OACI : GOOY). Il s'agit du principal aéroport du Sénégal.
Construit à proximité du village de Yoff, il a longtemps porté le nom de Dakar-Yoff,
aujourd'hui remplacé par celui de l'ancien président du Sénégal, Léopold Sédar
Senghor.
Sa partie sud abrite la base aérienne 160 Dakar-Ouakam de l'armée de l'air
française, qui est fermé en 2011, et une base de l'armée de l'air du Sénégal.
Depuis une dizaine d'années, on observe une fluctuation de la croissance moyenne
régulière de l’ordre de 7% par an. Trente cinq mille (35 000) mouvements d’avions
sont enregistrés au cours de l’année, avec un trafic passagers de 1,2 million de
personnes11. C'est le premier aéroport de l’UEMOA pour le trafic passager. Il se
place au huitième rang en Afrique, devancé par Johannesburg et les aéroports du
Maghreb12.
Le Sénégal est très actif dans le milieu aéronautique international. Il a tout d’abord
signé avec l’ASECNA en 1961 un protocole pour la gestion de ses activités
aéronautiques nationales, protocole révisé le 07 décembre 1987. Ce mandat de
gestion définit le champ d’intervention des activités nationales, les obligations
respectives de l’Etat du Sénégal ainsi que la rémunération des prestations
effectuées.
A la demande des autorités sénégalaises, l’administration des activités
aéronautiques nationales du Sénégal (AAANS) fut créé en 1991 dans le but
d’améliorer les conditions de gestion de ses activités nationales et plus
particulièrement de favoriser la rentabilité et la capacité d’investissements de
nouvelles installations. L’AAANS, partie intégrante de l’ASECNA, était dirigée par un
11
Source : Evolution du trafic (passagers commerciaux) de l’aéroport L.S.S. 1994 - 2004 12
Source : Site de l’ASECNA
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30 Mme NIANG FATOU FALL - Mémoire de Master II en Transport aérien - IST
2010-2011
Administrateur Délégué assurant depuis janvier 1991, les fonctions d’ordonnateur
secondaire nommé par le Directeur Général de l’ASECNA.
Suite à la rupture du contrat particulier qui liait l’AAANS à l’ASECNA, l’état du
Sénégal a repris la gestion des activités aéronautiques nationales en créant l’Agence
des Aéroports du Sénégal, en abrégé « ADS ». L’agence des Aéroports du Sénégal,
est une structure autonome de gestion des aéroports du Sénégal qui est créée
suivant le décret n°2008-460 du 09 mai 2008. Siégeant à Dakar et placée sous la
tutelle du Ministre chargé des transports aériens, elle est dotée d’une personnalité
juridique et d’une autonomie financière.
II.2 : METHODE DE RECHERCHE
La méthodologie adoptée dans le cadre de ce travail constitue une recherche
documentaire et une analyse qui s’est faite à différents niveaux à l’aide de :
- La revue documentaire,
- L’observation participative,
- D’un diagnostic interne et externe à partir des outils d’analyse SWOT13 et
PESTEL14.
Nous tenons à signaler ici la difficulté à obtenir des statistiques fiables quand elles
existent, ce qui constitue un réel handicap lorsqu’il s’agit par exemple de collecter les
données chiffrées sur la part que génère l’Afrique sur le transport aérien à différents
niveaux. Certaines difficultés ont été rencontrées pour la collecte des informations à
l’aéroport.
13
Analyse SWOT : anglicisme qui signifie analyse des forces, faiblesses, menaces et opportunités. 14
Analyse PESTEL : outil d’analyse de l’environnement externe dans les domaines Politique ; Economique ;
Socio démographique ; Technologique ; Ecologique et Législatif.
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DEUXIEME PARTIE : DIAGNOSTIC
DE LA SITUATION ACTUELLE
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CHAPITRE I : DIAGNOSTIC DU SECTEUR
I.1 : LE SYSTEME DE TRANSPORT AERIEN
Dans le transport aérien s'enchaînent, sous une contrainte de coordination stricte,
des processus nécessitant un flux continu de décisions et impliquant des corps de
métier divers (vendeurs, mécaniciens, manutentionnaires, pilotes, hôtesses, etc.). La
condition de la réussite, c'est la coordination opérationnelle de ces activités, et en
particulier la qualité du système d'information supportant les processus
opérationnels.
La présentation du transport aérien selon un modèle en couches permet de percevoir
à la fois la nature de cette plate-forme de service et ses exigences en termes de
coordination opérationnelle. A la difficulté physique de l’activité s’ajoute une difficulté
économique. La concurrence a bousculé des habitudes commerciales paisibles et
mis à mal les tarifications confortables du temps où le transport aérien était un
produit de luxe destiné à l’élite de l’argent. Les profits sont devenus aléatoires,
l’équilibre entre qualité du service et maîtrise des coûts plus difficile à assurer, alors
même que la croissance du volume de l’activité et son changement de nature
bouleversaient les cultures d’entreprises.
Des compagnies aériennes prestigieuses ont disparu (exemple Pan Am15). D’autres
se sont créées et ont prospéré en cultivant des formules originales (comme
Southwest16). Toutes ont été contraintes d’utiliser les nouvelles technologies pour
accroître leur efficacité et diminuer leurs coûts. Les systèmes de réservation en
temps réel sont une des plus importantes réalisations de l’informatique; ils ont été
complétés par les systèmes de fidélisation, le " yield management ", et des tentatives
de personnalisation et de diversification du service.
Le transport aérien est un bon exemple de ce que peut donner l’utilisation des
nouvelles technologies - plus d’ailleurs dans son système d’information et son
marketing que dans ses avions, car comme les appareils ont une durée de vie de
l’ordre de vingt ans, rares sont, parmi les avions en exploitation, ceux qui bénéficient
des derniers progrès de l’informatique et des réseaux.
15
Pan Am signifie Pan American World Airways (Pan Am) qui fut une compagnie aérienne américaine des
années 1930 jusqu'à sa disparition en 1991. On lui attribue de nombreuses innovations qui ont marqué l'industrie
aérienne mondiale. 16
Southwest Airlines est la première compagnie aérienne à bas prix américaine, fondée le 18 juin 1971, à Dallas,
au Texas par Rollin King et Herb Kelleher.
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Mis en position défensive par la concurrence et les difficultés financières, certains
transporteurs aériens ont cherché à se concentrer sur leur " cœur de métier ". Cette
préoccupation, légitime certes car il n’est pas d’entreprise sans conscience des
priorités, est toutefois souvent mal orientée quand elle est motivée par la défensive :
on voudra alors rassembler les énergies autour d’un consensus que l’on cherchera
du côté des thèmes traditionnels (et donc conservateurs) de la profession (ici " la
ligne ", avec les figures de Mermoz et Saint-Exupéry), en laissant la part du
modernisme aux trivialités du " business is business ".
Pour dégager le " cœur de métier ", c’est-à-dire la priorité stratégique d’un
transporteur aérien, il faut écarter quelques fausses évidences. Ce n'est pas, n'en
déplaise aux amoureux de l'aéronautique, de faire voler des avions (cela, ce serait le
cœur de métier d'un aéroclub). Ce n'est pas non plus, comme le croient les
nostalgiques de " la ligne ", de transporter du courrier, des passagers et du fret, car
le transporteur n'offre pas à ses clients seulement du transport, mais des services :
confort du siège, plateau-repas, vente à bord ou en escale, réservation de chambre
d'hôtel, location de voiture, gestion des " miles " du programme de fidélisation, tenue
de la comptabilité des voyages etc.
La priorité, c'est donc d'exploiter une plate-forme de services autour du transport. Il
ne s'agit pas d'une nuance académique car certains, focalisés sur le seul transport,
négligent l'offre de services qui seule dans un contexte concurrentiel peut conforter la
valeur ajoutée. Comme des grands latifundiaires pratiquant l’agriculture extensive, ils
laissent en friche une grande part de leur domaine.
L’exploitation d’une compagnie aérienne suppose l’articulation de quatre couches,
que nous allons parcourir successivement en commençant par le bas : ressources,
réseau, services et commerce. La compréhension du fonctionnement suppose que
l’on sache d’une part comment chacune de ces couches fonctionne pour son propre
compte, d’autre part comment elles s’articulent entre elles et par quelles interfaces
elles communiquent.
Pour se représenter cette articulation, il faut se figurer la diversité sociologique des
personnels qui travaillent au rythme de l’exploitation quotidienne : techniciens de la
maintenance ; pilotes, hôtesses et stewards ; commerciaux des agences ; exploitants
des escales ; experts du marketing, de la relation clientèle, du " yield management " ;
opérateurs des plateaux téléphoniques de réservation, superviseur du " quart
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opérations " etc. Chacun de ces métiers a son langage, sa culture professionnelle,
son échelle de valeurs. Il faut que l’entreprise parvienne à les articuler pour assurer
de façon fluide un service sans couture.
I.2. RESSOURCES DANS LE SYSTEME DE TRANSPORT AERIEN
Cette ressource rassemble les ressources nécessaires à l'exploitation, qu'il s'agisse
des avions, du personnel navigant (technique et commercial), du personnel au sol,
des créneaux horaires (" slots"), des installations en escale, etc. Elle garantit leur
qualité (formation des pilotes, entretien et maintenance des avions), ainsi que
l'évolution des équipements techniques à bord et au sol.
Un transporteur aérien peut partager des ressources avec d'autres transporteurs,
qu'il s'agisse de la flotte, des pilotes, de la maintenance. British Airways par exemple
dit vouloir devenir une " compagnie virtuelle ".
La structure de la flotte doit répondre aux besoins du programme de vols tout en
optimisant la pyramide des âges des avions (un avion ancien est plus coûteux en
exploitation et en maintenance), et en recherchant l'homogénéité (une flotte
homogène est plus facile à exploiter et permet des économies en formation des
pilotes). Les politiques d'achat font l'objet de négociations sur les prix et le choix du
fournisseur, parfois sous la pression de pouvoirs politiques qui veulent favoriser les
fournisseurs nationaux.
La maintenance de la flotte est une industrie lourde travaillant sous une stricte
contrainte de synchronisation avec l'exploitation, à qui elle doit livrer à heure dite des
appareils en bon état. Elle doit garantir la sécurité des avions, optimiser la gestion
des stocks, définir et contrôler une politique de sous-traitance.
Les créneaux horaires sont un actif immatériel important. Les aéroports les plus
importants étant saturés (en Europe: Londres, Francfort, Amsterdam etc.), il s'agit
d'une ressource rare dont l'attribution est surveillée avec vigilance par les
concurrents et par les instances réglementaires.
Dans le personnel on distingue le personnel au sol (PS) et le personnel navigant, qui
comprend le personnel navigant technique (PNT : commandants de bord, copilotes
et mécaniciens navigants) et le personnel navigant commercial (PNC : hôtesses,
stewards). Chacune de ces catégories obéit à des règles spécifiques de qualification,
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de formation et de contrôle médical ; elles sont particulièrement sévères et
coûteuses pour le PNT.
Les relations sociales, notamment avec le personnel navigant, sont l'un des points
les plus difficiles du transport aérien. La grève, qui outre l'immobilisation des
équipements entraîne une perte de confiance dévastatrice de la part des clients, est
une arme puissante entre les mains des syndicats. L'art des managers est de gérer
un compromis économiquement et socialement acceptable en jouant sur les
rémunérations et carrières, les attributions d'actions, la répartition du pouvoir dans le
cadre d'un accord de " corporate governance ", etc.
I.3. L’ORGANISATION DU SYSTEME DE TRANSPORT AERIEN
On regroupe sous le terme de " network management " les décisions relatives au
réseau, constitué ici par le programme des vols (routes, horaires, types d'avion,
classes, prix).
Le transport aérien était autrefois organisé par " lignes ". Dans les années 80, les
architectures fondées sur le principe " hub and spokes17 " s'imposent sur le marché
américain puis dans le reste du monde. Pour accroître au moindre coût le nombre
des destinations offertes, le transporteur confère en effet à un aéroport le rôle de
" hub " de son réseau, et y organise les horaires de départ et d'arrivée de sorte que
la durée de l'escale soit brève pour le voyageur en correspondance.
Cela réduit le nombre de segments à desservir mais nécessite une gestion délicate
du synchronisme et un traitement des perturbations (notamment celles provoquées
par les conditions météorologiques). Certaines compagnies américaines (Delta,
American Airlines, etc.) exploitent un réseau " multi - hub " dont la supervision
nécessite des méthodes très élaborées.
SOUTHWEST a choisi une autre logique et n'exploite que des liaisons point à point à
bas tarif. Cela ne l'empêche pas de réussir ; il semble donc que le transport aérien
puisse s'équilibrer selon deux logiques polaires :
- réseau " hubé " aspirant du trafic de courte distance (" feeders ") pour l'injecter dans
les liaisons à longue distance,
17
hub and spokes : modèle couramment utilisé dans l'industrie, en particulier dans le transport . Le modèle de
distribution fait référence à une plaque tournante avec un système de connexions disposées comme une roue
dans laquelle gravitent tous les mouvements de trafic.
DEFINITION D’UNE APPROCHE MARKETING POUR REDYNAMISER LA GESTION COMMERCIALE DES ACTIVITES DE L’AGENCE DES AEROPORTS DU SENEGAL
36 Mme NIANG FATOU FALL - Mémoire de Master II en Transport aérien - IST
2010-2011
- réseau " point à point " assurant des liaisons transversales à courte ou moyenne
distance avec une fréquence élevée (" navettes ").
Dans le cas du réseau " hubé " le programme ne se construit plus selon la logique
des lignes, mais selon une approche par " origine et destination " (O&D) analogue à
celle que l’on rencontre dans les télécoms lorsque l’on considère la " matrice de trafic
offert ". L'offre perçue par le client s'exprime en termes de couples O&D et
d'horaires ; la demande est très sensible à l'offre (sur moyen courrier, elle augmente
avec la fréquence des vols). Le transporteur peut étendre son catalogue et améliorer
la présentation de son offre sur les systèmes de réservation en construisant avec
d'autres transporteurs des partenariats permettant de multiplier le nombre des
destinations offertes ("code sharing").
La géographie du réseau, les fréquences et la concentration des dessertes, le
dimensionnement de la flotte, les effectifs nécessaires à son exploitation, sont à
déterminer sur la base d'une anticipation de la demande O&D en optimisant la
structure des routes et en garantissant la réactivité du réseau aux fluctuations de la
demande. Cette modélisation implique en retour des contraintes sur l'exploitation
(durée des demi-tours, gestion des passagers en correspondance etc.).
Le découpage en classes, ainsi que le choix des tarifs pratiqués (" pricing "),
découlent de la segmentation de la demande et de l’analyse des politiques des
concurrents. Le " yield management " est une forme d'offre inventée dans le
transport aérien. Il part de la constatation suivante : le coût d'un vol étant à court
terme un coût fixe, l'essentiel est de maximiser la recette moyenne par siège offert
afin qu'au bout du compte la recette totale au moins équilibre le coût, au mieux
dégage du profit. Mieux vaut de ce point de vue vendre un siège à bas prix que de
transporter un siège vide ; mais il faut éviter que ce siège ne soit acheté par un
passager qui aurait pu payer le prix fort. L'astuce est de segmenter l'offre en
définissant des classes tarifaires qui canalisent la demande.
En effet, pour un même siège, les passagers de la classe économique sont prêts à
payer des prix différents. Des classes de réservation différenciées sont donc définies
sur la base de critères objectifs (délai de réservation, billet non remboursable, date
de retour fixée), et les effectifs de ces classes évoluent, selon la dynamique de la
demande, depuis la mise du vol sur le marché jusqu'au jour du départ. Ceci implique
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37 Mme NIANG FATOU FALL - Mémoire de Master II en Transport aérien - IST
2010-2011
bien sûr de vendre des sièges identiques à des prix différents, ce qui surprend
souvent les passagers.
I.4. L’INVENTION DU YIELD MANAGEMENT
Crandall18 avait une sorte de " brain trust " informel qui se réunissait presque tous les
matins vers six heures pour discuter les principaux problèmes de marketing auxquels
la compagnie devait faire face. Lors d’une de ces réunions, pendant que les
participants discutaient l’offre de charters d’American Airlines, Crandall regardait un
avion que quelqu’un avait dessiné sur le tableau noir. " Pourquoi, se demanda-t-il à
voix haute, American devrait-elle exploiter des vols charters alors que ses vols
réguliers sont à moitié vides ? Pourquoi ne pas dire que la moitié vide de l’avion est
un charter ? "
Quelqu’un s’approcha du tableau noir (il se peut que ce soit Crandall qui ait fait cela,
mais personne ne se le rappelle exactement) et dessina une ligne à travers
l’avion. L’idée n’était pas de segmenter l’avion en classes de services
supplémentaires, mais de réduire fortement le prix de certains sièges. Le problème,
évidemment, était de parvenir à vendre ces sièges à des voyageurs sensibles aux
prix, tout en vendant le plus grand nombre possible de sièges au prix fort à des gens
qui voyagent quel que soit le prix.
Les gens qui partent en vacances font d’habitude leurs prévisions plusieurs
semaines à l’avance, alors que les voyageurs d’affaire décident leurs vols au dernier
moment. Les vacanciers restent une semaine ou plus sur leur lieu de destination,
alors que les voyageurs d’affaire ne le font pratiquement jamais. American pouvait
donc demander aux personnes qui achètent des billets à bas prix de réserver des
semaines à l’avance, et de rester une semaine ou plus à leur lieu de destination,
exactement comme le faisaient les charters.
Crandall se concentra sur une question encore plus délicate : comment la compagnie
pourrait- elle déterminer le nombre de sièges à vendre en avance ? Si elle en vendait
trop, elle risquait de perdre des voyageurs d’affaire qui paient le prix fort, mais font
leurs projets à la dernière minute. Mais si elle fermait trop tôt la vente de billets à prix
18 David J. Crandall, Assistant Professor , School of Informatics and Computing , Indiana University
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38 Mme NIANG FATOU FALL - Mémoire de Master II en Transport aérien - IST
2010-2011
réduit, les avions continueraient à partir avec des sièges vides. Perfectionner les
estimations pouvait accroître le profit de plusieurs millions de dollars, mais
demandait une puissance informatique presque inimaginable. En attendant que l’on
mette en place des calculs précis, des règles de pouce rudimentaires pourraient
suffire.
I.5. LES SERVICES OFFERTS PAR LE TRANSPORT AERIEN
Cette couche décrit les services associés au transport : réservation, différenciation
en classes, vente à bord, service au sol, fidélisation, association avec des
partenaires hors transport aérien (loueurs de voitures, hôtels, opérateurs télécoms),
croisement de l'offre avec d'autres commerces, etc.
Le service au sol (accueil téléphonique, fluidité de l'enregistrement, information en
cas de retard, traitement des litiges bagages, orientation des passagers en transit)
est l'un des facteurs de qualité auxquels les passagers sont le plus sensibles. La
vente à bord, éventuellement associée au commerce électronique, permet d'accroître
la valeur produite sur chaque siège d'avion.
Les systèmes de réservation (GDS) sont historiquement parmi les premières
réalisations du commerce électronique. Leur utilisation, après avoir fait l'objet de
manipulations visant à privilégier l'affichage d'une compagnie sur l'écran de l'agence
de voyage, est maintenant soumise à une déontologie. Ils sont exploités par des
entreprises spécialisées (Sabre, Amadeus etc.).
Statistiquement, un certain pourcentage de passagers ayant réservé ne se présente
pas à l'enregistrement (" no show "), et un pourcentage plus faible se présente au
dernier moment sans avoir réservé (" go show "). Il en résulte une incertitude sur le
taux de remplissage d'un vol. Les transporteurs minimisent leur perte en pratiquant le
" surbooking " : ils réservent plus de places que l'avion n'en comporte, au risque de
devoir parfois laisser au sol (en les dédommageant) des passagers qui ont dûment
réservé. La gestion statistique du " surbook " est l'un des points délicats de la
réservation, et le traitement des passagers " surbookés " est l’un des points délicats
de la relation avec la clientèle.
Les systèmes de fidélisation (Flying Blue à Air France) attribuent des " miles "
gratuits aux passagers en fonction de leur consommation passée. Ainsi un passager
qui voyage aux frais de son entreprise accumule des miles qu'il peut utiliser à des
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39 Mme NIANG FATOU FALL - Mémoire de Master II en Transport aérien - IST
2010-2011
fins personnelles. Les transporteurs espèrent ainsi fidéliser le voyageur salarié, qui
orientera la réservation vers sa compagnie préférée. Certaines entreprises s'y
opposent, et réclament à bénéficier elles-mêmes de cet intéressement.
Les transporteurs aériens ont ainsi appris à gérer une offre diversifiée, destinée à
une clientèle segmentée. Leur connaissance des clients (entreprises et individus)
leur permet de définir une offre personnalisée, " one to one ". Cela les qualifie pour
ambitionner un rôle de médiateur dans l'organisation du commerce électronique. Le
" frequent buyer program " croise les programmes d'intéressement de divers
fournisseurs, et peut faire entrer le client dans un " grand magasin " virtuel. Il y
trouvera des services qui l'intéressent et pourra réutiliser auprès de l'un les bons
d'intéressement obtenus auprès de l'autre : miles du transport aérien, unités télécom,
primes diverses offertes lors d'achats d'essence, de repas au restaurant, etc.
Des " monnaies marquées " se mettent en place, supportées par des systèmes à
carte spécifiques ; l'échange entre les diverses formes d'intéressement se fait selon
des rapports d'équivalence et facilite la consommation des droits accumulés par le
client. Les consommations associées au voyage (chambres d'hôtel, location de
voiture, télécoms) sont les premières cibles de ces partenariats, mais ils peuvent
s'étendre à presque tous les types de consommation.
I.6. LE COMMERCE DANS LE SYSTEME DE TRANSPORT
Cette couche comporte les canaux utilisés pour vendre les services, ainsi que la
relation avec la clientèle et le traitement des réclamations. Elle comporte des outils
divers correspondant à la diversité de l'offre et de la clientèle.
La vente des billets d'avion se fait majoritairement par le biais des agences de
voyage qui utilisent les systèmes de réservation auxquels elles sont connectées. Les
services " voyage " des grandes entreprises confient la gestion des vols à des
personnes (" implants ") installées dans leurs locaux et dépendant de grands
voyagistes (Carlsson, Wagons Lits). Ces intermédiaires sont en même temps des
prescripteurs qui peuvent orienter les clients vers leurs compagnies préférées.
Toutefois les commissions qui rémunèrent leurs services coûtent cher et certains
transporteurs cherchent à développer la vente directe.
La vente directe peut se faire à travers les plateaux téléphoniques, le Minitel,
l'Internet ; un transporteur peut d'ailleurs fidéliser les entreprises clientes en
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40 Mme NIANG FATOU FALL - Mémoire de Master II en Transport aérien - IST
2010-2011
négociant des ristournes et en s'associant avec l'exploitant d'un système à carte pour
offrir la tenue de la comptabilité voyage et la gestion des déplacements des cadres ;
des versions ergonomiques du système de réservation peuvent être mises à la
disposition des entreprises de taille moyenne, offrant un " implant virtuel " pour la
gestion de leurs dépenses de voyage. Le rôle des nouvelles technologies est
important dans cette diversification des services.
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41 Mme NIANG FATOU FALL - Mémoire de Master II en Transport aérien - IST
2010-2011
CHAPITRE II : LES MISSIONS DU GESTIONNAIRE DE L’AEROPORT
LS.S. DE DAKAR
II.1 : AGENCE DES AEROPORTS DU SENEGAL (ADS)
L’ADS a pour missions de promouvoir et de mettre en œuvre la politique
gouvernementale en matière de développement et d’exploitation des aérodromes
civils nationaux et internationaux. Elle est chargée de la gestion technique et
commerciale des aéroports du Sénégal. Les services de l’Agence regroupent
l’ensemble des activités qu’elle peut mener en tant que gestionnaire technique et
commercial des Aéroports du Sénégal à l’exception de celles confiés à d’autres
structures.
Elle est chargée notamment :
- De promouvoir et de développer tous les aérodromes civils nationaux et
internationaux du Sénégal ;
- D’assurer la fourniture des services de navigation aérienne et de météorologie
aéronautiques conformément aux normes et pratiques recommandées par
l’Organisation de l’Aviation Civile Internationale (OACI) et de l’Organisation
Météorologique Mondiale (OMM) ;
- D’exploiter et d’assurer la maintenance de l’ensemble des aérodromes
nationaux et internationaux répartis sur le territoire national ;
- De gérer les services d’aide à la navigation aérienne terminale et de
télécommunication sur tous les aéroports de la République du Sénégal, à
l’exception de ceux confiés à une autre structure ;
- D’assurer la transmission des messages de météorologie aéronautique liés à
ces structures ;
- D’assurer l’exploitation et l’entretien de toutes les installations commerciales ;
- D’assurer la facturation, la collecte, le recouvrement et la répartition des
redevances aéroportuaires au titre du guichet unique des activités
aéronautiques ;
- De réaliser toutes études tendant à une fiabilité et à une rentabilité des
aéroports dont elle a la charge ;
- D’assurer le contrôle technique, la calibration des installations et équipements
utilisés dans les aéroports dont elle a la charge ;
DEFINITION D’UNE APPROCHE MARKETING POUR REDYNAMISER LA GESTION COMMERCIALE DES ACTIVITES DE L’AGENCE DES AEROPORTS DU SENEGAL
42 Mme NIANG FATOU FALL - Mémoire de Master II en Transport aérien - IST
2010-2011
- D’aménager et de louer des espaces nécessaires pour la fourniture de
services aux passagers et au public au sein des aérogares tels que les
commerces, parkings, tri-bagages, sûreté, stationnement des avions, etc.… ;
- De fournir des produits et services de location immobilière, d’escale et des
prestations annexes (enregistrement des passagers, traitement des bagages,
assistance des avions en piste et transfert du fret) ;
- D’évaluer le trafic aérien ;
- De gérer les engagements de l’Etat en matière de gestion d’aéroports ;
- De négocier les accords bilatéraux et multilatéraux dans le cadre des
habilitations et mandats conférés par l’Etat.
II.2. ACTIVITES COMMERCIALES DE L'ADS
Le Département Marketing et Commercial (DMC) qui intègre toutes les activités de la
Direction Commerciale (DC) dont il dépend, a comme missions fondamentales de :
Réussir un développement économique optimal du domaine aéroportuaire
(Gestion du Domanial);
Promouvoir une gestion rentable des concessions commerciales
(Commercialisation);
Rendre les aéroports attractifs et de proposer l’adaptation de l’offre
aéroportuaire en fonction des objectifs de développement du hub de l’aéroport
(Marketing Aéroportuaire & Qualité);
Organiser la mise à disposition des données statistiques sur le trafic des
aéroports et coordonner à la demande les études sur l’évolution du trafic
(Evaluation du trafic);
Développer une démarche marketing adaptée permettant de réaliser l’objectif
d’amélioration du ratio de recettes extra aéronautiques/recettes
aéronautiques ;
Assurer la coordination avec la responsable qualité pour la formation des
personnels commerciaux et la diffusion des procédures
Mettre en place des programmes d’amélioration de la gestion commerciale.
DEFINITION D’UNE APPROCHE MARKETING POUR REDYNAMISER LA GESTION COMMERCIALE DES ACTIVITES DE L’AGENCE DES AEROPORTS DU SENEGAL
43 Mme NIANG FATOU FALL - Mémoire de Master II en Transport aérien - IST
2010-2011
II.3. POSITIONNEMENT DE L’AEROPORT INTERNATIONAL LEOPOLD
SEDAR SENGHOR (AILSS) DE DAKAR
Le trafic aérien sénégalais est assuré aujourd’hui pour l’essentiel, par. Il est
important de noter qu’à ce jour, plus de 35 destinations de vols (intra-régionaux et
internationaux) se font à partir de l’aéroport de Dakar (voir annexe).
L’AILSS occupe la première place dans le classement des aéroports des pays de
l’ASECNA et de l’UEMOA (sources ASECNA). Une amélioration de la desserte
s’avère prévisible avec l’arrivée de la nouvelle compagnie nationale (Sénégal
Airlines) par le développement d’un réseau régional facilitant davantage les liaisons
intra africaines et internationales.
GRAPHIQUE 1 : LE TRAFIC AERIEN DE LSS
Source : Direction de la statistique 2011
Une série de réformes institutionnelles ont permis d’améliorer les capacités de
traitement du trafic dans des conditions de sécurité suffisantes dont le niveau élevé a
permis à l’aéroport d’obtenir sa classification en classe 1 de l’OACI. De même, s’il
n’a pas encore obtenu d’être certifié en classe 1 par la Federal Aviation
Administration (FAA) des Etats-Unis, l’aéroport LSS, du fait de ces réformes, a été
autorisé à desservir directement 3 aéroports sur le territoire américain (New-York,
DEFINITION D’UNE APPROCHE MARKETING POUR REDYNAMISER LA GESTION COMMERCIALE DES ACTIVITES DE L’AGENCE DES AEROPORTS DU SENEGAL
44 Mme NIANG FATOU FALL - Mémoire de Master II en Transport aérien - IST
2010-2011
Washington et Atlanta).Pour rappel, l’aéroport international Léopold Sédar Senghor
occupe la première place dans le classement des pays de la zone UEMOA en
termes de trafic passagers en 2010.
GRAPHIQUE 2 : ENTREES DES VISITEURS A L’AEROPORT DE DAKAR
Source : Direction de la statistique 2011
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45 Mme NIANG FATOU FALL - Mémoire de Master II en Transport aérien - IST
2010-2011
TROISIEME PARTIE :
CADRE ANALYTIQUE
DEFINITION D’UNE APPROCHE MARKETING POUR REDYNAMISER LA GESTION COMMERCIALE DES ACTIVITES DE L’AGENCE DES AEROPORTS DU SENEGAL
46 Mme NIANG FATOU FALL - Mémoire de Master II en Transport aérien - IST
2010-2011
CHAPITRE I : ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE DES
ACTIVITES COMMERCIALES DE L’AEROPORT
I.1. ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE
A tout point de vue l’aéroport L.S.S. joue un rôle très important sur plusieurs facettes.
Depuis une dizaine d'années (entre 2000 et 2010), on observe pour le trafic
passagers, une croissance moyenne régulière pondérée de 5% par an.
Trente sept mille huit cent quarante six (37 846) mouvements d’avions sont
enregistrés avec un trafic passagers autour de 1,6 million de personnes.
C'est le premier aéroport de l’UEMOA pour le trafic passagers. Il se place au
huitième rang en Afrique, devancé par Johannesburg et les aéroports du Maghreb.
Le transport aérien est souvent le seul moyen de transport permettant le
développement du commerce, de l’investissement, et du tourisme international.
Tableau N° 1 Statistiques 2009 - Trafic d’aéroport - pays UEMOA
Sources : site asecna
I.1.1. ANALYSE DU POINT DE VUE POLITIQUE
L’aéroport L.S.S est une composante essentielle de la politique de développement et
de la stratégie nationale du pays et peut présenter un avantage concurrentiel majeur
pour la promotion des régions en plein développement. Ceci peut se faire en général
par des projets d’expansion des aéroports ou par de nouveaux projets de
construction ou éventuellement de déménagement de l’aéroport.
0
100 000
200 000
300 000
400 000
500 000
600 000
700 000
800 000
900 000
1 000 000
Mouvements Totaux 37 846
Passagers Totaux 1 554 546
DEFINITION D’UNE APPROCHE MARKETING POUR REDYNAMISER LA GESTION COMMERCIALE DES ACTIVITES DE L’AGENCE DES AEROPORTS DU SENEGAL
47 Mme NIANG FATOU FALL - Mémoire de Master II en Transport aérien - IST
2010-2011
Selon les dispositions actuelles arrêtées par les autorités du régime en vigueur,
l’AILSS devrait être fermé en 2012 et entièrement rasé pour être remplacé par « la
cité des affaires » un vaste complexe d’affaires. Un nouvel aéroport en cours de
construction va le remplacer pour les vols internationaux : il s’agit de l’Aéroport
International Blaise Diagne. Situé à DIASS, à 48 km au Nord de Dakar, il est bâti sur
un site clôturé de 4100 hectares (ha) dont 2500 ha intra muros et 1600ha, hors
clôture. Il est notamment prévu d’y implanter deux (2) pistes de 4000m X 45 m,
dimensionnées pour les gros porteurs existants et projetés. L’aéroport pourra traiter
80.000 mouvements d’avions par an, soit près de 8 fois la capacité effective actuelle
de traitement.
La décision de construire un nouvel aéroport et, surtout, de procéder à la fermeture
de l’aéroport LSS, a rendu sans objet un certain nombre d’actions inscrites dans le
PST19 2. En revanche, celles qui ont conservé, malgré tout, leur pertinence, ont été
quasiment entièrement mises en œuvre.
Parmi celles-ci, outre les réformes du cadre institutionnel, il convient de citer :
L’adoption d’une nouvelle règlementation des transports aériens avec
l’adoption d’un nouveau code de l’aviation civile en 2002, d’un décret portant
réglementation de la sécurité et de 11 arrêtés portant sur les licences des
personnels, les organes de formation aéronautiques, l’immatriculation des
aéronefs, la navigabilité, la certification des aéronefs… ;
La réfection des bâtiments administratifs et techniques ;
La modernisation des équipements, notamment de ceux relatifs à la sécurité.
I.1.2. ANALYSE DU POINT DE DU POINT DE VUE ECONOMIQUE
L’étude d’impact économique permet de mesurer tous les éléments économiques
significatifs générés par la plateforme de Dakar. Ces retombées économiques
peuvent être examinées à trois niveaux que sont :
L’entité aéroport : Comme une entreprise, l’aéroport de Dakar, véritable
générateur économique, a un lien marchand avec les entreprises locales et
régionales voire même internationales. La concentration des investissements
et la fourniture de services génèrent une activité économique que l’on exprime
souvent en termes d’impacts direct, indirect et induit. Il s’agit notamment des
19
PST : Programme Sectoriel des Transports n°2
DEFINITION D’UNE APPROCHE MARKETING POUR REDYNAMISER LA GESTION COMMERCIALE DES ACTIVITES DE L’AGENCE DES AEROPORTS DU SENEGAL
48 Mme NIANG FATOU FALL - Mémoire de Master II en Transport aérien - IST
2010-2011
entreprises de travaux d’infrastructures auxquelles l’aéroport commande des
travaux ou sous-traite des services.
L’activité d’accueil de la clientèle : l’ensemble des passagers qui utilisent
l’aéroport et séjournent dans la région de Dakar constitue un potentiel
économique essentiel. L’apport financier supplémentaire qui est du aux
visiteurs aériens va avoir des effets induits sur l’économie locale au travers
des dépenses effectuées. Ces dernières vont entraîner de la part des actifs
travaillant dans ces secteurs, la génération d’autres besoins (logements,
services…).
La création de revenus supplémentaires pour la région de Dakar : parce que
l’aéroport, en versant des salaires et en achetant des biens et services,
entraine localement la création de revenus supplémentaires. En effet, il
permet aux ménages et aux entreprises de faire des échanges et de
consommer eux-mêmes auprès d’autres entreprises qui vont à leur tour verser
des salaires et consommer des biens et des services.
I.1.3. ANALYSE DU POINT DE VUE SOCIO-DEMOGRAPHIQUE :
Au Sénégal, le tourisme occupe une place importante dans l'économie nationale.
Comparé à tous les autres secteurs de l'économie du pays, le tourisme est estimé au
deuxième niveau ; c'est-à-dire qu'il représente le deuxième secteur clé de l'économie
nationale.
Avec pour capitale Dakar qui était autrefois la capitale de l'AOF (Afrique Occidentale
Française), le Sénégal, de par sa situation géographique, a beaucoup bénéficié de la
colonisation française (développement relative du réseau routier, aéroport
international Léopold Sédar Senghor à Dakar Yoff, etc...). D'une manière générale,
dans le pays on rencontre de nombreux sites touristiques.
Carrefour des traditions de plusieurs ethnies qui vivent en pleine harmonie avec la
légendaire téranga (hospitalité en wolof), le Sénégal présente une diversité de
milieux naturels et est traversé par quatre fleuves : le Sénégal, la Gambie, la
Casamance, le Saloum. Il compte onze régions administratives et les différents
points les plus attrayants qu'on peut noter, se rencontrent dans presque toutes les
régions du pays. Les visiteurs viennent du monde entier mais en majorité d'Europe et
particulièrement de France. Ils sont séduits par des facteurs comme entre autres :
DEFINITION D’UNE APPROCHE MARKETING POUR REDYNAMISER LA GESTION COMMERCIALE DES ACTIVITES DE L’AGENCE DES AEROPORTS DU SENEGAL
49 Mme NIANG FATOU FALL - Mémoire de Master II en Transport aérien - IST
2010-2011
l'ensoleillement, l'étendue du littoral, la proximité relative à l'Europe, l'absence de
décalage horaire sur un axe nord-sud, le climat tempéré pendant l'hiver européen et
l'accueil chaleureux réservé par les populations du pays. En fonction de l'importance
de leur nombre, les zones principales de provenance sont : la France, l'Afrique,
l'Allemagne, l'Espagne, l'Italie, le Benelux (Belgique, Pays-Bas, Luxembourg) et
l'Amérique.
Cependant, les évènements du 11 septembre 2001 ont crée un contexte
international défavorable au tourisme, avec notamment la réduction des vols
charters. Le Sénégal qui n'a pas été épargné, a donc vu son tourisme plonger dans
plus de deux années de stagnation. En d'autres termes, on peut dire que le tourisme
sénégalais a été et reste donc un peu compromis pour le gouvernement du pays qui
y comptait beaucoup pour non seulement sa croissance économique, mais aussi sa
vision de réduction de la pauvreté.
A partir du début des années 2004, le secteur semble renaître mais, de multiples
obstacles ont freinés son développement et sa compétitivité. Parmi ces obstacles, on
peut citer : l'insuffisance d'actions promotionnelles et l'absence de plans concrets
pour le tourisme. Le grand constat reste l'importante diminution du nombre d'arrivées
globales d'années en années. Partant de là, on est amené à se demander ce qui
adviendrait à l'économie du pays avec cette allure inquiétante de l'évolution du
secteur.
I.1.4. ANALYSE DU POINT DE VUE TECHNOLOGIQUE
Les normes d’accueil sur les aéroports ont été standardisées au plan international et
ne s’expriment plus en tonnage, mais en indice de portance des pistes. Le Sénégal
possède une bonne situation par rapport aux grands flux de transports aériens et,
des efforts ont été entrepris en vue de mieux desservir le pays par les vols réguliers
et les charters.
A l'heure actuelle, il est clair que le coût du transport aérien constitue encore un frein
à l'essor du tourisme sénégalais. La crise du transport aérien n'a pas épargné la
région, après la disparition des grandes compagnies comme Air Afrique, Sabena et
Swiss Air. Depuis lors, les compagnies nationales comme Sénégal airlines, et les
compagnies charters se sont très rapidement positionnées pour combler le déficit de
sièges, ou d'arrivées de touristes dans la région. Au même moment, la compagnie
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Air France, au lieu d'augmenter son nombre de vols, maintient un seul vol quotidien
Paris-Dakar dont la capacité a été accrue.
I.1.5. ANALYSE DU POINT DE VUE ECOLOGIQUE
Il y a le relèvement du mûr de clôture de l’aéroport. La présence d’oiseaux sur les
aérodromes est souvent source de danger et de gêne dans les aéroports. C’est à ce
niveau de déséquilibre écologique entre l’aéroport (relativement sain et tranquille) et
son environnement immédiat, qu’apparait un certain danger pour la sécurité
aérienne. Ce danger bien connu des pilotes est surnommé « péril aviaire ». Ce qui
peut donner lieu à des retards de trafic ou à des dommages de toute nature, et
financièrement très coûteux. L’agence des Aéroports du Sénégal est dotée d’un
service de prévention du risque aviaire chargé de mettre en œuvre les méthodes
d’effarouchement.
Aux alentours de l’Aéroport comme un peu partout à Dakar, la sécurité de
l’occupation foncière et immobilière bien que recherchée par les pouvoirs publics et
les personnes morales et physiques connaît des limites d’ordre juridique,
institutionnel et d’autres découlant de situation de fait. Les limites à l’exercice du droit
de propriété agissent de manière directe ou indirecte sur la sécurité de l’occupation
foncière et immobilière.
D’autres contraintes découlent du non respect du Code de l’urbanisme qui est sensé
déterminer les règles d’organisation de l’espace et d’utilisation du sol : la parcelle
viabilisée et le logement décent ont un coût pas souvent compatible avec les revenus
faibles des ménages.
Ces contraintes de mise en œuvre et en cohérence sur le terrain de l’arsenal
juridique en la matière participent de l’installation d’une certaine insécurité de
l’occupation foncière et immobilière ; ce qui ne permet pas l’application du principe
régalien de la garantie de l’accès à un logement décent à tout citoyen. De même, les
incohérences notées dans l’aménagement de l’espace urbain dues à une non
application du Plan de Développement Urbain ne permet pas aux populations
d’accéder à une parcelle viabilisée ou au logement ; ce qui ne permet pas outre
mesure d’éliminer efficacement les occupations irrégulières, de l’habitat planifié
comme spontané.
DEFINITION D’UNE APPROCHE MARKETING POUR REDYNAMISER LA GESTION COMMERCIALE DES ACTIVITES DE L’AGENCE DES AEROPORTS DU SENEGAL
51 Mme NIANG FATOU FALL - Mémoire de Master II en Transport aérien - IST
2010-2011
Dans les abords immédiats de l’aéroport, les sources de l’insécurité sont l’occupation
illégale ou irrégulière qui est à la fois le fait de :
- populations autochtones l’éboues en quête d’extensions de leurs noyaux
originels de peuplement devenus exigus ou bien en attente de recasement
après une restructuration et une régularisation foncières ;
- personnes nanties, physiques (particuliers) et morales (sociétés immobilières
publiques comme privées) à la recherche d’espace constructible et/ou
habitable à Dakar ;
- d’investisseurs dans des créneaux urbains porteurs que sont le commerce, les
services et le tourisme d’affaires.
I.1.6. ANALYSE DU POINT DE VUE LEGISLATIF
Au plan institutionnel, l’action des services administratifs dans la gestion foncière et
l’organisation de l’espace, agit souvent négativement sur la sécurité de l’occupation
foncière et immobilière à cause des lourdeurs, lenteurs et des coûts souvent élevés,
mais également de ‘‘pratiques opaques’’ souvent décriées.
En effet, les services chargés de la délivrance des titres d’occupation foncière, titres
fonciers, baux, droit de superficie etc., que sont les services des domaines, de la
conservation de la propriété foncière et des droits fonciers, du cadastre et de
l’urbanisme n’arrivent pas souvent à fournir des prestations rapides et efficaces
préalables à l’attribution desdits titres aux populations.
C’est connu et souvent décrié, les lourdeurs et lenteurs des procédures foncières et
domaniales sont démultipliées par l’inefficacité des services administratifs qui n’ont
pas souvent les moyens humains et financiers nécessaires à l’exécution de leurs
missions. Ce faisant, les occupations irrégulières, donc instables, découlent dans la
plupart des cas de l’inefficacité de l’Etat, des collectivités locales et des services
administratifs à anticiper sur les besoins des usagers et à répondre à leur demande.
En sus, les services de l’urbanisme chargés de la planification spatiale n’arrivent pas
souvent à anticiper sur l’occupation foncière en élaborant les instruments permettant
d’aménager les zones urbaines et à fournir les services de base aux populations. En
outre, L’organisation de l’espace urbain, continue aujourd’hui d’être ségrégative et
fortement marquée par une discrimination par les revenus. Ce qui, à bien des
égards, reflète le niveau de vie avec une séparation entre quartiers résidentiels
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luxueux et lotissements populaires. Sous ce rapport, la production de logements par
le secteur planifié et l’offre de parcelles viabilisées par le biais du marché foncier
s’adressent essentiellement aux populations ayant des revenus conséquents.
L’absence d’informations exactes et systématiques sur le marché de la propriété
foncière ne permet pas d’asseoir une bonne politique des prix afin de fournir des
parcelles viabilisées et des logements accessibles au plus grand nombre. On peut
même dire qu’il n’existe pas un marché de la propriété foncière et immobilière bien
organisé. Pourtant le marché foncier et immobilier pourrait être un instrument de
planification urbaine très efficace car l’organisation d’un tel marché devrait être un
des volets de la bonne gouvernance urbaine.
Mieux, la pénurie de parcelles viabilisées et de logements construits renchérissent
les prix de terrains et des habitations adéquates. Les coûts des logements construits
par les promoteurs immobiliers et mêmes les parcelles viabilisées sont hors de
portée des personnes à faibles revenus particulièrement les pauvres.
I.2. ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT INTERNE
I.2.1. L’ANALYSE DES RECETTES GLOBALES
Appartenant aux produits d’exploitation, la redevance est définie comme une
rémunération qui doit avoir lieu de manière régulière en échange d’un droit
d’exploitation.
Parmi les produits d’exploitation, on distingue classiquement les produits
aéronautiques des produits extra aéronautiques que nous analyserons après une
définition.
Les recettes aéronautiques proviennent directement de l’activité aérienne et
rétribuent sous forme de redevances, les services rendus aux usagers et au public.
Les redevances aéronautiques sont les redevances perçues directement auprès des
compagnies aériennes suite à l’utilisation qu’elles font de la plate-forme
aéroportuaire. A l’aéroport LSS, les redevances aéronautiques constituent plus de
80% des recettes globales de l’ADS. Parmi les redevances qui sont perçues sur les
aéronefs, nous pouvons citer :
La redevance atterrissage qui est calculée d’après le poids maximum au
décollage mentionné sur le certificat de navigabilité de l’aéronef.
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2010-2011
La redevance balisage : officiellement intitulée « usage des dispositifs
d’assistance à la navigation aérienne », la redevance d’usage des dispositifs
d’éclairage (« balisage lumineux ») est due par tout aéronef qui effectue un
envol ou un atterrissage sur un aéroport ouvert à la circulation aérienne
publique, lorsque les conditions météorologiques (mauvaise visibilité) ou
l’heure (la nuit) nécessite le recours à cette aide. Sur les aérodromes gérés
par l’ADS, il existe deux catégories de balisage : la basse intensité et la haute
intensité lumineuse ; cette dernière étant la plus utilisée. Statistiquement, une
hausse de 109% est observée sur les recettes provenant du balisage des
aérodromes secondaires avec la recrudescence des vols de nuits au 1er
semestre 2011.
La redevance stationnement : calculée à la tonne / heure, elle est perçue en
général sur tout aéronef qui stationne sur des surfaces couvertes ou non,
après une période de franchise d’une heure. Au Sénégal, le taux de ladite
redevance sur les aires de trafic et de garage est exprimé en francs CFA.
La redevance passagers qui rémunère l’usage des installations aménagées
sur un aéroport pour la réception des passagers est perçue au départ, selon
un tarif évoluant en fonction de la destination (internationale, africaine ou
nationale). Elle est due par l’usage des locaux communs servant à
l’embarquement et à l’accueil des passagers. Le volume du trafic est en
hausse considérable avec le démarrage des activités de la compagnie
nationale Sénégal Airlines. Toutefois, l’état du Sénégal à revu à la hausse la
redevance passager au même titre que celle d’atterrissage et la RDIA
(Redevance pour le Développement des Infrastructures Aéroportuaires).
Toutefois, l’état du Sénégal, s’attire les « reproches » de l’Association
Internationale de Transport Aérien (IATA) suite à la surtaxe appliquée sur la
redevance passager). Il en est de même pour l’atterrissage et la RDIA.
La redevance Fret : autrement appelée redevance d’usage des installations
aménagées pour la réception des marchandises (importées comme
exportées). Elle est due par l’utilisation des locaux d’usage commun servant
au chargement, au déchargement et à toutes opérations de manutention de
marchandises. Les redevances constituent la part « variable » des frais
aéronautiques qui est fonction de l’activité commerciale du transporteur. Avec
la venue de la compagnie Emirates sur l’axe Dakar-Dubaï-Dakar, le fret aérien
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2010-2011
a enregistré une hausse de 7% du premier semestre 2011. Cette croissance
des recettes est favorisée par la survenue de facteurs exogènes suite au
détournement du fret portuaire avec la crise énergétique et aux lenteurs
administratives décrites au niveau du port de Dakar.
La redevance sûreté : elle est due d’une part, pour la mise en place et pour
l’utilisation d’appareil d’inspection filtrage, de détection, de surveillance ou
d’identification et d’autre part, pour la protection des usagers par la réalisation
de divers ouvrages et par les forces de l’ordre. Cette redevance est destinée à
assurer la sûreté des usagers du transport aérien par la mise en place et le
fonctionnement des services chargés de la police en vue d’assurer l’ordre
public sur les aéroports du Sénégal. D’ailleurs, les résultats notées au 1er
semestre 2011, font état d’une hausse de 8% reflétant exactement la
progression du trafic international du Sénégal.
Les redevances extra aéronautiques concernent la deuxième série de recettes
perçues sur l’ensemble des usagers de l’aéroport à l’occasion des prestations que
celui-ci leur fournit à savoir : l’occupation privative des terrains, les locaux ou
bureaux, l’usage d’installations diverses comme par exemple les banques
d’enregistrement, entrepôt et dépôt douane, prestations industrielles (climatisation,
distribution de l’eau, téléphone, de l’électricité, etc.). Les recettes issues des
redevances extra-aéronautiques à l’agence des Aéroports du Sénégal, se chiffraient
en 2010 à 3 022 444 684 contre 3 826 428 707 FCFA en 2009 soit une baisse 3% et
varient environ entre 15 à 20% des redevances globales20. Elles sont au nombre de
six à savoir :
Le dépôt douane
Les prestations refacturées
Le domanial
Les redevances commerciales
L’enlèvement des ordures
Le parking
20
Source : service évaluation du trafic des ADS
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2010-2011
Parmi les services extra-aéronautiques découlant essentiellement des activités
commerciales principales qui appartiennent aux attributions du département
commercial, nous avons : les redevances commerciales, le domanial, les prestations
industrielles dites « refacturées », le parking etc. que nous analyserons une à une.
Si la première activité d’un aéroport, c’est l’activité aéronautique, la seconde est
incontestablement l’allocation d’espaces et d’outillages et la fourniture d’un certain
nombre de prestations industrielles et de services. Tous ces attributs constituent
l’essentiel des ressources extra-aéronautiques de l’ADS.
L’analyse de la gestion du domanial nous amène à faire un certain nombre de
constats :
- La demande d’attribution d’espaces loués est de loin supérieure à l’offre, d’où
un manque criard d’espace pour satisfaire toutes les demandes de locaux. En
effet, le service de locations, contrats, conventions (SLCC) des ADS reçoit
régulièrement des demandes d’attribution exceptionnellement validées et
accordées de manière « arbitraire ». Autrement dit, la décision d’accorder ces
demandes revient essentiellement à la Direction Générale et ne tient toujours
pas compte de l’avis motivé du département commercial dont dépend le
service attitré.
- Un réel problème d’organisation et de management se pose avec comme
conséquence le manque de suivi du fichier clients : et les problèmes de
facturation et d’exploitation du logiciel de gestion du domanial (AIRDOM).
- L’absence d’un plan de masse global est un facteur bloquant la localisation,
l’identification correcte des locaux et de leurs titulaires.
- Au niveau juridique, les articles qui stipulent les termes du spécimen de
contrats et conventions, sont devenus « caduques » voire inadaptés aux
réalités actuelles.
- Les formalités et procédures administratives, très lentes expliquent les retards
de prise en compte de date d’effet de certains contrats de « loueurs »
partenaires. L’usage privatif du domaine public par une personne privée
entraine le paiement d’une redevance d’usage dite « d’occupation de terrains
et d’immeuble ». Cette occupation privative peut être de longue durée et
donne alors lieu à l’établissement d’une convention d’occupation temporaire.
La redevance domaniale comporte toujours une partie fixe, calculée en
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2010-2011
fonction d’un tarif généralement établi au mètre carré. La redevance
demandée est donc perçue pour l’occupation de :
- Terrains nus (sol naturel, aplani, stabilisé, clôturé, viabilisé) ;
- Terrains revêtus (clôturés ou non, viabilisés ou non …) ;
- Surfaces privatives dans les aérogares (surfaces administratives ou
autres) ;
- Surfaces privatives dans les gares de fret (abris couverts, entrepôts,
magasins, bureaux) ;
- Surfaces privatives dans des hangars et autres bâtiments (ateliers)
installations pour le personnel et la médecine du travail ; exemple :
compagnies aériennes, avitaillement et commissariat hôtelier,
bâtiments administratifs) ;
- Logements, etc.
Les redevances commerciales : s’analysent juridiquement comme la partie
variable de la redevance domaniale, partie basée sur l’activité exercée sur le
domaine public. Le mode de calcul de la redevance commerciale est en
principe assis sur l’activité de l’occupant soit sous la forme d’un pourcentage
sur le chiffre d’affaires.
Pour les ADS le taux varie de 6 à 15% du chiffre d’affaires21 des Duty-Free shop,
boutiques ; soit de manière forfaitaire (cas des loueurs de véhicules, de
boutiques d’antiquité, des commerçants…).
La facturation signée par le contractant, lequel taux doit en tout état de cause, laisser
une marge bénéficiaire au commerçant.
Il est d’usage que toute autorité aéroportuaire fournisse à ses usagers clients un
certain nombre de prestations de type industriel, soit directement, soit en se limitant
d’en assurer la distribution.
Pour le cas de l’ADS, il s’agit :
De l’eau potable du robinet
Des consommations électriques : courant
Des consommations relatives à l’usage des réseaux banalisées de transport
de l’information : le téléphone
21
Source : documents internes de l’Agence des Aéroports du Sénégal.
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57 Mme NIANG FATOU FALL - Mémoire de Master II en Transport aérien - IST
2010-2011
Du nettoyage des locaux et de l’enlèvement des ordures,
Des petites réparations et travaux divers en tous domaines : électrique,
téléphonique, entretien, locatif…
Comme nous le constatons, ces activités prennent une importance croissante dans
les ressources de l’aéroport. Ceci est dû à un double phénomène : l’augmentation
des consommations, mais aussi, à une meilleure appréciation des coûts réels de ces
prestations donnant lieu donc à une facturation correspondant mieux au coût du
service rendu.
Cependant, la refacturation des prestations de service téléphonique pose un réel
problème relatif à sa base légale : cas de la SONATEL.
Notons que les recettes des prestations refacturées et du domanial, peuvent être
interdépendantes. Au titre du 1er semestre 2011, les chiffres nous ont amené à
dégager les constats ci- après :
Toutes les refacturations ont connu une baisse exceptée l’eau (5%).
L’électricité une baisse de 10% qui se justifie par :
La baisse de la consommation avec la crise énergétique au Sénégal et la résiliation
au second semestre 2010 des conventions d’Air Sénégal International.
NB : Il est nécessaire en accord avec le service électrique, le service facturation, le
service locations contrats et conventions, de procéder à l’inventaire des clients
facturés et d’étudier le niveau de consommation réelle.
Par ailleurs, pour les autres motifs on recommande une étude approfondie de ce
produit en relation avec le Bureau Radio-Téléphone et le Service Locations Contrats
et Conventions.
Le parking de l’AILSS : les constats sont les suivants :
- Nouvel investissement pour le démarrage d’un nouveau type de
Gestion (acquisition d’horodateurs à défaut de la réhabilitation de
l’automatisation).
- Reconversion du 1er parking dédié aux tours operators en parking VIP
(Very Important Personnality) plus rentable. En effet, sa proximité avec
l’aérogare permet d’éviter les harcèlements et les vols dont sont
victimes certains clients.
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58 Mme NIANG FATOU FALL - Mémoire de Master II en Transport aérien - IST
2010-2011
- Détour de trafic du au manque d’attractivité du parking payant (absence
de panneau de signalisation, inexistence d’une brigade de contrôle du
stationnement irrégulier et anarchique…)
- Manque de motivation du personnel en service au parking,
- Obsolescence, voire inexistence infrastructures et d’équipements de
base (toilettes, ordinateurs, chaises…)
GRAPHIQUE 3 : EVOLUTION DES RECETTES DU PARKING PAYANT DE L'AEROPORT LSS
Source : Service Evaluation du Trafic des ADS 2011
De 2005 à 2010, le parking payant fonctionne en mode dégradé du fait de l’arrêt du
système automatique. Cette situation traduit une baisse drastique des recettes (soit
146 111 600 Fcfa en valeur absolue, et 56% en valeur relative).
L’évolution des recettes « en dents de scie » sur la période 2006 – 2009, s’explique
par le trafic aérien d’une part, et d’autre part par l’absence d’une bonne
d’organisation qui pourrait garantir la sécurisation des recettes.
Au plan marketing, aucune action n’est mise en œuvre pour rendre le parking
attractif.
2005 2006 2007 2008 2009 2010
259 667 650
218 018 650
82 535 392 95 006 050
119 190 050 113 556 050
R
e
c
e
t
t
e
s
Années
DEFINITION D’UNE APPROCHE MARKETING POUR REDYNAMISER LA GESTION COMMERCIALE DES ACTIVITES DE L’AGENCE DES AEROPORTS DU SENEGAL
59 Mme NIANG FATOU FALL - Mémoire de Master II en Transport aérien - IST
2010-2011
I.2.2. ANALYSE DES RECLAMATIONS
L’exploitation des registres de réclamations fait ressortir les données ci-
après concernant les thèmes liés au volet commercial et sur lesquels il serait
intéressant d’émettre les constats suivants :
Le Poste d’inspection Filtrage (PIF) est un maillon essentiel dans la chaine
des dispositions de sûreté. Mais la sérénité du passage à l’aéroport ne doit
pas être altérée par les contrôles. Les passagers expriment fatigue, anxiété,
frustration, suite à l’attente parfois trop longue (en moyenne au minimum de
30 mn) qu’ils subissent pour ces formalités aux Postes d’Inspection Filtrage
(PIF). La solution trouvée pour fluidifier les contrôles à travers l’augmentation
des box de la police (4 voire 5 au lieu de 2) n’est pas toujours appliquée. La
remarque est plus frappante en période de fort trafic.
Les passagers supportent difficilement de ne pas récupérer rapidement leurs
bagages à l’arrivée. Leur agacement est décuplé s’ils ne les trouvent pas
intacts. Force est de constater que les manutentionnaires sont en nombre
insuffisant et que les matériels mis à leur disposition souffrent parfois de
vétusté, de la récurrence des pannes techniques, du manque de suivi et
d’entretien.
L’installation de deux nouveaux tapis de livraison bagages à la zone arrivée
est une aubaine et permet de coller à la réalité du trafic actuel avoisinant (en
fin d’année 2010) le million sept cent de passagers22. La réduction du temps
d’attente sera permanente avec l’application d’un programme d’entretien des
tapis extrêmement rigoureux et préventif.
La majorité des passagers arrivant à Dakar ont de nombreux bagages à
récupérer. Mais leur gestion est dans l’ensemble « anarchique »,
particulièrement dans le périmètre de l’aéroport (au sortir de l’aérogare, aux
abords, aux alentours). Les riverains s’accaparent l’utilisation de ces chariots
pour leur usage domestique personnel (port de briques, de seaux d’eau, …)
La procédure de prise en charge de l’accueil des passagers au sein de
l’aérogare doit être harmonisée et bien comprise par tout le personnel. Il
ressort de notre analyse que la prise en charge du passager n’est pas la
22
Source : Service Evaluation du Trafic de l’agence des Aéroports du Sénégal.
DEFINITION D’UNE APPROCHE MARKETING POUR REDYNAMISER LA GESTION COMMERCIALE DES ACTIVITES DE L’AGENCE DES AEROPORTS DU SENEGAL
60 Mme NIANG FATOU FALL - Mémoire de Master II en Transport aérien - IST
2010-2011
même et dépend selon qu’il s’agisse d’un agent ou d’un autre (surveillant
aérogare, hôtesse…) C’est ce qu’on appelle en marketing, la Variabilité du
service. De manière pratique, il faut s’accorder à définir une procédure unifiée
de traitement du client. La manière de gérer un passager se fait concrètement
par l’accueil physique avec le port de l’uniforme du personnel ADS, du port du
badge de l’agent.
Les méthodes de recrutement du personnel d’exploitation sont souvent peu
orthodoxes et ne respectent pas l’adéquation du profil par rapport au poste
occupé. souvent mal rétribuées (problèmes de primes de panier, heures
supplémentaires de nuit, de motivation etc.). La formation continue des agents
d’ « exploitation », n’est pas toujours assurée. Tout ce qui précède, pourrait
justifie à bien des égards, le lot de frustration du personnel « jeune » et le
manque de motivation dans le travail. Le gestionnaire de l’ADS doit
développer la culture du service et le goût du travail bien fait.
NB : Une formation de tout le personnel à la gestion de l’accueil s’avère primordiale
quel que soit le poste occupé.
La synthèse du diagnostic et des réclamations relate des problèmes qui portent
principalement sur les points suivants :
L’organisation des services : on constate un manque de personnels
techniques qualifiés ou qui nécessiteraient des formations complémentaires
pour assurer les fonctions qui leur sont confiées. Cette situation est encore
aggravée par le manque de moyens techniques et financiers (budgets de
fonctionnement souvent ridiculement faibles).
L’insuffisance des infrastructures d’accueil : un manque criard de sièges
d’attente est parfois constaté surtout en période d’affluence, c'est-à-dire les
«weekend» où les passagers s’assoient et s’allongent à même le sol en cas
de retard de vol.
Les éléments liés à la longue attente aux postes d’inspection et de filtrage : Le
contrôle est un maillon essentiel dans la chaine des dispositions de sûreté.
Mais la sérénité de la vie en aéroport ne doit pas être altérée par les
contrôles. Les passagers expriment généralement lassitude, anxiété,
frustration suite à l’attente souvent trop longue qu’ils subissent pour ces
formalités.
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2010-2011
I.2.3. SUGGESTIONS SUITE AUX RECLAMATIONS FORMULEES
L’environnement aéroportuaire sénégalais n’est pas exempt de problèmes de
gestion. Pour ce faire des orientations peuvent être faites dans les domaines ci-
après :
le développement commercial et le marketing : l’aéroport L.S.S et les
compagnies aériennes ont un intérêt commun à s’allier et à développer des
stratégies commerciales concertées. Cependant, un aéroport ne peut se
reposer uniquement sur la bonne fortune de la compagnie « nationale ». De
plus chaque aéroport se doit d’être la vitrine de son pays dans un marché
hautement concurrentiel. Nous proposons le partage de l’expérience des
grands aéroports avec ceux de moindre importance pour aider le notre à
trouver la meilleure voie de gestion.
la sécurité et la sûreté : Il est nécessaire pour se développer de s’assurer d’un
transport aérien plus sûr et sans danger. L’aéroport doit respecter les
législations internationales, édictées par l’OACI, qui sont mises en place.
L’aéroport LSS, a senti le besoin urgent de se mettre aux normes
internationales, d’amendement des textes réglementaires pour intégrer les
nouvelles exigences en matière de sécurité (certification d’aéroport) et de
renforcement des qualifications des personnels.
la facilitation : les procédures d’acceptation des passagers ne sont pas
harmonisées dans les aéroports africains.
le management des ressources humaines et de la formation : Les
compétences, souvent mal rétribuées, sont difficiles à trouver. La formation
continue n’est souvent pas assurée. L’appartenance étatique de l’Agence des
Aéroports du Sénégal et les niveaux de rémunération entrainent très souvent
des problèmes de ressources humaines, nuisant à la continuité de la direction
et à la mise en œuvre des programmes.
La mise en place de procédures d’entretien régulier des équipements et un
suivi tout aussi régulier des opérations effectuées (traçabilité).
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GRAPHIQUE 4 : TABLEAU DE SYNTHESE DES ELEMENTS D’ANALYSE
* Source enquête 2011
FORCES
FAIBLESSES
O
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nis
ati
on
ne
lle
)
-position géographique
-Stabilité politique
-Développement des
infrastructures
-Capacité d’accueil
-Plaque tournante
-AILSS occupe la 1ère place
dans la zone UEMOA et
dans les pays de l’ASECNA
-Problème de management et
d’organisation
-Manque de Rigueur administrative
-Problème de communication
-Surtaxe des redevances mal évaluée
-l’exiguïté des sous-sols de l’aéroport
LSS ;
-le caractère toujours non opérationnel
de la gare de fret de l’aéroport ;
-la vétusté des infrastructures et des
équipements de certains des aéroports
régionaux;
Ori
gin
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xte
rne
(en
vir
on
ne
me
nta
le)
OPPORTUNITES
- Potentiel touristique
-Possibilités de
manifestations culturelles
(foires ……) et
-Evénements spéciaux
MENACES
-le caractère non satisfaisant de la
situation du trafic intérieur (couverture
des besoins et tarifs) ;
-la persistance des problèmes de
sécurité aux abords de l’aéroport LSS, et
en particulier, la poursuite des
constructions d’immeubles dans l’axe
d’envol ;
-le caractère limité des capacités d’offre
de l’aéroport LSS ;
-La concurrence sous régionale
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I.2.4. VERIFICATION DES HYPOTHESES
Au vu de ce qui précède, nous pouvons dire que :
L’hypothèse n°1 relative au niveau de service proposé à la clientèle et la conformité
aux normes justifie le classement de l’aéroport par les standards internationaux
L’hypothèse n°2 relative à la non prise en charge des réclamations clients qui affecte
le niveau de satisfaction des clients (passagers et usagers) de l’aéroport, hypothèse
confirmée.
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QUATRIEME PARTIE : SOLUTIONS
ET RECOMMANDATIONS
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CHAPITRE 1 : LES SOLUTIONS POUR AMELIORER LE SECTEUR
I.1 : RECOMMANDATIONS GENERALES
Finaliser le projet de construction du nouvel aéroport de DIASS. Sa pertinence
est hors de doute compte tenu des prévisions d’évolution du trafic et des
capacités de traitement objectivement limités qu’offre l’aéroport LSS. Ce qui
du, notamment à l’épuisement de sa réserve foncière et de la poursuite des
constructions d’immeubles d’habitations dans l’axe d’envol et aux abords ;
Moderniser les aéroports secondaires régionaux pour une meilleure
intégration des systèmes de transport régionaux ;
Reconstituer et promouvoir un pôle de services de maintenance des
infrastructures et installations terminales.
Diversification de l’offre de service de la desserte pour les pays émergents
comme le Brésil, l’Inde. Il en est de même pour la Chine, grande puissance
mondiale, où il n’y a pas de vol direct desservi à partir de Dakar.
Le gestionnaire d’aéroport doit avant toute augmentation des redevances,
réaliser des études d’impact économique pour évaluer le poids des
redevances et éviter la surtaxe de la RDIA (Redevance pour le
Développement des Infrastructures Aéroportuaires) qui peut entrainer
paradoxalement une baisse des recettes.
Sensibiliser les sous-traitants sur la nécessité d’un service de qualité sur
l’aéroport et définir les niveaux de Qualité de service contractuels en dessous
desquels une grille de pénalité serait appliquée. Une étape fondamentale
dans la mesure où, un certain nombre de missions sont confiées à des
entreprises extérieures (nettoyage des bâtiments, recyclage des chariots,
gestion des espaces de publicité, maintenance des appareils etc.)
Créer et entretenir des relations constructives avec les partenaires de
l’aéroport, notamment les administrations de police et de douane, les
convaincre également de s’engager dans une Démarche Qualité au niveau de
leur entité et pour les services qu’ils rendent ;
S’impliquer davantage dans la gestion des ressources de l’environnement de
service (affection des banques d’enregistrement, des salles d’embarquement,
des bus destinés à l’embarquement et des tapis de livraison de bagages à
l’arrivée).
DEFINITION D’UNE APPROCHE MARKETING POUR REDYNAMISER LA GESTION COMMERCIALE DES ACTIVITES DE L’AGENCE DES AEROPORTS DU SENEGAL
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I.2. DEFINITION DES AXES D’AMELIORATION DES ACTIVITES DES ADS
I.2.1. AU NIVEAU DU MARKETING
Etant donné que l’aéroport LSS peut agir sur le devenir du transport aérien dans la
région de Dakar, son gestionnaire se doit d’assurer sa propre promotion en sa
qualité de partenaire des transporteurs aériens et des instances économiques et
politiques de la région de Dakar. Chaque aéroport doit donc se doter d’un
département « marketing et communication » dans lequel sont assurées, une action
marketing, une action commerciale et une action de promotion.
Très souvent, la confusion habituelle se pose entre communication, promotion et
marketing. En réalité, la communication et la promotion ne sont que des outils au
service du marketing. Faire de la communication et de la promotion, voire même de
la commercialisation, ne revient pas à croire que l’on fait du marketing. En réalité, le
marketing est une démarche d’analyse du marché et de ses besoins pour les
satisfaire et non une tentative pour imposer une production prédéterminée et mal
adaptée.
Le marketing est à l’opposé de l’intuition commerciale générale : c’est un travail
minutieux, fait d’enquêtes, de statistiques, de recherches économétriques. La vérité
se cache dans les chiffres qu’il faut analyser avec patience et finesse, en s’aidant de
quelques outils mathématiques. Les conclusions rejoignent « le bon sens » et
apparaissent souvent si évidentes et si simples. Mais elles ouvrent parfois des
horizons auxquels on ne songeait absolument pas.
La pratique du marketing aéroportuaire à l’aéroport de Dakar, prédispose d’abord le
gestionnaire à une connaissance du marché et nécessite que de telles questions
soient posées :
- Qui sont mes passagers, c'est-à-dire mes clients ? D’où viennent-ils ? Quelle
est leur diversité ? Quelles sont leurs caractéristiques socio-économiques ?
- Quelles sont leurs attentes en matière de produits et services ?
- Qui sont mes clients compagnies aériennes ? Quelles sont leurs
caractéristiques ? Leurs besoins ?
- Quels sont les facteurs qui déterminent les compagnies à choisir tel aéroport
plutôt que tel autre ?
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- Qui sont mes clients commerçants et prestataires de services ? Quels sont
leurs besoins ?
- Qui sont mes clients administrations ? Comment les aider à être plus
efficaces ?
- Quels sont mes marchés potentiels ?
- Quels peuvent être mes outils spécifiques de marketing ?
Les réponses à ces questions permettront à l’autorité gestionnaire des aéroports du
Sénégal, de se doter d’une véritable charte d’objectifs, aboutissement de la
démarche marketing.
Lorsque l’on effectue une « enquête passagers » : un des préalables (enquêtes,
études et recherches) à la connaissance de la clientèle, ou bien une « enquête de
satisfaction » (avec une panoplie d’indicateurs), on se dote d’outils de marketing.
En réalité, ce n’est pas du marketing en soi, mais ces outils apportent des matériaux
qui pourront être utilisés dans une démarche marketing.
Parmi ces outils, nous pouvons citer par exemple :
- les études portant sur les zones de chalandise de l’aéroport,
- les études portant sur les concurrences,
- les enquêtes auprès des clients,
- l’analyse de l’environnement économique et de son évolution,
- les études de trafic potentiel et de trafic réalisable,
- les études prévisionnelles de trafic
Parmi les outils spécifiques de marketing, nous pouvons citer trois exemples qui
peuvent être utilisés par un aéroport comme celui de Dakar :
Les zones commerciales : véritable argument pour inciter les compagnies et
les passagers à utiliser tel ou tel aéroport.
L’assistance en escale : permettant à l’aéroport qui la pratique, d’intervenir
dans la compétition en évitant les blocages de compagnies faisant aussi
l’assistance aéroportuaire de manière quasi monopolistique.
Le marketing des créneaux horaires sur un aéroport encombré, lui permettant
de faire valoir sa « réserve » de capacité.
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I.2.2. AU NIVEAU DE LA QUALITE DE L’OFFRE DE SERVICE : Le
gestionnaire d’aéroport (ADS) doit contrôler la qualité des services rendus. Le
contrôle de la qualité est un des éléments essentiels permettant d’apprécier la
performance de l’entreprise, de concevoir et de mettre en œuvre les actions
correctives. Deux démarches complémentaires doivent être menées
simultanément à savoir :
l’élaboration et le suivi d’indicateurs de qualité, ce qui nous permettra de
dresser un tableau de bord chiffré et objectif ; et
la réalisation d’enquêtes sur la qualité de service auprès des passagers et
des différents personnels de l’aéroport, ce qui nous donne des indices de
satisfaction.
Toute cette démarche devant être suivie par un comité opérationnel de qualité
(COQ). Un éclaircissement des points clés de cette démarche s’avère important :
Les indicateurs de qualité : Il s’agit de temps d’attente ou d’indices de disponibilité
de certains équipements au niveau :
o du circuit départ :
- Attente à l’enregistrement,
- Attente aux postes d’inspection filtrage,
- Durée d’embarquement,
- Durée de transfert par navettes (cars) de piste,
- Ponctualité des vols au départ.
o du circuit arrivé :
- Disponibilité des passerelles,
- Durée de mise en place de la passerelle,
- Disponibilités des navettes de piste,
- Durée de transfert par navette de piste,
- Attente aux contrôles d’immigration,
- Attente de la livraison du premier bagage,
- Attente de la livraison du dernier bagage,
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- Occupation de la salle de livraison bagages,
- Ponctualité des vols à l’arrivée.
o des halls :
- Disponibilité des chariots de bagages,
- Disponibilité des bars et restaurants,
- Disponibilité de la climatisation,
- Disponibilité de l’éclairage,
- Disponibilité du système d’affichage,
- Disponibilité des annonces sonores
o du parking :
- Disponibilité des matériels d’entrée et de sortie (bornes),
- Attente aux caisses manuelles,
- Attente aux caisses automatiques
- Nombre et durée des saturations
o des services divers :
- Attente au standard,
- Attente au bureau de renseignements,
- Attente aux toilettes, etc.
Nota Bene : La disponibilité peut également s’apprécier en nombre d’incidents qu’en
durée moyenne de ces incidents. Le suivi de ces indicateurs dans le temps et
particulièrement instructif, d’un mois à l’autre, d’une année à l’autre, d’un même mois
sur deux années, etc.
Les enquêtes de satisfaction : L’agence des Aéroports du Sénégal pourrait faire
appel aux services d’un cabinet spécialisé pour réaliser mensuellement une enquête
auprès d’un échantillon représentatif (environ 700 à 1000 personnes) de la
fréquentation de la plateforme. L’enquête pourra être parachevée par un éclairage
complémentaire qui peut bien être utile. Il s’agit d’une enquête semestrielle effectuée
auprès des directions et du personnel d’exécution des différents intervenants sur la
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plate-forme : administrations, compagnies aériennes, commerçants, prestataires de
service.
L’analyse des réclamations : Particulièrement instructif, l’analyse des lettres de
réclamations est une des obligations du cahier des charges par la tenue d’un cahier
des réclamations. Forcément, le nombre des réclamations et leur évolution est déjà
une indication. Dès lors, l’analyse des motifs est bien sûr très édifiante. L’utilisation
d’un tableau de bord peut être tenu afin d’orienter l’attention. Il est utile de préciser
qu’à toute lettre, doit correspondre une réponse, préparée par le service chargé de la
qualité et signée par le niveau hiérarchique, selon l’importance du sujet évoqué.
Attention aux lettres « passe partout » qui donnent l’impression au plaignant que l’on
ne prend pas véritablement en considération sa réclamation.
Le but recherché étant l’amélioration de la qualité, une attention particulière doit être
accordée au suivi des réclamations par la conception et la réalisation des actions
correctives.
Le comité opérationnel de qualité : Pour que cette démarche ait toute son efficacité, il
est indispensable qu’elle soit lancée et pilotée par un comité ad hoc qui sera chargé
de l’évaluation des résultats et de faire des propositions d’actions correctives. Ce
comité peut bel et bien appartenir à l’autorité aéroportuaire (ADS) qui trouvera sans
doute intérêt à l’élargir occasionnellement lors des ses réunions ponctuelles, aux
représentants des clients permanents (compagnies aériennes, prestataires, etc. Il est
intéressant au sein dudit comité, que soient associés les responsables hiérarchiques,
mais aussi les représentants des échelons d’exécution, dont la vision et le « vécu »
des difficultés rencontrées sont particulièrement édifiante et instructive.
I.3. LA CHARTE D’OBJECTIFS
C’est un document d’engagement s’étalant sur le long terme (15, 20 ans ou plus)
s’appuyant sur les évolutions passées des deux ou trois dernières décennies
précédentes afin d’apprécier les enjeux du futur. Par la même occasion, la charte
d’objectifs complète le plan de développement à long terme d’un aéroport, ce
dernier étant axé, sur le développement des installations proprement dites. Avec la
charte d’objectifs, il convient :
- d’avoir une vision claire des orientations stratégiques des décideurs politiques
et économiques des régions desservies par l’Etat,
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- de clairement définir les atouts et les faiblesses de l’aéroport résultant de son
environnement et de lui-même, par la maitrise de la réelle fragilité de ses
atouts et de la possibilité de corriger certaines faiblesses,
- de définir des objectifs clairs, simples avec des actions structurées
correspondantes,
- de formaliser les objectifs et les actions en élaborant un calendrier (étalé sur
plusieurs années),
- de tenir régulièrement des réunions d’évaluation des actions et d’ajustement
tenant compte des évolutions et des circonstances.
I.4. LA FORMULATION DES OBJECTIFS
Pour la situation actuelle de l’aéroport de Dakar, les objectifs peuvent être :
- Accroître le niveau de satisfaction du client (valeur à déterminer),
- Développer les parts de marchés (pourcentage),
- Augmenter les marges et mettre en œuvre les synergies identifiées,
- Créer de la valeur en respectant le savoir-faire de chaque compagnie,
- Renforcer la motivation des équipes et développer de nouvelles perspectives
de carrière.
Nota Bene : une des actions primordiales, consisterait à la définition
d’une charte graphique qui fixe les formats, les couleurs, les types de
caractères, le logo, les messages « flash », qui seront repris sur
l’ensemble des publications, de manière à ce qu’elles constituent un
ensemble homogène dont le style les fera facilement identifier par les
lecteurs. Il s’agira ici, de veiller, avec intérêt, à ce que les documents ADS
soient édités avec un style commun : mise en page, ton de la
communication. Autrement dit, tous les documents ADS (rapports
statistiques, rapports d’activité, dépliants synthétique rassemblant les
« chiffres clés », lettres d’information, plaquettes techniques, …) doivent
respecter la charte graphique. Cette charte doit se poursuivre dans tous
les domaines de la communication, de manière permanente, de sorte
d’obtenir des lecteurs, une reconnaissance visuelle immédiate.
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Sources Documents ADS, dont papiers entête avec un logo
changeant (voir différence de légende).
I.5. LA QUALITE DANS LE SECTEUR AEROPORTUAIRE
1.5.1. L’exigence de la qualité
Un aéroport est un microcosme d’une complexité extrême. De nombreux
acteurs s’y côtoient, du transporteur aérien au marchand de journaux, au
milieu de cohortes de passagers ; au sein d’installations frisant par
moments (voire en permanence) la saturation. Tout un monde régi par
une exigence suprême : la sécurité.
Longtemps le concept de qualité aéroportuaire a été confiné à cet unique
facteur. En effet, la sécurité est la première attente du passager mais
aussi l’obligation réglementaire qui a amené le transport aérien à évoluer
vers des systèmes d’Assurance Qualité. Mais la donne a changé. Depuis
quelques années, la qualité de service devient également une priorité.
Les aéroports comptent désormais sur des atouts qualité. Leurs marges
de manœuvre pour gagner en compétitivité se situent du coté du service
rendu au client.
Il existe donc bel et bien une obligation légale liée à la qualité qui
concerne le secteur. Mais que signifie la qualité dans les aéroports ? Qui
veut-on satisfaire ? Selon quelles normes ? Au regard de quels objectifs
et sur quels critères évaluer les résultats dans les aéroports ?
Si l’on s’interroge sur l’importation du concept qualité dans le domaine
aéroportuaire, on constate qu’un certain nombre de changement propres
au secteur du transport aérien ont contribué à favoriser l’émergence de la
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qualité dans les aéroports. Le secteur entre dans une période de
turbulence au niveau du client, de la concurrence et de l’environnement
technologique.
Le client n’est plus ce qu’il était. Il n’y a pas si longtemps il recherchait
avant tout la confiance, la sécurité et en dernier lieu la qualité du service
au sol. Les choses on changé. Comme dans bien d’autres secteur, le
client est désormais est beaucoup plus soucieux de la performance ce qui
ne l’empêche pas pour autant d’exiger aussi et le service personnalisé et
la sécurité. Le client est sans doute aussi plus sophistiqué que par le
passé dans ses habitudes de voyage, ce qui le rend beaucoup plus
pointilleux. Indépendant, il prend de plus en plus seul les décisions
concernant ses besoins. Il le fait à partir d’expériences vécues, ce qui
l’amène à s’identifier à un réseau qui développe des compétences
répondant à ses propres attentes.
La concurrence s’est considérablement accrue. La libéralisation des
services aériens a créé des défis significatifs pour le secteur
aéroportuaire, traditionnellement le plus lourdement réglementé. Les
aéroports ne se contentent plus d’attendre passivement les demandes
des transporteurs mais les devancent par des actions marketing
résolues23 diversifient. On pense notamment à l’utilisation, par les grands
aéroports, d’Internet come support pour offrir une source d’information
indépendante et accessible.
Ces changements affectent le paysage aéroportuaire mondial. Pour
suivre et prospérer les aéroports doivent améliorer leurs performances
dans tous les domaines y compris celui de la qualité. Il est donc assuré
que l’orientation client devra être plus affirmée, plus effective plus efficace
que la par la passé.
1.5.2. La priorité au client
Entreprise de services, les aéroports doivent aller au devant des besoins
et attentes de leurs clients et chercher à les satisfaire. Satisfaire le client
23
Etudes sur le caractère compétitif du monde aéroportuaire de l’ACI-Europe, organisation qui regroupe la
grande majorité des plates-formes du continent.
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est une réalité de la décennie. C’est la pierre d’assise de tout organisme
responsable dans un contexte de turbulence. Que l’on parle de client final
ou de client interne, l’enjeu reste le même24 . Il s’agit d’être capable
d’innover pour vraiment comprendre comment vivent les clients et d’en
tirer des adaptations avantageuses. Etre perçu comme unique par le
client, être capable de capter ses rêves est véritablement le secret du
succès.
Comment mieux aller au devant de la clientèle ? Par un effort de
réflexion. Un échange de vues à ce sujet fera toujours progresser les
choses.
Il est intéressant de noter qu’1989, le congrès de l’I.A.25 était consacré au
thème de la qualité. Plus récemment, en 2000, ont eu lieu les premières
Assises de la Qualité en Aéroport. Cinq groupes de travail ont planché
assidûment sur la meilleure manière de se mettre au service du client.26
Nous présentons ici leurs principaux axes de réflexion.
Le premier concernait la fluidité du traitement du client. A l’intérieur des
aérogares, le poste d’inspection et de filtrage (PIF) cristallise les critiques.
Il s’agit là d’un des points noirs du circuit passagers. Pour améliorer le
vécu de cette formalité et fluidifier les contrôles, il y a lieu d’agir sur le
positionnement, l’aménagement, le dimensionnement des PIF mais aussi
sur la formation du personnel des personnels qui les servent. La sérénité
de la vie en aéroport ne doit pas être altérée par les contrôles. D’où la
nécessité d’une sensibilisation des personnels à accueil sur l’importance
d’une information correcte, claire et rassurante du passager sur les
raisons de ces formalités. Lesquelles pourraient être allégées par des
échanges de données entre pays de départ et d’arrivée (permettant de
faire une parte des opérations durant le vol), et par l’usage de la vidéo.
24
Le client final c’est le passager, l’attendant et l’accompagnant mais en sachant que le passager est utilisateur
de compagnies aériennes et tributaires de divers services commerciaux et administratifs. Le client interne ce sont
les transporteurs, les services de l’Etat, les sous-traitants et les exploitants commerciaux, tous les acteurs qui
interviennent à un titre ou à un autre dans le traitement du client final. 25
International Civil Airports Association ou Association Internationale d’Aéroports 26
Aéroports Magazine N° 309 Juin 2000
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Le second portait sur l’information au client. Cette dernière doit être
fiabilisée (afin de préciser le rôle de chacun dans la mesure où chaque
intervenant dépend d’une autorité différente) et automatisée (pour limiter
les risques de dispersion) dans les situations de crise, la mise en place
d’une centrale d’information alimentée en temps réel ainsi que
l’interconnexion de tous les partenaires s’imposent. Par ailleurs,
l’information doit s’orienter vers une forme dynamique. Pour ce faire, il
faut recouvrir à des moyens tels qu’Internet. Le troisième axe sur la
formation qualité s’est surtout attaché aux logiques comportementales
des personnels. Les impératifs de qualité se font de plus en plus
pressants, il faut désormais passer du savoir faire au savoir être. Il s’agit
de mettre le client à l’aise. L’ambiance et surtout la prévenance sont des
vies à explorer.
A l’issue de ces assises Nantes, les représentants des principaux acteurs
du transport aérien (17 en tout) ont solennellement signé un engagement
d’améliorer la qualité générale du service rendu au passager sur les
aéroports. Améliorer la qualité oui, mais quelle qualité ?
Une étude comparative des services offerts dans environ 25 aéroports
européen de taille « moyenne supérieur » (Munich, Milan, Vienne. Lyon,
Dublin…) initiée par l’ACI-Europe, a travers des démarches Iso, sans trop
se poser la question de savoir si la qualité certifiée est bien représentative
de la qualité de service. Or l’Iso est un processus interne à l’entreprise qui
peut, certes, aider à développer la qualité de la prestation offerte au
passager, mais ne témoigne pas forcément du niveau véritable de la
qualité du service.
La qualité du service se résume par la superposition de quatre cibles
sans écart entre elles à savoir :
Les besoins du client ;
Les attentes du client ;
Les normes professionnelles ;
La mission de l’aéroport.
En d’autres termes, il s’agit :
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D’assurer les responsabilités économiques. L’aéroport doit s’assurer que
les prestations qu’elle fournie répondent le mieux aux besoins de ses clients
tout en optimisant l’utilisation des moyens et ressources disponibles.
D’être sensibilisé aux impacts de la non qualité sur les clients et
l’aéroport. Les coûts de non la non-qualité sont ceux du non respect
des délais, de l’oubli des clients, des relations conflictuelles avec les
fournisseurs et autres, de l’irresponsabilité, de l’arrogance et de
l’indifférence à autrui… ils peuvent se situer autours de 15 à 20%
des coûts des opérations de touts secteur qui est producteur de
services.27 La non qualité fait perdre de l’argent aux clients et à la
structure tandis que la qualité lui permet d’économiser les
ressources. La qualité n’est pas gratuite, ni spontanée. Mais la non-
qualité coute cher et n’a rien d’un mal nécessaire. A ce moment-là, il
faut rattraper le coup.
Pour Christian MAYEUR28, la qualité du service a trois dimensions
principales :
Maîtrise ; construire la confiance est impératif. Construire l’offre de service,
tenir ses engagements et assurer une véritable communication auprès des
clients sont des logiques capitales.
L’amélioration et la remise en question permanente ; il faut être capable
de remettre en cause ses pratiques. La qualité du service revient à
accompagner en permanence le client, dans ses évolutions, tout en
examinant les actions et les réalisations des concurrents.
L’anticipation et l’innovation ; il faut être capable de capter des
besoins nouveaux et/ou latents. En outre, ces nouveaux besoins
sont aussi synonymes de marges alors que le service standard peut
ne pas être très profitable.
Un autre élément clé du service doit être cité : tout se joue dans la
relation. La relation avec le client comporte deux dimensions
importantes bien attendues de la clientèle que sont prévenance et
27
H.James.Harrigton, le coût de la non qualité1990. 28
Christian Mayeur, Président du Comité d’Orientation Stratégique « Management et Services de l’AFNOR
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l’empathie. Ces dimensions sont fortement dépendantes du
comportement de chacun des acteurs. Elles se réfèrent à
l’humanisation de la prestation, à des aspects très sensibles aux
yeux du client comme le respect, la considération et la chaleur du
contact.
Dans les services, les moments de vérité sont permanents. A
l’inverse dans l’industrie, l’opérateur face à sa machine ne voit que
rarement le client. Le service dans les aéroports doit être perçu
comme un ensemble de prestations de services donnés par une ou
plusieurs personnes mais doit être vécu comme une expérience.
Ainsi le sourire, l’aide à la résolution de problèmes, l’empathie, la
courtoisie, l’ambiance, notamment font partie intégrante de l’acte
professionnel. Même si l’ensemble de la prestation a été bonne en
termes de pratique professionnelle, la qualité peut être perçue
comme mauvaise si l’expérience vécue l’a été.
L’enquête ACI29 a permis de lister une cinquantaine de sujets de
mécontentements de la par des clients des aéroports, les plus
fréquents tournant autour de la sécurité, de la propreté, de
l’orientation, des files d’attente, du confort et des transports publics.
Beaucoup d’aéroports ont découvert des dysfonctionnements
insoupçonnés. Ainsi l’aéroport de Vienne s’est rendu compte que ses
clients critiquaient notamment l’attente des bagages.
Il est intéressant de noter que, dans une étude, réalisée par la
compagnie australienne Quantas Airways Limited, portant sur les
« besoins essentiels » de 2 500 passagers, la ponctualité des
départs arrive au 22e rang, alors que les besoins liés aux bagages
apparaissent trois fois dans les cinq besoins prioritaires.
1.5.3. Le rôle du gestionnaire de l’aéroport
L’évolution rapide du transport aérien, la compétition entre les
compagnies aériennes, le processus de privatisation des
concessions, les évolutions technologiques et les contraintes
29
Airport Consil International
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environnementales ont engendré un poste de mutant : le
gestionnaire d’aéroport. A mi-chemin entre le maire et le chef
d’entreprise, le patron d’une concession aéroportuaire gère, encadre,
projette, aménage, coordonne, commercialise, communique,
anticipe… et surtout assure toutes les responsabilités.30
Conscient d’évoluer dans un marché concurrentiel, le gestionnaire
d’aéroport est passé d’une logique de gestion à une logique à une
logique de développement. Il ne s’agit plus seulement de gérer
l’ouverture des lignes et la recherche de subventions, mais d’assurer
et de maintenir une offre attractive pour les compagnies et des
passagers, ainsi que de développer les recettes extra-aéronautiques.
Le gestionnaire d’aéroport a de nombreux client à savoir :
commerçants, prestataire de services, compagnes aériennes et
auxiliaires du transport, administration représente de la souveraineté
nationale ou simplement chargée de la sécurité des personnes. Il
convient d’y ajouter les divers personnels, les passagers et les
visiteurs.
A chacun il faut quotidiennement fournir des prestations de qualité.
Pour le gestionnaire, satisfaire tous ces clients s’avère complexe
compte tenu de la demande des uns et des autres et leurs conflits
d’intérêts. On peut donner un ou deux exemples : le responsable de
la police et de la sûreté cherchera à disposer de bâtiments aussi
cloisonnés et fermés que possible, alors que le responsable des
problèmes d’incendie et de sécurité les voudra le plus ouvert et le
plus facilement accessibles. Les compagnies aériennes souhaiteront
avoir en permanence leurs passagers sous la main. Alors que les
commerçants aimeraient bien que les passagers, après
enregistrement, puissent traverser leurs boutiques voire s’y arrêter
quelque peu.
Par ailleurs, le gestionnaire ne maîtrise pas l’intégralité des
prestations de l’Aéroport dans la mesure où il n’est qu’un élément de
la chaîne de services. Or, pour le public qui a une vision globale des
30
Voir Aéroports Magasine N° 304
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prestations de l’Aéroport et qui distingue souvent mal le rôle
spécifique de chaque partenaire, lorsqu’il y a défaillance, c’et
généralement l’entité « Aéroport » qui est en cause. S’il veut voir
progresser de façon significative, le niveau de qualité, le gestionnaire
doit commencer par s’appliquer à lui-même les principes de la qualité
et maîtriser les processus qu’il gère seul. Mais il doit également
parvenir à fédérer les partenaires de la plate-forme qui co-produisent
avec lui des prestations pour le passager, (et le public en général).
La qualité du service à la clientèle dépend de la qualité du
fonctionnement de l’aéroport parce que toute l’organisation assure le
service. L’agent officiant derrière le comptoir dans de déroulement
des vols, le service lui-même n’est pas livré. Le contraire est aussi
vrai. Le gestionnaire d’aéroport est soucieux autant des aspects
relationnels et organisationnels que de ceux qui relèvent de la
pratique professionnelle. Il doit être préoccupé de stimuler
l’engagement de tous. Le service est un tout.
1.5.4. L’amélioration continue de la qualité
L’amélioration continue de la qualité prend en comte le client. La
qualité est ainsi perçue comme la meilleure adéquation entre l’offre
et les besoins du client. Une place importante est accordée aux
dimensions organisationnelles. En effet, une véritable gestion de la
qualité ne peut s’opérer que par la maîtrise de l’ensemble de
l’organisation et des acteurs doivent se rassembler. Pour atteindre
ces objectifs, il faut qu’il y ait analyse des processus existant visant à
détecter les dysfonctionnements.
Pour progresser dans le domaine de la qualité, il est utile de
développer trois approches : la maîtrise, l’amélioration et l’innovation
(ou anticipation). Ces trois voies ne se succèdent pas de façon
chronologique, elles sont à adapter aux situations. Tout comme
Shiba, Graham et Waden31, nous considérons l’amélioration comme
un processus de résolution de problèmes. D’où notre intérêt pour la
31
Shoji Shiba, Alan Graham et David Walden, 4 révolutions du mangement par la qualité totale, 1997
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méthode de base de l’amélioration continue appelée Cycle PDCA ou
roue de Deming. La roue de Deming est un outil pour faire vivre cette
démarche d’amélioration continue en proposant, pour chaque action,
une boucle permanente de progrès basée sur la vérification
constante des actions menées pour réagir à leurs imperfections.
Deming a présenté ce modèle d’amélioration continue en juillet 1950
au comité Keidanren, c’est pourquoi il est connu dans l’industrie
japonaise comme le Cycle de Deming, bien que ce soit une création
de Shewhart.32
Le principe est de procéder à une amélioration, de vérifier que le
résultat obtenu correspond à l’attente, qu’il est stable, et de
recommencer.33
Le cycle comporte quatre étapes dont les noms : Plan, Do, Check, Act, sont traduits
par : Préparer, Faire, Vérifier et Réagir.
Amélioration
PLAN DO
Système Qualité
ACT CHECK
PLAN (planifier) : Après analyse des besoins et attentes de ses
clients, l’entreprise définit la prestation (ou le produit) qu’elle entend
leur livrer. Elle met en place l’organisation et les moyens nécessaires
et fixe les objectifs à atteindre.
Do (faire, réaliser) : l’entreprise réalise la prestation et mesure son
niveau de qualité pour le comparer aux objectifs visés.
32
Walter A. Shewhart chercheur aux laboratoires Bell, il publiera deux ouvrages importants (Economic Control
of quality of manufactured Product en 1931 et Statical Method from the Viewpoint of Quality Control en 1939 33
Manager la performance de l’entreprise » - Robert DAPERE
DEFINITION D’UNE APPROCHE MARKETING POUR REDYNAMISER LA GESTION COMMERCIALE DES ACTIVITES DE L’AGENCE DES AEROPORTS DU SENEGAL
81 Mme NIANG FATOU FALL - Mémoire de Master II en Transport aérien - IST
2010-2011
CHECK (évaluer) : vérifier que les objectifs visés sont atteints. Sinon
mesurer l’écart, comprendre ce qui s’est passé. L’analyse des
mesures effectuées va permettre à l’entreprise de cibler les actions
d’améliorer qui vont la faire progresser.
ACT (agir corriger) : prendre les mesures correctives pour arriver au
résultat et s’assurer que cet acquis demeurera stable.
De tour de roue en tour de roue, l’entreprise monte la pente des
améliorations. La partie ACT est le cliquet anti-retour que l’on a le
plus souvent tendance à négliger.
a) La mesure de la qualité de service
On ne peut améliorer ce que l’on ne mesure pas. La mesure de la
qualité de service peut se faire de différentes manières et à différents
moments.
Mesure journalière
La qualité de service doit être mesurée avec la contribution directe
des clients sur une base mensuelle, trimestrielle ou annuelle, suivant
des besoins spécifiques. Il s’agit d’une mesure subjective obtenue, à
travers des cartes de commentaires, des recherches et des
enquêtes.
b) La mesure de la satisfaction de la clientèle
Mesurer la satisfaction de la clientèle, c’est :
Intégrer les besoins et les attentes de la clientèle ;
Concrétiser l’engagement de la direction et du personnel envers la
satisfaction du client ;
Faire participer la clientèle à l’amélioration continue de la qualité en
lui permettant de transmettre ses suggestions ;
Présenter un portrait évolutif des écarts à améliorer et en valoriser
l’action ;
Faire place à la créativité et à l’innovation ;
Donner un sens commun à toute prestation.
DEFINITION D’UNE APPROCHE MARKETING POUR REDYNAMISER LA GESTION COMMERCIALE DES ACTIVITES DE L’AGENCE DES AEROPORTS DU SENEGAL
82 Mme NIANG FATOU FALL - Mémoire de Master II en Transport aérien - IST
2010-2011
Pourquoi cette démarche en vue de mesurer la satisfaction de la
clientèle ? Il est nécessaire de mesurer pour se donner des priorités
d’amélioration des services et de promotion des aéroports. On doit
également mesurer de façon continue pour développer des
comportements d’approche clientèle. Comme le rappelle Horovit34,
seul le client est juge de la qualité d’un service qu’il reçoit et de la
satisfaction qu’il en éprouve. C’est pourquoi son avis est primordial.
Dans tous les domaines de la vie, la personne est appelée à utiliser
des services de toutes sortes et à émettre des jugements de valeur.
De cette façon, la société développe une qualité de vie qui lui est
particulière. Dans les faits, il s’agit d’harmoniser les attentes de la
clientèle à celle des normes professionnelles. Pour Joseph Kaléda35
la qualité du service perçue par les usagers se mesure en fonction
du niveau de leurs attentes et de leur satisfaction.
Il est donc impérieux de considérer la satisfaction du client comme le
miroir des services dispensés. Le fait d’accepter le verdict des clients
démontre le bien-fondé et la sincérité de la démarche d’amélioration.
On ne peut rester indifférent à de tels indicateurs. Mais il convient de
rappeler qu’un taux élevé de satisfaction est un indicateur parmi
d’autres qui ne saurait être une garantie de la qualité des actes.
1.6. L’évaluation de la qualité des prestations et de la satisfaction des
clients
La qualité de service s’évalue au degré de concordance entre la
prestation recherchée par le client et l’expérience qu’il vit au moment
où il consomme de service.
Le niveau de la qualité des prestations d’une entreprise s’évalue par
sa capacité à satisfaire les besoins de ses clients.
34
Jacques Horovit, la non qualité tue, Havard, l’Expansion, 1986 35
Joseph Kaléda, comprendre et réaliser la qualité totale 1991
DEFINITION D’UNE APPROCHE MARKETING POUR REDYNAMISER LA GESTION COMMERCIALE DES ACTIVITES DE L’AGENCE DES AEROPORTS DU SENEGAL
83 Mme NIANG FATOU FALL - Mémoire de Master II en Transport aérien - IST
2010-2011
Du point de vue du client, il existe une qualité attendue et une qualité
perçue. En parallèle, dans l’entreprise, il existe une qualité voulue et
une qualité réalisée.36 (se référer au schéma ci-dessous).
Connaître la qualité attendue permet de définir la qualité voulue.
Pour vérifier la réalisation de l’une ou l’autre, il faut mesurer la qualité
perçue et la qualité réalisée.
La qualité attendue permet de cerner les attentes des clients. Il
existe deux méthodes pour y parvenir. La première consiste à réunir
un groupe de clients représentatif afin qu’ils fassent par de leurs
attentes. La deuxième c’est de faire une enquête individuelle auprès
d’un échantillon représentatif.
La qualité perçue peut être mesurée au moyen d’indicateurs
externes, qui vont mesurer le service tel qu’il est perçu par les
clients. Il s’agit d’enquêtes dites de « perception » ou de
« satisfaction ».
La qualité voulue prend en compte la qualité attendue par les clients,
mais aussi les contraintes externes et internes comme
l’environnement politique, les contraintes économiques et sociales. Il
s’agit pour l’entreprise de définir des standards de qualité.
La qualité réalisée s’évalue à partir d’indicateurs internes qui sont
mis en place en fonction des standards qualités de l’entreprise. Tous
les dysfonctionnements du fait ou non de l’entreprise) doivent être
pise en compte.
Les enquêtes de perception sont le meilleur moyen de mesurer le
niveau de satisfaction des clients. C’est pourquoi, la plus part des
gestionnaires d’aéroport utilisent cet outil d’amélioration.
La réalisation d’une enquête se fait en plusieurs étapes :
Conception
Réalisation (partie « terrain »)
36
Voire Norme expérimentale AFNOR XP X50-805 Identification des critères de qualité pour le transport des
voyageures.
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2010-2011
Traitement / analyse
Les clients interrogés sont :
Les passagers, à l’arrivée et au départ
Les attendants et accompagnants
Les questions posées seront alors différentes. Par exemple, un
accompagnant n’a pas utilisé, le jour de l’enquête, les salles
d’embarquement.
De manière à ce que l’échantillon pis en compte soit représentatif de
la population mère, certains critères doivent être retenus à savoir :
Le motif du voyage (affaires/tourisme/convenance personnel)
La typologie des personnes (tranche d’âge, sexe origine
géographique)
La fréquence des voyages.
De façon plus globale, les enquêtes qualité ont pour objectif :
D’identifier les points de satisfaction ou d’insatisfaction des clients ;
De découvrir leurs attentes ;
De se positionner par rapport à a concurrence ;
D’évaluer l’impact des actions déjà engagées ;
D’orienter les efforts vers les actions les plus efficaces pour satisfaire
le client.
Les indicateurs suivants renseignent sur la démarche de la qualité à
promouvoir :
DEFINITION D’UNE APPROCHE MARKETING POUR REDYNAMISER LA GESTION COMMERCIALE DES ACTIVITES DE L’AGENCE DES AEROPORTS DU SENEGAL
85 Mme NIANG FATOU FALL - Mémoire de Master II en Transport aérien - IST
2010-2011
Tableau d’indicateurs par prestation
Les besoins Point à surveiller Critère à contrôler Indicateur PASSER LES
FORMALITES Enregistrement Ponctualité
Rapidité
Pertinence information
Tenue, présentation
Courtoisie, accueil
Dysfonctionnements
tapis bagages
Heure ouverture / heure bloc
Temps d’attente
Client « mystère »
Résultats d’enquêtes
Réclamations
Taux de panne
BLS (Borne Libre
Service
enregistrement)
Disponibilité
Fonctionnement
Temps d’attente
% temps hors service pendant
heures ouvrables
Inspections,
filtrage Ponctualité
Rapidité
Tenue, présentation
Courtoisie, accueil
Fiabilité du contrôle
Heure ouverture / heure début
enregistrement
Temps d’attente
Client « mystère »
Résultats d’enquêtes
Résultats contrôles périodiques
Contrôles
transfrontaliers Ponctualité
Rapidité
Tenue, présentation
Courtoisie, accueil
Heure ouverture / heure début
enregistrement
Temps d’attente
Client « mystère »
Résultats d’enquêtes
Fonctionnement
contrôle X Disponibilité, fiabilité Taux de pannes, durée…
EMBARQUER Vols au départ Ponctualité Taux de retard (temps de
retard)
Nombre de retards imputables
au gestionnaire
Organisation,
déroulement de
l’embarquement
Courtoisie, accueil
Cadencement, fluidité
Résultats d’enquêtes
Temps d’attente debout, rythme
Conditions de
transfert Confort % de passagers traités :
Bus
Passerelle
A pied
Moyens d’accès à
bord Ponctualité
Propreté, état des
équipements
Qualité de la conduite
Présentation et courtoisie
Taux de retard de mise en place
Résultats contrôles périodiques
Accidents, détériorations…
Résultats d’enquêtes
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2010-2011
Tableau d’indicateurs par prestation
Les besoins Point à
surveiller
Critère à contrôler Indicateur
DISPOSER
D’INSTALLATIONS
CONFORTABLES
Confort Propreté Nombre de détritus /m²
empoussièrement, etc… indicateurs à
mettre en place avec le sous-traitant
Espace Nombre de m² par personne
Climatisation résultats de contrôle de température
Bruit Résultats de contrôles du niveau
sonore
Esthétique, aspect
visuel
Résultats d’enquête passagers
Eclairage Mesure de niveau d’éclairage
Odeur Contrôle présence ou non de
mauvaises odeurs
Disponibilité de siège Taux de sièges disponibles S’INFORMER Information
par téléphone Rapidité prise de ligne
Pertinence et fiabilité
de l’information
Qualité de la
conversation
(courtoisie…)
Temps entre sonnerie et décrochage
Temps entre décrochage et mise en
contact avec le bon interlocuteur
Taux d’appels « perdus »
Appels « mystère »
Réclamations
Résultats d’enquêtes Comptoir
information Rapidité de réponse
Documentation
disponible
Fiabilité et pertinence
de l’info Aspect visuel
(rangement)Qualité du
contact (courtoisie)
Temps d’attente au comptoir
Contrôle présence documentation à
jour
Client « mystère »
Résultats d’enquêtes
Affichage des
vols Fonctionnement
Fiabilité, mise à jour
Lisibilité
Compréhension
Résultats de contrôles internes
périodiques
Résultats d’enquêtes
Réclamations Nombre de
défaillances et durée Annonces
sonores Fiabilité, pertinence
Audibilité (diction,
ambiance…)
Harmonisation des
messages
Zones de diffusion
Résultats contrôles périodiques
Résultats d’enquêtes
Réclamations
Publications
(programmes,
horaires,
articles….)
Fiabilité et pertinence
info
Ponctualité de parutions
Nombre d’erreurs par rapport au
programme réel
Ecart date de parution/ date
démarrage du programme vols
(1) Source : Alfa ACI / GROUPE Qualité
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87 Mme NIANG FATOU FALL - Mémoire de Master II en Transport aérien - IST
2010-2011
Tableau d’indicateurs par prestation
Les besoins Point à surveiller Critère à contrôler Indicateur ACCEDER Taxi Présence taxi
Satisfaction client
Taux de disponibilité
Nombre de réclamations
Navette Ponctualité Taux de ponctualité (et durée
moyenne des retards)
Signalétique
routière Présence
Clarté, lisibilité
Résultats contrôles périodiques
présence aux points définis et
état
Circulation aux
abords et sur le site Fluidité Temps d’accès
Voiries sur le site Etat des voiries Résultats contrôles périodiques
(déchets/m², états de
surface…) SE GARER
(PARKING) Rapidité Disponibilité places
facilité d’accès à la place
Facilité d’accès à
l’aérogare
Facilité de sortie
Taux de places disponibles
Temps entre l’entrée du parc et
le stationnement effectif
Temps entre la place et
l’aérogare
Temps entre le démarrage et la
sortie effective du parking
Signalétique
parking Présence
Clarté, lisibilité
Contrôle périodique : présence
aux points définis et état
Sécurité Vols de véhicule
Effractions
Dégradations
Accidents
Nombre de vols
Nombre d’effractions
Nombre de dégradations
Nombre d’accidents
Aspect parking Propreté
Eclairage
Nombre de déchets/m²
Nombre d’éclairages en panne
Places handicapés Disponibilité Nombre de places disponibles
Poste de péage
manuel Accueil, courtoisie Client « mystère »
Réclamations
Modes de paiement disponibilité des
équipements
temps d’attente pour payer
% temps hors service pendant
heures ouvrables
SE
DEPLACER
Signalétique Présence
Clarté, lisibilité
Contrôle périodique sur l’état
Nombre de demande d’info. et
de réclamations
Equipements
électromécaniques
(ascenseurs,
escalators, tapis
roulants, portes…)
Disponibilité % temps hors services pendant
heures ouvrables (pour chaque
équipement)
Capacité Aérogare,
Fluidité Densité Nombre de personnes au m²
aux heures d’affluence
(2) Source : Alfa ACI / GROUPE Qualité
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Tableau d’indicateurs par prestation (1)
Les besoins Point à surveiller Critère à contrôler Indicateur
DEBARQUER
ET
RECUPERER
BAGAGES
Vol à l’arrivée Ponctualité Taux de retard (temps de
retard)
Nombre de retards
imputables au gestionnaire
Accès à Confort % de passagers traités : bus
Passerelle à pied
Bus et passerelle Ponctualité
Propreté, état
Qualité de la conduite
Présentation et courtoisie
Taux de retard de mise en
place Résultat contrôles
périodique
Accidents, détériorations…
Résultats d’enquêtes
Livraison bagages Rapidité
Dysfonctionnements
tapis Personnel
disponible à la livraison
Qualité de la livraison
Temps entre le premier
passager débarqué et premier
bagage livré
Temps entre le premier
passager débarqué et dernier
bagage livréTaux de panne
aux heures ouvrables
Contrôle présence ou on
Nombre de litiges (pertes
dégradations…)
DISPOSER
DE
COMMERCES
ET DE
SERVICES
Bars, restaurants,
boutique, loueurs,
bureau change,
banque, comptoir
T. O, bureau de
poste
Respect du cahier des
charges
Accueil, courtoisie,
présentation Adéquation
contenu cahier des
charges/besoins et
attentes clients
Ex : taux de respect des
horaires d’ouverture…
Résultats d’enquêtes
Réclamations Nombre de
passagers n’ayant pu
bénéficier des services (aux
heures de fermeture)
Automates
(téléphone, fax,
distributeurs de
billets,
photomaton …)
Disponibilité % temps hors service pendant
heures ouvrables
Temps d’attente aux heures
de pointe
Autres services :
Objets trouvés
Consignes
Infirmerie
Nurserie
Nurseries
Espace jeux
Centre
d’affaires
Salon
compagnies ou
salon club
Lieu de culte
Pour chacun de ces services, s’ils sont disponibles dans
votre aéroport, il est possible de mettre en place des
indicateurs en fonction de vos besoins.
Les enquêtes de perception sont un bon moyen d’évaluer
ces prestations ou de vérifier si leur présence (ou absence)
correspond aux attentes de vos clients.
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Tableau d’indicateurs par prestation
Les besoins Point à
surveiller
Critère à contrôler Indicateur
DISPOSER DE
COMMERCES ET DE
SERVICES (suite)
Toilette Disponibilité
Propreté, aspect,
odeurs
Approvisionnement
Consommables
Taux disponibilité
Résultats contrôles
périodiques
Résultats d’enquêtes
Réclamations
Chariots à
bagages Disponibilité aux
points prévus
Etat de fonctionnement
Taux
approvisionnement aux
points d’ancrage
Nombre de chariots
détériorés/parc total
Résultats d’enquêtes
Réclamations
DISPOSER
D’INFRASTRUCTURES
PISTE
Parkings avions Disponibilité Taux d’occupation
Equipements de
navigation
(balisage,
ILS…)
Disponibilité
Fiabilité
Nombre de retards ou
déroutements liés à un
dysfonctionnement de
ces équipements
Taux de panne
Aspect des
installations
piste
Propreté
Respect des zones
Etat des marquages au
sol
Etat de la signalisation
vertical
Résultats contrôles
périodiques
Réclamations des
partenaires
Source : Alfa ACI / GROUPE Qualité
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90 Mme NIANG FATOU FALL - Mémoire de Master II en Transport aérien - IST
2010-2011
CONCLUSION
Il n’y a aucun doute que les activités commerciales sur les aéroports sont promises à
un bel avenir a fortiori pour l’aéroport international L.S.S de Dakar. Les aéroports et
les compagnies aériennes ont un intérêt commun à s’allier et à développer des
stratégies commerciales concertées. Ce faisant, elles ne font que suivre l’évolution
générale mondiale qui voit les échanges croitre.
La qualité de leurs prestations est plus que jamais stratégique et dépend de leur
compétitivité, leur notoriété et leur développement durable. Dans cette perspective,
tout gestionnaire d’aéroport doit comprendre la nécessité d’entretenir son image et
celle du pays qu’il représente, et de veiller à fédérer harmonieusement la qualité des
services rendus à la clientèle aéroportuaire.
La mobilisation de tous les partenaires impliqués dans la chaine de service
(concessionnaires, sous-traitants, administrations, prestataires, compagnies…),
autour du client, incombe au gestionnaire d’aéroport.
Cependant, un aéroport ne peut se reposer uniquement sur la bonne fortune de la
compagnie « nationale ». Afin de renouer avec la rentabilité, le gestionnaire de l’ADS
doit se prendre en charge et trouver d’autres sources de revenus, hors redevances
aéronautiques (concessions, locations, restaurants et boutiques, stationnement et
autres).
De plus, l’aéroport International LSS se doit d’être la vitrine du Sénégal dans un
marché africain hautement concurrentiel. Il doit donc œuvrer activement à créer des
partenariats avec les acteurs économiques et touristiques du Sénégal et faire des
études d’opportunité de trafic.
A travers ce mémoire, nous avons voulu apporter notre pierre à l’édifice et contribuer
de façon modeste à l’amélioration de la qualité des services en mettant le focus sur
l’importance du marketing afin de redynamiser un aéroport comme celui de Dakar.
Nous avons pour cela dégagé la problématique de redynamisation des activités de
l’aéroport et proposé des pistes d’orientation et d’amélioration possibles du
marketing de l’aéroport.
Nous n’avons pas la prétention d’avoir réussi à dégager tous les problèmes qui
ternissent l’image de l’aéroport international Léopold Sédar Senghor. Il est certain
DEFINITION D’UNE APPROCHE MARKETING POUR REDYNAMISER LA GESTION COMMERCIALE DES ACTIVITES DE L’AGENCE DES AEROPORTS DU SENEGAL
91 Mme NIANG FATOU FALL - Mémoire de Master II en Transport aérien - IST
2010-2011
que plusieurs aspects ont dû nous échapper mais notre idée était de donner l’alerte
sur certains points noirs connus et négligés et qui nécessitent forcément des
mesures correctives urgentes.
Promouvoir auprès des acteurs du transport aérien une culture du service est de nos
jours un gage de relations plus harmonieuses avec le client et, pour ce dernier,
l’assurance d’une satisfaction toujours durable.
Cependant, est-ce que l’approche marketing actuelle est transposable au nouvel
aéroport international de Blaise Diagne de DIASS ?
DEFINITION D’UNE APPROCHE MARKETING POUR REDYNAMISER LA GESTION COMMERCIALE DES ACTIVITES DE L’AGENCE DES AEROPORTS DU SENEGAL
92 Mme NIANG FATOU FALL - Mémoire de Master II en Transport aérien - IST
2010-2011
OUVRAGE :
KOTLER, P., DUBOIS B., (2000) : « Marketing Management » 10ème édition,
publi-union, 790 pages
CHOVE, J., (1990), « Traité de la qualité », Edition Dunod entreprise
MARION, G., (2003) : « Antimanuel de Marketing » 3ème édition, éditions
d’organisation, 904 pages
DELACROIX, J., (février 2007) : « Cher Client, écouter-comprendre-servir »,
EBG, 159 pages
MARCHESNAY, M., (septembre 2004) : « Management stratégique », les
éditions de l’ADREG
MERLIN, P., (2002) : « Que Sais-je ? le Transport aérien » n°3652, diffusion
PUF, 125 pages
CARRE, A., (2000) : « Aéroports et stratégie d’entreprise » volume I et II, Les
presses ITA
RAY, D., (Mai 2001) « Mesurer et développer la satisfaction Clients selon la
norme ISO 9000 », Editions d’organisation, 400 pages
ETUDES ET PUBLICATIONS
BERGONZI, D. ; (06 & 07 avril 2006) : Etude, Le transport aérien
en Afrique », 1er African Airlines Forum, by REAO Mali,
Union Africaine : Etude, Etat du transport aérien africain, août 2005.
NDIAYE, P. A., (2007) : Contribution pour l’amélioration du secteur
aéronautique africain, mémoire de fin d’études, Master transport aérien,
Institut Supérieur des Transports, Dakar
SANCHEZ, E., (2002) : Contribution à l’amélioration de la qualité de service à
l’aéroport international Léopold Sédar Senghor, DESS marketing, Institut
Supérieur de Management, Dakar.
WEBOGRAPHIE
www.qualite.fr
www.ads.sn
www.asecna.org
www.icao.org
www.iata.org
www.dgac.fr
www.aeria.ci
www.airports.co.za
www.africanintelligence.fr
www.iso.ch
DEFINITION D’UNE APPROCHE MARKETING POUR REDYNAMISER LA GESTION COMMERCIALE DES ACTIVITES DE L’AGENCE DES AEROPORTS DU SENEGAL
93 Mme NIANG FATOU FALL - Mémoire de Master II en Transport aérien - IST
2010-2011
ANNEXE 1 : Evolution du Trafic aérien à l’aéroport L.S.S. P. 1
ANNEXE 2 : IATA communiqué n° 24 Pp. 3 à 5
ANNEXE 3 : Variation redevances ADS P. 8
ANNEXE 4 : Décision fixant les attributions des structures DEA Pp. 7 à 11
ANNEXE 5 : Les recettes aéronautiques P. 12
ANNEXE 6 : Les recettes extra aéronautiques P. 13
ANNEXE 7 : Liste des destinations à partir de Dakar P. 14
ANNEXE 8 : Trafic aérien 2010 P. 15
ANNEXE 9 : Plan d’action commerciale Pp. 16 à 23
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