DEFINITION D’UNE APPROCHE MARKETING POUR

DEFINITION D’UNE APPROCHE MARKETING POUR REDYNAMISER LA GESTION COMMERCIALE DES ACTIVITES DE L’AGENCE DES AEROPORTS DU SENEGAL

1 Mme NIANG FATOU FALL - Mémoire de Master II en Transport aérien - IST

2010-2011

REPUBLIQUE DU SENEGAL

Un Peuple-Un But-Une foi

*************

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT TECHNIQUE ET DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE

***********************

INSTITUT SUPERIEUR DES TRANSPORTS

MEMBRE DU GROUPE SUP DE CO DAKAR

10421, rue MZ 09, Sacré Cœur 3 Extension, VDN BP : 21354 – Dakar, Sénégal

Tel : 33 8599595 – Fax : 33 8605202 Web.www.supdeco.sn – Email : [email protected]

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES POUR L’OBTENTION DU DIPLOME DE MASTER 2

EN MANAGEMENT DU TRANSPORT AERIEN

THEME

Présenté par :

Mme Fatou FALL

Sous la co-direction de :

M. Alassane A. SY Professeur à l’IST

M. Thomas COMPAORE Professeur à l’IAM

Promotion 2010 - 2011

DEFINITION D’UNE APPROCHE MARKETING POUR

REDYNAMISER LA GESTION COMMERCIALE DES

ACTIVITES DE L’AGENCE DES AEROPORTS DU

SENEGAL

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2010-2011

A ma mère et à mon père, à qui j’adresse tous mes remerciements pour leurs encouragements,

leurs sages conseils et leur affection.



2010-2011

Je tiens à exprimer ma profonde gratitude à tous ceux qui m’ont aidée à mener à

bien ce travail,

Monsieur Alassane Adama SY, chercheur à l’Université de Dakar, professeur à l’Institut

Supérieur des Transports et encadreur de cette étude, qui, par son expérience et son savoir

dans la matière, m’a encouragée sans cesse à approfondir mon cheminement scientifique et à

apporter une dimension nouvelle à ce travail,

Monsieur Thomas Compaoré, professeur de marketing et de management de la qualité, à

l’Institut Africain de Management, chez qui j’ai trouvé l’appui nécessaire à l’élaboration de

ce travail. Premier critique de mes travaux, il a su, par le biais de discussions très ouvertes,

guider cette étude,

Mon époux et toute ma famille pour l’appui constant à la réalisation de mes études,

L’ensemble du corps professoral et tout le personnel de l’Institut Supérieur des Transports,

A Monsieur Mouhamadou Lamine Touré, Chef du Département Marketing et Commercial à

l’agence des Aéroports du Sénégal et à l’ensemble des collègues,

J’exprime également ma reconnaissance à tous ceux qui m’ont soutenue tout au long de mes

études de master II, Management du Transport Aérien.



2010-2011

INTRODUCTION

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE

DE LA RECHERCHE

Chapitre I : cadre théorique

I.1 : Problématique

I.2 : Objectifs de recherche

1.2.1. Objectif général

1.2.2. Objectifs spécifiques

I.3 : Hypothèses de recherche

I.4 : Pertinence du sujet

I.5 : Revue critique de la littérature

Chapitre II : Cadre méthodologique

II.1 : Délimitation du champ de l’étude

II.2 : Méthode de recherche

DEUXIEME PARTIE : DIAGNOSTIC DE LA SITUATION ACTUELLE

CHAPITRE I : DIAGNOSTIC DU SECTEUR AERIEN

I.1 : Le système de transport aérien

I.2 : Ressources dans le système de transport aérien

I.3 : Organisation du système de transport aérien

I.4 : Intervention du Yield Management

I.5 : Les services offerts par le transport aérien

I.6 : Le commerce dans le système de transport



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CHAPITRE II : LES MISSIONS DU GESTIONNAIRE DE L’AEROPORT

L.S.S DE DAKAR

II.1 : Agence des aéroports du Sénégal

II.2 : Activités commerciales de l’ADS

II.3. Positionnement de l’aéroport international L.S.S.

TROISIEME PARTIE : CADRE ANALYTIQUE

CHAPITRE I : ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE DES

ACTIVITES COMMERCIALES DE L’AEROPORT

I.1 : Analyse de l’environnement externe

I.1.1 : Analyse du point de vue politique

I.1.2 : Analyse du point de vue économique

I.1.3 : Analyse du point de vue socio-démographique

I.1.4 : Analyse du point de vue technologique

I.1.5 : Analyse du point de vue écologique

I.1.6 : Analyse du point de vue législatif

I.2 : Analyse de l’environnement interne

I.2.1 : Analyse des recettes globales

I.2.2 : Analyse des réclamations

I.2.3 : Suggestions suite aux réclamations formulées

I.2.4 : Vérification des hypothèses



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QUATRIEME PARTIE : SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS

Chapitre 1 : Solutions pour améliorer le secteur

I.1 : Recommandations générales

I.2 : Définition des axes d’amélioration des activités des ADS

I.2.1 : Au niveau du Marketing

I.2.2 : Au niveau de la qualité de l’offre de service

I.3 : La charte d’objectifs

I.4 : La formulation des objectifs

I.5 : LA QUALITE DANS LE SECTEUR AEROPORTUAIRE

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE

ANNEXES



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AAANS : Administration des Activités Aéronautiques Nationales du

Sénégal, ancienne filiale de l’ASECNA.

ADS : Agence des Aéroports du Sénégal

AFRAA : Association Africaine des Transporteurs Aériens

AILSS : Aéroport International Léopold sédar Senghor

ANACS : Agence Nationale de l’Aviation Civile du Sénégal.

ANAMS : Agence Nationale de la Météorologie du Sénégal.

AOF : Afrique Occidentale Française

ASECNA : Agence pour la Sécurité de la Navigation Aérienne en

Afrique et à Madagascar Le Cœur de métier d'une entreprise est le

domaine d'activité premier à partir duquel elle s'est développée et

pour lequel ses compétences sont indiscutables. C'est son

domaine d'activité stratégique

Code sharing : c’est un accord de partage de code, parfois, un

arrangement d'affaires de l'aviation, où deux ou plusieurs

compagnies aériennes partagent le même code et commercialise le

même vol.

CRM : Customer Relationship Management signifie gestion de la

relation client

FAA : Federal Aviation Administration est un mode de

fonctionnement du Département américain des Transports. La FAA

est responsable de la sécurité de l'aviation civile.

HAALSS : Haute Autorité de l’Aéroport Léopold Sédar Senghor



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IATA : l’Association Internationale du Transport Aérien, est une

organisation commerciale internationale de sociétés de transport

aérien, qui assigne depuis 1967, des codes de 3 lettres aux

aéroports et des codes de 2 lettres aux compagnies aériennes.

NB : Nota Bene qui signifie notez bien

Norme : désigne un état habituellement répandu ou moyen

considéré le plus souvent comme une règle à suivre.

NTIC Nouvelles Technologies de l’Information et de la

Communication

O&D : Origine et Destination

OACI : Organisation de l’Aviation Civile Internationale.

OMM: Organisation Météorologique Mondiale

RDIA : La Redevance pour le Développement des Infrastructures

Aéroportuaires.

SONATEL: Société Nationale de Télécommunications du Sénégal

Surbooking : pratique de compagnies aériennes, hôtels… pour

prendre des réservations pour (un vol d'avion, par exemple) au-delà

de la capacité d'hébergement

SWOT ANALYSIS : Strenghts Weaknesses Opportunities Threats

analysis : en français Analyse des Forces Faiblesses Menaces et

Opportunités

TIC : Technologies de l’Information et de la Communication

UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine. Les

pays membres de l’UEMOA sont : Bénin, Burkina Faso, Côte

d'Ivoire, Guinée-Bissau, Mali, Niger, Sénégal, Tchad et Togo.



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UEMOA : Union Economique Monétaire Ouest Africaine

VIP : anglicisme - Very Important Personnality - signifiant

Personnalité très importante.

Yield Management : c’est un système de gestion des capacités

disponibles des sièges dans le transport aérien, qui a pour objectif

l'optimisation du chiffre d'affaires. On l'appelle également revenue

management, ou encore de manière plus restrictive tarification en

temps réel (selon wikipédia)



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INTRODUCTION

Le transport aérien a pour vocation d’être un vecteur d’échanges entre les états.

Dans un monde qui se veut aujourd’hui ouvert, la fiabilité et la rapidité des échanges

(passagers et marchandises) sont des facteurs importants d’intégration et de

développement économique (tourisme).

Le secteur du transport aérien, dans ce contexte, joue un rôle vital dans la société

contemporaine, en répondant aux besoins exprimés à la fois par les consommateurs

et les entreprises.

Ce dernier est rendu célèbre grâce à une activité intense et une croissance positive

du trafic pendant plusieurs décennies. En effet, au cours des vingt dernières années,

le trafic régulier de passagers des entreprises de transport aérien, exprimé en

passagers-kilomètres réalisés (PKR) a augmenté en moyenne de 5% par an.

Premier secteur de production de richesse dans le monde, le transport aérien est

aussi l’un des plus dynamiques. Depuis 1945, le transport aérien international n'a

connu que deux récessions avec un recul de trafic de 2 à 3% contre 7% de

croissance le reste du temps. Le trafic mondial de passagers transportés est passé

de 1233 millions en 1994 à 1 887 millions en 2004 (source OACI).

Au niveau mondial, il se porte bien et de manière harmonieuse dans les pays

d’Amérique, d’Europe, voire d’Asie, au moment où il se heurte à un certain nombre

de difficultés dans la majorité des pays africains.

En effet, le secteur aéronautique africain souffre généralement de maux qui ont pour

facteur : la sécurité, la sûreté, les coûts d’exploitation élevés, la taille et le niveau de

performance des compagnies aériennes, les problèmes de capacités du Fret, la

tarification des redevances, le tarif élevé, les faibles capacités financières, le cadre

de régulation restrictif, la vétusté ou l’absence de flottes, le nombre limité des

infrastructures appropriées, la libéralisation du ciel, les alliances stratégiques des

grandes compagnies, la stratégie concurrentielle et percutante des compagnies



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« low cost1 » (dites à bas-coûts),…, le service client peu compétitif dans certains de

nos aéroports.

Paradoxalement, le trafic aérien dans la région Afrique n'est pas impressionnant et

ne représente guère que 4,5% du trafic mondial pour une population de 850 millions

d'habitants. D’ailleurs, rien que pour l’année 2005, il a enregistré un chiffre d’affaires

de près de 350 milliards de dollars et près de deux (2) milliards de passagers ont pris

l’avion selon l’Organisation de l’Aviation civile Internationale.

En 2006, l'Association Africaine des Transporteurs Aériens (AFRAA) a annoncé que

les compagnies aériennes desservant les aéroports africains ont transportés 108

millions de passagers. Cependant, les prévisions de trafic de cette même association

sont optimistes et prédisent un taux de croissance annuelle du secteur de :

10,5% pour l'Afrique du Centre et de l'Ouest2

8,5% pour l''Afrique du Nord et l'Australie

7,9% pour l'Afrique de l'Est

6% pour l'Asie et le Pacifique.

Au Sénégal, depuis 1999, l’aéroport international de Dakar enregistre plus d'un

million de passagers chaque année. Le taux de croissance moyen pondéré pour

cette période jusqu’à nos jours, se situe autour de +5%.

Néanmoins, le développement de l’économie nationale par le tourisme est de plus en

plus menacé et nécessite que les acteurs du monde aérien réagissent pour maintenir

le volume de leur trafic. D’où l’intérêt du gestionnaire d’aéroport de comprendre

l’alerte reçu ces derniers temps avec la baisse des recettes et la diminution des

fréquences de vols hebdomadaires depuis quelques mois et la fréquence des

réclamations des usagers de l’aéroport.

De nos jours, avec le développement du trafic, la libéralisation et l’ouverture du

marché mondial du transport aérien, l’usager a cédé la place au client. Actuellement,

1 Les compagnies low-cost sont des compagnies à bas coût qui offrent aux voyageurs des vols à très bas prix.

Pour être concurrentielles ces compagnies réduisent au maximum leurs coûts de fonctionnement (utilisation

d’aéroports secondaires, services à bord restreints, vente directe…) Les compagnies low-cost proposent

d’excellentes opportunités pour les voyages en Europe à moindre frais. 2 Sources : l'Association Africaine des Transporteurs Aériens (AFRAA)

http://www.air-valid.com/low-cost.html

http://www.air-valid.com/low-cost.html



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les transporteurs, aéroports, concessionnaires, sous traitants et même les services

publics proclament qu’ils veulent mettre le client au centre de leurs préoccupations.

Conscient de l’enjeu que représente le niveau des prestations fournies aux

passagers, l’agence des Aéroports du Sénégal (ADS) autorité aéroportuaire, se voit

directement interpellée afin de trouver une réponse adéquate aux difficultés en

mettant en place une orientation marketing opérationnelle afin de redynamiser et de

promouvoir l’organisation et la gestion commerciale de l’aéroport de Dakar.

C’est ce qui a motivé le choix de notre sujet : « définition d’une approche

marketing pour redynamiser la gestion commerciale des activités de l’agence

des Aéroports du Sénégal ».

Pour mener à bien notre étude nous avons adopté une démarche articulée autour de

trois axes :

- Le premier abordera l’approche théorique et empirique de la qualité du

service et du marketing aéroportuaire.

- Le second, concernera le cadre analytique

- Le troisième permettra l’élaboration d’orientations en vue d’améliorer

simultanément le marketing et la qualité du service à l’Aéroport International Léopold

Sédar Senghor.



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PREMIERE PARTIE : CADRE

THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE



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CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE

I.1 : PROBLEMATIQUE

L’existence d’un aéroport international au Sénégal, pays privilégié de par sa position

géographique et politique, constitue un atout important. L’aérien est souvent le seul

moyen de transport permettant le développement du commerce, de l’investissement

et du tourisme international. L’aéroport international L.S.S (AILSS) de Dakar, vitrine

du Sénégal dans un marché hautement concurrentiel, est astreint, au même titre que

tous les aéroports du monde, au respect des législations internationales de plus en

plus restrictives, édictées par l’OACI (Organisation de l’Aviation civile Internationale).

La gestion de l’aéroport principal Léopold Sédar Senghor de Dakar ainsi que celle

des aéroports régionaux est confiée exclusivement à l’Agence des Aéroports du

Sénégal (ADS)

La réglementation impose au gestionnaire d’aéroport qui est l’Agence des Aéroports

du Sénégal (ADS), un cahier de charges exigeant une mise aux normes

internationales de ses installations, en matière de sécurité (certification d’aéroports)

et de renforcement des qualifications des personnels, voire même des infrastructures

et capacités d’accueil.

Les mutations commerciales actuelles s’expliquent par un changement radical du

comportement des usagers qui deviennent de plus en plus exigeants et qui n’ont plus

une vision monolithique. Ainsi, les acteurs et compagnies aériennes s’adresseront

désormais aux prestataires les plus performants capables de leur fournir un service

de qualité et au moindre coût.

La qualité de service et la satisfaction du client apparaissent donc comme des

critères essentiels auxquels l’ADS doit se conformer et privilégier au risque de perdre

ses clients. Des insuffisances demeurent au niveau de la qualité des services rendus

à l’aéroport de Dakar, en particulier dans le domaine de la gestion commerciale. En

effet, on voit encore pointer des dysfonctionnements, des lacunes, des

insatisfactions, lesquels traduisent parfois une perte de sens de l’action menée, des

pratiques routinières et inéluctablement un ralentissement sensible du dynamisme,

voire de l’engagement des professionnels.



2010-2011

Le management de l’aéroport L.S.S. de Dakar n’est pas exempt de reproches

récurrents, ce qui justifie la persistance des réclamations clients enregistrées. Cette

situation résulterait sans doute tant du management et que de la gestion

opérationnelle et exigerait du service marketing de l’ADS d’apporter une réponse

prioritaire. Pourtant, ce n’est qu’avec une démarche commerciale orientée vers la

satisfaction du client que l’aéroport de Dakar pourra satisfaire sa clientèle et devenir

une référence dans la sous-région.

C’est ce constat qui nous a amené à engager une démarche de réflexion sur le

thème :

Quelle approche marketing nouvelle, pour redynamiser la gestion commerciale

de l’agence des aéroports du Sénégal ?

I.2 : OBJECTIFS DE RECHERCHE

I.2.1. OBJECTIF GENERAL

L’objectif de recherche est de mettre en place une stratégie, c'est-à-dire un plan

d’actions marketing, qui doit permettre de stimuler la gestion commerciale des

activités de l’aéroport international L.S.S.de Dakar.

I. 2.2. OBJECTIFS SPECIFIQUES

Les objectifs spécifiques sont :

- Faire un diagnostic du secteur du transport aérien pour comprendre son

fonctionnement et les acteurs impliqués.

- Identifier des facteurs de blocages au développement des activités

commerciales de l’agence des aéroports du Sénégal

- Evaluer le niveau de perception client sur les activités menées par cette

agence.



2010-2011

I.3. LES HYPOTHESES DE RECHERCHE

Pour mener à bien ce travail, nous avons formulés les hypothèses suivantes :

Hypothèse 1 : Le système de management du secteur cherche à mettre en

adéquation les ressources disponibles et une organisation pour proposer des

services à une clientèle de plus en plus exigeante.

Hypothèse 2 : La non prise en charge des réclamations clients affecte le taux de

fréquentation des usagers (passagers, compagnies aériennes,…) à l’aéroport de

Dakar.

I.4. PERTINENCE DU SUJET

Cette étude se veut être une analyse de la gestion commerciale des aéroports et

plus précisément celui de Dakar géré par l’ADS et vise à déterminer la meilleure

stratégie marketing adaptée aux activités commerciales afin de les développer.

Attachant un intérêt particulier à l’élargissement des ressources commerciales et

devant tirer parti de toutes les opportunités pour obtenir des recettes nouvelles, il

convient à l’ADS de se fixer comme objectif, d’attirer et de satisfaire les clients

permanents de l’aéroport, mais aussi, le client final qu’est le passager aérien.

I.5. REVUE CRITIQUE DE LA LITTERATURE

Plusieurs travaux et courants de pensée ont eu une préoccupation principale pour la

question de la satisfaction et de la fidélisation dans une approche relation client-

entreprise au point de se poser des questions sur ces concepts. Mais en réalité, que

signifient satisfaction et fidélisation ? Quels sont les enjeux de la relation satisfaction-

fidélisation? Quel type de parallélisme peut-on faire ?

I.5.1. LE CONCEPT DE LA SATISFACTION

Le Petit Larousse, définit la satisfaction comme l'action de satisfaire une réclamation,

un désir, un besoin. Un plaisir qui résulte de l'accomplissement de ce qu'on attend,

de ce qu'on désire.

Satisfaire serait alors répondre à la demande de quelqu'un, agir de façon à assouvir

un besoin, à contenter un désir. Chaque vente de service ou de produit entraîne

chez le consommateur un niveau de satisfaction et le mode d'évaluation qu'a un



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client vis à vis d'un service ou d'un produit repose selon les analystes, sur un

ensemble de critères identifiés selon trois caractéristiques fortes que sont :

La satisfaction est subjective car elle dépend de la perception des clients vis à

vis des services,

La satisfaction est sélective, car directement dépendante des attentes des

clients et donc par essence même subjective parce que, évoluant avec les

niveaux des attentes,

La satisfaction est évolutive parce qu'elle est en fonction à la fois des attentes

et des standards et du cycle d'évolution des prestations.

Il s'agit donc d'identifier des groupes de clients ayant des attentes semblables, de

façon à créer une offre qui leur soit adaptée. L'important n'est pas d'être le meilleur,

mais d'être le plus adapté aux attentes des clients.

I.5.2. LE CONCEPT DE LA FIDELISATION

Selon le Petit Larousse, la fidélisation tire ses origines sémantiques du mot fidèle en

latin « fidelis » qui signifie manifesté de la constance dans son attachement, ses

relations.

Il est clairement établi que la constance de la relation exprime une attitude positive

du consommateur ou du « fidèle » qui révèle une perception favorable vis à vis de

l'entreprise pour en devenir un prescripteur.

Chaque client est une valeur mesurable pour l'entreprise et qu'il serait illusoire de

chercher à fidéliser sans tenir compte des enjeux.

I.5.3. LES ENJEUX DE LA RELATION CLIENTELE

La forte concurrence entraîne une généralisation des opérations de séduction qui

peut, non seulement provoquer une lassitude mais même un rejet de la démarche

par les consommateurs.

Comment établir donc une base qui va permettre une traçabilité de la relation client

dans le temps et l'identification des profils de clients rentables, qui vont déterminer le

choix des cibles à fidéliser ?

Ces enjeux mettent en évidence la nécessité de bâtir une stratégie de fidélisation

consolidée, basée sur la satisfaction et qui exploite l'information client.



2010-2011

Idéalement, de tels enjeux nécessitent une certaine infrastructure de gestion de

l'information qui s'articule autour d'une base de données dans laquelle tous les

contacts entre le client et l'entreprise sont stockés. En d'autres termes, il faut

disposer d'un fichier client pour affiner la personnalisation et tirer profit de toutes les

interactions.

I.5.4. LE DEFI DE LA RELATION SATISFACTION/FIDELISATION

La relation entre satisfaction et fidélisation est équivoque et les difficultés pour

déterminer les frontières sont très énormes. En matière de marketing relationnel, les

notions de satisfaction et de fidélisation interagissent parce que l'objectif commun est

d'amplifier le sentiment de confiance, d'élargir la base de relation du client vis à vis

de l'entreprise, de ses services ou de ses produits. Mais concrètement, peut-on

affirmer que la satisfaction implique forcément une fidélisation ?

A ce sujet, Kotler et Dubois3 dans leur ouvrage Marketing Management rappellent

au sujet du lien entre satisfaction et fidélisation, qu'une complémentarité existe

certes, mais dans la démarche, ils reconnaissent que la satisfaction n'implique pas

forcément la fidélisation, même si, la fidélisation, elle, implique une forte satisfaction.

En se penchant sur cette relation, ils ont voulu montrer qu'un sentiment de

satisfaction n'engendrait pas forcément la fidélité car un client satisfait peut, malgré

tout, vouloir profiter d'une promotion auprès d'autres fournisseurs, tester un autre

produit ou service ou se reporter sur une autre offre (produit ou service). Par contre,

ils montrent également qu'un sentiment d'insatisfaction peut provoquer l'infidélité si

l'insatisfaction n'est pas prise en compte par l'entreprise.

La satisfaction en clair, se situe en amont de la relation du client avec l'entreprise et

la fidélisation provoque en aval la manifestation d'une constance de la relation

exprimée par une attitude positive qui révèle une perception favorable.

En faisant donc, un parallèle avec les résultats de l'enquête, il est fondamentalement

admis que la question de la satisfaction du client demeure un enjeu, et que pour le

fidéliser, il est indispensable de le connaître, de mieux cerner ses attentes

immédiates et futures d'où la pertinence de notre problématique.

I.5.5. L’APPROCHE DU MARKETING 3 Phillip Kotler et Bernard Dubois, auteurs du célèbre ouvrage Marketing Management, 9

ème édition, 1998, p.79,

référence incontournable dans les domaines du marketing, de la stratégie, et de la communication.



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Le marketing est la science qui consiste à concevoir l’offre d’un produit en fonction

de l’analyse des attentes et des comportements des consommateurs.

Le marketing tient compte également des capacités de l’entreprise ainsi que de

toutes les contraintes de son marché (sociodémographique, concurrentiel, légal,

culturel…) dans lequel elle évolue.

I.5.6. LE MARKETING LEVIER DE PERFORMANCE

Le marketing est une aide à la décision. Il permet de définir la combinaison (on parle

de mix) optimale des caractéristiques d'un produit qui répond aux attentes des

consommateurs avec la meilleure rentabilité possible.

Le marketing contrôle les résultats au regard des objectifs initiaux (Le RSI : Retour

Sur Investissement). La mission du marketing est de construire une clientèle et de

s’assurer, sur le long terme, de sa fidélité. Pour cela, il pose des jalons et des

indicateurs de satisfaction à court terme.

La gestion de la relation client consiste à savoir cibler, à attirer et à conserver les

bons clients et représente un facteur déterminant du succès de l’entreprise.

Construire et développer des relations avec ses clients est un défi, particulièrement

lorsque l’entreprise possède des milliers (voire des millions) de clients qui

communiquent avec celle-ci de multiples manières. Pour arriver à un résultat

satisfaisant, les systèmes de gestion des relations clients (customer relationship

management4 -CRM en anglais) doivent permettre aux responsables d’entreprise de

mieux comprendre leurs clients pour adapter et personnaliser leurs produits ou leurs

services.

La gestion de la relation client est relativement récente. Le concept qu’il recouvre

remonte au tout début des années 2000 et est le résultat des efforts commerciaux

fournis par les sociétés de logiciels et de consulting pour promouvoir leurs solutions.

En réalité, le CRM recouvre un principe beaucoup plus ancien : la confection

d'articles sur mesure ou adéquats par les artisans et commerçants pour leurs clients.

Encore maintenant, de nombreux commerçants ou artisans connaissent

remarquablement leur clientèle et ont développé, sans le formaliser, un excellent

CRM.

4 CRM signifie gestion de la relation client. C’est un système réorientant la stratégie de l'entreprise autour des

besoins et des désirs du client. Le CRM recouvre l'ensemble des fonctions de l'entreprise visant à conquérir et à

conserver sa clientèle. Ce terme regroupe la gestion des opérations de marketing, l'aide à la vente, le service

client, le centre d'appels et le help desk.



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C’est l’école scandinave du marketing qui sera la première à établir des

comparaisons précises entre marketing transactionnel (marketing « classique ») et

marketing relationnel. Ces comparaisons peuvent s’illustrer comme suit :

Comparaison entre marketing transactionnel et marketing relationnel

MARKETING TRANSACTIONNEL

MARKETING RELATIONNEL

Perspective temporelle

Court terme (approche « one shot »)

Long terme (approche continue)

Approche marketing dominante

Marketing mix Marketing interactif (soutenu par le marketing mix)

Composante stratégique principale de l’entreprise

Dimension objective (approche produit)

Dimension relationnelle (solutions proposées)

Mesure de la satisfaction du client

Contrôle de la part de marché (approche indirecte)

Gestion des bases de données relationnelles (approche directe)

Système d’information sur les clients

Enquêtes de satisfaction (mesures épisodiques)

Systèmes de feedback en temps réel (mesures instantanées)

Interdépendance entre fonctions de l’entreprise

Cloisonnement entre fonctions et interfaces limitées (organisation verticale et hiérarchique)

Approche transversale et importance des interfaces (organisation horizontale et collaborative)

C’est au milieu des années 1990 qu’est mis en avant un des concepts centraux de la

relation client et un de ses principaux intérêts pour l’entreprise : la profitabilité

considérable générée par une relation qui perdure. La fidélisation du client et les

revenus futurs qu’il peut ainsi générer sont mis en perspective dans une optique

financière et comptable. Se développe dès lors la notion de « valeur à vie » qui

permet de définir la valeur à terme d’un client tout le temps qu’est maintenue sa

relation avec l’entreprise.

Aujourd’hui encore, le CRM est une discipline en pleine évolution. Il en ressort que

plusieurs approches de ce concept se côtoient dans la littérature, selon que les

approches soient plus ou moins technologiques.

Le CRM en tant que processus technologique : Le CRM est ici décrit comme

étant « l’automatisation de processus d’entreprise horizontalement intégré, à travers

plusieurs points de contacts possibles avec le client (marketing, ventes, après-vente



2010-2011

et assistance technique), en ayant recours à des canaux de communication multiples

et interconnectés ».

Le CRM comme processus relationnel : Le CRM est ici considéré comme « un

processus permettant de traiter tout ce qui concerne l’identification des clients, la

constitution d’une base de connaissance sur la clientèle, l’élaboration d’une relation

client et l’amélioration de l’image de l’entreprise et de ses produits auprès du client ».

Le CRM apparaît ici comme un processus, une série d’activités, dont la réalisation

n’implique pas forcément le recours aux TIC (technologies de l’information et de la

communication). Celles-ci soutiennent le personnel de contact de l’entreprise quand

celui-ci entre en relation avec les clients via Internet, le téléphone ou en face à face.

Le personnel de contact pourra, par exemple, reconnaître le client lors de tout

contact. Il pourra ainsi donner des informations au client sur l’état de sa commande,

la facturation, la livraison, le statut de la réparation effectuée par le service après-

vente, etc.

On insiste ici sur la nécessité pour l’entreprise d’accorder une attention accrue au

client. L’entreprise souhaite dès lors mieux connaître ses clients et approfondir sa

relation avec eux, dépassant ainsi l’objectif de simplement concrétiser une vente.

Dans cette optique, l’intérêt du client et de l’entreprise l’un envers l’autre doit se

prolonger dans le temps et dépasser le moment de l’achat/vente. D’un côté,

l’entreprise veut être perçue comme une entité cohérente au-delà des produits et

services qu’elle propose. A l’inverse, l’entreprise veut voir en son client une personne

clairement identifiée plutôt qu’anonyme.

La communication devra en effet circuler parfaitement et les informations intégrées

dans des bases de données, ce qui permettra à l’entreprise d’identifier ses clients et

de mieux les connaître. Le client pourra également avoir accès à des avis d’autres

clients ayant le même profil que lui. Si le client ne souhaite pas recevoir

d’informations et de conseils d’achat, il pourra le signaler. L’entreprise ne prendra

contact avec lui que sur son autorisation.



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Inspiré du processus relationnel CRM qui place le Client au centre de l'entreprise, le

XRM5 (Extended Relationship Management) considère tous les acteurs (Partenaire,

Collaborateur interne, Fournisseur,...) gravitant autour de l'entreprise et traite ainsi

toutes les relations avec les mêmes enjeux et des moyens similaires.

Le CRM en tant que principe d’efficacité organisationnelle : Le Custumer

Relationship Management est ici une stratégie d’entreprise qui, à l’aide des NTIC,

vise à optimiser la rentabilité de l’organisation et la satisfaction du client, en se

focalisant sur des segments de clientèle spécifiques en favorisant les comportements

propres à répondre aux souhaits du client et en appliquant des processus centrés sur

le client.

Le CRM est donc envisagé comme une stratégie d’entreprise où deux buts

essentiels sont poursuivis : augmenter les bénéfices et accroître la satisfaction du

client.

Dans cette optique, l’entreprise devra développer encore plus l’accès et le contenu

de ses services. Une relation mutuellement bénéfique s’installe à long terme avec le

client. L’entreprise connaît tellement bien ses clients qu’il devient difficile, pour ses

concurrents, de rivaliser avec la qualité et le haut niveau de son offre.

Le CRM comme stratégie d’entreprise : Le CRM doit ici mettre en place une

infrastructure servant à nouer une relation durable avec le client. Cette infrastructure

a pour effet d’abattre les barrières entre fournisseur et client.

Clients et fournisseurs deviennent plus proches. Chacun doit désormais anticiper les

actions de l’autre et y réagir plus directement. Cela n’est pas sans conséquence sur

la stratégie même de l’entreprise qui devra changer de culture et adopter une

manière de fonctionner qui privilégie le client. Celui-ci, de plus en plus habitué à

« mettre son nez » partout repérera vite les éventuels défauts et dysfonctionnements

du service qui lui est proposé.

Sous peine de connaître de graves problèmes, l’entreprise devra considérer le CRM

comme une véritable stratégie d’entreprise qui vise à instaurer des relations

individualisées, durables et profitables tant pour le client que pour le fournisseur.

Cette stratégie passe par le développement d’une infrastructure informatique

5 La gestion de la relation étendue (eXtended Relationship Management) ou encore gestion de la relation tiers,

est une stratégie d’entreprise visant à prendre en compte l’ensemble de son écosystème pour optimiser et unifier

ses processus. Selon wikipedia.org



2010-2011

permettant le déroulement de processus bien définis et mieux contrôlés et un

investissement dans les ressources humaines.

L’organisation entière de l’entreprise est concernée : marketing, informatique, service

clientèle, logistique, finance, production, recherche développement, ressources

humaines, direction, …

La stratégie de CRM doit ici servir de référence à tous les services et tous les

membres du personnel en contact avec le client. Comme le client est à même de

surveiller les opérations, les processus doivent être repensés pour un maximum de

transparence et d’efficacité.

Les composantes du CRM : Les quatre composantes fondamentales du CRM sont

les suivantes :

Connaissance du client

Stratégie relationnelle

Communication

Proposition de valeur individualisée

Connaissance du client : La connaissance de chaque client à titre individuel est

indispensable pour développer avec lui une relation durable et lui proposer une offre

adaptée. L’historique de ses achats, ses moyens de communication préférés, ses

modes de paiement préférés, ses préférences et intérêts en termes de

services,…autant d’informations strictement nécessaires au développement de

relations à long terme. Les informations précédemment citées sont généralement

dispersées dans les systèmes d’informations et les entreprises généralement les

regroupent dans un entrepôt de données client.

S’il est important d’avoir les informations nécessaires pour développer ses relations

clients, il convient de ne pas alourdir les systèmes d’informations de l’entreprise

inutilement. Toute information ne contribuant à l’objectif CRM devra donc être

proscrite.

Stratégie relationnelle : Les entreprises qui se concentrent sur la réussite de

transactions commerciales à court terme ne manifestent qu’un intérêt limité pour le

client. Leur réussite se mesure en termes de nombre de transactions réalisées et au

chiffre d’affaires réalisé. La part de marché représente pour elles un indicateur de

réussite essentiel.

http://dictionnaire.sensagent.com/Entrep%C3%B4t_de_donn%C3%A9es/fr-fr/



2010-2011

Les entreprises qui développent une stratégie relationnelle s’intéressent au

développement de la relation long terme avec leurs clients. Elles entrent en

communication avec le client davantage qu’elles ne vendent. Parmi la masse des

clients, l’entreprise privilégie sans complexe ceux qui sont les plus intéressants et les

plus profitables. La transaction commerciale ne constitue pas l’aboutissement de la

relation. Celle-ci, débutant avec l’achat, donnera lieu à un approfondissement basé

sur la confiance et un engagement mutuel et croissant.

Communication : La stratégie relationnelle mise en place par l’entreprise doit

fortement se manifester dans la communication de celle-ci envers son client. Elle

devra y démontrer sa capacité à mettre en place un dialogue individualisé au cours

duquel un vrai contenu, substantiel et porteur de sens pour le client, sera délivré.

Pour y arriver, elle devra passer par un réseau de canaux de communication intégrés

permettant de communiquer partout et à tout moment. La capacité à gérer une

communication à travers de multiples canaux est essentielle. Par exemple, une

banque utilise de nombreux canaux : agence, envoi postal, site internet, DAB/GAB6,

serveur vocal, SMS, MMS7, etc.

Selon l’étude menée par MARKESS8 International en 2009, le téléphone reste le

canal privilégié des entreprises pour interagir avec leurs clients avec près de 36%

des interactions passant via ce canal, contre 21% effectuées via le courrier

électronique et 16% via le web. Selon cette même étude, les perspectives à l'horizon

2010 montrent que le téléphone devrait marquer le pas pour ne représenter plus que

28% des interactions clients, au profit du courrier électronique et du web qui

devraient tous deux représenter 24% du volume des interactions client. Les

interactions via des applications mobiles devraient aussi faire une percée

significative.

Le multicanal devient de plus en plus prédominant dans la gestion de la relation

client. L'objectif est de développer l'interaction avec le client. En plus du média

6 DAB/GAB : Distributeur Automatique de Banque / Guichet Automatique de Banque

7 SMS : Le service de messagerie SMS, plus connu sous le sigle SMS de la désignation anglaise Short Message

Service.

MMS : Le Service de Messagerie Multimédia en anglais Multimédia message service 8 MARKESS International est un cabinet d’études indépendant spécialisé depuis plus de 10 ans dans l'analyse

de la modernisation des organisations avec les technologies de l’information.



2010-2011

téléphone, l'utilisation d'outils comme le web call back9 ou les agents

conversationnels deviennent incontournables.

Proposition de valeur individualisée : Le développement d’une relation étroite et

d’un dialogue véritable avec le client doit déboucher, pour l’entreprise, sur la création

de propositions d’offres personnalisées, tant sur le plan de l’offre produit que du tarif.

Dans cette optique, l’entreprise pourra concevoir, parfois même en coopération avec

le client, un service qui réponde parfaitement aux besoins de celui-ci. Cela pourra se

faire, par exemple, à partir de « modules de service » pouvant être liés les uns aux

autres pour former le service global conforme aux attentes du client.

L’entreprise devra apporter une attention particulière à garder une totale maîtrise de

ses coûts et à éviter le sacrifice de ses économies d’échelle.

De même, la mise en place d’offres individualisées peut entraîner pour l’entreprise

un risque accru et une complexité excessive des processus de production. Il faudra

arriver à concilier une production relativement standardisée avec la flexibilité que

requiert toute individualisation du service.

Intégration du CRM dans la stratégie d’entreprise : L’entreprise qui veut mettre en

place une stratégie relationnelle doit penser sa mission, la gestion de son personnel,

sa structure et ses systèmes d’exploitation en cohérence avec son orientation client.

Il s’agit ici de créer un environnement facilitant et encourageant la recherche de la

satisfaction du client en étroite relation avec celui-ci. Le client doit inspirer toute

personne dans l’entreprise afin qu’elle puisse améliorer sa performance globale. Il ne

faut cependant pas oublier que, dans une perspective relationnelle, tout client n’est

pas bon à prendre et que l’entreprise n’a pas toujours intérêt à le satisfaire et à le

fidéliser. Il ne faut pas oublier non plus que l’enjeu d’une approche CRM est de

construire des relations, qui permettent d’augmenter la valeur de la base clients, qui

elle-même conditionne très largement la valeur de l’entreprise. Dans cette

perspective certains clients sont beaucoup plus importants que d’autres et il convient

de se focaliser plus, voire exclusivement, sur eux.

9 Web call back : parfois traduit en rappel web, est un service de mise en relation téléphonique entre un

internaute et une entreprise. Proposé par certaines entreprises sur leur site web, ce service permet à l'internaute

de se faire contacter gratuitement par téléphone, afin d'obtenir de plus amples informations à propos des produits

et services dont le site fait la promotion. Le but est de donner une dimension plus humaine à un site web, en

communiquant de vive voix, afin d'augmenter les chances que les visiteurs deviennent ensuite des clients.

http://fr.wikipedia.org/wiki/T%C3%A9l%C3%A9phone

http://fr.wikipedia.org/wiki/Internaute

http://fr.wikipedia.org/wiki/Entreprise

http://fr.wikipedia.org/wiki/Site_web

http://fr.wikipedia.org/wiki/Gratuit%C3%A9_%28%C3%A9conomie%29

http://fr.wikipedia.org/wiki/T%C3%A9l%C3%A9phone

http://fr.wikipedia.org/wiki/Produit_%28marketing%29

http://fr.wikipedia.org/wiki/Service_%28%C3%A9conomie%29

http://fr.wikipedia.org/wiki/Publicit%C3%A9

http://fr.wikipedia.org/wiki/Client_%28%C3%A9conomie%29



2010-2011

Fondements de l’entreprise relationnelle : Toute stratégie relationnelle se fonde

sur la recherche et l’optimisation de l’engagement entre le client et le fournisseur au

cours de leurs interactions sur le long terme. Dans cette perspective, l’engagement

reflète l’intention, de la part des deux parties, de développer une relation dans le

temps (futur), sans tenir compte des changements d’environnement qui peuvent

intervenir.

L’entreprise relationnelle ne vise pas le bénéfice immédiat généré par chaque

transaction individuelle (achat/vente) mais vise l’optimisation de ce qu’on appelle la

valeur à vie du client (Customer Life Value), c’est-à-dire la valeur de ses achats

effectués durant la période au cours de laquelle il est en relation avec l’entreprise.

Caractéristiques essentielles de l’entreprise relationnelle : Les caractéristiques

essentielles d’une entreprise relationnelle sont les suivantes :

Son objectif organisationnel prioritaire est de servir le client et de le satisfaire

de façon optimale.

Sa stratégie est de développer une relation privilégiée avec ses clients sans

trahir ou mettre en péril l’identité propre de l’entreprise, son image de marque

et ses marchés prioritaires. Le centre d’intérêt est la relation avec le client. Ce

n’est pas le produit ni la transaction.

Les relations avec les clients sont abordées avec un maximum d’empathie de

la part des employés. Ceux-ci sont formés et motivés à se mettre à la place du

client. Cette manière d’envisager la relation client crée une confiance

réciproque et contribue à lui donner de la substance. L’implication du client à

l’égard de son fournisseur est de ce fait accrue.

Les valeurs de l’entreprise sont de privilégier le relationnel et de prendre en

compte le contexte particulier de chaque client en vue de mieux le servir.

Culture de l’entreprise relationnelle : La création d’une culture relationnelle au

sein de l’entreprise est un des aspects essentiels de la réussite de ce type de

stratégie. Rappelons que la culture est composée de convictions, de normes et de

valeurs internes auxquelles le personnel d’une entreprise adhère. Cette culture va

avoir un impact sur le comportement de celui-ci.

L’instauration d’une culture d’entreprise reste à chaque fois une opération sensible et

complexe. On ne peut obliger les collaborateurs à accepter normes et valeurs



2010-2011

fondamentales par règlement. Plusieurs cultures peuvent également coexister dans

l’entreprise. Par exemple, la culture des cadres et celle du personnel d’exécution

peut être assez différente.

Pour instaurer une culture relationnelle, il apparaît important de :

Savoir décrire les valeurs et les normes communes au sein de l’entreprise.

Placer les personnes qui propagent la culture et qui servent d’exemple aux

autres aux postes adéquats.

Communiquer systématiquement en interne ces normes et ces valeurs et

savoir les traduire en actions concrètes.

Avoir recours à des éléments symboliques forts dans la dissémination de la

philosophie relationnelle au sein de l’entreprise (code vestimentaire, code de

conduite, etc.)

Relayer valeurs et normes dans la gestion des ressources humaines en

termes de promotions, sanctions, formation, motivation, etc.…

Mesurer précisément la performance relationnelle des collaborateurs pour

pouvoir apporter des améliorations par rapport aux résultats obtenus.

Il est important de rappeler ici que ce sont les hommes qui initient et développent les

relations, pas les systèmes informatiques. Si de nombreux échecs ont été

enregistrés dans la mise en place de système de CRM, c’est parce que ces

entreprises avaient oublié ce précepte, mettant l’accent sur les systèmes

informatiques plutôt que sur les aspects humains.

Les aspects les plus importants en termes de compétences humaines et

relationnelles apparaissent être les suivants :

Une bonne capacité d’empathie, faculté de pouvoir se mettre à la place du

client et d’être sensible à ses problèmes.

Une attitude ouverte, transparente et sincère, particulièrement dans la gestion

des moments critiques de la prestation de service.

La reconnaissance honnête de ses limites et de ses capacités

professionnelles (il est prouvé que le fait de ne pas reconnaître ses torts dans

une relation commerciale est bien plus dommageable que de tenter de gérer

les problèmes quand ils se posent).

La capacité de rester positif vis-à-vis de l’interlocuteur.

http://dictionnaire.sensagent.com/Code_vestimentaire/fr-fr/



2010-2011

L'avenir du CRM : La gestion de l'historique consommateur/client va

vraisemblablement devenir une variable clé dans la détermination des promotions,

des prix ou des produits pour les entreprises de grande consommation notamment.

Les solutions CRM vont évoluer dans le sens d'une fusion entre les systèmes

opérationnels et le back-office pour fournir une expérience intégrée et un

environnement évolutif en temps réel.

Les systèmes de gestion de clients apporteront de nouvelles façons pour les petites

et moyennes entreprises de communiquer, d'exploiter et d'élaborer des stratégies

pour gérer leur personnel, leurs clients et prospects.

"Le grand avantage du CRM10 est la visibilité de tout ce qui concerne les clients dans

votre entreprise. Si vous souhaitez offrir un meilleur service à vos clients, vous devez

être capable de tout gérer: des plaintes aux opportunités de ventes en passant par la

gestion de contacts."

10

CRM : signifie gestion de la relation client. C’est un système réorientant la stratégie de l'entreprise autour des

besoins et des désirs du client. Le CRM recouvre l'ensemble des fonctions de l'entreprise visant à conquérir et à

conserver sa clientèle. Ce terme regroupe la gestion des opérations de marketing, l'aide à la vente, le service

client, le centre d'appels et le help desk



2010-2011

CHAPITRE II : CADRE METHODOLOGIQUE

II.1 : DELIMITATION DU CHAMP DE L’ETUDE

La présente étude porte sur la gestion des activités commerciales de l’aéroport L.S.S

de Dakar gérée de bout en bout par le Département Marketing et Commercial de

l’Agence des Aéroports du Sénégal gestionnaire et autorité aéroportuaire.

L'Aéroport International Léopold Sédar Senghor (AILSS) est un aéroport situé à

proximité du village de Yoff, commune située au nord-ouest de la capitale Dakar

(code IATA : DKR • code OACI : GOOY). Il s'agit du principal aéroport du Sénégal.

Construit à proximité du village de Yoff, il a longtemps porté le nom de Dakar-Yoff,

aujourd'hui remplacé par celui de l'ancien président du Sénégal, Léopold Sédar

Senghor.

Sa partie sud abrite la base aérienne 160 Dakar-Ouakam de l'armée de l'air

française, qui est fermé en 2011, et une base de l'armée de l'air du Sénégal.

Depuis une dizaine d'années, on observe une fluctuation de la croissance moyenne

régulière de l’ordre de 7% par an. Trente cinq mille (35 000) mouvements d’avions

sont enregistrés au cours de l’année, avec un trafic passagers de 1,2 million de

personnes11. C'est le premier aéroport de l’UEMOA pour le trafic passager. Il se

place au huitième rang en Afrique, devancé par Johannesburg et les aéroports du

Maghreb12.

Le Sénégal est très actif dans le milieu aéronautique international. Il a tout d’abord

signé avec l’ASECNA en 1961 un protocole pour la gestion de ses activités

aéronautiques nationales, protocole révisé le 07 décembre 1987. Ce mandat de

gestion définit le champ d’intervention des activités nationales, les obligations

respectives de l’Etat du Sénégal ainsi que la rémunération des prestations

effectuées.

A la demande des autorités sénégalaises, l’administration des activités

aéronautiques nationales du Sénégal (AAANS) fut créé en 1991 dans le but

d’améliorer les conditions de gestion de ses activités nationales et plus

particulièrement de favoriser la rentabilité et la capacité d’investissements de

nouvelles installations. L’AAANS, partie intégrante de l’ASECNA, était dirigée par un

11

Source : Evolution du trafic (passagers commerciaux) de l’aéroport L.S.S. 1994 - 2004 12

Source : Site de l’ASECNA

http://fr.wikipedia.org/wiki/A%C3%A9roport

http://fr.wikipedia.org/wiki/Yoff

http://fr.wikipedia.org/wiki/Dakar

http://fr.wikipedia.org/wiki/Liste_des_codes_AITA_des_a%C3%A9roports

http://fr.wikipedia.org/wiki/Liste_des_pr%C3%A9fixes_des_codes_OACI_des_a%C3%A9roports

http://fr.wikipedia.org/wiki/S%C3%A9n%C3%A9gal

http://fr.wikipedia.org/wiki/Yoff

http://fr.wikipedia.org/wiki/L%C3%A9opold_S%C3%A9dar_Senghor

http://fr.wikipedia.org/wiki/L%C3%A9opold_S%C3%A9dar_Senghor

http://fr.wikipedia.org/wiki/Base_a%C3%A9rienne_160_Dakar-Ouakam

http://fr.wikipedia.org/wiki/UEMOA

http://fr.wikipedia.org/wiki/Afrique

http://fr.wikipedia.org/wiki/Johannesburg

http://fr.wikipedia.org/wiki/Maghreb



2010-2011

Administrateur Délégué assurant depuis janvier 1991, les fonctions d’ordonnateur

secondaire nommé par le Directeur Général de l’ASECNA.

Suite à la rupture du contrat particulier qui liait l’AAANS à l’ASECNA, l’état du

Sénégal a repris la gestion des activités aéronautiques nationales en créant l’Agence

des Aéroports du Sénégal, en abrégé « ADS ». L’agence des Aéroports du Sénégal,

est une structure autonome de gestion des aéroports du Sénégal qui est créée

suivant le décret n°2008-460 du 09 mai 2008. Siégeant à Dakar et placée sous la

tutelle du Ministre chargé des transports aériens, elle est dotée d’une personnalité

juridique et d’une autonomie financière.

II.2 : METHODE DE RECHERCHE

La méthodologie adoptée dans le cadre de ce travail constitue une recherche

documentaire et une analyse qui s’est faite à différents niveaux à l’aide de :

- La revue documentaire,

- L’observation participative,

- D’un diagnostic interne et externe à partir des outils d’analyse SWOT13 et

PESTEL14.

Nous tenons à signaler ici la difficulté à obtenir des statistiques fiables quand elles

existent, ce qui constitue un réel handicap lorsqu’il s’agit par exemple de collecter les

données chiffrées sur la part que génère l’Afrique sur le transport aérien à différents

niveaux. Certaines difficultés ont été rencontrées pour la collecte des informations à

l’aéroport.

13

Analyse SWOT : anglicisme qui signifie analyse des forces, faiblesses, menaces et opportunités. 14

Analyse PESTEL : outil d’analyse de l’environnement externe dans les domaines Politique ; Economique ;

Socio démographique ; Technologique ; Ecologique et Législatif.



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DEUXIEME PARTIE : DIAGNOSTIC

DE LA SITUATION ACTUELLE



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CHAPITRE I : DIAGNOSTIC DU SECTEUR

I.1 : LE SYSTEME DE TRANSPORT AERIEN

Dans le transport aérien s'enchaînent, sous une contrainte de coordination stricte,

des processus nécessitant un flux continu de décisions et impliquant des corps de

métier divers (vendeurs, mécaniciens, manutentionnaires, pilotes, hôtesses, etc.). La

condition de la réussite, c'est la coordination opérationnelle de ces activités, et en

particulier la qualité du système d'information supportant les processus

opérationnels.

La présentation du transport aérien selon un modèle en couches permet de percevoir

à la fois la nature de cette plate-forme de service et ses exigences en termes de

coordination opérationnelle. A la difficulté physique de l’activité s’ajoute une difficulté

économique. La concurrence a bousculé des habitudes commerciales paisibles et

mis à mal les tarifications confortables du temps où le transport aérien était un

produit de luxe destiné à l’élite de l’argent. Les profits sont devenus aléatoires,

l’équilibre entre qualité du service et maîtrise des coûts plus difficile à assurer, alors

même que la croissance du volume de l’activité et son changement de nature

bouleversaient les cultures d’entreprises.

Des compagnies aériennes prestigieuses ont disparu (exemple Pan Am15). D’autres

se sont créées et ont prospéré en cultivant des formules originales (comme

Southwest16). Toutes ont été contraintes d’utiliser les nouvelles technologies pour

accroître leur efficacité et diminuer leurs coûts. Les systèmes de réservation en

temps réel sont une des plus importantes réalisations de l’informatique; ils ont été

complétés par les systèmes de fidélisation, le " yield management ", et des tentatives

de personnalisation et de diversification du service.

Le transport aérien est un bon exemple de ce que peut donner l’utilisation des

nouvelles technologies - plus d’ailleurs dans son système d’information et son

marketing que dans ses avions, car comme les appareils ont une durée de vie de

l’ordre de vingt ans, rares sont, parmi les avions en exploitation, ceux qui bénéficient

des derniers progrès de l’informatique et des réseaux.

15

Pan Am signifie Pan American World Airways (Pan Am) qui fut une compagnie aérienne américaine des

années 1930 jusqu'à sa disparition en 1991. On lui attribue de nombreuses innovations qui ont marqué l'industrie

aérienne mondiale. 16

Southwest Airlines est la première compagnie aérienne à bas prix américaine, fondée le 18 juin 1971, à Dallas,

au Texas par Rollin King et Herb Kelleher.



2010-2011

Mis en position défensive par la concurrence et les difficultés financières, certains

transporteurs aériens ont cherché à se concentrer sur leur " cœur de métier ". Cette

préoccupation, légitime certes car il n’est pas d’entreprise sans conscience des

priorités, est toutefois souvent mal orientée quand elle est motivée par la défensive :

on voudra alors rassembler les énergies autour d’un consensus que l’on cherchera

du côté des thèmes traditionnels (et donc conservateurs) de la profession (ici " la

ligne ", avec les figures de Mermoz et Saint-Exupéry), en laissant la part du

modernisme aux trivialités du " business is business ".

Pour dégager le " cœur de métier ", c’est-à-dire la priorité stratégique d’un

transporteur aérien, il faut écarter quelques fausses évidences. Ce n'est pas, n'en

déplaise aux amoureux de l'aéronautique, de faire voler des avions (cela, ce serait le

cœur de métier d'un aéroclub). Ce n'est pas non plus, comme le croient les

nostalgiques de " la ligne ", de transporter du courrier, des passagers et du fret, car

le transporteur n'offre pas à ses clients seulement du transport, mais des services :

confort du siège, plateau-repas, vente à bord ou en escale, réservation de chambre

d'hôtel, location de voiture, gestion des " miles " du programme de fidélisation, tenue

de la comptabilité des voyages etc.

La priorité, c'est donc d'exploiter une plate-forme de services autour du transport. Il

ne s'agit pas d'une nuance académique car certains, focalisés sur le seul transport,

négligent l'offre de services qui seule dans un contexte concurrentiel peut conforter la

valeur ajoutée. Comme des grands latifundiaires pratiquant l’agriculture extensive, ils

laissent en friche une grande part de leur domaine.

L’exploitation d’une compagnie aérienne suppose l’articulation de quatre couches,

que nous allons parcourir successivement en commençant par le bas : ressources,

réseau, services et commerce. La compréhension du fonctionnement suppose que

l’on sache d’une part comment chacune de ces couches fonctionne pour son propre

compte, d’autre part comment elles s’articulent entre elles et par quelles interfaces

elles communiquent.

Pour se représenter cette articulation, il faut se figurer la diversité sociologique des

personnels qui travaillent au rythme de l’exploitation quotidienne : techniciens de la

maintenance ; pilotes, hôtesses et stewards ; commerciaux des agences ; exploitants

des escales ; experts du marketing, de la relation clientèle, du " yield management " ;

opérateurs des plateaux téléphoniques de réservation, superviseur du " quart



2010-2011

opérations " etc. Chacun de ces métiers a son langage, sa culture professionnelle,

son échelle de valeurs. Il faut que l’entreprise parvienne à les articuler pour assurer

de façon fluide un service sans couture.

I.2. RESSOURCES DANS LE SYSTEME DE TRANSPORT AERIEN

Cette ressource rassemble les ressources nécessaires à l'exploitation, qu'il s'agisse

des avions, du personnel navigant (technique et commercial), du personnel au sol,

des créneaux horaires (" slots"), des installations en escale, etc. Elle garantit leur

qualité (formation des pilotes, entretien et maintenance des avions), ainsi que

l'évolution des équipements techniques à bord et au sol.

Un transporteur aérien peut partager des ressources avec d'autres transporteurs,

qu'il s'agisse de la flotte, des pilotes, de la maintenance. British Airways par exemple

dit vouloir devenir une " compagnie virtuelle ".

La structure de la flotte doit répondre aux besoins du programme de vols tout en

optimisant la pyramide des âges des avions (un avion ancien est plus coûteux en

exploitation et en maintenance), et en recherchant l'homogénéité (une flotte

homogène est plus facile à exploiter et permet des économies en formation des

pilotes). Les politiques d'achat font l'objet de négociations sur les prix et le choix du

fournisseur, parfois sous la pression de pouvoirs politiques qui veulent favoriser les

fournisseurs nationaux.

La maintenance de la flotte est une industrie lourde travaillant sous une stricte

contrainte de synchronisation avec l'exploitation, à qui elle doit livrer à heure dite des

appareils en bon état. Elle doit garantir la sécurité des avions, optimiser la gestion

des stocks, définir et contrôler une politique de sous-traitance.

Les créneaux horaires sont un actif immatériel important. Les aéroports les plus

importants étant saturés (en Europe: Londres, Francfort, Amsterdam etc.), il s'agit

d'une ressource rare dont l'attribution est surveillée avec vigilance par les

concurrents et par les instances réglementaires.

Dans le personnel on distingue le personnel au sol (PS) et le personnel navigant, qui

comprend le personnel navigant technique (PNT : commandants de bord, copilotes

et mécaniciens navigants) et le personnel navigant commercial (PNC : hôtesses,

stewards). Chacune de ces catégories obéit à des règles spécifiques de qualification,



2010-2011

de formation et de contrôle médical ; elles sont particulièrement sévères et

coûteuses pour le PNT.

Les relations sociales, notamment avec le personnel navigant, sont l'un des points

les plus difficiles du transport aérien. La grève, qui outre l'immobilisation des

équipements entraîne une perte de confiance dévastatrice de la part des clients, est

une arme puissante entre les mains des syndicats. L'art des managers est de gérer

un compromis économiquement et socialement acceptable en jouant sur les

rémunérations et carrières, les attributions d'actions, la répartition du pouvoir dans le

cadre d'un accord de " corporate governance ", etc.

I.3. L’ORGANISATION DU SYSTEME DE TRANSPORT AERIEN

On regroupe sous le terme de " network management " les décisions relatives au

réseau, constitué ici par le programme des vols (routes, horaires, types d'avion,

classes, prix).

Le transport aérien était autrefois organisé par " lignes ". Dans les années 80, les

architectures fondées sur le principe " hub and spokes17 " s'imposent sur le marché

américain puis dans le reste du monde. Pour accroître au moindre coût le nombre

des destinations offertes, le transporteur confère en effet à un aéroport le rôle de

" hub " de son réseau, et y organise les horaires de départ et d'arrivée de sorte que

la durée de l'escale soit brève pour le voyageur en correspondance.

Cela réduit le nombre de segments à desservir mais nécessite une gestion délicate

du synchronisme et un traitement des perturbations (notamment celles provoquées

par les conditions météorologiques). Certaines compagnies américaines (Delta,

American Airlines, etc.) exploitent un réseau " multi - hub " dont la supervision

nécessite des méthodes très élaborées.

SOUTHWEST a choisi une autre logique et n'exploite que des liaisons point à point à

bas tarif. Cela ne l'empêche pas de réussir ; il semble donc que le transport aérien

puisse s'équilibrer selon deux logiques polaires :

- réseau " hubé " aspirant du trafic de courte distance (" feeders ") pour l'injecter dans

les liaisons à longue distance,

17

hub and spokes : modèle couramment utilisé dans l'industrie, en particulier dans le transport . Le modèle de

distribution fait référence à une plaque tournante avec un système de connexions disposées comme une roue

dans laquelle gravitent tous les mouvements de trafic.

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=fr&langpair=en%7Cfr&rurl=translate.google.sn&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Freight&usg=ALkJrhjjoZ5EkmjsHO8kDQUzSGssZ4Qj5Q



2010-2011

- réseau " point à point " assurant des liaisons transversales à courte ou moyenne

distance avec une fréquence élevée (" navettes ").

Dans le cas du réseau " hubé " le programme ne se construit plus selon la logique

des lignes, mais selon une approche par " origine et destination " (O&D) analogue à

celle que l’on rencontre dans les télécoms lorsque l’on considère la " matrice de trafic

offert ". L'offre perçue par le client s'exprime en termes de couples O&D et

d'horaires ; la demande est très sensible à l'offre (sur moyen courrier, elle augmente

avec la fréquence des vols). Le transporteur peut étendre son catalogue et améliorer

la présentation de son offre sur les systèmes de réservation en construisant avec

d'autres transporteurs des partenariats permettant de multiplier le nombre des

destinations offertes ("code sharing").

La géographie du réseau, les fréquences et la concentration des dessertes, le

dimensionnement de la flotte, les effectifs nécessaires à son exploitation, sont à

déterminer sur la base d'une anticipation de la demande O&D en optimisant la

structure des routes et en garantissant la réactivité du réseau aux fluctuations de la

demande. Cette modélisation implique en retour des contraintes sur l'exploitation

(durée des demi-tours, gestion des passagers en correspondance etc.).

Le découpage en classes, ainsi que le choix des tarifs pratiqués (" pricing "),

découlent de la segmentation de la demande et de l’analyse des politiques des

concurrents. Le " yield management " est une forme d'offre inventée dans le

transport aérien. Il part de la constatation suivante : le coût d'un vol étant à court

terme un coût fixe, l'essentiel est de maximiser la recette moyenne par siège offert

afin qu'au bout du compte la recette totale au moins équilibre le coût, au mieux

dégage du profit. Mieux vaut de ce point de vue vendre un siège à bas prix que de

transporter un siège vide ; mais il faut éviter que ce siège ne soit acheté par un

passager qui aurait pu payer le prix fort. L'astuce est de segmenter l'offre en

définissant des classes tarifaires qui canalisent la demande.

En effet, pour un même siège, les passagers de la classe économique sont prêts à

payer des prix différents. Des classes de réservation différenciées sont donc définies

sur la base de critères objectifs (délai de réservation, billet non remboursable, date

de retour fixée), et les effectifs de ces classes évoluent, selon la dynamique de la

demande, depuis la mise du vol sur le marché jusqu'au jour du départ. Ceci implique



2010-2011

bien sûr de vendre des sièges identiques à des prix différents, ce qui surprend

souvent les passagers.

I.4. L’INVENTION DU YIELD MANAGEMENT

Crandall18 avait une sorte de " brain trust " informel qui se réunissait presque tous les

matins vers six heures pour discuter les principaux problèmes de marketing auxquels

la compagnie devait faire face. Lors d’une de ces réunions, pendant que les

participants discutaient l’offre de charters d’American Airlines, Crandall regardait un

avion que quelqu’un avait dessiné sur le tableau noir. " Pourquoi, se demanda-t-il à

voix haute, American devrait-elle exploiter des vols charters alors que ses vols

réguliers sont à moitié vides ? Pourquoi ne pas dire que la moitié vide de l’avion est

un charter ? "

Quelqu’un s’approcha du tableau noir (il se peut que ce soit Crandall qui ait fait cela,

mais personne ne se le rappelle exactement) et dessina une ligne à travers

l’avion. L’idée n’était pas de segmenter l’avion en classes de services

supplémentaires, mais de réduire fortement le prix de certains sièges. Le problème,

évidemment, était de parvenir à vendre ces sièges à des voyageurs sensibles aux

prix, tout en vendant le plus grand nombre possible de sièges au prix fort à des gens

qui voyagent quel que soit le prix.

Les gens qui partent en vacances font d’habitude leurs prévisions plusieurs

semaines à l’avance, alors que les voyageurs d’affaire décident leurs vols au dernier

moment. Les vacanciers restent une semaine ou plus sur leur lieu de destination,

alors que les voyageurs d’affaire ne le font pratiquement jamais. American pouvait

donc demander aux personnes qui achètent des billets à bas prix de réserver des

semaines à l’avance, et de rester une semaine ou plus à leur lieu de destination,

exactement comme le faisaient les charters.

Crandall se concentra sur une question encore plus délicate : comment la compagnie

pourrait- elle déterminer le nombre de sièges à vendre en avance ? Si elle en vendait

trop, elle risquait de perdre des voyageurs d’affaire qui paient le prix fort, mais font

leurs projets à la dernière minute. Mais si elle fermait trop tôt la vente de billets à prix

18 David J. Crandall, Assistant Professor , School of Informatics and Computing , Indiana University



2010-2011

réduit, les avions continueraient à partir avec des sièges vides. Perfectionner les

estimations pouvait accroître le profit de plusieurs millions de dollars, mais

demandait une puissance informatique presque inimaginable. En attendant que l’on

mette en place des calculs précis, des règles de pouce rudimentaires pourraient

suffire.

I.5. LES SERVICES OFFERTS PAR LE TRANSPORT AERIEN

Cette couche décrit les services associés au transport : réservation, différenciation

en classes, vente à bord, service au sol, fidélisation, association avec des

partenaires hors transport aérien (loueurs de voitures, hôtels, opérateurs télécoms),

croisement de l'offre avec d'autres commerces, etc.

Le service au sol (accueil téléphonique, fluidité de l'enregistrement, information en

cas de retard, traitement des litiges bagages, orientation des passagers en transit)

est l'un des facteurs de qualité auxquels les passagers sont le plus sensibles. La

vente à bord, éventuellement associée au commerce électronique, permet d'accroître

la valeur produite sur chaque siège d'avion.

Les systèmes de réservation (GDS) sont historiquement parmi les premières

réalisations du commerce électronique. Leur utilisation, après avoir fait l'objet de

manipulations visant à privilégier l'affichage d'une compagnie sur l'écran de l'agence

de voyage, est maintenant soumise à une déontologie. Ils sont exploités par des

entreprises spécialisées (Sabre, Amadeus etc.).

Statistiquement, un certain pourcentage de passagers ayant réservé ne se présente

pas à l'enregistrement (" no show "), et un pourcentage plus faible se présente au

dernier moment sans avoir réservé (" go show "). Il en résulte une incertitude sur le

taux de remplissage d'un vol. Les transporteurs minimisent leur perte en pratiquant le

" surbooking " : ils réservent plus de places que l'avion n'en comporte, au risque de

devoir parfois laisser au sol (en les dédommageant) des passagers qui ont dûment

réservé. La gestion statistique du " surbook " est l'un des points délicats de la

réservation, et le traitement des passagers " surbookés " est l’un des points délicats

de la relation avec la clientèle.

Les systèmes de fidélisation (Flying Blue à Air France) attribuent des " miles "

gratuits aux passagers en fonction de leur consommation passée. Ainsi un passager

qui voyage aux frais de son entreprise accumule des miles qu'il peut utiliser à des



2010-2011

fins personnelles. Les transporteurs espèrent ainsi fidéliser le voyageur salarié, qui

orientera la réservation vers sa compagnie préférée. Certaines entreprises s'y

opposent, et réclament à bénéficier elles-mêmes de cet intéressement.

Les transporteurs aériens ont ainsi appris à gérer une offre diversifiée, destinée à

une clientèle segmentée. Leur connaissance des clients (entreprises et individus)

leur permet de définir une offre personnalisée, " one to one ". Cela les qualifie pour

ambitionner un rôle de médiateur dans l'organisation du commerce électronique. Le

" frequent buyer program " croise les programmes d'intéressement de divers

fournisseurs, et peut faire entrer le client dans un " grand magasin " virtuel. Il y

trouvera des services qui l'intéressent et pourra réutiliser auprès de l'un les bons

d'intéressement obtenus auprès de l'autre : miles du transport aérien, unités télécom,

primes diverses offertes lors d'achats d'essence, de repas au restaurant, etc.

Des " monnaies marquées " se mettent en place, supportées par des systèmes à

carte spécifiques ; l'échange entre les diverses formes d'intéressement se fait selon

des rapports d'équivalence et facilite la consommation des droits accumulés par le

client. Les consommations associées au voyage (chambres d'hôtel, location de

voiture, télécoms) sont les premières cibles de ces partenariats, mais ils peuvent

s'étendre à presque tous les types de consommation.

I.6. LE COMMERCE DANS LE SYSTEME DE TRANSPORT

Cette couche comporte les canaux utilisés pour vendre les services, ainsi que la

relation avec la clientèle et le traitement des réclamations. Elle comporte des outils

divers correspondant à la diversité de l'offre et de la clientèle.

La vente des billets d'avion se fait majoritairement par le biais des agences de

voyage qui utilisent les systèmes de réservation auxquels elles sont connectées. Les

services " voyage " des grandes entreprises confient la gestion des vols à des

personnes (" implants ") installées dans leurs locaux et dépendant de grands

voyagistes (Carlsson, Wagons Lits). Ces intermédiaires sont en même temps des

prescripteurs qui peuvent orienter les clients vers leurs compagnies préférées.

Toutefois les commissions qui rémunèrent leurs services coûtent cher et certains

transporteurs cherchent à développer la vente directe.

La vente directe peut se faire à travers les plateaux téléphoniques, le Minitel,

l'Internet ; un transporteur peut d'ailleurs fidéliser les entreprises clientes en



2010-2011

négociant des ristournes et en s'associant avec l'exploitant d'un système à carte pour

offrir la tenue de la comptabilité voyage et la gestion des déplacements des cadres ;

des versions ergonomiques du système de réservation peuvent être mises à la

disposition des entreprises de taille moyenne, offrant un " implant virtuel " pour la

gestion de leurs dépenses de voyage. Le rôle des nouvelles technologies est

important dans cette diversification des services.



2010-2011

CHAPITRE II : LES MISSIONS DU GESTIONNAIRE DE L’AEROPORT

LS.S. DE DAKAR

II.1 : AGENCE DES AEROPORTS DU SENEGAL (ADS)

L’ADS a pour missions de promouvoir et de mettre en œuvre la politique

gouvernementale en matière de développement et d’exploitation des aérodromes

civils nationaux et internationaux. Elle est chargée de la gestion technique et

commerciale des aéroports du Sénégal. Les services de l’Agence regroupent

l’ensemble des activités qu’elle peut mener en tant que gestionnaire technique et

commercial des Aéroports du Sénégal à l’exception de celles confiés à d’autres

structures.

Elle est chargée notamment :

- De promouvoir et de développer tous les aérodromes civils nationaux et

internationaux du Sénégal ;

- D’assurer la fourniture des services de navigation aérienne et de météorologie

aéronautiques conformément aux normes et pratiques recommandées par

l’Organisation de l’Aviation Civile Internationale (OACI) et de l’Organisation

Météorologique Mondiale (OMM) ;

- D’exploiter et d’assurer la maintenance de l’ensemble des aérodromes

nationaux et internationaux répartis sur le territoire national ;

- De gérer les services d’aide à la navigation aérienne terminale et de

télécommunication sur tous les aéroports de la République du Sénégal, à

l’exception de ceux confiés à une autre structure ;

- D’assurer la transmission des messages de météorologie aéronautique liés à

ces structures ;

- D’assurer l’exploitation et l’entretien de toutes les installations commerciales ;

- D’assurer la facturation, la collecte, le recouvrement et la répartition des

redevances aéroportuaires au titre du guichet unique des activités

aéronautiques ;

- De réaliser toutes études tendant à une fiabilité et à une rentabilité des

aéroports dont elle a la charge ;

- D’assurer le contrôle technique, la calibration des installations et équipements

utilisés dans les aéroports dont elle a la charge ;



2010-2011

- D’aménager et de louer des espaces nécessaires pour la fourniture de

services aux passagers et au public au sein des aérogares tels que les

commerces, parkings, tri-bagages, sûreté, stationnement des avions, etc.… ;

- De fournir des produits et services de location immobilière, d’escale et des

prestations annexes (enregistrement des passagers, traitement des bagages,

assistance des avions en piste et transfert du fret) ;

- D’évaluer le trafic aérien ;

- De gérer les engagements de l’Etat en matière de gestion d’aéroports ;

- De négocier les accords bilatéraux et multilatéraux dans le cadre des

habilitations et mandats conférés par l’Etat.

II.2. ACTIVITES COMMERCIALES DE L'ADS

Le Département Marketing et Commercial (DMC) qui intègre toutes les activités de la

Direction Commerciale (DC) dont il dépend, a comme missions fondamentales de :

Réussir un développement économique optimal du domaine aéroportuaire

(Gestion du Domanial);

Promouvoir une gestion rentable des concessions commerciales

(Commercialisation);

Rendre les aéroports attractifs et de proposer l’adaptation de l’offre

aéroportuaire en fonction des objectifs de développement du hub de l’aéroport

(Marketing Aéroportuaire & Qualité);

Organiser la mise à disposition des données statistiques sur le trafic des

aéroports et coordonner à la demande les études sur l’évolution du trafic

(Evaluation du trafic);

Développer une démarche marketing adaptée permettant de réaliser l’objectif

d’amélioration du ratio de recettes extra aéronautiques/recettes

aéronautiques ;

Assurer la coordination avec la responsable qualité pour la formation des

personnels commerciaux et la diffusion des procédures

Mettre en place des programmes d’amélioration de la gestion commerciale.



2010-2011

II.3. POSITIONNEMENT DE L’AEROPORT INTERNATIONAL LEOPOLD

SEDAR SENGHOR (AILSS) DE DAKAR

Le trafic aérien sénégalais est assuré aujourd’hui pour l’essentiel, par. Il est

important de noter qu’à ce jour, plus de 35 destinations de vols (intra-régionaux et

internationaux) se font à partir de l’aéroport de Dakar (voir annexe).

L’AILSS occupe la première place dans le classement des aéroports des pays de

l’ASECNA et de l’UEMOA (sources ASECNA). Une amélioration de la desserte

s’avère prévisible avec l’arrivée de la nouvelle compagnie nationale (Sénégal

Airlines) par le développement d’un réseau régional facilitant davantage les liaisons

intra africaines et internationales.

GRAPHIQUE 1 : LE TRAFIC AERIEN DE LSS

Source : Direction de la statistique 2011

Une série de réformes institutionnelles ont permis d’améliorer les capacités de

traitement du trafic dans des conditions de sécurité suffisantes dont le niveau élevé a

permis à l’aéroport d’obtenir sa classification en classe 1 de l’OACI. De même, s’il

n’a pas encore obtenu d’être certifié en classe 1 par la Federal Aviation

Administration (FAA) des Etats-Unis, l’aéroport LSS, du fait de ces réformes, a été

autorisé à desservir directement 3 aéroports sur le territoire américain (New-York,



2010-2011

Washington et Atlanta).Pour rappel, l’aéroport international Léopold Sédar Senghor

occupe la première place dans le classement des pays de la zone UEMOA en

termes de trafic passagers en 2010.

GRAPHIQUE 2 : ENTREES DES VISITEURS A L’AEROPORT DE DAKAR

Source : Direction de la statistique 2011



2010-2011

TROISIEME PARTIE :

CADRE ANALYTIQUE



2010-2011

CHAPITRE I : ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE DES

ACTIVITES COMMERCIALES DE L’AEROPORT

I.1. ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE

A tout point de vue l’aéroport L.S.S. joue un rôle très important sur plusieurs facettes.

Depuis une dizaine d'années (entre 2000 et 2010), on observe pour le trafic

passagers, une croissance moyenne régulière pondérée de 5% par an.

Trente sept mille huit cent quarante six (37 846) mouvements d’avions sont

enregistrés avec un trafic passagers autour de 1,6 million de personnes.

C'est le premier aéroport de l’UEMOA pour le trafic passagers. Il se place au

huitième rang en Afrique, devancé par Johannesburg et les aéroports du Maghreb.

Le transport aérien est souvent le seul moyen de transport permettant le

développement du commerce, de l’investissement, et du tourisme international.

Tableau N° 1 Statistiques 2009 - Trafic d’aéroport - pays UEMOA

Sources : site asecna

I.1.1. ANALYSE DU POINT DE VUE POLITIQUE

L’aéroport L.S.S est une composante essentielle de la politique de développement et

de la stratégie nationale du pays et peut présenter un avantage concurrentiel majeur

pour la promotion des régions en plein développement. Ceci peut se faire en général

par des projets d’expansion des aéroports ou par de nouveaux projets de

construction ou éventuellement de déménagement de l’aéroport.

0

100 000

200 000

300 000

400 000

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600 000

700 000

800 000

900 000

1 000 000

Mouvements Totaux 37 846

Passagers Totaux 1 554 546

http://fr.wikipedia.org/wiki/UEMOA

http://fr.wikipedia.org/wiki/Afrique

http://fr.wikipedia.org/wiki/Johannesburg

http://fr.wikipedia.org/wiki/Maghreb



2010-2011

Selon les dispositions actuelles arrêtées par les autorités du régime en vigueur,

l’AILSS devrait être fermé en 2012 et entièrement rasé pour être remplacé par « la

cité des affaires » un vaste complexe d’affaires. Un nouvel aéroport en cours de

construction va le remplacer pour les vols internationaux : il s’agit de l’Aéroport

International Blaise Diagne. Situé à DIASS, à 48 km au Nord de Dakar, il est bâti sur

un site clôturé de 4100 hectares (ha) dont 2500 ha intra muros et 1600ha, hors

clôture. Il est notamment prévu d’y implanter deux (2) pistes de 4000m X 45 m,

dimensionnées pour les gros porteurs existants et projetés. L’aéroport pourra traiter

80.000 mouvements d’avions par an, soit près de 8 fois la capacité effective actuelle

de traitement.

La décision de construire un nouvel aéroport et, surtout, de procéder à la fermeture

de l’aéroport LSS, a rendu sans objet un certain nombre d’actions inscrites dans le

PST19 2. En revanche, celles qui ont conservé, malgré tout, leur pertinence, ont été

quasiment entièrement mises en œuvre.

Parmi celles-ci, outre les réformes du cadre institutionnel, il convient de citer :

L’adoption d’une nouvelle règlementation des transports aériens avec

l’adoption d’un nouveau code de l’aviation civile en 2002, d’un décret portant

réglementation de la sécurité et de 11 arrêtés portant sur les licences des

personnels, les organes de formation aéronautiques, l’immatriculation des

aéronefs, la navigabilité, la certification des aéronefs… ;

La réfection des bâtiments administratifs et techniques ;

La modernisation des équipements, notamment de ceux relatifs à la sécurité.

I.1.2. ANALYSE DU POINT DE DU POINT DE VUE ECONOMIQUE

L’étude d’impact économique permet de mesurer tous les éléments économiques

significatifs générés par la plateforme de Dakar. Ces retombées économiques

peuvent être examinées à trois niveaux que sont :

L’entité aéroport : Comme une entreprise, l’aéroport de Dakar, véritable

générateur économique, a un lien marchand avec les entreprises locales et

régionales voire même internationales. La concentration des investissements

et la fourniture de services génèrent une activité économique que l’on exprime

souvent en termes d’impacts direct, indirect et induit. Il s’agit notamment des

19

PST : Programme Sectoriel des Transports n°2



2010-2011

entreprises de travaux d’infrastructures auxquelles l’aéroport commande des

travaux ou sous-traite des services.

L’activité d’accueil de la clientèle : l’ensemble des passagers qui utilisent

l’aéroport et séjournent dans la région de Dakar constitue un potentiel

économique essentiel. L’apport financier supplémentaire qui est du aux

visiteurs aériens va avoir des effets induits sur l’économie locale au travers

des dépenses effectuées. Ces dernières vont entraîner de la part des actifs

travaillant dans ces secteurs, la génération d’autres besoins (logements,

services…).

La création de revenus supplémentaires pour la région de Dakar : parce que

l’aéroport, en versant des salaires et en achetant des biens et services,

entraine localement la création de revenus supplémentaires. En effet, il

permet aux ménages et aux entreprises de faire des échanges et de

consommer eux-mêmes auprès d’autres entreprises qui vont à leur tour verser

des salaires et consommer des biens et des services.

I.1.3. ANALYSE DU POINT DE VUE SOCIO-DEMOGRAPHIQUE :

Au Sénégal, le tourisme occupe une place importante dans l'économie nationale.

Comparé à tous les autres secteurs de l'économie du pays, le tourisme est estimé au

deuxième niveau ; c'est-à-dire qu'il représente le deuxième secteur clé de l'économie

nationale.

Avec pour capitale Dakar qui était autrefois la capitale de l'AOF (Afrique Occidentale

Française), le Sénégal, de par sa situation géographique, a beaucoup bénéficié de la

colonisation française (développement relative du réseau routier, aéroport

international Léopold Sédar Senghor à Dakar Yoff, etc...). D'une manière générale,

dans le pays on rencontre de nombreux sites touristiques.

Carrefour des traditions de plusieurs ethnies qui vivent en pleine harmonie avec la

légendaire téranga (hospitalité en wolof), le Sénégal présente une diversité de

milieux naturels et est traversé par quatre fleuves : le Sénégal, la Gambie, la

Casamance, le Saloum. Il compte onze régions administratives et les différents

points les plus attrayants qu'on peut noter, se rencontrent dans presque toutes les

régions du pays. Les visiteurs viennent du monde entier mais en majorité d'Europe et

particulièrement de France. Ils sont séduits par des facteurs comme entre autres :



2010-2011

l'ensoleillement, l'étendue du littoral, la proximité relative à l'Europe, l'absence de

décalage horaire sur un axe nord-sud, le climat tempéré pendant l'hiver européen et

l'accueil chaleureux réservé par les populations du pays. En fonction de l'importance

de leur nombre, les zones principales de provenance sont : la France, l'Afrique,

l'Allemagne, l'Espagne, l'Italie, le Benelux (Belgique, Pays-Bas, Luxembourg) et

l'Amérique.

Cependant, les évènements du 11 septembre 2001 ont crée un contexte

international défavorable au tourisme, avec notamment la réduction des vols

charters. Le Sénégal qui n'a pas été épargné, a donc vu son tourisme plonger dans

plus de deux années de stagnation. En d'autres termes, on peut dire que le tourisme

sénégalais a été et reste donc un peu compromis pour le gouvernement du pays qui

y comptait beaucoup pour non seulement sa croissance économique, mais aussi sa

vision de réduction de la pauvreté.

A partir du début des années 2004, le secteur semble renaître mais, de multiples

obstacles ont freinés son développement et sa compétitivité. Parmi ces obstacles, on

peut citer : l'insuffisance d'actions promotionnelles et l'absence de plans concrets

pour le tourisme. Le grand constat reste l'importante diminution du nombre d'arrivées

globales d'années en années. Partant de là, on est amené à se demander ce qui

adviendrait à l'économie du pays avec cette allure inquiétante de l'évolution du

secteur.

I.1.4. ANALYSE DU POINT DE VUE TECHNOLOGIQUE

Les normes d’accueil sur les aéroports ont été standardisées au plan international et

ne s’expriment plus en tonnage, mais en indice de portance des pistes. Le Sénégal

possède une bonne situation par rapport aux grands flux de transports aériens et,

des efforts ont été entrepris en vue de mieux desservir le pays par les vols réguliers

et les charters.

A l'heure actuelle, il est clair que le coût du transport aérien constitue encore un frein

à l'essor du tourisme sénégalais. La crise du transport aérien n'a pas épargné la

région, après la disparition des grandes compagnies comme Air Afrique, Sabena et

Swiss Air. Depuis lors, les compagnies nationales comme Sénégal airlines, et les

compagnies charters se sont très rapidement positionnées pour combler le déficit de

sièges, ou d'arrivées de touristes dans la région. Au même moment, la compagnie



2010-2011

Air France, au lieu d'augmenter son nombre de vols, maintient un seul vol quotidien

Paris-Dakar dont la capacité a été accrue.

I.1.5. ANALYSE DU POINT DE VUE ECOLOGIQUE

Il y a le relèvement du mûr de clôture de l’aéroport. La présence d’oiseaux sur les

aérodromes est souvent source de danger et de gêne dans les aéroports. C’est à ce

niveau de déséquilibre écologique entre l’aéroport (relativement sain et tranquille) et

son environnement immédiat, qu’apparait un certain danger pour la sécurité

aérienne. Ce danger bien connu des pilotes est surnommé « péril aviaire ». Ce qui

peut donner lieu à des retards de trafic ou à des dommages de toute nature, et

financièrement très coûteux. L’agence des Aéroports du Sénégal est dotée d’un

service de prévention du risque aviaire chargé de mettre en œuvre les méthodes

d’effarouchement.

Aux alentours de l’Aéroport comme un peu partout à Dakar, la sécurité de

l’occupation foncière et immobilière bien que recherchée par les pouvoirs publics et

les personnes morales et physiques connaît des limites d’ordre juridique,

institutionnel et d’autres découlant de situation de fait. Les limites à l’exercice du droit

de propriété agissent de manière directe ou indirecte sur la sécurité de l’occupation

foncière et immobilière.

D’autres contraintes découlent du non respect du Code de l’urbanisme qui est sensé

déterminer les règles d’organisation de l’espace et d’utilisation du sol : la parcelle

viabilisée et le logement décent ont un coût pas souvent compatible avec les revenus

faibles des ménages.

Ces contraintes de mise en œuvre et en cohérence sur le terrain de l’arsenal

juridique en la matière participent de l’installation d’une certaine insécurité de

l’occupation foncière et immobilière ; ce qui ne permet pas l’application du principe

régalien de la garantie de l’accès à un logement décent à tout citoyen. De même, les

incohérences notées dans l’aménagement de l’espace urbain dues à une non

application du Plan de Développement Urbain ne permet pas aux populations

d’accéder à une parcelle viabilisée ou au logement ; ce qui ne permet pas outre

mesure d’éliminer efficacement les occupations irrégulières, de l’habitat planifié

comme spontané.



2010-2011

Dans les abords immédiats de l’aéroport, les sources de l’insécurité sont l’occupation

illégale ou irrégulière qui est à la fois le fait de :

- populations autochtones l’éboues en quête d’extensions de leurs noyaux

originels de peuplement devenus exigus ou bien en attente de recasement

après une restructuration et une régularisation foncières ;

- personnes nanties, physiques (particuliers) et morales (sociétés immobilières

publiques comme privées) à la recherche d’espace constructible et/ou

habitable à Dakar ;

- d’investisseurs dans des créneaux urbains porteurs que sont le commerce, les

services et le tourisme d’affaires.

I.1.6. ANALYSE DU POINT DE VUE LEGISLATIF

Au plan institutionnel, l’action des services administratifs dans la gestion foncière et

l’organisation de l’espace, agit souvent négativement sur la sécurité de l’occupation

foncière et immobilière à cause des lourdeurs, lenteurs et des coûts souvent élevés,

mais également de ‘‘pratiques opaques’’ souvent décriées.

En effet, les services chargés de la délivrance des titres d’occupation foncière, titres

fonciers, baux, droit de superficie etc., que sont les services des domaines, de la

conservation de la propriété foncière et des droits fonciers, du cadastre et de

l’urbanisme n’arrivent pas souvent à fournir des prestations rapides et efficaces

préalables à l’attribution desdits titres aux populations.

C’est connu et souvent décrié, les lourdeurs et lenteurs des procédures foncières et

domaniales sont démultipliées par l’inefficacité des services administratifs qui n’ont

pas souvent les moyens humains et financiers nécessaires à l’exécution de leurs

missions. Ce faisant, les occupations irrégulières, donc instables, découlent dans la

plupart des cas de l’inefficacité de l’Etat, des collectivités locales et des services

administratifs à anticiper sur les besoins des usagers et à répondre à leur demande.

En sus, les services de l’urbanisme chargés de la planification spatiale n’arrivent pas

souvent à anticiper sur l’occupation foncière en élaborant les instruments permettant

d’aménager les zones urbaines et à fournir les services de base aux populations. En

outre, L’organisation de l’espace urbain, continue aujourd’hui d’être ségrégative et

fortement marquée par une discrimination par les revenus. Ce qui, à bien des

égards, reflète le niveau de vie avec une séparation entre quartiers résidentiels



2010-2011

luxueux et lotissements populaires. Sous ce rapport, la production de logements par

le secteur planifié et l’offre de parcelles viabilisées par le biais du marché foncier

s’adressent essentiellement aux populations ayant des revenus conséquents.

L’absence d’informations exactes et systématiques sur le marché de la propriété

foncière ne permet pas d’asseoir une bonne politique des prix afin de fournir des

parcelles viabilisées et des logements accessibles au plus grand nombre. On peut

même dire qu’il n’existe pas un marché de la propriété foncière et immobilière bien

organisé. Pourtant le marché foncier et immobilier pourrait être un instrument de

planification urbaine très efficace car l’organisation d’un tel marché devrait être un

des volets de la bonne gouvernance urbaine.

Mieux, la pénurie de parcelles viabilisées et de logements construits renchérissent

les prix de terrains et des habitations adéquates. Les coûts des logements construits

par les promoteurs immobiliers et mêmes les parcelles viabilisées sont hors de

portée des personnes à faibles revenus particulièrement les pauvres.

I.2. ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT INTERNE

I.2.1. L’ANALYSE DES RECETTES GLOBALES

Appartenant aux produits d’exploitation, la redevance est définie comme une

rémunération qui doit avoir lieu de manière régulière en échange d’un droit

d’exploitation.

Parmi les produits d’exploitation, on distingue classiquement les produits

aéronautiques des produits extra aéronautiques que nous analyserons après une

définition.

Les recettes aéronautiques proviennent directement de l’activité aérienne et

rétribuent sous forme de redevances, les services rendus aux usagers et au public.

Les redevances aéronautiques sont les redevances perçues directement auprès des

compagnies aériennes suite à l’utilisation qu’elles font de la plate-forme

aéroportuaire. A l’aéroport LSS, les redevances aéronautiques constituent plus de

80% des recettes globales de l’ADS. Parmi les redevances qui sont perçues sur les

aéronefs, nous pouvons citer :

La redevance atterrissage qui est calculée d’après le poids maximum au

décollage mentionné sur le certificat de navigabilité de l’aéronef.



2010-2011

La redevance balisage : officiellement intitulée « usage des dispositifs

d’assistance à la navigation aérienne », la redevance d’usage des dispositifs

d’éclairage (« balisage lumineux ») est due par tout aéronef qui effectue un

envol ou un atterrissage sur un aéroport ouvert à la circulation aérienne

publique, lorsque les conditions météorologiques (mauvaise visibilité) ou

l’heure (la nuit) nécessite le recours à cette aide. Sur les aérodromes gérés

par l’ADS, il existe deux catégories de balisage : la basse intensité et la haute

intensité lumineuse ; cette dernière étant la plus utilisée. Statistiquement, une

hausse de 109% est observée sur les recettes provenant du balisage des

aérodromes secondaires avec la recrudescence des vols de nuits au 1er

semestre 2011.

La redevance stationnement : calculée à la tonne / heure, elle est perçue en

général sur tout aéronef qui stationne sur des surfaces couvertes ou non,

après une période de franchise d’une heure. Au Sénégal, le taux de ladite

redevance sur les aires de trafic et de garage est exprimé en francs CFA.

La redevance passagers qui rémunère l’usage des installations aménagées

sur un aéroport pour la réception des passagers est perçue au départ, selon

un tarif évoluant en fonction de la destination (internationale, africaine ou

nationale). Elle est due par l’usage des locaux communs servant à

l’embarquement et à l’accueil des passagers. Le volume du trafic est en

hausse considérable avec le démarrage des activités de la compagnie

nationale Sénégal Airlines. Toutefois, l’état du Sénégal à revu à la hausse la

redevance passager au même titre que celle d’atterrissage et la RDIA

(Redevance pour le Développement des Infrastructures Aéroportuaires).

Toutefois, l’état du Sénégal, s’attire les « reproches » de l’Association

Internationale de Transport Aérien (IATA) suite à la surtaxe appliquée sur la

redevance passager). Il en est de même pour l’atterrissage et la RDIA.

La redevance Fret : autrement appelée redevance d’usage des installations

aménagées pour la réception des marchandises (importées comme

exportées). Elle est due par l’utilisation des locaux d’usage commun servant

au chargement, au déchargement et à toutes opérations de manutention de

marchandises. Les redevances constituent la part « variable » des frais

aéronautiques qui est fonction de l’activité commerciale du transporteur. Avec

la venue de la compagnie Emirates sur l’axe Dakar-Dubaï-Dakar, le fret aérien



2010-2011

a enregistré une hausse de 7% du premier semestre 2011. Cette croissance

des recettes est favorisée par la survenue de facteurs exogènes suite au

détournement du fret portuaire avec la crise énergétique et aux lenteurs

administratives décrites au niveau du port de Dakar.

La redevance sûreté : elle est due d’une part, pour la mise en place et pour

l’utilisation d’appareil d’inspection filtrage, de détection, de surveillance ou

d’identification et d’autre part, pour la protection des usagers par la réalisation

de divers ouvrages et par les forces de l’ordre. Cette redevance est destinée à

assurer la sûreté des usagers du transport aérien par la mise en place et le

fonctionnement des services chargés de la police en vue d’assurer l’ordre

public sur les aéroports du Sénégal. D’ailleurs, les résultats notées au 1er

semestre 2011, font état d’une hausse de 8% reflétant exactement la

progression du trafic international du Sénégal.

Les redevances extra aéronautiques concernent la deuxième série de recettes

perçues sur l’ensemble des usagers de l’aéroport à l’occasion des prestations que

celui-ci leur fournit à savoir : l’occupation privative des terrains, les locaux ou

bureaux, l’usage d’installations diverses comme par exemple les banques

d’enregistrement, entrepôt et dépôt douane, prestations industrielles (climatisation,

distribution de l’eau, téléphone, de l’électricité, etc.). Les recettes issues des

redevances extra-aéronautiques à l’agence des Aéroports du Sénégal, se chiffraient

en 2010 à 3 022 444 684 contre 3 826 428 707 FCFA en 2009 soit une baisse 3% et

varient environ entre 15 à 20% des redevances globales20. Elles sont au nombre de

six à savoir :

Le dépôt douane

Les prestations refacturées

Le domanial

Les redevances commerciales

L’enlèvement des ordures

Le parking

20

Source : service évaluation du trafic des ADS



2010-2011

Parmi les services extra-aéronautiques découlant essentiellement des activités

commerciales principales qui appartiennent aux attributions du département

commercial, nous avons : les redevances commerciales, le domanial, les prestations

industrielles dites « refacturées », le parking etc. que nous analyserons une à une.

Si la première activité d’un aéroport, c’est l’activité aéronautique, la seconde est

incontestablement l’allocation d’espaces et d’outillages et la fourniture d’un certain

nombre de prestations industrielles et de services. Tous ces attributs constituent

l’essentiel des ressources extra-aéronautiques de l’ADS.

L’analyse de la gestion du domanial nous amène à faire un certain nombre de

constats :

- La demande d’attribution d’espaces loués est de loin supérieure à l’offre, d’où

un manque criard d’espace pour satisfaire toutes les demandes de locaux. En

effet, le service de locations, contrats, conventions (SLCC) des ADS reçoit

régulièrement des demandes d’attribution exceptionnellement validées et

accordées de manière « arbitraire ». Autrement dit, la décision d’accorder ces

demandes revient essentiellement à la Direction Générale et ne tient toujours

pas compte de l’avis motivé du département commercial dont dépend le

service attitré.

- Un réel problème d’organisation et de management se pose avec comme

conséquence le manque de suivi du fichier clients : et les problèmes de

facturation et d’exploitation du logiciel de gestion du domanial (AIRDOM).

- L’absence d’un plan de masse global est un facteur bloquant la localisation,

l’identification correcte des locaux et de leurs titulaires.

- Au niveau juridique, les articles qui stipulent les termes du spécimen de

contrats et conventions, sont devenus « caduques » voire inadaptés aux

réalités actuelles.

- Les formalités et procédures administratives, très lentes expliquent les retards

de prise en compte de date d’effet de certains contrats de « loueurs »

partenaires. L’usage privatif du domaine public par une personne privée

entraine le paiement d’une redevance d’usage dite « d’occupation de terrains

et d’immeuble ». Cette occupation privative peut être de longue durée et

donne alors lieu à l’établissement d’une convention d’occupation temporaire.

La redevance domaniale comporte toujours une partie fixe, calculée en



2010-2011

fonction d’un tarif généralement établi au mètre carré. La redevance

demandée est donc perçue pour l’occupation de :

- Terrains nus (sol naturel, aplani, stabilisé, clôturé, viabilisé) ;

- Terrains revêtus (clôturés ou non, viabilisés ou non …) ;

- Surfaces privatives dans les aérogares (surfaces administratives ou

autres) ;

- Surfaces privatives dans les gares de fret (abris couverts, entrepôts,

magasins, bureaux) ;

- Surfaces privatives dans des hangars et autres bâtiments (ateliers)

installations pour le personnel et la médecine du travail ; exemple :

compagnies aériennes, avitaillement et commissariat hôtelier,

bâtiments administratifs) ;

- Logements, etc.

Les redevances commerciales : s’analysent juridiquement comme la partie

variable de la redevance domaniale, partie basée sur l’activité exercée sur le

domaine public. Le mode de calcul de la redevance commerciale est en

principe assis sur l’activité de l’occupant soit sous la forme d’un pourcentage

sur le chiffre d’affaires.

Pour les ADS le taux varie de 6 à 15% du chiffre d’affaires21 des Duty-Free shop,

boutiques ; soit de manière forfaitaire (cas des loueurs de véhicules, de

boutiques d’antiquité, des commerçants…).

La facturation signée par le contractant, lequel taux doit en tout état de cause, laisser

une marge bénéficiaire au commerçant.

Il est d’usage que toute autorité aéroportuaire fournisse à ses usagers clients un

certain nombre de prestations de type industriel, soit directement, soit en se limitant

d’en assurer la distribution.

Pour le cas de l’ADS, il s’agit :

De l’eau potable du robinet

Des consommations électriques : courant

Des consommations relatives à l’usage des réseaux banalisées de transport

de l’information : le téléphone

21

Source : documents internes de l’Agence des Aéroports du Sénégal.



2010-2011

Du nettoyage des locaux et de l’enlèvement des ordures,

Des petites réparations et travaux divers en tous domaines : électrique,

téléphonique, entretien, locatif…

Comme nous le constatons, ces activités prennent une importance croissante dans

les ressources de l’aéroport. Ceci est dû à un double phénomène : l’augmentation

des consommations, mais aussi, à une meilleure appréciation des coûts réels de ces

prestations donnant lieu donc à une facturation correspondant mieux au coût du

service rendu.

Cependant, la refacturation des prestations de service téléphonique pose un réel

problème relatif à sa base légale : cas de la SONATEL.

Notons que les recettes des prestations refacturées et du domanial, peuvent être

interdépendantes. Au titre du 1er semestre 2011, les chiffres nous ont amené à

dégager les constats ci- après :

Toutes les refacturations ont connu une baisse exceptée l’eau (5%).

L’électricité une baisse de 10% qui se justifie par :

La baisse de la consommation avec la crise énergétique au Sénégal et la résiliation

au second semestre 2010 des conventions d’Air Sénégal International.

NB : Il est nécessaire en accord avec le service électrique, le service facturation, le

service locations contrats et conventions, de procéder à l’inventaire des clients

facturés et d’étudier le niveau de consommation réelle.

Par ailleurs, pour les autres motifs on recommande une étude approfondie de ce

produit en relation avec le Bureau Radio-Téléphone et le Service Locations Contrats

et Conventions.

Le parking de l’AILSS : les constats sont les suivants :

- Nouvel investissement pour le démarrage d’un nouveau type de

Gestion (acquisition d’horodateurs à défaut de la réhabilitation de

l’automatisation).

- Reconversion du 1er parking dédié aux tours operators en parking VIP

(Very Important Personnality) plus rentable. En effet, sa proximité avec

l’aérogare permet d’éviter les harcèlements et les vols dont sont

victimes certains clients.



2010-2011

- Détour de trafic du au manque d’attractivité du parking payant (absence

de panneau de signalisation, inexistence d’une brigade de contrôle du

stationnement irrégulier et anarchique…)

- Manque de motivation du personnel en service au parking,

- Obsolescence, voire inexistence infrastructures et d’équipements de

base (toilettes, ordinateurs, chaises…)

GRAPHIQUE 3 : EVOLUTION DES RECETTES DU PARKING PAYANT DE L'AEROPORT LSS

Source : Service Evaluation du Trafic des ADS 2011

De 2005 à 2010, le parking payant fonctionne en mode dégradé du fait de l’arrêt du

système automatique. Cette situation traduit une baisse drastique des recettes (soit

146 111 600 Fcfa en valeur absolue, et 56% en valeur relative).

L’évolution des recettes « en dents de scie » sur la période 2006 – 2009, s’explique

par le trafic aérien d’une part, et d’autre part par l’absence d’une bonne

d’organisation qui pourrait garantir la sécurisation des recettes.

Au plan marketing, aucune action n’est mise en œuvre pour rendre le parking

attractif.

2005 2006 2007 2008 2009 2010

259 667 650

218 018 650

82 535 392 95 006 050

119 190 050 113 556 050

R

e

c

e

t

t

e

s

Années



2010-2011

I.2.2. ANALYSE DES RECLAMATIONS

L’exploitation des registres de réclamations fait ressortir les données ci-

après concernant les thèmes liés au volet commercial et sur lesquels il serait

intéressant d’émettre les constats suivants :

Le Poste d’inspection Filtrage (PIF) est un maillon essentiel dans la chaine

des dispositions de sûreté. Mais la sérénité du passage à l’aéroport ne doit

pas être altérée par les contrôles. Les passagers expriment fatigue, anxiété,

frustration, suite à l’attente parfois trop longue (en moyenne au minimum de

30 mn) qu’ils subissent pour ces formalités aux Postes d’Inspection Filtrage

(PIF). La solution trouvée pour fluidifier les contrôles à travers l’augmentation

des box de la police (4 voire 5 au lieu de 2) n’est pas toujours appliquée. La

remarque est plus frappante en période de fort trafic.

Les passagers supportent difficilement de ne pas récupérer rapidement leurs

bagages à l’arrivée. Leur agacement est décuplé s’ils ne les trouvent pas

intacts. Force est de constater que les manutentionnaires sont en nombre

insuffisant et que les matériels mis à leur disposition souffrent parfois de

vétusté, de la récurrence des pannes techniques, du manque de suivi et

d’entretien.

L’installation de deux nouveaux tapis de livraison bagages à la zone arrivée

est une aubaine et permet de coller à la réalité du trafic actuel avoisinant (en

fin d’année 2010) le million sept cent de passagers22. La réduction du temps

d’attente sera permanente avec l’application d’un programme d’entretien des

tapis extrêmement rigoureux et préventif.

La majorité des passagers arrivant à Dakar ont de nombreux bagages à

récupérer. Mais leur gestion est dans l’ensemble « anarchique »,

particulièrement dans le périmètre de l’aéroport (au sortir de l’aérogare, aux

abords, aux alentours). Les riverains s’accaparent l’utilisation de ces chariots

pour leur usage domestique personnel (port de briques, de seaux d’eau, …)

La procédure de prise en charge de l’accueil des passagers au sein de

l’aérogare doit être harmonisée et bien comprise par tout le personnel. Il

ressort de notre analyse que la prise en charge du passager n’est pas la

22

Source : Service Evaluation du Trafic de l’agence des Aéroports du Sénégal.



2010-2011

même et dépend selon qu’il s’agisse d’un agent ou d’un autre (surveillant

aérogare, hôtesse…) C’est ce qu’on appelle en marketing, la Variabilité du

service. De manière pratique, il faut s’accorder à définir une procédure unifiée

de traitement du client. La manière de gérer un passager se fait concrètement

par l’accueil physique avec le port de l’uniforme du personnel ADS, du port du

badge de l’agent.

Les méthodes de recrutement du personnel d’exploitation sont souvent peu

orthodoxes et ne respectent pas l’adéquation du profil par rapport au poste

occupé. souvent mal rétribuées (problèmes de primes de panier, heures

supplémentaires de nuit, de motivation etc.). La formation continue des agents

d’ « exploitation », n’est pas toujours assurée. Tout ce qui précède, pourrait

justifie à bien des égards, le lot de frustration du personnel « jeune » et le

manque de motivation dans le travail. Le gestionnaire de l’ADS doit

développer la culture du service et le goût du travail bien fait.

NB : Une formation de tout le personnel à la gestion de l’accueil s’avère primordiale

quel que soit le poste occupé.

La synthèse du diagnostic et des réclamations relate des problèmes qui portent

principalement sur les points suivants :

L’organisation des services : on constate un manque de personnels

techniques qualifiés ou qui nécessiteraient des formations complémentaires

pour assurer les fonctions qui leur sont confiées. Cette situation est encore

aggravée par le manque de moyens techniques et financiers (budgets de

fonctionnement souvent ridiculement faibles).

L’insuffisance des infrastructures d’accueil : un manque criard de sièges

d’attente est parfois constaté surtout en période d’affluence, c'est-à-dire les

«weekend» où les passagers s’assoient et s’allongent à même le sol en cas

de retard de vol.

Les éléments liés à la longue attente aux postes d’inspection et de filtrage : Le

contrôle est un maillon essentiel dans la chaine des dispositions de sûreté.

Mais la sérénité de la vie en aéroport ne doit pas être altérée par les

contrôles. Les passagers expriment généralement lassitude, anxiété,

frustration suite à l’attente souvent trop longue qu’ils subissent pour ces

formalités.



2010-2011

I.2.3. SUGGESTIONS SUITE AUX RECLAMATIONS FORMULEES

L’environnement aéroportuaire sénégalais n’est pas exempt de problèmes de

gestion. Pour ce faire des orientations peuvent être faites dans les domaines ci-

après :

le développement commercial et le marketing : l’aéroport L.S.S et les

compagnies aériennes ont un intérêt commun à s’allier et à développer des

stratégies commerciales concertées. Cependant, un aéroport ne peut se

reposer uniquement sur la bonne fortune de la compagnie « nationale ». De

plus chaque aéroport se doit d’être la vitrine de son pays dans un marché

hautement concurrentiel. Nous proposons le partage de l’expérience des

grands aéroports avec ceux de moindre importance pour aider le notre à

trouver la meilleure voie de gestion.

la sécurité et la sûreté : Il est nécessaire pour se développer de s’assurer d’un

transport aérien plus sûr et sans danger. L’aéroport doit respecter les

législations internationales, édictées par l’OACI, qui sont mises en place.

L’aéroport LSS, a senti le besoin urgent de se mettre aux normes

internationales, d’amendement des textes réglementaires pour intégrer les

nouvelles exigences en matière de sécurité (certification d’aéroport) et de

renforcement des qualifications des personnels.

la facilitation : les procédures d’acceptation des passagers ne sont pas

harmonisées dans les aéroports africains.

le management des ressources humaines et de la formation : Les

compétences, souvent mal rétribuées, sont difficiles à trouver. La formation

continue n’est souvent pas assurée. L’appartenance étatique de l’Agence des

Aéroports du Sénégal et les niveaux de rémunération entrainent très souvent

des problèmes de ressources humaines, nuisant à la continuité de la direction

et à la mise en œuvre des programmes.

La mise en place de procédures d’entretien régulier des équipements et un

suivi tout aussi régulier des opérations effectuées (traçabilité).



2010-2011

GRAPHIQUE 4 : TABLEAU DE SYNTHESE DES ELEMENTS D’ANALYSE

* Source enquête 2011

FORCES

FAIBLESSES

O

rig

ine i

nte

rne

(o

rga

nis

ati

on

ne

lle

)

-position géographique

-Stabilité politique

-Développement des

infrastructures

-Capacité d’accueil

-Plaque tournante

-AILSS occupe la 1ère place

dans la zone UEMOA et

dans les pays de l’ASECNA

-Problème de management et

d’organisation

-Manque de Rigueur administrative

-Problème de communication

-Surtaxe des redevances mal évaluée

-l’exiguïté des sous-sols de l’aéroport

LSS ;

-le caractère toujours non opérationnel

de la gare de fret de l’aéroport ;

-la vétusté des infrastructures et des

équipements de certains des aéroports

régionaux;

Ori

gin

e e

xte

rne

(en

vir

on

ne

me

nta

le)

OPPORTUNITES

- Potentiel touristique

-Possibilités de

manifestations culturelles

(foires ……) et

-Evénements spéciaux

MENACES

-le caractère non satisfaisant de la

situation du trafic intérieur (couverture

des besoins et tarifs) ;

-la persistance des problèmes de

sécurité aux abords de l’aéroport LSS, et

en particulier, la poursuite des

constructions d’immeubles dans l’axe

d’envol ;

-le caractère limité des capacités d’offre

de l’aéroport LSS ;

-La concurrence sous régionale



2010-2011

I.2.4. VERIFICATION DES HYPOTHESES

Au vu de ce qui précède, nous pouvons dire que :

L’hypothèse n°1 relative au niveau de service proposé à la clientèle et la conformité

aux normes justifie le classement de l’aéroport par les standards internationaux

L’hypothèse n°2 relative à la non prise en charge des réclamations clients qui affecte

le niveau de satisfaction des clients (passagers et usagers) de l’aéroport, hypothèse

confirmée.



2010-2011

QUATRIEME PARTIE : SOLUTIONS

ET RECOMMANDATIONS



2010-2011

CHAPITRE 1 : LES SOLUTIONS POUR AMELIORER LE SECTEUR

I.1 : RECOMMANDATIONS GENERALES

Finaliser le projet de construction du nouvel aéroport de DIASS. Sa pertinence

est hors de doute compte tenu des prévisions d’évolution du trafic et des

capacités de traitement objectivement limités qu’offre l’aéroport LSS. Ce qui

du, notamment à l’épuisement de sa réserve foncière et de la poursuite des

constructions d’immeubles d’habitations dans l’axe d’envol et aux abords ;

Moderniser les aéroports secondaires régionaux pour une meilleure

intégration des systèmes de transport régionaux ;

Reconstituer et promouvoir un pôle de services de maintenance des

infrastructures et installations terminales.

Diversification de l’offre de service de la desserte pour les pays émergents

comme le Brésil, l’Inde. Il en est de même pour la Chine, grande puissance

mondiale, où il n’y a pas de vol direct desservi à partir de Dakar.

Le gestionnaire d’aéroport doit avant toute augmentation des redevances,

réaliser des études d’impact économique pour évaluer le poids des

redevances et éviter la surtaxe de la RDIA (Redevance pour le

Développement des Infrastructures Aéroportuaires) qui peut entrainer

paradoxalement une baisse des recettes.

Sensibiliser les sous-traitants sur la nécessité d’un service de qualité sur

l’aéroport et définir les niveaux de Qualité de service contractuels en dessous

desquels une grille de pénalité serait appliquée. Une étape fondamentale

dans la mesure où, un certain nombre de missions sont confiées à des

entreprises extérieures (nettoyage des bâtiments, recyclage des chariots,

gestion des espaces de publicité, maintenance des appareils etc.)

Créer et entretenir des relations constructives avec les partenaires de

l’aéroport, notamment les administrations de police et de douane, les

convaincre également de s’engager dans une Démarche Qualité au niveau de

leur entité et pour les services qu’ils rendent ;

S’impliquer davantage dans la gestion des ressources de l’environnement de

service (affection des banques d’enregistrement, des salles d’embarquement,

des bus destinés à l’embarquement et des tapis de livraison de bagages à

l’arrivée).



2010-2011

I.2. DEFINITION DES AXES D’AMELIORATION DES ACTIVITES DES ADS

I.2.1. AU NIVEAU DU MARKETING

Etant donné que l’aéroport LSS peut agir sur le devenir du transport aérien dans la

région de Dakar, son gestionnaire se doit d’assurer sa propre promotion en sa

qualité de partenaire des transporteurs aériens et des instances économiques et

politiques de la région de Dakar. Chaque aéroport doit donc se doter d’un

département « marketing et communication » dans lequel sont assurées, une action

marketing, une action commerciale et une action de promotion.

Très souvent, la confusion habituelle se pose entre communication, promotion et

marketing. En réalité, la communication et la promotion ne sont que des outils au

service du marketing. Faire de la communication et de la promotion, voire même de

la commercialisation, ne revient pas à croire que l’on fait du marketing. En réalité, le

marketing est une démarche d’analyse du marché et de ses besoins pour les

satisfaire et non une tentative pour imposer une production prédéterminée et mal

adaptée.

Le marketing est à l’opposé de l’intuition commerciale générale : c’est un travail

minutieux, fait d’enquêtes, de statistiques, de recherches économétriques. La vérité

se cache dans les chiffres qu’il faut analyser avec patience et finesse, en s’aidant de

quelques outils mathématiques. Les conclusions rejoignent « le bon sens » et

apparaissent souvent si évidentes et si simples. Mais elles ouvrent parfois des

horizons auxquels on ne songeait absolument pas.

La pratique du marketing aéroportuaire à l’aéroport de Dakar, prédispose d’abord le

gestionnaire à une connaissance du marché et nécessite que de telles questions

soient posées :

- Qui sont mes passagers, c'est-à-dire mes clients ? D’où viennent-ils ? Quelle

est leur diversité ? Quelles sont leurs caractéristiques socio-économiques ?

- Quelles sont leurs attentes en matière de produits et services ?

- Qui sont mes clients compagnies aériennes ? Quelles sont leurs

caractéristiques ? Leurs besoins ?

- Quels sont les facteurs qui déterminent les compagnies à choisir tel aéroport

plutôt que tel autre ?



2010-2011

- Qui sont mes clients commerçants et prestataires de services ? Quels sont

leurs besoins ?

- Qui sont mes clients administrations ? Comment les aider à être plus

efficaces ?

- Quels sont mes marchés potentiels ?

- Quels peuvent être mes outils spécifiques de marketing ?

Les réponses à ces questions permettront à l’autorité gestionnaire des aéroports du

Sénégal, de se doter d’une véritable charte d’objectifs, aboutissement de la

démarche marketing.

Lorsque l’on effectue une « enquête passagers » : un des préalables (enquêtes,

études et recherches) à la connaissance de la clientèle, ou bien une « enquête de

satisfaction » (avec une panoplie d’indicateurs), on se dote d’outils de marketing.

En réalité, ce n’est pas du marketing en soi, mais ces outils apportent des matériaux

qui pourront être utilisés dans une démarche marketing.

Parmi ces outils, nous pouvons citer par exemple :

- les études portant sur les zones de chalandise de l’aéroport,

- les études portant sur les concurrences,

- les enquêtes auprès des clients,

- l’analyse de l’environnement économique et de son évolution,

- les études de trafic potentiel et de trafic réalisable,

- les études prévisionnelles de trafic

Parmi les outils spécifiques de marketing, nous pouvons citer trois exemples qui

peuvent être utilisés par un aéroport comme celui de Dakar :

Les zones commerciales : véritable argument pour inciter les compagnies et

les passagers à utiliser tel ou tel aéroport.

L’assistance en escale : permettant à l’aéroport qui la pratique, d’intervenir

dans la compétition en évitant les blocages de compagnies faisant aussi

l’assistance aéroportuaire de manière quasi monopolistique.

Le marketing des créneaux horaires sur un aéroport encombré, lui permettant

de faire valoir sa « réserve » de capacité.



2010-2011

I.2.2. AU NIVEAU DE LA QUALITE DE L’OFFRE DE SERVICE : Le

gestionnaire d’aéroport (ADS) doit contrôler la qualité des services rendus. Le

contrôle de la qualité est un des éléments essentiels permettant d’apprécier la

performance de l’entreprise, de concevoir et de mettre en œuvre les actions

correctives. Deux démarches complémentaires doivent être menées

simultanément à savoir :

l’élaboration et le suivi d’indicateurs de qualité, ce qui nous permettra de

dresser un tableau de bord chiffré et objectif ; et

la réalisation d’enquêtes sur la qualité de service auprès des passagers et

des différents personnels de l’aéroport, ce qui nous donne des indices de

satisfaction.

Toute cette démarche devant être suivie par un comité opérationnel de qualité

(COQ). Un éclaircissement des points clés de cette démarche s’avère important :

Les indicateurs de qualité : Il s’agit de temps d’attente ou d’indices de disponibilité

de certains équipements au niveau :

o du circuit départ :

- Attente à l’enregistrement,

- Attente aux postes d’inspection filtrage,

- Durée d’embarquement,

- Durée de transfert par navettes (cars) de piste,

- Ponctualité des vols au départ.

o du circuit arrivé :

- Disponibilité des passerelles,

- Durée de mise en place de la passerelle,

- Disponibilités des navettes de piste,

- Durée de transfert par navette de piste,

- Attente aux contrôles d’immigration,

- Attente de la livraison du premier bagage,

- Attente de la livraison du dernier bagage,



2010-2011

- Occupation de la salle de livraison bagages,

- Ponctualité des vols à l’arrivée.

o des halls :

- Disponibilité des chariots de bagages,

- Disponibilité des bars et restaurants,

- Disponibilité de la climatisation,

- Disponibilité de l’éclairage,

- Disponibilité du système d’affichage,

- Disponibilité des annonces sonores

o du parking :

- Disponibilité des matériels d’entrée et de sortie (bornes),

- Attente aux caisses manuelles,

- Attente aux caisses automatiques

- Nombre et durée des saturations

o des services divers :

- Attente au standard,

- Attente au bureau de renseignements,

- Attente aux toilettes, etc.

Nota Bene : La disponibilité peut également s’apprécier en nombre d’incidents qu’en

durée moyenne de ces incidents. Le suivi de ces indicateurs dans le temps et

particulièrement instructif, d’un mois à l’autre, d’une année à l’autre, d’un même mois

sur deux années, etc.

Les enquêtes de satisfaction : L’agence des Aéroports du Sénégal pourrait faire

appel aux services d’un cabinet spécialisé pour réaliser mensuellement une enquête

auprès d’un échantillon représentatif (environ 700 à 1000 personnes) de la

fréquentation de la plateforme. L’enquête pourra être parachevée par un éclairage

complémentaire qui peut bien être utile. Il s’agit d’une enquête semestrielle effectuée

auprès des directions et du personnel d’exécution des différents intervenants sur la



2010-2011

plate-forme : administrations, compagnies aériennes, commerçants, prestataires de

service.

L’analyse des réclamations : Particulièrement instructif, l’analyse des lettres de

réclamations est une des obligations du cahier des charges par la tenue d’un cahier

des réclamations. Forcément, le nombre des réclamations et leur évolution est déjà

une indication. Dès lors, l’analyse des motifs est bien sûr très édifiante. L’utilisation

d’un tableau de bord peut être tenu afin d’orienter l’attention. Il est utile de préciser

qu’à toute lettre, doit correspondre une réponse, préparée par le service chargé de la

qualité et signée par le niveau hiérarchique, selon l’importance du sujet évoqué.

Attention aux lettres « passe partout » qui donnent l’impression au plaignant que l’on

ne prend pas véritablement en considération sa réclamation.

Le but recherché étant l’amélioration de la qualité, une attention particulière doit être

accordée au suivi des réclamations par la conception et la réalisation des actions

correctives.

Le comité opérationnel de qualité : Pour que cette démarche ait toute son efficacité, il

est indispensable qu’elle soit lancée et pilotée par un comité ad hoc qui sera chargé

de l’évaluation des résultats et de faire des propositions d’actions correctives. Ce

comité peut bel et bien appartenir à l’autorité aéroportuaire (ADS) qui trouvera sans

doute intérêt à l’élargir occasionnellement lors des ses réunions ponctuelles, aux

représentants des clients permanents (compagnies aériennes, prestataires, etc. Il est

intéressant au sein dudit comité, que soient associés les responsables hiérarchiques,

mais aussi les représentants des échelons d’exécution, dont la vision et le « vécu »

des difficultés rencontrées sont particulièrement édifiante et instructive.

I.3. LA CHARTE D’OBJECTIFS

C’est un document d’engagement s’étalant sur le long terme (15, 20 ans ou plus)

s’appuyant sur les évolutions passées des deux ou trois dernières décennies

précédentes afin d’apprécier les enjeux du futur. Par la même occasion, la charte

d’objectifs complète le plan de développement à long terme d’un aéroport, ce

dernier étant axé, sur le développement des installations proprement dites. Avec la

charte d’objectifs, il convient :

- d’avoir une vision claire des orientations stratégiques des décideurs politiques

et économiques des régions desservies par l’Etat,



2010-2011

- de clairement définir les atouts et les faiblesses de l’aéroport résultant de son

environnement et de lui-même, par la maitrise de la réelle fragilité de ses

atouts et de la possibilité de corriger certaines faiblesses,

- de définir des objectifs clairs, simples avec des actions structurées

correspondantes,

- de formaliser les objectifs et les actions en élaborant un calendrier (étalé sur

plusieurs années),

- de tenir régulièrement des réunions d’évaluation des actions et d’ajustement

tenant compte des évolutions et des circonstances.

I.4. LA FORMULATION DES OBJECTIFS

Pour la situation actuelle de l’aéroport de Dakar, les objectifs peuvent être :

- Accroître le niveau de satisfaction du client (valeur à déterminer),

- Développer les parts de marchés (pourcentage),

- Augmenter les marges et mettre en œuvre les synergies identifiées,

- Créer de la valeur en respectant le savoir-faire de chaque compagnie,

- Renforcer la motivation des équipes et développer de nouvelles perspectives

de carrière.

Nota Bene : une des actions primordiales, consisterait à la définition

d’une charte graphique qui fixe les formats, les couleurs, les types de

caractères, le logo, les messages « flash », qui seront repris sur

l’ensemble des publications, de manière à ce qu’elles constituent un

ensemble homogène dont le style les fera facilement identifier par les

lecteurs. Il s’agira ici, de veiller, avec intérêt, à ce que les documents ADS

soient édités avec un style commun : mise en page, ton de la

communication. Autrement dit, tous les documents ADS (rapports

statistiques, rapports d’activité, dépliants synthétique rassemblant les

« chiffres clés », lettres d’information, plaquettes techniques, …) doivent

respecter la charte graphique. Cette charte doit se poursuivre dans tous

les domaines de la communication, de manière permanente, de sorte

d’obtenir des lecteurs, une reconnaissance visuelle immédiate.



2010-2011

Sources Documents ADS, dont papiers entête avec un logo

changeant (voir différence de légende).

I.5. LA QUALITE DANS LE SECTEUR AEROPORTUAIRE

1.5.1. L’exigence de la qualité

Un aéroport est un microcosme d’une complexité extrême. De nombreux

acteurs s’y côtoient, du transporteur aérien au marchand de journaux, au

milieu de cohortes de passagers ; au sein d’installations frisant par

moments (voire en permanence) la saturation. Tout un monde régi par

une exigence suprême : la sécurité.

Longtemps le concept de qualité aéroportuaire a été confiné à cet unique

facteur. En effet, la sécurité est la première attente du passager mais

aussi l’obligation réglementaire qui a amené le transport aérien à évoluer

vers des systèmes d’Assurance Qualité. Mais la donne a changé. Depuis

quelques années, la qualité de service devient également une priorité.

Les aéroports comptent désormais sur des atouts qualité. Leurs marges

de manœuvre pour gagner en compétitivité se situent du coté du service

rendu au client.

Il existe donc bel et bien une obligation légale liée à la qualité qui

concerne le secteur. Mais que signifie la qualité dans les aéroports ? Qui

veut-on satisfaire ? Selon quelles normes ? Au regard de quels objectifs

et sur quels critères évaluer les résultats dans les aéroports ?

Si l’on s’interroge sur l’importation du concept qualité dans le domaine

aéroportuaire, on constate qu’un certain nombre de changement propres

au secteur du transport aérien ont contribué à favoriser l’émergence de la



2010-2011

qualité dans les aéroports. Le secteur entre dans une période de

turbulence au niveau du client, de la concurrence et de l’environnement

technologique.

Le client n’est plus ce qu’il était. Il n’y a pas si longtemps il recherchait

avant tout la confiance, la sécurité et en dernier lieu la qualité du service

au sol. Les choses on changé. Comme dans bien d’autres secteur, le

client est désormais est beaucoup plus soucieux de la performance ce qui

ne l’empêche pas pour autant d’exiger aussi et le service personnalisé et

la sécurité. Le client est sans doute aussi plus sophistiqué que par le

passé dans ses habitudes de voyage, ce qui le rend beaucoup plus

pointilleux. Indépendant, il prend de plus en plus seul les décisions

concernant ses besoins. Il le fait à partir d’expériences vécues, ce qui

l’amène à s’identifier à un réseau qui développe des compétences

répondant à ses propres attentes.

La concurrence s’est considérablement accrue. La libéralisation des

services aériens a créé des défis significatifs pour le secteur

aéroportuaire, traditionnellement le plus lourdement réglementé. Les

aéroports ne se contentent plus d’attendre passivement les demandes

des transporteurs mais les devancent par des actions marketing

résolues23 diversifient. On pense notamment à l’utilisation, par les grands

aéroports, d’Internet come support pour offrir une source d’information

indépendante et accessible.

Ces changements affectent le paysage aéroportuaire mondial. Pour

suivre et prospérer les aéroports doivent améliorer leurs performances

dans tous les domaines y compris celui de la qualité. Il est donc assuré

que l’orientation client devra être plus affirmée, plus effective plus efficace

que la par la passé.

1.5.2. La priorité au client

Entreprise de services, les aéroports doivent aller au devant des besoins

et attentes de leurs clients et chercher à les satisfaire. Satisfaire le client

23

Etudes sur le caractère compétitif du monde aéroportuaire de l’ACI-Europe, organisation qui regroupe la

grande majorité des plates-formes du continent.



2010-2011

est une réalité de la décennie. C’est la pierre d’assise de tout organisme

responsable dans un contexte de turbulence. Que l’on parle de client final

ou de client interne, l’enjeu reste le même24 . Il s’agit d’être capable

d’innover pour vraiment comprendre comment vivent les clients et d’en

tirer des adaptations avantageuses. Etre perçu comme unique par le

client, être capable de capter ses rêves est véritablement le secret du

succès.

Comment mieux aller au devant de la clientèle ? Par un effort de

réflexion. Un échange de vues à ce sujet fera toujours progresser les

choses.

Il est intéressant de noter qu’1989, le congrès de l’I.A.25 était consacré au

thème de la qualité. Plus récemment, en 2000, ont eu lieu les premières

Assises de la Qualité en Aéroport. Cinq groupes de travail ont planché

assidûment sur la meilleure manière de se mettre au service du client.26

Nous présentons ici leurs principaux axes de réflexion.

Le premier concernait la fluidité du traitement du client. A l’intérieur des

aérogares, le poste d’inspection et de filtrage (PIF) cristallise les critiques.

Il s’agit là d’un des points noirs du circuit passagers. Pour améliorer le

vécu de cette formalité et fluidifier les contrôles, il y a lieu d’agir sur le

positionnement, l’aménagement, le dimensionnement des PIF mais aussi

sur la formation du personnel des personnels qui les servent. La sérénité

de la vie en aéroport ne doit pas être altérée par les contrôles. D’où la

nécessité d’une sensibilisation des personnels à accueil sur l’importance

d’une information correcte, claire et rassurante du passager sur les

raisons de ces formalités. Lesquelles pourraient être allégées par des

échanges de données entre pays de départ et d’arrivée (permettant de

faire une parte des opérations durant le vol), et par l’usage de la vidéo.

24

Le client final c’est le passager, l’attendant et l’accompagnant mais en sachant que le passager est utilisateur

de compagnies aériennes et tributaires de divers services commerciaux et administratifs. Le client interne ce sont

les transporteurs, les services de l’Etat, les sous-traitants et les exploitants commerciaux, tous les acteurs qui

interviennent à un titre ou à un autre dans le traitement du client final. 25

International Civil Airports Association ou Association Internationale d’Aéroports 26

Aéroports Magazine N° 309 Juin 2000



2010-2011

Le second portait sur l’information au client. Cette dernière doit être

fiabilisée (afin de préciser le rôle de chacun dans la mesure où chaque

intervenant dépend d’une autorité différente) et automatisée (pour limiter

les risques de dispersion) dans les situations de crise, la mise en place

d’une centrale d’information alimentée en temps réel ainsi que

l’interconnexion de tous les partenaires s’imposent. Par ailleurs,

l’information doit s’orienter vers une forme dynamique. Pour ce faire, il

faut recouvrir à des moyens tels qu’Internet. Le troisième axe sur la

formation qualité s’est surtout attaché aux logiques comportementales

des personnels. Les impératifs de qualité se font de plus en plus

pressants, il faut désormais passer du savoir faire au savoir être. Il s’agit

de mettre le client à l’aise. L’ambiance et surtout la prévenance sont des

vies à explorer.

A l’issue de ces assises Nantes, les représentants des principaux acteurs

du transport aérien (17 en tout) ont solennellement signé un engagement

d’améliorer la qualité générale du service rendu au passager sur les

aéroports. Améliorer la qualité oui, mais quelle qualité ?

Une étude comparative des services offerts dans environ 25 aéroports

européen de taille « moyenne supérieur » (Munich, Milan, Vienne. Lyon,

Dublin…) initiée par l’ACI-Europe, a travers des démarches Iso, sans trop

se poser la question de savoir si la qualité certifiée est bien représentative

de la qualité de service. Or l’Iso est un processus interne à l’entreprise qui

peut, certes, aider à développer la qualité de la prestation offerte au

passager, mais ne témoigne pas forcément du niveau véritable de la

qualité du service.

La qualité du service se résume par la superposition de quatre cibles

sans écart entre elles à savoir :

Les besoins du client ;

Les attentes du client ;

Les normes professionnelles ;

La mission de l’aéroport.

En d’autres termes, il s’agit :



2010-2011

D’assurer les responsabilités économiques. L’aéroport doit s’assurer que

les prestations qu’elle fournie répondent le mieux aux besoins de ses clients

tout en optimisant l’utilisation des moyens et ressources disponibles.

D’être sensibilisé aux impacts de la non qualité sur les clients et

l’aéroport. Les coûts de non la non-qualité sont ceux du non respect

des délais, de l’oubli des clients, des relations conflictuelles avec les

fournisseurs et autres, de l’irresponsabilité, de l’arrogance et de

l’indifférence à autrui… ils peuvent se situer autours de 15 à 20%

des coûts des opérations de touts secteur qui est producteur de

services.27 La non qualité fait perdre de l’argent aux clients et à la

structure tandis que la qualité lui permet d’économiser les

ressources. La qualité n’est pas gratuite, ni spontanée. Mais la non-

qualité coute cher et n’a rien d’un mal nécessaire. A ce moment-là, il

faut rattraper le coup.

Pour Christian MAYEUR28, la qualité du service a trois dimensions

principales :

Maîtrise ; construire la confiance est impératif. Construire l’offre de service,

tenir ses engagements et assurer une véritable communication auprès des

clients sont des logiques capitales.

L’amélioration et la remise en question permanente ; il faut être capable

de remettre en cause ses pratiques. La qualité du service revient à

accompagner en permanence le client, dans ses évolutions, tout en

examinant les actions et les réalisations des concurrents.

L’anticipation et l’innovation ; il faut être capable de capter des

besoins nouveaux et/ou latents. En outre, ces nouveaux besoins

sont aussi synonymes de marges alors que le service standard peut

ne pas être très profitable.

Un autre élément clé du service doit être cité : tout se joue dans la

relation. La relation avec le client comporte deux dimensions

importantes bien attendues de la clientèle que sont prévenance et

27

H.James.Harrigton, le coût de la non qualité1990. 28

Christian Mayeur, Président du Comité d’Orientation Stratégique « Management et Services de l’AFNOR



2010-2011

l’empathie. Ces dimensions sont fortement dépendantes du

comportement de chacun des acteurs. Elles se réfèrent à

l’humanisation de la prestation, à des aspects très sensibles aux

yeux du client comme le respect, la considération et la chaleur du

contact.

Dans les services, les moments de vérité sont permanents. A

l’inverse dans l’industrie, l’opérateur face à sa machine ne voit que

rarement le client. Le service dans les aéroports doit être perçu

comme un ensemble de prestations de services donnés par une ou

plusieurs personnes mais doit être vécu comme une expérience.

Ainsi le sourire, l’aide à la résolution de problèmes, l’empathie, la

courtoisie, l’ambiance, notamment font partie intégrante de l’acte

professionnel. Même si l’ensemble de la prestation a été bonne en

termes de pratique professionnelle, la qualité peut être perçue

comme mauvaise si l’expérience vécue l’a été.

L’enquête ACI29 a permis de lister une cinquantaine de sujets de

mécontentements de la par des clients des aéroports, les plus

fréquents tournant autour de la sécurité, de la propreté, de

l’orientation, des files d’attente, du confort et des transports publics.

Beaucoup d’aéroports ont découvert des dysfonctionnements

insoupçonnés. Ainsi l’aéroport de Vienne s’est rendu compte que ses

clients critiquaient notamment l’attente des bagages.

Il est intéressant de noter que, dans une étude, réalisée par la

compagnie australienne Quantas Airways Limited, portant sur les

« besoins essentiels » de 2 500 passagers, la ponctualité des

départs arrive au 22e rang, alors que les besoins liés aux bagages

apparaissent trois fois dans les cinq besoins prioritaires.

1.5.3. Le rôle du gestionnaire de l’aéroport

L’évolution rapide du transport aérien, la compétition entre les

compagnies aériennes, le processus de privatisation des

concessions, les évolutions technologiques et les contraintes

29

Airport Consil International



2010-2011

environnementales ont engendré un poste de mutant : le

gestionnaire d’aéroport. A mi-chemin entre le maire et le chef

d’entreprise, le patron d’une concession aéroportuaire gère, encadre,

projette, aménage, coordonne, commercialise, communique,

anticipe… et surtout assure toutes les responsabilités.30

Conscient d’évoluer dans un marché concurrentiel, le gestionnaire

d’aéroport est passé d’une logique de gestion à une logique à une

logique de développement. Il ne s’agit plus seulement de gérer

l’ouverture des lignes et la recherche de subventions, mais d’assurer

et de maintenir une offre attractive pour les compagnies et des

passagers, ainsi que de développer les recettes extra-aéronautiques.

Le gestionnaire d’aéroport a de nombreux client à savoir :

commerçants, prestataire de services, compagnes aériennes et

auxiliaires du transport, administration représente de la souveraineté

nationale ou simplement chargée de la sécurité des personnes. Il

convient d’y ajouter les divers personnels, les passagers et les

visiteurs.

A chacun il faut quotidiennement fournir des prestations de qualité.

Pour le gestionnaire, satisfaire tous ces clients s’avère complexe

compte tenu de la demande des uns et des autres et leurs conflits

d’intérêts. On peut donner un ou deux exemples : le responsable de

la police et de la sûreté cherchera à disposer de bâtiments aussi

cloisonnés et fermés que possible, alors que le responsable des

problèmes d’incendie et de sécurité les voudra le plus ouvert et le

plus facilement accessibles. Les compagnies aériennes souhaiteront

avoir en permanence leurs passagers sous la main. Alors que les

commerçants aimeraient bien que les passagers, après

enregistrement, puissent traverser leurs boutiques voire s’y arrêter

quelque peu.

Par ailleurs, le gestionnaire ne maîtrise pas l’intégralité des

prestations de l’Aéroport dans la mesure où il n’est qu’un élément de

la chaîne de services. Or, pour le public qui a une vision globale des

30

Voir Aéroports Magasine N° 304



2010-2011

prestations de l’Aéroport et qui distingue souvent mal le rôle

spécifique de chaque partenaire, lorsqu’il y a défaillance, c’et

généralement l’entité « Aéroport » qui est en cause. S’il veut voir

progresser de façon significative, le niveau de qualité, le gestionnaire

doit commencer par s’appliquer à lui-même les principes de la qualité

et maîtriser les processus qu’il gère seul. Mais il doit également

parvenir à fédérer les partenaires de la plate-forme qui co-produisent

avec lui des prestations pour le passager, (et le public en général).

La qualité du service à la clientèle dépend de la qualité du

fonctionnement de l’aéroport parce que toute l’organisation assure le

service. L’agent officiant derrière le comptoir dans de déroulement

des vols, le service lui-même n’est pas livré. Le contraire est aussi

vrai. Le gestionnaire d’aéroport est soucieux autant des aspects

relationnels et organisationnels que de ceux qui relèvent de la

pratique professionnelle. Il doit être préoccupé de stimuler

l’engagement de tous. Le service est un tout.

1.5.4. L’amélioration continue de la qualité

L’amélioration continue de la qualité prend en comte le client. La

qualité est ainsi perçue comme la meilleure adéquation entre l’offre

et les besoins du client. Une place importante est accordée aux

dimensions organisationnelles. En effet, une véritable gestion de la

qualité ne peut s’opérer que par la maîtrise de l’ensemble de

l’organisation et des acteurs doivent se rassembler. Pour atteindre

ces objectifs, il faut qu’il y ait analyse des processus existant visant à

détecter les dysfonctionnements.

Pour progresser dans le domaine de la qualité, il est utile de

développer trois approches : la maîtrise, l’amélioration et l’innovation

(ou anticipation). Ces trois voies ne se succèdent pas de façon

chronologique, elles sont à adapter aux situations. Tout comme

Shiba, Graham et Waden31, nous considérons l’amélioration comme

un processus de résolution de problèmes. D’où notre intérêt pour la

31

Shoji Shiba, Alan Graham et David Walden, 4 révolutions du mangement par la qualité totale, 1997



2010-2011

méthode de base de l’amélioration continue appelée Cycle PDCA ou

roue de Deming. La roue de Deming est un outil pour faire vivre cette

démarche d’amélioration continue en proposant, pour chaque action,

une boucle permanente de progrès basée sur la vérification

constante des actions menées pour réagir à leurs imperfections.

Deming a présenté ce modèle d’amélioration continue en juillet 1950

au comité Keidanren, c’est pourquoi il est connu dans l’industrie

japonaise comme le Cycle de Deming, bien que ce soit une création

de Shewhart.32

Le principe est de procéder à une amélioration, de vérifier que le

résultat obtenu correspond à l’attente, qu’il est stable, et de

recommencer.33

Le cycle comporte quatre étapes dont les noms : Plan, Do, Check, Act, sont traduits

par : Préparer, Faire, Vérifier et Réagir.

Amélioration

PLAN DO

Système Qualité

ACT CHECK

PLAN (planifier) : Après analyse des besoins et attentes de ses

clients, l’entreprise définit la prestation (ou le produit) qu’elle entend

leur livrer. Elle met en place l’organisation et les moyens nécessaires

et fixe les objectifs à atteindre.

Do (faire, réaliser) : l’entreprise réalise la prestation et mesure son

niveau de qualité pour le comparer aux objectifs visés.

32

Walter A. Shewhart chercheur aux laboratoires Bell, il publiera deux ouvrages importants (Economic Control

of quality of manufactured Product en 1931 et Statical Method from the Viewpoint of Quality Control en 1939 33

Manager la performance de l’entreprise » - Robert DAPERE



2010-2011

CHECK (évaluer) : vérifier que les objectifs visés sont atteints. Sinon

mesurer l’écart, comprendre ce qui s’est passé. L’analyse des

mesures effectuées va permettre à l’entreprise de cibler les actions

d’améliorer qui vont la faire progresser.

ACT (agir corriger) : prendre les mesures correctives pour arriver au

résultat et s’assurer que cet acquis demeurera stable.

De tour de roue en tour de roue, l’entreprise monte la pente des

améliorations. La partie ACT est le cliquet anti-retour que l’on a le

plus souvent tendance à négliger.

a) La mesure de la qualité de service

On ne peut améliorer ce que l’on ne mesure pas. La mesure de la

qualité de service peut se faire de différentes manières et à différents

moments.

Mesure journalière

La qualité de service doit être mesurée avec la contribution directe

des clients sur une base mensuelle, trimestrielle ou annuelle, suivant

des besoins spécifiques. Il s’agit d’une mesure subjective obtenue, à

travers des cartes de commentaires, des recherches et des

enquêtes.

b) La mesure de la satisfaction de la clientèle

Mesurer la satisfaction de la clientèle, c’est :

Intégrer les besoins et les attentes de la clientèle ;

Concrétiser l’engagement de la direction et du personnel envers la

satisfaction du client ;

Faire participer la clientèle à l’amélioration continue de la qualité en

lui permettant de transmettre ses suggestions ;

Présenter un portrait évolutif des écarts à améliorer et en valoriser

l’action ;

Faire place à la créativité et à l’innovation ;

Donner un sens commun à toute prestation.



2010-2011

Pourquoi cette démarche en vue de mesurer la satisfaction de la

clientèle ? Il est nécessaire de mesurer pour se donner des priorités

d’amélioration des services et de promotion des aéroports. On doit

également mesurer de façon continue pour développer des

comportements d’approche clientèle. Comme le rappelle Horovit34,

seul le client est juge de la qualité d’un service qu’il reçoit et de la

satisfaction qu’il en éprouve. C’est pourquoi son avis est primordial.

Dans tous les domaines de la vie, la personne est appelée à utiliser

des services de toutes sortes et à émettre des jugements de valeur.

De cette façon, la société développe une qualité de vie qui lui est

particulière. Dans les faits, il s’agit d’harmoniser les attentes de la

clientèle à celle des normes professionnelles. Pour Joseph Kaléda35

la qualité du service perçue par les usagers se mesure en fonction

du niveau de leurs attentes et de leur satisfaction.

Il est donc impérieux de considérer la satisfaction du client comme le

miroir des services dispensés. Le fait d’accepter le verdict des clients

démontre le bien-fondé et la sincérité de la démarche d’amélioration.

On ne peut rester indifférent à de tels indicateurs. Mais il convient de

rappeler qu’un taux élevé de satisfaction est un indicateur parmi

d’autres qui ne saurait être une garantie de la qualité des actes.

1.6. L’évaluation de la qualité des prestations et de la satisfaction des

clients

La qualité de service s’évalue au degré de concordance entre la

prestation recherchée par le client et l’expérience qu’il vit au moment

où il consomme de service.

Le niveau de la qualité des prestations d’une entreprise s’évalue par

sa capacité à satisfaire les besoins de ses clients.

34

Jacques Horovit, la non qualité tue, Havard, l’Expansion, 1986 35

Joseph Kaléda, comprendre et réaliser la qualité totale 1991



2010-2011

Du point de vue du client, il existe une qualité attendue et une qualité

perçue. En parallèle, dans l’entreprise, il existe une qualité voulue et

une qualité réalisée.36 (se référer au schéma ci-dessous).

Connaître la qualité attendue permet de définir la qualité voulue.

Pour vérifier la réalisation de l’une ou l’autre, il faut mesurer la qualité

perçue et la qualité réalisée.

La qualité attendue permet de cerner les attentes des clients. Il

existe deux méthodes pour y parvenir. La première consiste à réunir

un groupe de clients représentatif afin qu’ils fassent par de leurs

attentes. La deuxième c’est de faire une enquête individuelle auprès

d’un échantillon représentatif.

La qualité perçue peut être mesurée au moyen d’indicateurs

externes, qui vont mesurer le service tel qu’il est perçu par les

clients. Il s’agit d’enquêtes dites de « perception » ou de

« satisfaction ».

La qualité voulue prend en compte la qualité attendue par les clients,

mais aussi les contraintes externes et internes comme

l’environnement politique, les contraintes économiques et sociales. Il

s’agit pour l’entreprise de définir des standards de qualité.

La qualité réalisée s’évalue à partir d’indicateurs internes qui sont

mis en place en fonction des standards qualités de l’entreprise. Tous

les dysfonctionnements du fait ou non de l’entreprise) doivent être

pise en compte.

Les enquêtes de perception sont le meilleur moyen de mesurer le

niveau de satisfaction des clients. C’est pourquoi, la plus part des

gestionnaires d’aéroport utilisent cet outil d’amélioration.

La réalisation d’une enquête se fait en plusieurs étapes :

Conception

Réalisation (partie « terrain »)

36

Voire Norme expérimentale AFNOR XP X50-805 Identification des critères de qualité pour le transport des

voyageures.



2010-2011

Traitement / analyse

Les clients interrogés sont :

Les passagers, à l’arrivée et au départ

Les attendants et accompagnants

Les questions posées seront alors différentes. Par exemple, un

accompagnant n’a pas utilisé, le jour de l’enquête, les salles

d’embarquement.

De manière à ce que l’échantillon pis en compte soit représentatif de

la population mère, certains critères doivent être retenus à savoir :

Le motif du voyage (affaires/tourisme/convenance personnel)

La typologie des personnes (tranche d’âge, sexe origine

géographique)

La fréquence des voyages.

De façon plus globale, les enquêtes qualité ont pour objectif :

D’identifier les points de satisfaction ou d’insatisfaction des clients ;

De découvrir leurs attentes ;

De se positionner par rapport à a concurrence ;

D’évaluer l’impact des actions déjà engagées ;

D’orienter les efforts vers les actions les plus efficaces pour satisfaire

le client.

Les indicateurs suivants renseignent sur la démarche de la qualité à

promouvoir :



2010-2011

Tableau d’indicateurs par prestation

Les besoins Point à surveiller Critère à contrôler Indicateur PASSER LES

FORMALITES Enregistrement Ponctualité

Rapidité

Pertinence information

Tenue, présentation

Courtoisie, accueil

Dysfonctionnements

tapis bagages

Heure ouverture / heure bloc

Temps d’attente

Client « mystère »

Résultats d’enquêtes

Réclamations

Taux de panne

BLS (Borne Libre

Service

enregistrement)

Disponibilité

Fonctionnement

Temps d’attente

% temps hors service pendant

heures ouvrables

Inspections,

filtrage Ponctualité

Rapidité


Courtoisie, accueil

Fiabilité du contrôle

Heure ouverture / heure début

enregistrement

Temps d’attente



Résultats contrôles périodiques

Contrôles

transfrontaliers Ponctualité

Rapidité


Courtoisie, accueil

Heure ouverture / heure début

enregistrement

Temps d’attente



Fonctionnement

contrôle X Disponibilité, fiabilité Taux de pannes, durée…

EMBARQUER Vols au départ Ponctualité Taux de retard (temps de

retard)

Nombre de retards imputables

au gestionnaire

Organisation,

déroulement de

l’embarquement

Courtoisie, accueil

Cadencement, fluidité


Temps d’attente debout, rythme

Conditions de

transfert Confort % de passagers traités :

Bus

Passerelle

A pied

Moyens d’accès à

bord Ponctualité

Propreté, état des

équipements

Qualité de la conduite

Présentation et courtoisie

Taux de retard de mise en place


Accidents, détériorations…




2010-2011


Les besoins Point à

surveiller

Critère à contrôler Indicateur

DISPOSER

D’INSTALLATIONS

CONFORTABLES

Confort Propreté Nombre de détritus /m²

empoussièrement, etc… indicateurs à

mettre en place avec le sous-traitant

Espace Nombre de m² par personne

Climatisation résultats de contrôle de température

Bruit Résultats de contrôles du niveau

sonore

Esthétique, aspect

visuel

Résultats d’enquête passagers

Eclairage Mesure de niveau d’éclairage

Odeur Contrôle présence ou non de

mauvaises odeurs

Disponibilité de siège Taux de sièges disponibles S’INFORMER Information

par téléphone Rapidité prise de ligne

Pertinence et fiabilité

de l’information

Qualité de la

conversation

(courtoisie…)

Temps entre sonnerie et décrochage

Temps entre décrochage et mise en

contact avec le bon interlocuteur

Taux d’appels « perdus »

Appels « mystère »

Réclamations

Résultats d’enquêtes Comptoir

information Rapidité de réponse

Documentation

disponible

Fiabilité et pertinence

de l’info Aspect visuel

(rangement)Qualité du

contact (courtoisie)

Temps d’attente au comptoir

Contrôle présence documentation à

jour



Affichage des

vols Fonctionnement

Fiabilité, mise à jour

Lisibilité

Compréhension

Résultats de contrôles internes

périodiques


Réclamations Nombre de

défaillances et durée Annonces

sonores Fiabilité, pertinence

Audibilité (diction,

ambiance…)

Harmonisation des

messages

Zones de diffusion



Réclamations

Publications

(programmes,

horaires,

articles….)

Fiabilité et pertinence

info

Ponctualité de parutions

Nombre d’erreurs par rapport au

programme réel

Ecart date de parution/ date

démarrage du programme vols

(1) Source : Alfa ACI / GROUPE Qualité



2010-2011


Les besoins Point à surveiller Critère à contrôler Indicateur ACCEDER Taxi Présence taxi

Satisfaction client

Taux de disponibilité

Nombre de réclamations

Navette Ponctualité Taux de ponctualité (et durée

moyenne des retards)

Signalétique

routière Présence

Clarté, lisibilité


présence aux points définis et

état

Circulation aux

abords et sur le site Fluidité Temps d’accès

Voiries sur le site Etat des voiries Résultats contrôles périodiques

(déchets/m², états de

surface…) SE GARER

(PARKING) Rapidité Disponibilité places

facilité d’accès à la place

Facilité d’accès à

l’aérogare

Facilité de sortie

Taux de places disponibles

Temps entre l’entrée du parc et

le stationnement effectif

Temps entre la place et

l’aérogare

Temps entre le démarrage et la

sortie effective du parking

Signalétique

parking Présence


Contrôle périodique : présence

aux points définis et état

Sécurité Vols de véhicule

Effractions

Dégradations

Accidents

Nombre de vols

Nombre d’effractions

Nombre de dégradations

Nombre d’accidents

Aspect parking Propreté

Eclairage

Nombre de déchets/m²

Nombre d’éclairages en panne

Places handicapés Disponibilité Nombre de places disponibles

Poste de péage

manuel Accueil, courtoisie Client « mystère »

Réclamations

Modes de paiement disponibilité des

équipements

temps d’attente pour payer

% temps hors service pendant

heures ouvrables

SE

DEPLACER

Signalétique Présence


Contrôle périodique sur l’état

Nombre de demande d’info. et

de réclamations

Equipements

électromécaniques

(ascenseurs,

escalators, tapis

roulants, portes…)

Disponibilité % temps hors services pendant

heures ouvrables (pour chaque

équipement)

Capacité Aérogare,

Fluidité Densité Nombre de personnes au m²

aux heures d’affluence

(2) Source : Alfa ACI / GROUPE Qualité



2010-2011

Tableau d’indicateurs par prestation (1)

Les besoins Point à surveiller Critère à contrôler Indicateur

DEBARQUER

ET

RECUPERER

BAGAGES

Vol à l’arrivée Ponctualité Taux de retard (temps de

retard)

Nombre de retards

imputables au gestionnaire

Accès à Confort % de passagers traités : bus

Passerelle à pied

Bus et passerelle Ponctualité

Propreté, état

Qualité de la conduite

Présentation et courtoisie

Taux de retard de mise en

place Résultat contrôles

périodique

Accidents, détériorations…


Livraison bagages Rapidité

Dysfonctionnements

tapis Personnel

disponible à la livraison

Qualité de la livraison

Temps entre le premier

passager débarqué et premier

bagage livré

Temps entre le premier

passager débarqué et dernier

bagage livréTaux de panne

aux heures ouvrables

Contrôle présence ou on

Nombre de litiges (pertes

dégradations…)

DISPOSER

DE

COMMERCES

ET DE

SERVICES

Bars, restaurants,

boutique, loueurs,

bureau change,

banque, comptoir

T. O, bureau de

poste

Respect du cahier des

charges

Accueil, courtoisie,

présentation Adéquation

contenu cahier des

charges/besoins et

attentes clients

Ex : taux de respect des

horaires d’ouverture…


Réclamations Nombre de

passagers n’ayant pu

bénéficier des services (aux

heures de fermeture)

Automates

(téléphone, fax,

distributeurs de

billets,

photomaton …)

Disponibilité % temps hors service pendant

heures ouvrables

Temps d’attente aux heures

de pointe

Autres services :

Objets trouvés

Consignes

Infirmerie

Nurserie

Nurseries

Espace jeux

Centre

d’affaires

Salon

compagnies ou

salon club

Lieu de culte

Pour chacun de ces services, s’ils sont disponibles dans

votre aéroport, il est possible de mettre en place des

indicateurs en fonction de vos besoins.

Les enquêtes de perception sont un bon moyen d’évaluer

ces prestations ou de vérifier si leur présence (ou absence)

correspond aux attentes de vos clients.



2010-2011


Les besoins Point à

surveiller

Critère à contrôler Indicateur

DISPOSER DE

COMMERCES ET DE

SERVICES (suite)

Toilette Disponibilité

Propreté, aspect,

odeurs

Approvisionnement

Consommables

Taux disponibilité

Résultats contrôles

périodiques


Réclamations

Chariots à

bagages Disponibilité aux

points prévus

Etat de fonctionnement

Taux

approvisionnement aux

points d’ancrage

Nombre de chariots

détériorés/parc total


Réclamations

DISPOSER

D’INFRASTRUCTURES

PISTE

Parkings avions Disponibilité Taux d’occupation

Equipements de

navigation

(balisage,

ILS…)

Disponibilité

Fiabilité

Nombre de retards ou

déroutements liés à un

dysfonctionnement de

ces équipements

Taux de panne

Aspect des

installations

piste

Propreté

Respect des zones

Etat des marquages au

sol

Etat de la signalisation

vertical

Résultats contrôles

périodiques

Réclamations des

partenaires

Source : Alfa ACI / GROUPE Qualité



2010-2011

CONCLUSION

Il n’y a aucun doute que les activités commerciales sur les aéroports sont promises à

un bel avenir a fortiori pour l’aéroport international L.S.S de Dakar. Les aéroports et

les compagnies aériennes ont un intérêt commun à s’allier et à développer des

stratégies commerciales concertées. Ce faisant, elles ne font que suivre l’évolution

générale mondiale qui voit les échanges croitre.

La qualité de leurs prestations est plus que jamais stratégique et dépend de leur

compétitivité, leur notoriété et leur développement durable. Dans cette perspective,

tout gestionnaire d’aéroport doit comprendre la nécessité d’entretenir son image et

celle du pays qu’il représente, et de veiller à fédérer harmonieusement la qualité des

services rendus à la clientèle aéroportuaire.

La mobilisation de tous les partenaires impliqués dans la chaine de service

(concessionnaires, sous-traitants, administrations, prestataires, compagnies…),

autour du client, incombe au gestionnaire d’aéroport.

Cependant, un aéroport ne peut se reposer uniquement sur la bonne fortune de la

compagnie « nationale ». Afin de renouer avec la rentabilité, le gestionnaire de l’ADS

doit se prendre en charge et trouver d’autres sources de revenus, hors redevances

aéronautiques (concessions, locations, restaurants et boutiques, stationnement et

autres).

De plus, l’aéroport International LSS se doit d’être la vitrine du Sénégal dans un

marché africain hautement concurrentiel. Il doit donc œuvrer activement à créer des

partenariats avec les acteurs économiques et touristiques du Sénégal et faire des

études d’opportunité de trafic.

A travers ce mémoire, nous avons voulu apporter notre pierre à l’édifice et contribuer

de façon modeste à l’amélioration de la qualité des services en mettant le focus sur

l’importance du marketing afin de redynamiser un aéroport comme celui de Dakar.

Nous avons pour cela dégagé la problématique de redynamisation des activités de

l’aéroport et proposé des pistes d’orientation et d’amélioration possibles du

marketing de l’aéroport.

Nous n’avons pas la prétention d’avoir réussi à dégager tous les problèmes qui

ternissent l’image de l’aéroport international Léopold Sédar Senghor. Il est certain



2010-2011

que plusieurs aspects ont dû nous échapper mais notre idée était de donner l’alerte

sur certains points noirs connus et négligés et qui nécessitent forcément des

mesures correctives urgentes.

Promouvoir auprès des acteurs du transport aérien une culture du service est de nos

jours un gage de relations plus harmonieuses avec le client et, pour ce dernier,

l’assurance d’une satisfaction toujours durable.

Cependant, est-ce que l’approche marketing actuelle est transposable au nouvel

aéroport international de Blaise Diagne de DIASS ?



2010-2011

OUVRAGE :

KOTLER, P., DUBOIS B., (2000) : « Marketing Management » 10ème édition,

publi-union, 790 pages

CHOVE, J., (1990), « Traité de la qualité », Edition Dunod entreprise

MARION, G., (2003) : « Antimanuel de Marketing » 3ème édition, éditions

d’organisation, 904 pages

DELACROIX, J., (février 2007) : « Cher Client, écouter-comprendre-servir »,

EBG, 159 pages

MARCHESNAY, M., (septembre 2004) : « Management stratégique », les

éditions de l’ADREG

MERLIN, P., (2002) : « Que Sais-je ? le Transport aérien » n°3652, diffusion

PUF, 125 pages

CARRE, A., (2000) : « Aéroports et stratégie d’entreprise » volume I et II, Les

presses ITA

RAY, D., (Mai 2001) « Mesurer et développer la satisfaction Clients selon la

norme ISO 9000 », Editions d’organisation, 400 pages

ETUDES ET PUBLICATIONS

BERGONZI, D. ; (06 & 07 avril 2006) : Etude, Le transport aérien

en Afrique », 1er African Airlines Forum, by REAO Mali,

Union Africaine : Etude, Etat du transport aérien africain, août 2005.

NDIAYE, P. A., (2007) : Contribution pour l’amélioration du secteur

aéronautique africain, mémoire de fin d’études, Master transport aérien,

Institut Supérieur des Transports, Dakar

SANCHEZ, E., (2002) : Contribution à l’amélioration de la qualité de service à

l’aéroport international Léopold Sédar Senghor, DESS marketing, Institut

Supérieur de Management, Dakar.

WEBOGRAPHIE

www.qualite.fr

www.ads.sn

www.asecna.org

www.icao.org

www.iata.org

www.dgac.fr

www.aeria.ci

www.airports.co.za

www.africanintelligence.fr

www.iso.ch



2010-2011

ANNEXE 1 : Evolution du Trafic aérien à l’aéroport L.S.S. P. 1

ANNEXE 2 : IATA communiqué n° 24 Pp. 3 à 5

ANNEXE 3 : Variation redevances ADS P. 8

ANNEXE 4 : Décision fixant les attributions des structures DEA Pp. 7 à 11

ANNEXE 5 : Les recettes aéronautiques P. 12

ANNEXE 6 : Les recettes extra aéronautiques P. 13

ANNEXE 7 : Liste des destinations à partir de Dakar P. 14

ANNEXE 8 : Trafic aérien 2010 P. 15

ANNEXE 9 : Plan d’action commerciale Pp. 16 à 23

DEFINITION D’UNE APPROCHE MARKETING POUR

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