Weekly 포커스 위기에 강한 B2B 기업의 조건 위기에... · 2017-01-31 · b2b 기업의...

Weekly 포커스

46 LG Business Insight 2009 5 27

일본에서 경영의 신으로 추앙 받고 있는

마쓰시다 고노스케는 ‘호황도 좋지만 불황은

더욱 좋다’는 명언을 남겼다. 그는 ‘호황기와는

달리 불황기에는 사업의 모든 과정을 면밀히

재검토해 보고, 각종 불합리한 낭비요소를 제

거할 수 있다’고 강조하면서, 불황을 극복하는

지혜를 제시한 것이다. 글로벌 경제위기로 인

한 불황기를 거치면서 B2B 사업의 양축인 고

객사와 B2B 기업 사이의 관계가 빠르게 변화

하고 있다. 고객사는 생존이 달린 원가 절감

계획의 일환으로 공급망 사슬의 구조조정에

박차를 가하고 있고, B2B 기업들도 역시 고객

사 상황에 따른 차별적 대응을 통해 살길을 모

색하는 등 기업간 관계의 변화가 빠르고 명확

하게 바뀌고 있다. 이러한 거래관계의 변화는

B2B 기업이 고객사에 제공하는 부품의 성격

에 따라 다르게 나타난다.

B2B 거래의 대상인 부품은 최종제품에

서 차지하는 비중에 따라 두 가지로 나누어

볼 수 있다. 그 하나는, 최종 제품의 성능에

큰 영향이 없고, 부품의 원가와 공급기업의

교체 비용이 최종 원가에서 차지하는 비중이

적은 소비재(Commodity) 성격의 부품이다.

또 하나는, 최종 제품의 성능에 핵심적인 역

할을 하는 부품으로서 공급기업의 변경에서

발생하는 추가 비용이 막대하고, 원가의 비중

또한 최종 원가에서 상당 부분을 차지하는

핵심부품이다. 소비재 성격의 부품도 불황기

를 맞아 그 거래 방식에 다소간의 변화가 있

겠지만, 핵심부품의 경우에는 B2B 기업의 대

응 방식에 따라 거래관계가 확연히 달라질 수

있다.

HP, Dell 등 노트북 기업들에 2차 전지를

공급하는 B2B 기업들은 최근 대조적인 사업

환경 변화를 실감하고 있다. 노트북 기업들은

최근 위축된 시장으로 인해 극도의 원가 절감

압력을 받고 있음에도, 중국계 전지 기업들의

저가 제품 채택을 주저하는 예상 밖의 행보를

보이고 있다. 반면, 2008년 상반기와 같은 전

신장환 책임연구원 [email protected]

경제위기를 거치면서 B2B 사업의 양축인 고객사와 B2B 기업 사이의 관계도 빠르게 변하고 있다.

단기적으로 저가의 부품을 공급할 수 있는 능력 보다는

장기적 협력 관계를 유지할 능력이 있는 B2B 기업의 중요성이 커지고 있다.

위기에 강한 B2B 기업의 조건

고객사의 일방적 가격 압력은 종종 공급업체의 생존 기반을 무너뜨리는 역효과를 가져온다.

Weekly 포커스

LG Business Insight 2009 5 27 47

기업간 무한 경쟁을 유도하여 부품 원가를 낮추는

가격기반 접근법을 통해서는 지속적 이익 창출이 어렵다.

지 공급 부족 시기에 장기적 파트너로 자리매

김한 한국계 전지 기업들과는 상대적으로 높

은 공급가격에도 불구하고, 위기 이전보다 오

히려 더 가까운 관계를 맺고 있다.

이하에서는 기업간 관계의 변화 방향이

명확히 구분되는 불황기에 있어, 핵심부품을

공급하는 거래관계의 변화 양상을 알아보고,

이에 대한 B2B 기업의 성공적인 대응 방안에

대해 살펴보도록 한다.

최근 B2B 사업의 변화 방향과 핵심 포인트

실적 급락으로 고개 숙인 경영진, 부품 공급기

업의 연쇄 도산, 그리고 지역 경제의 붕괴, 10

년 전 가격으로 팔겠다는 소매업자들의 외침

소리. 여기저기 드리워진 저성장 시대 공급과

잉의 그늘이 심상치가 않다. 살아남기 위해 안

간힘을 쓰는 고객사들은 ‘IMF 사태 때의 위기

를 기억하면서 계속 현금 보유량을 늘려왔고,

공급기업과의 관계도 나름대로 잘 관리해 왔

다고 자부하고 있었지만, 왠지 불안한 마음을

떨칠 길이 없다.’고 하소연한다.

최근까지, 고객사 입장에서 공급기업을

관리하는 방법은 ‘조금이라도 낮은 가격’을 제

시하는 기업을 선택하고 우선권을 부여함으로

써, 기업간 무한 경쟁을 유도하여 부품 원가

를 낮추는 가격기반의 접근법이 우세했다. 이

방법을 취하는 고객사는 개별 부품을 최종

제품을 구성하는 단순한 구성품의 하나로 여

기고, 정보 공유 및 납득할 만한 협상 과정 없

이 일방적인 공급가격 인하를 B2B 기업에 수

시로 요청한다. 또한 고객사는 부품의 개발부

터 생산에 이르는 모든 과정을 파악하고 있다

는 자신감을 바탕으로 조금이라도 더 낮은 가

격을 제시하는 기업으로 당장 교체하는 것이

<표 1> 가격 기반 접근법과 지식 기반 접근법 비교 분석

자료 : Sourcing philosophies. Booz Allen Hamilton (win-win sourcing, summer 2007)

가격 기반 접근법 지식 기반 접근법

공급기업에 대한 시각· 부품 공급기업간 무한 가격 경쟁을 하는 경쟁적,

독립적인 기업

· 수요기업의 최종 제품에 경쟁력을 갖추게 하는

매우 중요한 부품을 공급하는 기업

공급 가격 관리

· 가격과 제품의 개선을 위한 수단으로 공급기업

관리

·가격의 소폭 개선에도 공급업체 교체

· 좀 더 낮은 가격을 제시하는 공급기업을 찾고자

지속적으로 탐색

·원가와 제품성능에 대한 목표를 공유

· 지식공유와 상호 신뢰를 통한 효율적 공급가격

관리

· 공급기업체의 지속적 개선을 통한 부품시장에서의

경쟁력 달성 요구

·구매선 복수화를 통한 공급기업간 경쟁촉진

공급기업과 관계

· 매우 높은 불신임관계, 단순 이용(Leverage)의

대상

·공급기업과 서로 의존적 관계를 원치 않음

·관계 단절 시 매우 적대적 상태일 경우가 많음

·관계 개선에 집중하는 높은 수준의 협력 관계

·교육과 지원을 통한 공동체 관계 형성

·최상의 운영 역량과 과감한 혁신 요구

Weekly 포커스


원가경쟁력을 갖추는 데 필수적이라 여기기도

한다.

하지만, B2B 사업에서 가격기반 접근법은

두 가지의 문제점이 있다. 먼저, 이익 창출의

지속성이다. 공급기업은 고객사의 요청에 따라

일시적으로 가격을 낮추기는 하지만, ‘단순한

부품’을 공급하는 B2B 기업은 기술 역량이 턱

없이 부족하기에 지속적 대응이 힘들다. 이러

한 지속성의 부재는 장기적 불황이 예상되는

시점에서 고객사의 원가경쟁력 구축에 커다란

걸림돌로 작용한다. 그 다음으로는 고객사의

강압적 압력에 의한 부작용

의 발생이다. 최종 제품의 성

능이 복잡해지고 구성부품에

대한 고객사의 이해도와 통

제력이 약해지면서, 일부

B2B 기업은 강압적 공급가

격 인하 요구에 대응하고자

일정 폭의 여유를 가지고 초

기가격을 제안하는 경우도

많다. 이는 오히려 고객사와

합의된 가격의 수준을 합리

적인 가격보다 더 높이기까지

한다(<그림 1> 참조).

따라서, 가격기반 접근

법은 원가경쟁력이라는 ‘탄탄

한 맷집’을 갖추고 있느냐가

생존의 관건인 불황기에 결정

적 약점을 드러내는 경우가

많다. 미국 Big3 자동차 기업

들에 부품을 공급하던 어느 기업의 경영진이

말하기를, ‘그들은 직원들을 미움의 학교

(Hate school)에 보내서 어떻게 하면 공급기업

을 미워할 지 그 방법을 배우게 하는 것 같다.

그들과 우리는 항상 극단적으로 대립한다. 매

년 가격협상 이후, 나는 항상 그들이 만드는

차를 구매하지 않기로 맹세한다.’ 100년 넘게

세계 자동차 산업을 주름잡았던 미국 Big3 자

동차 기업들의 어려움은 바로 공급기업에 대한

기술과 경영 지원은 제쳐두고 비용 줄이기에만

몰두한 것이 주요 요인이라는 분석이 근래에

장기적 협력 관계를 유지할 능력이 있는

B2B 기업의 중요성이 점차 강조되고 있다.

<그림 1> Two pricing models

▼

▼

▼

Time

Price

-5%

-5%

-5%

공급가격결정

공급가격결정

공급가격차이

이상적인가격수준

지식 기반 접근법

가격 기반 접근법

↑

→

공급기업견적 제시

공급가격결정

공급기업개선프로그램

원가기준업데이트

연간 5% 수준의 가격 하락을 요청하는 가격 기반 접근법을 통해 결정된 공급

가격보다 지식기반 접근법에서 결정된 공급가격이 이상적 가격수준에 더 가깝다.

자료 : Sourcing philosophies. Booz Allen Hamilton (win-win sourcing, summer 2007)

Weekly 포커스


B2B 거래관계의 핵심 포인트는

'장기적 관점의 이익 창출' 여부이다.

많이 나오고 있다.

최근에 많은 주목을 받는 지식기반의 접

근법은 장기적 협력관계를 유지할 능력이 있는

B2B 기업을 중시하고 대우하는 방법이다. 이

를 지향하는 고객사는 B2B 기업과 함께 목표

달성을 위하여 비용을 낮추고 생산성을 높이

는 등 혁신과 개선을 계속한다. 고객사는 B2B

기업을 장기적 파트너로 대하고, 경영지식과

전문적 기술, 그리고 공정개선 정보를 공유하

는 등 기존의 관계를 더욱 심화, 발전시킨다.

자동차 제조기업이 아닌 조립기업으로 불리기

를 원하는 도요타는 공급기업 관리에 있어서

세계 최고 수준으로 평가를 받고 있다. 도요타

에 납품하는 기업의 경영진은 ‘도요타는 우리

생산 시스템의 혁신이 가능하도록 도와준다.

도요타가 조언한 대로 개선된 부품을 만들어

공급하면, 도요타는 우리에게 더 많은 양의 물

량을 주문함으로써 보상해 준다. 도요타는 우

리에게 최고의 고객이다.’라고 하였다. 도요타

는 엄격하고 까다로운 공급기업 관리에도 불

구하고 외부로부터 비난을 받는 일이 드물다.

또한 최근의 불황에도 불구하고 공급기업과의

유기적 관계를 비교적 잘 유지하고 있다는 평

이다.

이상에서 살펴본 바와 같이 지식기반의

접근법으로 바뀌고 있는 B2B 거래관계 변화

의 핵심 포인트는 ‘장기적 관점의 이익 창출’

여부이다. 즉, ‘장기적 이익의 제시’ 여부에 따

라 파트너로 인정받은 공급기업은 물량의 안정

적 보장과 더불어 원가 절감 및 경쟁력 강화

방안에 대한 지식도 전수받게 되며, 정보 공유

와 공동의 개선 활동을 통해 동반자로서의 관

계를 지속적으로 키워나간다. 한편, 단기적 이

익만 제공한다고 판단되는 공급기업은 기존에

진행되던 거래가 마무리됨과 동시에 관계 단절

을 통보받기도 한다.

B2B 기업과 고객사의 성공적 관계 구축 방안

무조건적인 공급가격 인하를 요청하기보다 지

식기반의 방법으로 B2B 기업과 서로 좋은 관

계를 구축하는 것이 더 좋다는 것은 이미 여

러 사례를 통해 증명되고 있다. 그 어느 고객

사도 단기적인 이익을 내세우면서 접근하는

B2B 기업을 좋아하지는 않을 것이다. 그러나,

고객사 입장에서 보면 장기적 파트너로 삼을

B2B 기업을 선택하는 일에 신중할 수 밖에

없다. 특히 지금과 같은 불황기에 ‘장기적인 이

지속적개선 활동(Kaizen)

공동 개선 활동

정보 공유

양립하는(Compatible)역량

관리(Control)시스템

상호 결속(Interlocking)구조

상호 이해 및 신뢰

<그림 2> 도요타의 공급기업 관리 체계

자료 : Supplier partnering hierarchy(The Toyota way and supply chain

management) Jeffrey K. Liker, The University of Michigan(2005)

Weekly 포커스


원가 경쟁력이 없는 공급 가격 하락은

B2B 기업의 사업 확대에 일시적 효과만 발휘한다.

익을 주겠다’고 내세우는 기업하고 무턱대고

파트너십을 맺을 수도 없는 일이다. 이에 대한

결정은 고객사들의 판단에 달려있고, 그 결정

에 따라 B2B 기업은 사업의 성패가 결정되기

도 한다. 그렇다고, B2B 기업의 입장에서 언제

까지나 고객사의 결정에 따라 생존이 좌우되

는 수동적 사업전개를 할 수는 없을 것이다.

그렇다면, B2B 기업이 어떻게 하면 위기에 빠

진 고객사의 마음에 드는 파트너가 되어 불황

기에도 오히려 더 적극적으로 관계를 구축할

수 있을 지 알아보자.

고객사 관점에서 원하는 것을 파악하라

B2B 고객사 입장에서 공급기업의 가장 중요

한 경쟁력은 공급부품이 ‘장기적이고 지속적

가치를 창출하느냐’이다. 비록, 불황기에 원가

절감의 부담을 공급기업에 떠넘기려는 고객사

의 요구가 빈번하게 발생하면서 장기적이고 지

속적 가치의 중요성이 가려 질 수도 있다. 또

한, B2B 기업들도 자신들이 마치 소비재 사업

자인 양 착각하면서, 일단 가장 손쉬운 방법

인 공급가격 하락을 통해 싸게 조금이라도 더

팔아서 매출도 올리고 재고도 줄이는 방안이

유일한 불황의 돌파구인 것처럼 행동하기도

한다. 문제는 이러한 공급가격 하락이 한시적

이라는 것이다.

연간 150여 공급기업들을 통해 1,200억

개의 부품을 공급받아 일년 내내 24시간 휴

대폰 생산을 하고 있는 노키아에 어느 B2B

기업이 최저 가격을 제안하여 진입에 성공했

다고 가정해보자. 노키아 입장에서는 상대적

으로 낮은 수준의 품질을 우려할 것이기 때문

에, 기존의 무검사 원칙을 재고할 것이다.

100% 검사한다면 발생하는 비용도 만만치 않

을 것이다. 더구나 무사히 검사를 마무리해도

언제 불량이 발생할 지 모른다. 결국, 아무리

사소한 불량이라도 소비자의 불만을 야기하면

서 노키아의 시장 경쟁력은 점차 떨어질 것이

고, 비용절감도 이것저것 추가비용의 발생으

로 애초에 예상했던 것만큼 이루어지지 않을

것이다. 따라서, 노키아는 장기간 관계를 맺어

온 B2B 기업을 사업의 생존 여부가 달린 상

황이 아니라면, 굳이 바꾸지 않을 것이다. 설

사 바꾸더라도 일시적으로 조금 싸고, 좀더

빨리 받을 수 있다는 이유만으로 핵심부품의

성능, 더 나아가 사업 성패를 좌우하기도 하

는 자사 제품의 품질을 양보하면서까지 바꾸

지는 않을 것이다.

B2B 기업은 고객사와 거래 시, 의사결정

자가 누구인지를 먼저 알아야 한다. 고객사가

공급기업을 선택하고 구매 규모를 결정하는 과

정은, 구매, 개발, 생산, 마케팅 등 주요 부문

을 대표하는 각 부서의 실무진과 그 상위단계

의 관리자들이 참여하며, 장기간에 걸쳐 세밀

하게 이루어진다. 즉, B2B 고객사의 의사결정

자들은 전문적이고 체계적인 각 부서들의 이

익을 대변하는 실무진들의 집합인 것이다. 따

라서, B2B 기업이 일시적 가격하락과 같은, 구

매부서만 좋아할 부분적 이익을 제시한다면

Weekly 포커스


시장을 주도하는 고객사는

단순히 부품만을 원하지 않는다.

여러 부서들의 이해관계가 얽혀있는 ‘복잡한

의사 결정’을 통과하기 어려울 것이다.

1996년부터 운영된 노키아의 통합 구매조

직인 SLM(Supply Line Management)은 공

급기업의 선택 및 퇴출, 공급 물량 관리 등 공

급망 사슬의 모든 사항에 대해 결정한다(<그림

3> 참조). SLM은 주요 사항을 판단할 때 공급

가격 위주로 결정하던 이전의 관행에서 벗어나

서, 통합적 공급망 관리(Supply chain

management)능력, 기술 역량, 생산 규모, 그

리고 시장 대응력까지 검토하여 결정한다. 업

계 최고 수준의 원가절감 역량을 보유하고 있

는 SLM 조직의 경쟁력은 최근의 어려움에도

불구하고 휴대폰 산업에서 노키아가 부동의 1

위를 지키는 중요한 발판이 되었다.

고객사가 요구하는 것은 구체적으로 보수

적 요건과 혁신적 요건으로 구분된다. 먼저,

보수적 요건은 부품으로서 요구되는 기본적

성능의 충족과 부품 공급기업으로서 안정적

공급역량을 갖추었을 때 충족된다. HP가 디

스플레이 모듈 공급기업에 가장 먼저 원하는

것은 부품 성능의 충실한 구현이다. 아무리 얇

고 혁신적인 해상도를 갖추었다고 해도 기본적

요구 수명이나 안정적 품질 수준을 만족시키

지 못한다면 그 기업과 더 이상의 거래관계는

유지될 수 없을 것이다. 또한, 연간 3천만 대에

달하는 노트북의 꾸준한 생산을 위해서라도

안정적 공급 능력과 물류 시스템 확보는 필수

적이다. 혁신적 요건은 시장을 선점할 수 있는

파트너로서 혁신적 기술력과 가치사슬 전반에

Supply Line Management

연구 & 선행개발ConcurrentEngineering

Productengineering 및글로벌 물류관리

신기술 채용제품 성능/원자재 관리

구매

� 신기술 Update� 공급업체 역량 측정� 신기술 파트너십 진행

� 글로벌 동시 진행� 공급업체/원자재 품질관리� 제품 성능/원자재 관리

� 원자재 입/출고 관리� 재고 관리� 현지 구매 관리� 공급업체/원자재 품질관리

<그림 3> 노키아의 SLM 예시

자료 : Nokia Mobile Phone : Supply Line Management(HBR Case. 1998 by IMD) 참조하여 재작성

Weekly 포커스


'장기적 관점의 이익'의 구체적 실체는

시장과 고객사의 상황에 따라 다르다.

걸친 원가경쟁력을 의미한다. 디스플레이 모듈

을 HP에 공급하는 기업은 단순히 PC에 필요

한 개별부품만 공급하는 것이 아니다. HP의

입장에서는 공급되는 제품에 요구되는 성능

외에, 과연 그 부품을 공급하는 기업이 시장의

변화를 읽을 수 있는 능력이 있는지 알고 싶어

할 것이다. 예를 들어 향후 구부러지는 디스플

레이 소재가 주력으로 등장할 시점을 예측하

는 마케팅 능력과 이를 제품으로 구현할 수 있

는 기술력을 보유하고 있는지가 중요한 판단의

근거가 될 수도 있을 것이다. 또한 초기 구매비

용만이 아닌, 품질관리 비용 등이 총망라된

비용 차원의 경쟁력이 있는지, 그리고 메모리

칩과 같은 또 다른 핵심부품까지 통합적으로

공급이 가능해서 추가적인 공급기업에 대한

관리 부담을 줄여줄 수 있는 지도 평가 범위에

포함시킬 것이다.

이처럼, B2B 기업은 고객사가 장기적이고

지속적인 것을 선택할 수밖에 없는 입장을 이

해할 수 있어야 하고, 또 고객사의 구체적인

요구 사항을 파악해야 복잡하고 세밀한 의사

결정 과정을 통과할 수 있을 것이다.

고객사의 신뢰를 얻어라

고객사의 가치 향상에 도움이 되는 부품을 제

시하는 수준까지 도달하는 데에는 많은 시간

과 노력이 필요하지만, 무엇보다 고객사의 신뢰

가 절대적으로 중요하다. 한치 앞도 내다보지

못하는 시기에 ‘몇 년만 참아다오. 반드시 경쟁

력 있는 부품을 만들 테니까’ 라고 고객사에게

말하는 것이 무슨 의미가 있을 것이며, 어떻게

고객사가 믿고 기다리게 할 수 있을 것인가. 사

람 사이에서 신뢰를 얻는 것도 쉽지 않은데, 기

업의 신뢰를 얻는 것은 아득히 멀게 느껴질 수

도 있다. 하루아침에 고객사와 굳건한 신뢰를

쌓을 수는 없다.

B2B 기업의 입장에서는

B2B 사업에서 강조되는 장기적

이고 지속적 관계의 특성에 따라

한 단계씩 차곡차곡 신뢰를 쌓아

나가야 할 것이다. 신뢰 형성의

첫 단계는 구성원들의 전문적 역

량과 책임감을 통해 구축된다.

B2B 거래관계도 결국은 사람과

사람 사이에 이루어지는 만큼,

구성원들의 역량과 업무에 대한

책임감을 통한 믿음의 축적은 고

산업재의 복잡성

파생적 수요

국제적 공통성

조직 차원의 구매

� 산업재와 서비스가 매우 다양하고 복잡함.

� 고객별로 세밀하고 높은 수준의 조정을 필요로 하는 개별적 솔루션 성격

� 최종재에 대한 소비자의 수요로 인해 발생되는 파생적 수요

� 소비재 수요 대비 변동폭이 심하고, 최종재 수요와 비탄력적 관계

� 성능 중심으로 전세계에 걸쳐 유사한 성능 구현

� 공통적 성능으로 국가간 변형 불필요

� B2C에 비해 현저히 적은 구매 고객의 수

� 소수의 구매자들이 거래액과 판매량의 절대 다수 차지

� 다양한 부서가 참여하는 복잡하고, 전문적이고, 조직적인 구매 활동

<그림 4> B2B의 B2C와의 차이

자료 : B2B 브랜드 마케팅, 필립 코틀러, 비즈니스맵(2007)

Weekly 포커스


고객사는 구체적으로 장기적 관점의 이익을 먼저 제시하는

공급기업의 손을 들어줄 수밖에 없다.

객사와의 신뢰 구축에 필수적이다. 다음 단계

는 거래의 일관성과 기업의 건전성이다. 시황이

나 협상 대상의 변화에 따라 거래의 원칙이 달

라져서는 안될 것이다. 또한 장기간에 걸쳐 생

존할 수 있고, 지속적으로 생산설비 투자도 할

수 있는 재무적 건전성은 일관적 거래의 전제

조건이다. 마지막 단계는 시장에서의 신의에

대한 평판의 검증이다. 핵심부품의 갑작스런

공급 부족으로 인해 더 높은 가격을 제시하는

다른 수요기업의 유혹에도 굳건히 견디고 기존

관계를 고수한다는 시장의 평판을 얻을 수 있

어야 한다.

고객사의 요구사항과 신뢰를 이해하고 파악했

다 하더라도, 고객사는 구체적으로 장기적 관

점의 이익을 먼저 제시하는 공급기업의 손을

들어줄 수밖에 없을 것이다. 사실, ‘장기적 관

점의 이익’의 구성요소들은 시장과 고객사의

상황에 따라 좌우되는 것으로서, 공급기업이

그 구체적인 실체에 대해 이해하기는 다소 막

막한 것이 현실이다. 그렇다고 고객사가 그 실

체에 대해 정확히 규정하고 제시해주는 것은

더욱 아니다. 따라서, 공급기업이 B2B 고객사

공급 기업의 대응 포인트

신뢰도

1) 공급기업 - 시장에서의 검증과 평판 - 장기적 사업지속성 및 설비 투자 역량 - 지속적 관계를 통한 일관성 - 고객사에 대한 충성도2) 제품 - 품질이 충분히 검증되고, 원활한 공급이 가능한 제품 선호

- 시장 내 우호적 이미지 구축

- 고객사에 일관적 Value proposition

� 명확한 Positioning 전략

: 기술적 제안과 가격 및 물량 제안의 일관성 구축

- 고객사에 대한 헌신도 강화(Commitment)

� 전담 조직 구성을 통한 대응

� 사업 인프라(인원 및 간접 설비) 구축을 통한 대응

- 제품에 대한 기본적 요구 조건 충족

� 안정적 성능 구현, 효율적/안정적 생산 시스템

다부문, 다층적 의사 결정

- 직급별 의사결정 단계의 철저한 준수- 구매, 개발, 품질관리 등 부서간 동등한 결정권 행사

- 다양한 의사 결정 요소별 대응 � 주요 의사 결정권자 직접 대응 � 각 부문별 요구에 맞는 전문적 대응

원가 경쟁력

- 개별 부품의 초기 제작 단계부터 공급시점까지 Value Chain 관점의 경쟁력- 추가 핵심 부품의 통합적 구매 가능성

- 총 원가 경쟁력(Total Cost leadership) 구축 � Cost driven process 구축 � 추가 핵심 부품의 공급 능력

혁신적 기술

- 시장을 선점할 수 있는 차별적 기술력

고객사의 요구사항

보수적

혁신적

- 시장 변화를 읽을 수 있는 마케팅 역량과 이를 제품으로 구현할 수 있는 기술력- 장기적 관점의 R&D 자원 투입

<그림 5> B2B 고객사의 요구 사항과 대응 포인트

고객사가 원하는 것을 구체적으로 먼저 제시하라

Weekly 포커스


B2B 기업은 고객사와 적극적 거래 관계를

구축할 수 있는 역량을 키워야 한다.

의 대표적인 구매 특성에 맞게 장기적 관점의

이익을 먼저 예측해서 고객사에 제시하는 것

이 무엇보다 중요하다.

예를 들어, 고객사가 혁신적 기술의 보유

여부를 알고자 하면, B2B 기업은 미래 관점의

기술적 솔루션을 제시하고 그에 적합한 R&D

자원을 투입하여 대비할 수 있을 것이다. 또,

원가 경쟁력을 알고자 한다면 공급망 사슬에

서 각각의 과정마다 원가 절감을 위한 세부 실

행 방안을 수립하고, 또 고객사가 원하는 다른

부품에 대한 솔루션까지 제안하면 부품 통합

구매 측면의 원가 혁신이 가능하다고 할 수 있

다. 관건은 그 관계를 얼마만큼 능동적, 적극

적으로 유도할 수 있는 지에 달려있다(<그림

5> 참조).

고객사와 능동적 거래관계를 형성할 수 있는

역량을 축적해야

마른 행주도 다시 짜서 쓴다는 불황기에는

B2B 거래관계에서 상대방에 대한 평가가 분

명하게 나타나고, 그에 따라 빠른 속도로 거

래관계가 변한다. 거래관계 형성에 있어 상대

적으로 수동적일 수밖에 없는 B2B 기업은

평상시 고객사의 요구를 그대로 수용할 수밖

에 없는 것이 현실이다. 하지만, 불황기를 맞

이하여 B2B 기업들도 고객사와의 관계를 능

동적으로 형성할 수 있는 역량을 축적해야

한다. 즉, 고객사의 추가적 공급가격 인하 요

청에 응하기 이전에 그 고객사가 어려움을 같

이 헤쳐나갈 동반자인지, 아니면 일방적 희생

을 강요하는 기업인지를 판단하는 것은 불황

기를 겪는 공급기업으로서 기본적으로 필요

한 역량이다. 구체적으로, 기존 거래관계에서

지식 및 기술 공유 경험을 돌이켜보고 고객

사의 생존 가능성과 향후 사업 전망을 분석

한 후, 대응 수위를 조절하는 것이 필요하다.

즉, 가격 인하 압력을 피하면서 다른 고객사

를 찾아볼 것인지, 아니면 향후 더욱 공고해

질 관계를 위해 일시적 가격 인하를 감수하

고 그에 대한 물량 보장을 요구할 지도 적극

적으로 결정해야 한다.

지금까지 논의한 세 가지 핵심요인, 즉

‘고객사의 관점에서 원하는 것을 파악하고,

신뢰를 바탕으로, 장기적 관점의 이익을 구체

적으로 먼저 제시하는 것’은 불황기에 다가오

는 ‘거래관계의 위기’를 극복하고자 하는 B2B

기업의 필수 조건이다. 또한, B2B 기업은 금

번 불황을 계기로 하여, 기존의 수동적 거래

관행에서 벗어나 적극적 거래관계 구축의 기

회로 삼는 것도 필요하다. 하지만, 이 모든 것

역시 고객사의 도움 없이는 불가능한 일이다.

잭 웰치 전 GE 회장은 ‘글로벌 경쟁에서 승리

하기 위하여 취하는 방법 중 가장 매력 없는

방법은 혼자서 모든 것을 할 수 있다고 생각

하는 것이다’ 고 하였다. 고객사도 어려운 불

황기를 혼자서 이겨내려 하기 보다는, B2B

기업과 상생에 대한 마음가짐을 가지고 매력

적인 파트너와 함께 경쟁력을 키운다면 눈앞

의 힘든 상황도 슬기롭게 극복할 수 있을 것

이다. www.lgeri.com

Weekly 포커스 위기에 강한 B2B 기업의 조건 위기에... · 2017-01-31 · b2b 기업의...

Documents

Transcript of Weekly 포커스 위기에 강한 B2B 기업의 조건 위기에... · 2017-01-31 · b2b 기업의...