FOUT! ONBEKENDE NAAM VOOR DOCUMENTEIGENSCHAP.

Behavioural and Societal

Sciences

Van Mourik Broekmanweg 6

2628 XE Delft

Postbus 49

2600 AA Delft

www.tno.nl

T +31 88 866 30 00

F +31 88 866 30 10

infodesk@tno.nl

Warmtekansen en de Bio Based Economy in

Zuid-West Nederland

Datum 12 juli 2012

Auteur(s) John Schraven

Roald Suurs

Exemplaarnummer

Oplage

Aantal pagina's 19

Aantal bijlagen

Opdrachtgever Agentschap.nl

Projectnaam Warmtekansen en -benutting

Projectnummer 054.01745

Inhoudsopgave

1 Inleiding .................................................................................................................... 3 1.1 Achtergrond ............................................................................................................... 3 1.2 Opdracht .................................................................................................................... 3 1.3 Leeswijzer .................................................................................................................. 4

2 Opzet en werkwijze .................................................................................................. 5 2.1 Zienswijze op het vraagstuk ...................................................................................... 5 2.2 Systeemcontext ......................................................................................................... 6 2.3 Innovatiespectrum ..................................................................................................... 8 2.4 Omschrijving vijf abstractieniveaus ........................................................................... 8 2.5 Werkwijze: ............................................................................................................... 12 2.6 Verwachte resultaten ............................................................................................... 12

3 Resultaten .............................................................................................................. 14 3.1 Ambities ................................................................................................................... 14 3.2 Innovatiekansen en belemmeringen ........................................................................ 15

Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

Inleiding

Achtergrond

In het kader van het Werkprogramma Schoon en Zuinig heeft het Ministerie van Economische Zaken,

Landbouw & Innovatie (voorheen het ministerie van EZ) in 2008 het programma “Warmte op Stoom”

opgesteld. “Warmte op Stoom” en het Nationaal Expertisecentrum Warmte hebben als primair doel

een impuls te geven aan de verduurzaming van de Nederlandse Warmte/Koude-voorziening, zowel in

de gebouwde omgeving als in de industrie.

Om een succesvolle transitie naar een duurzame warmte- en koude-voorziening te bevorderen zet de

overheid in samenspraak met marktpartijen een aantal instrumenten in. De Warmteatlas Nederland is

één van deze instrumenten. Dit is een digitale, geografische kaart met daarop aangegeven

warmteaanbod en –vraag in Nederland. De warmteatlas brengt enerzijds de lokale kansen voor

verduurzaming en gebruik van restwarmte in beeld. Anderzijds laat de kaart zien waar kansen zijn

benut. Dit maakt de warmteatlas in potentie tot een krachtig instrument en goed bruikbaar binnen en

over alle sectoren.

Opdracht

Eén van de ideeën achter de Warmteatlas was dat potentiële stakeholders in staat worden gesteld om

gerichter initiatieven te nemen voor innovatie op het gebied van restwarmte en duurzame

energievoorziening. AgentschapNL heeft TNO gevraagd om, middels een creatieve dialoog, te

inventariseren of het inderdaad mogelijk is dergelijk initiatieven te pinpointen met behulp van de

Warmteatlas.

Gedurende de voorbereiding van de opdracht is gekozen voor een specifieke focus op de regio Zuid-

West-Nederland. De reden hiervoor is het gegeven dat in deze regio veel restwarmte beschikbaar is.

Ook is bekend dat in deze regio zeer veel innovatieve experimenten lopen met brede steun vanuit de

lokale overheden en de industrie.

Eveneens is gekozen voor een accent op het snijvlak tussen restwarmte en Bio Based activiteiten. De

hypothese was dat Bio Based activiteiten zouden gedijen bij een lage temperatuur restwarmte en in

die zin een boost zouden krijgen als restwarmte op een goede manier beschikbaar zou komen voor de

industrie.

Met deze uitgangspunten was de opdracht aan TNO om, als eerste, de juiste kaders te vinden voor

een creatieve sessie met toonaangevende spelers in de regio Zuid-West Nederland. De rol van TNO

is hierin die van procesbegeleider, de inhoud wordt door de stakeholders bepaald.

Het beoogde resultaat van de werkzaamheden is het identificeren en bijeenbrengen van een

toonaangevende spelers in de regio. Met deze 'alliantie-in-wording' worden innovatiekansen in kaart

gebracht op het snijvlak van restwarmte en Bio Based Economy en, zo gewenst, afspraken gemaakt

over verdere acties.

Leeswijzer

In het navolgende volgt een verslag van het project. In Sectie 2 is de gekozen zienswijze en werkwzije

beschreven. Daar wordt o.a. uitgelegd dat het hier in wezen gaat over een complex innovatieproces

dat zich op verschillende niveaus voltrekt. Sectie 3 geeft de resultaten weer van de creatieve sessie.

In Sectie 4 worden de belangrijkste conclusies gegeven. Deze worden verbonden met een

handelingsperspectief / set van mogelijke acties.

Opzet en werkwijze

* Zienswijze op het vraagstuk: concept 'Innovatievenster' / Ladder

* Plaatje uitleggen: verschillende niveaus innovatie

* Werkwijze: Voorbereiden / Verkennen / Veranderen

* Voorbereiden: start-meeting: domein = warmte + BBE + regio ZWNederland

* Verkennen: interviews sleutelpersonen + creatieve sessie (Walt Disney)

* Veranderen: afspraken / follow-up

Zienswijze op het vraagstuk

Visie op innovatie impact

Samenwerking tussen bedrijfsleven, overheid en instituten versterkt het innovatieve vermogen van de

Nederlandse economie en levert een significante bijdrage aan de ontwikkeling van de maatschappij.

De impact van de benodigde innovatie wordt vergroot als, op een open wijze, bestuurders,

wetenschappers en ondernemers samenwerken op strategisch niveau en daarbij mensen centraal

stellen. Normaal gesproken wordt er veelal op operationeel niveau samengewerkt en worden

technologie of regelgeving centraal gesteld.

De kans op een doorbraakinnovatie wordt aanmerkelijk vergroot als de versterkende ontwikkelingen

tussen beleid, kennis en business parallel blijven lopen op alle lagen in het innovatie landschap. De

abstractieniveaus tussen overheden en ondernemingen verschillen en sluiten vaak niet aan. Het

model in figuur 3.20 van de systeemcontext werkt daarbij verhelderend. Gebleken is dat er in een

maatschappelijk systeem op macroniveau niets gebeurt als er geen aansluiting wordt gevonden met

operationele en tactische ontwikkelingen binnen bedrijven.

Innovatie heeft de meeste impact als veranderingen min of meer parallel lopen door alle

maatschappelijke lagen. Of een nieuwe technologie doorbreekt, ligt aan het innovatiesysteem als

geheel. Als men het innovatiesysteem in zijn geheel aanpakt is de kans op een doorbraak groter en is

dus de impact groter. Met het toepassen van de beschreven systeemcontext en het innovatiespectrum

kan men tussen uitersten schakelen en het effect van de vernieuwing met impact beïnvloeden. Het is

een onderlegger om zowel nieuwe samenwerking als nieuwe inhoud te ontwikkelen.

Als basis voor onderliggende visie zijn twee modellen ontwikkeld.

Het eerste model is een basis voor een analyse van de systeemcontext in het maatschappelijke

systeem op macro, meso en micro niveau. Hierin wordt duidelijk hoe de relaties tussen overheden,

instituten en ondernemingen zich op strategisch- tactisch- en operationeel niveau verhouden. Er is

sprake van drie culturen; beleidsontwikkeling bij de overheid, kennisontwikkeling bij instituten en

business ontwikkeling bij bedrijven.

De systeemcontext is de onderlegger voor het verbinden van mensen in een stakeholder arena. Het

geeft de relaties weer tussen de drie genoemde culturen. Dit model dient als onderlegger om relaties

tussen overheden, instituten en bedrijven te analyseren. Het instrument is mensgericht.

Het tweede model is het innovatiespectrum dat aansluit bij de abstractie niveaus uit de

systeemcontext. Dit model is inhoudsgericht en schept de basis voor verschillende innovatieschalen

en dient als onderlegger om een innovatielandschap te kunnen ontwikkelen. In dit innovatiespectrum

wordt als hoogste vorm van duurzame innovatie de veranderingen gezien die over het

maatschappelijk systeem heen leiden tot daadwerkelijke aanpassingen in het gedrag van de bevolking

(duurzame transitie). De meest basale vormen van innovatie zijn aanpassingen die de kwaliteit van

een product verbeteren, de kostprijs verlagen, de levertijd verkorten en het gedrag van het individu

beïnvloeden (optimaliseren). Met het toepassen van de beschreven modellen kan men tussen deze

uitersten schakelen en het effect van de vernieuwing op een positieve wijze beïnvloeden.

Systeemcontext

We willen op strategisch, maatschappelijk en zakelijk niveau grip krijgen op duurzaamheid. Met als

doel maatschappelijke systemen een duurzame stap laten maken met kansen voor lange termijn.

Grote stappen kun je zetten als je over de grenzen van je eigen organisatie gaat en in de sector over

domein overschrijdende trajecten.

Bij collectieve duurzame innovatie in complexe vraagstukken wordt in drie maatschappelijke

gelaagdheden vernieuwd op macro-, meso- en microniveau. (figuur 3.20) Deze benadering is op basis

van het meer lagen model van Geels 2004. Op macro niveau handelen voornamelijk overheden maar

men zou ook multinationals bij deze groep kunnen scharen. Het meso niveau is de laag van de

instituten. In het innovatievenster wordt daaronder verstaan, kennisinstellingen, brancheorganisaties

maar ook maatschappelijke organisaties. Het meso niveau is het regime van het systeem. Het

microniveau vertegenwoordigt de ondernemingen of bedrijven. Een onderneming in het

innovatievenster kan een bedrijf op zichzelf zijn of een keten van bedrijven in een bepaald domein

zoals de bouwkolom of een keten toeleveranciers van grondstof naar halffabricaat naar eindproduct.

Als uitbreiding op het model van Geels worden wordt het de lagen macro, meso en microniveau

onderverdeeld in een strategisch, tactisch en operationeel veld.

Iedere organisatie heeft een strategisch, tactisch en operationeel werkgebied. Bij de overheid wordt

gewerkt aan beleid, bij instituten wordt kennis ontwikkeld en bij bedrijven wordt business ontwikkeld.

Wat de figuur 2.10 laat zien is dat de strategie van een ondernemer, normaal gesproken gericht is op

een ander abstractieniveau dan de strategie van een overheid. Dit betekent dat het voor ondernemers

die invloed willen uitoefenen op overheidsbeleid cruciaal is om zichzelf te organiseren. Alleen binnen

een dergelijke organisatorische context kunnen zij impact realiseren. Een kennisinstelling als TNO zit

hier tussen in en kan vanuit die positie een bindende schakel vormen tussen bedrijfsleven en de

overheid.

Strategisch, tactisch en operationeel niveau

Vaak lijken strategische plannen los te staan van de meer concrete uitvoeringsplannen; alsof ze niets

met elkaar te maken hebben. Strategische plannen zijn gericht op de langere termijn en meestal vrij

algemeen geformuleerd zonder concrete maatstaven om het resultaat te kunnen bepalen. Op

strategisch niveau wordt vooral aandacht besteed aan de aandachtsgebieden leiderschap, strategie

en beleid en (financiële) eindresultaten. Het strategisch niveau van overheden verschilt met dat van

ondernemingen.

Figuur 2.10: Systeemcontext

De besturing op tactisch niveau heeft als focus de inrichting van de organisatie, de inzet van

medewerkers, de toewijzing van middelen en het management van de uitvoeringsprocessen.

Tactische plannen zijn gericht op de middellange termijn. Daartoe beschikt het management – als het

goed is – over een uitgewerkte reeks doelstellingen, kritische succesfactoren, maatstaven en

prestatie-indicatoren die alle aandachtsgebieden van het managementmodel bestrijken.

Op operationeel niveau vinden we de activiteiten die worden verricht met een directe bijdrage aan de

vorming en totstandkoming van producten of diensten zoals die aan de (interne) klant worden

geleverd. Voor deze operationele processen is de tijdshorizon één of enkele dagen, weken of

maanden en soms jaren. De operationele werkzaamheden dragen bij aan een direct resultaat van de

organisatie.

De beleidskolom

Beleidsontwikkeling bij overheden

Het strategisch kader wordt meestal door de rijksoverheid in een politieke arena ontwikkeld.

Hierbij is men gericht op maatschappelijke trends en kwesties. Vervolgens worden deze

kwesties op het tactische niveau uitgewerkt in wet en regelgeving. In het operationele niveau van de

overheid (de gemeente) worden deze wetten en regelgeving uitgevoerd en gehandhaafd in een kader

stellend mechanisme. De tijdshorizon van het strategisch denkraam ligt bij de overheid veel verder

weg dan bij bedrijven soms wel tientallen jaren. Bij de gehanteerde het innovatievenster methoden

van samenwerking wordt eerder een beroep gedaan op de kracht dan de macht van de overheid.

De kenniskolom

Kennisontwikkeling bij instituten

Instituten ontwikkelen, verzamelen en onderhouden kennis en kunde op gebieden waarin ze

zich gespecialiseerd hebben. Het strategisch niveau richt zich zowel op maatschappelijke

trends als op kwesties in een bepaald domein, sector, marktgebied of vakgebied. Het strategisch

niveau voor kennis ontwikkeling bestaat uit kennisprogramma’s op nationaal of Europees niveau (bv.

het 7e kaderprogramma). Op tactisch niveau organiseren instituten de middelen om onderzoek te

doen. Maar ook binnen instituten worden kennis investeringsprogramma’s doorlopen. De tactische

laag van instituten is ook de laag voor het ontwikkelen van meer fundamentele kennis.

De operationele laag van instituten is de laag van kennis die klaar is voor toepassing. Dit is

beschouwd van uit het instituut wat niet wil zeggen dat ondernemers met deze kennis zondermeer iets

kunnen doen. Vaak is er een grote investering en jaren lang tijd voor nodig om de ‘toepasbare kennis’

van instituten commercieel te benutten.

De business kolom

Businessontwikkeling bij ondernemingen.

Ondernemers fabriceren producten of leveren diensten in de sector waarin ze zich

gespecialiseerd hebben. Het strategisch niveau bij een onderneming is het creëren van

handelingsperspectief o.a. door het ontwikkelen van business cases gericht op de trends en kwesties

in het domein of marktsegment. De strategische tijdshorizon ligt bij bedrijven meestal bij drie tot vijf

jaar. Op het tactische niveau richt een bedrijf zijn productie faciliteit in (investeringen in mensen en

middelen). Op tactisch niveau ligt de MVO activiteit van duurzaam inkopen. Op het operationele

niveau produceren bedrijven of voeren diensten uit. Vaak in een aanbod gedreven mechanisme.

Het model van de systeemcontext is ook te gebruiken als onderlegger om snel de aard van

samenwerkingsverbanden in het maatschappelijke systeem te visualiseren. Figuur 3.21 wordt gebruikt

als onderlegger om de aard van samenwerking te duiden. In dit geval samenwerking tussen

stakeholders, in de innovatiedriehoek op operationeel of strategisch niveau. In onderstaande

paragrafen wordt dit verder uitgewerkt.

Innovatiespectrum

Het innovatiespectrum (figuur 2.20) is gerelateerd aan de hierboven omschreven systeemcontext. De

systeemcontext gaat meer over de relationele verhoudingen tussen overheden, instituten en

ondernemingen. In het innovatiespectrum worden de abstractielagen uit de systeemcontext benoemd

als innovatielagen met een verschillend abstractie niveau. Deze innovatielagen geven de bandbreedte

weer in een innovatielandschap dat gerelateerd is aan de systeemcontext. Het innovatiespectrum

dient ervoor om innovatie op verschillende abstractieniveaus te kunnen beschouwen.

Vernieuwing begint waar verbetering op houd. Optimaliseren is dus nog net geen innovatie maar een

aanpassing of verbetering (figuur. 2.20, abstractie niveau 1, optimaliseren). Optimaliseringhandelingen

hebben consequenties voor het gedrag van het individu voor een relatief korte tijd. Op het hoogste

abstractie niveau (5, duurzame transities) vinden veranderingen plaats die invloed hebben op onze

totale leefomgeving met gevolgen voor ons allemaal over generaties heen. Innovatie tussen deze

abstracties is een geleide schaal en er is normaalgesproken geen duidelijke overgang tussen de

genoemde gebieden in dit innovatiespectrum. Om deze abstracties te kunnen hanteren is een

schaalverdeling aangebracht tussen optimaliseren en transities. In onderstaande paragraven word

deze indeling verder uitgewerkt.

Figuur 2.20: het innovatiespectrum

Omschrijving vijf abstractieniveaus

De uiterste vormen van innovatie zijn in het innovatiespectrum (figuur 3.32) verenigd. Het

innovatiespectrum wordt bottom-up van beneden naar boven gelezen. Laag één is de meest concrete,

en laag vijf is de meest abstracte vorm van innovatie. De innovatiecyclus in laag vijf loopt over

generaties heen en in laag één kan de innovatiecyclus enkele dagen tot maanden doorlopen worden.

De relatieve zekerheid van deze innovatie laag één is in dit model nog het grootst terwijl laag vijf de

grootste onzekerheid heeft. In laag vijf lopen de maatschappelijke of macro trends over generaties

heen bijvoorbeeld de demografische ontwikkelingen. In laag twee op micro niveau, de modetrends,

voor bijna ieder seizoen kunnen worden bijgesteld. De risico’s op laag één zijn het kleinst en op laag

vijf, parallel met de onzekerheid, het grootst. Op laag één is de impact van innovatie laag en op laag

vijf is de impact van innovatie zeer groot.

Hoe het beter beeld is op een hogere abstractie laag hoe beter er een afweging gemaakt kan worden

op de abstractie laag daaronder. Iedere laag op het innovatiespectrum heeft zijn eigen specifieke

kansrijke innovatiegebieden en relaties met de boven of onderliggende abstractie laag. In

onderstaande tekst worden de kenmerken omschreven in combinatie met de relationele verhoudingen

tussen ondernemers, instituten en overheden. Kansrijke gebieden worden benoemd en verder wordt

een voorbeeld gegeven van een typische ontwikkeling in die laag.

Laag 1 Optimaliseren

Het grootste deel van alle ontwikkelingshandelingen vindt op dit niveau plaats, maar de impact van de

afzonderlijke handelingen is relatief klein te noemen. Het is het grensgebied tussen vernieuwing en

verbetering. Dit is de laag die het dichtste bij wat in hoofdstuk twee klassieke innovatie genoemd

wordt. Dit niveau is de meest concrete en operationele laag van bedrijven met de minste en kleinste

risico’s. Het gaat hier meestal om het inzetten van uitontwikkelde toegepaste kennis. Deze innovatie

laag is dus het minst kennisintensief en vaak minder interessant voor kennisinstellingen. Het is het

domein van de ingenieurs van de R&D afdelingen binnen de bedrijven.

In kleine stapjes worden producten, diensten en organisatie ontwikkeld en aangepast. Dit gebeurt

veelal voor bestaande markten en bekende klanten in een bestaande business case. De doorloop tijd

van het innovatieproces is kort en praktisch, van enkele weken tot enkele maanden. Het werk in deze

laag wordt uitgevoerd door de grootste groep van mensen in de operationele laag van bedrijven. De

producten worden meestal gerealiseerd met bestaande machines en andere productiemiddelen. In

innovatieland is dit de ‘gewone’ dagelijkse gang van zaken. De vernieuwing ‘raakt’ de groep mensen

die een product uit vrije wil gebruiken. De sterkste innovatie motivatie is het voortdurend behouden en

vergroten van de omzet of marktaandeel.

Producten worden voortdurend door ontwikkeld. Het innovatietraject wat gevolgd wordt draait in

principe om drie zaken of een combinatie daarvan; Eén, de kwaliteit verbeteren, twee de levertijd

verkorten of drie de kostprijs van producten verlagen. Kansen voor ondernemers liggen in deze

innovatie laag een goede balans te houden tussen technisch realiseerbaar en commercieel haalbaar.

Dit is het gebied waarin ondernemers kunnen ondernemen. Zij schatten de risico’s in en investeren.

De investering en de risico’s zijn beiden relatief laag te noemen. Kansen voor instituten of

toeleverende bedrijven liggen op het vlak van productie efficiëntie.

Voorbeeld van een typische ontwikkeling in deze laag, is de verdubbeling van de productiecapaciteit

door een matrijsaanpassing van een bestaand product. In plaats van één holte in een matrijs worden

twee of meer vormholtes aangebracht. Het effect hiervan is dat de productie capaciteit verdubbeld en

de productiecyclustijd halveert en het aantal producten per machinetijdseenheid verdubbeld. Dat heeft

weer tot gevolg dat de kostprijs aanmerkelijk kan dalen. Op deze wijze kan men de levering van

producten eenvoudig opschalen.

Kansen voor verduurzaming op dit niveau hebben meestal niet erg veel impact en maken producten

vaak duurder en er kan sprake zijn van kwaliteitsverlies. De uitgangspunten voor (door)ontwikkeling

van het product liggen al vast. Aan het einde van de levensduur van het eindigt het product meestal

als afval. Verduurzaming van het bestaande productaanbod is het toepassen hergebruikte materialen

of van duurzame materialen zoals bio plastics.

Laag 2 (Her)ontwerp

In een veel kleiner deel van het innovatiespectrum vindt (her)ontwerp plaats. Het niveau van

herontwerpen ligt binnen de tactische laag van bedrijven en de operationele laag van instituten. De

onzekerheid over het wel of niet slagen van een vernieuwing is op dit niveau al een stuk groter dan in

de optimalisatie laag. Ook de ontwikkeltijden worden langer en minimaal verdubbeld. Ze kunnen ook

sneller uit de hand lopen door verkeerde inschattingen van de risico’s. De innovatiecyclus is een stuk

trager dan die in abstractie laag één.

Met de activiteiten in deze laag worden nieuwe producten en diensten ontwikkeld voor nieuwe

markten en een nieuwe business. Het loopt in de meeste gevallen van enkele maanden tot een jaar.

Bij complexere ontwerptrajecten, zoals bij autobussen, kan het innovatietraject enkele jaren duren. Het

innovatiewerk wordt veelal uitgevoerd door ingenieurs, constructeurs, (industrieel) ontwerpers of

architecten. Dit vindt plaats in de tactische laag van het bedrijfsleven. De overweging van de mate van

investering wordt gemaakt op basis van het technologisch ontwerp en ontwikkeling van de

marktverwachting word geïnvesteerd. Dit is de kansrijkste laag om innovatie met markt en technologie

impact te genereren.

De kansen op effectief verduurzamen neemt in deze innovatie laag met rasse schreden toe. Omdat

uitgangspunten herdefinieerd kunnen worden kunnen duurzaamheid eisen vooraf benoemd worden.

Een effectieve duurzaamheidsbenadering is de cradle to cradle. Hierin worden producten ontworpen

in een volledige biosfeer of in een volledige techno sfeer. Afval aan het einde van de

productlevensduur wordt weer volledig toegepast als hoogwaardige grondstof in nieuwe producten.

Tussen de abstractie laag van optimaliseren (laag 1) en herontwerp (laag 2) is nog een laag te

benoemen, waarin nieuwe producten voor bestaande markten of bestaande producten voor nieuwe

markten ontwikkelt worden. Deze ‘mengvorm’ is een veelgebruikte ontwikkelingswijze welke

aanmerkelijk minder risico’s oplevert dan de boven genoemde werkwijze.

Laag 3 Ingrijpend vernieuwen

Ingrijpende vernieuwingen vinden plaats in de strategische laag van ondernemingen, de tactische laag

van instituten en de operationele laag van overheden. Dit is de natuurlijke laag waarin de

grensverleggende samenwerking tussen ondernemers, instituten en overheid het meest kansrijk is.

Een ingrijpende vernieuwing heeft betrekking in op de strategie van een bedrijf, de maatschappelijke

betekenis en de wijze waarop vernieuwingsprocessen kunnen worden georganiseerd. Dit is de meest

kansrijke laag om innovatie met maatschappelijke impact te genereren. Dit is de laag om succesvol

maatschappelijk verantwoord te ondernemen (MVO) te implementeren in het primaire proces van het

bedrijfsleven. Dit is de laag van nieuwe structuur, kennis en consortia. Innovatie maakt de meeste

kans als het buiten de gevestigde orde omgaat. Nieuwe consortia zijn een ideale voedingsbodem voor

(duurzame)innovatie. In tegenstelling tot laag één en twee is deze laag een stuk kennisintensiever en

de complexiteit neemt toe.

De derde laag is ook de laag van het nieuwe ondernemen. In de klassieke innovatie investeert de

ondernemer zelf en neemt zelf het risico. Hij is sterk gericht op het zelf experimenteren met oog voor

zijn eigen omgeving. Hij denkt in termen als ‘het moet werken’, ‘het moet passen in de (toelever)keten’

en ‘het moet verkopen op de markt’. Voor collectieve duurzame innovatie is het van cruciaal belang

dat er een nieuwe visie op ondernemerschap ontstaat.

De ‘nieuwe’ ondernemer weet dat om te innoveren een zekere weerstand moet worden doorbroken.

Hij realiseert zich dat voor het slagen van een doorbraakinnovatie nodig is om met een groter aantal

partijen nieuw gedachtegoed en nieuwe technologie te promoten. En hij weet dat veel gedrag en

gewoonten, wet en regelgeving aangepast moeten worden om ‘zijn’ innovatie goed ingepast te krijgen

op een grotere markt. Een klein stukje van een grote markt stabiele markt hebben is interessanter dan

het hebben van een monopolie op een onzekere markt.

Ondernemen in grensverleggende samenwerkingsverbanden vraagt om veel doelmatige netwerken

van stakeholders. Kennisontwikkeling vindt plaats in netwerken van ketens, toeleveranciers,

kennisinstituten en overheden. Het vergroten van de legitimiteit, het doorbreken van de weerstand en

het veranderen van de institutionele omgeving vindt plaats door gezamenlijke acties.

Als een ondernemer een beroep doet op de openbare ruimte is er sprake van een ingrijpende

verandering die betrekking heeft op het (huidig) wettelijk kader. Bijvoorbeeld als een bedrijf een

vergunning bij een gemeente aanvraagt om zich ergens te kunnen vestigen is dit een strategisch

besluit van de ondernemer, dat moet worden begrepen en goedgekeurd bij de operationele laag van

de overheid, de gemeente. Vaak is dit voor de provinciale of gemeentelijke overheid een goede kans

op met succes een duurzaam herinrichtingbeleid toe te passen. Zij gebruiken dit momentum binnen

het (her)inrichten van een bedrijventerrein. Er kan dan gekeken worden hoe ondernemingen met en

naast elkaar voor een betere milieu-impact kunnen werken.

Laag 4 Structureel vernieuwen

Dit is de innovatie laag van nieuwe deelsystemen en regelgeving. Een voorbeeld van een nieuw

deelsysteem is de Betuwelijn of het aanleggen van een nieuw woon en /of werkgebied. Dit zijn

structurele veranderingen met een grote impact.

Dit is ook de laag waar nieuwe regelgeving wordt ontworpen. De laag van stedenbouwkundigen en

planologen. Dit is het strategische niveau van (kennis)instituten en het tactisch niveau van de

overheid. Dit is een zeer kennisintensieve laag, met complexe vraagstukken en sterk uiteenlopende

belangen. Vaak wordt de ontwikkeling van fundamentele kennis in deze laag aangewend.

De schommeling in een trend is een voorbeeld van een structurele ontwikkeling. De grootheden die de

omvang van bijvoorbeeld de productiecapaciteit bepalen zitten gekoppeld aan deze trends. En

hebben dus invloed op de lange termijnstrategie. Kansen (nog verder uitwerken met voorbeelden)

voor instituten en overheden om op strategisch en tactisch niveau. > Samenwerking met de

strategische laag van ondernemers en overheden.

Kansen voor overheden > innovatie vraagt om langdurig en consistent beleid voor ontwikkeling van

nieuwe innovatie stimulerende beleidsinstrumenten en regelgeving

Laag 5 Duurzame transities

Duurzame transitie is de strategische innovatie laag van overheden. Dit speelt zich af op de politieke

en hoogste bestuurslagen van de overheid en multinationals. Het is de meest abstracte innovatie laag

van het spectrum waarin worden totaalsystemen beschouwd. Dit is de laag van generatie en

maatschappij bestendige innovatie. De vernieuwing ‘raakt’ een grote groep mensen (bevolking) over

een langere periode.

Figuur 2.30: Systeemcontext gecombineerd met het innovatiespectrum

Werkwijze:

Het proces is in 4 fasen verdeeld:

1. Startmeeting

2. Gesprekken met sleutelpersonen

3. Creatieve werksessie

4. Analyse en rapportage

1. De eerste stap in het vormen van een stakeholder arena is een eerste verkenning van het domein.

Welke bestuurders, onderzoekers en ondernemers zijn er actief. Hoe hebben zij zich verenigd en

welke trends en issues spelen er. Welke personen ‘vallen op’ in dit speelveld? Als basis input

worden door Agendschap.nl drie rapporten geleverd die geschreven zijn door potentiële

stakeholders. (zie referenties …)

2. Vervolgens zijn bilaterale gesprekken aangegaan met de sleutelpersonen om te verkennen of zij

bereid zijn om deel te nemen. De vraaggesprekken hebben de vorm van een half open interview

gehad, waarin een gesprek werd gevoerd aan de hand van een vooraf toegestuurde lijst van

gesprekspunten. (zie bijlage …) Daarnaast wordt elke sleutelpersoon gevraagd naar zijn of haar

zienswijze op de actuele én gewenste rol en positie van de provinciale overheid m.b.t.

warmtekansen en warmtebenutting. Van geen van vraaggesprekken wordt een integraal

gespreksverslag gemaakt. Volstaan wordt met een beknopt (intern) verslag van de belangrijkste

bevindingen.

3. Deze werksessie is voorbereid door TNO. Hiervoor werden de gegevens uit de gesprekken met

de sleutelpersonen als uitgangspunt gebruikt. Na een korte presentatie over de aanpak wordt in

een dagdeel met het kernteam een gestructureerde en creatieve discussie gehouden. Als

werkvorm werd de Walt Disney Methode gehanteerd (Dromer criticus en realist) We hebben

ambities (wolken) risico’s (beren) innovatierichtingen benoemd.

4. In stap 4 zijn de resultaten van stappen 1, 2 en 3 gecombineerd en gebundeld tot een

samenvattende rapportage (onderliggend document). Zo wordt de voorlopige inschatting van de

belangrijkste kansen en belemmeringen bij de ontwikkeling van warmtekansen en

warmtebenutting bijgesteld naar aanleiding van het commentaar van de sleutelpersonen. Ook zijn

hierin de zienswijzen van sleutelpersonen verwerkt.

Verwachte resultaten

1. Start-meeting in bij Agendschap.nl in Sittard

Het resultaat van de start-meeting in Sittard:

a. Longlist van mogelijke kandidaten in het domein (organisaties en persoonsnamen in de

provincies Noord-Brabant en Gelderland) (zie bijlage …)

b. Lijst van sleutelpersonen (short list) (zie bijlage …)

c. Visualisatie van de stakeholderarena

d. Lijst met gesprekspunten voor de gesprekken met sleutelpersonen (zie bijlage …)

2. Gesprekken met sleutelpersonen

Het resultaat van de gesprekken vormt een spiegel van de huidige én de gewenste rol/positie, op

basis van de zienswijzen van sleutelspelers vanuit het regionale bedrijfsleven, kennisinstellingen,

overheden en andere stakeholders.

3. Creatieve Werksessie

Het resultaat van deze dag was:

• Innovatiekansen in kaart gebracht op een onderlegger van de systeemcontext en een

innovatiespectrum.

• Overzicht van de meest kansrijke gebieden

• Afspraken tussen de stakeholders over verdere stappen of acties.

Deelnemers creatieve werksessie

Resultaten

Figuur 3.10: Resultaat creatieve werksessie

* Ambities van de deelnemers

* Innovatiekansen per abstractieniveau

* Visualisatie obv poster met dromen, beren, acties

Ambities

Innovatiekansen in de regio zijn gebonden aan specifieke ambities van toonaangevende partijen in de

regio. In onderstaande zijn de ambities weergegeven zoals deze zijn gedeeld tijdens de creatieve

sessie.

Box 1: Ambities van de 8 deelnemers aan de creatieve sessie

Bertram de Krom (Suikerunie / Cosun): Vanuit het perspectief van Suikerunie /

Cosun verbindingen leggen met andere partijen/projecten om zo de waarde van

ons product te vergroten. In brede zin gaat dit zowel over het versterken van zowel

verticale als horizontale waardeketens.

Jochem Zijlmans (Havenschap Moerdijk): Onze rol van ketenregiseur uitbouwen

om zo de regio ZW Brabant te helpen groeien. Onderdeel daarvan is om een

warmtenet voor de hele regio te ontwikkelen. Plannen hiervoor, in de vorm van een

'grand design' liggen al klaar.

Harry Langermans (Deltastroming): Europese 20-20-20 doelstellingen doorvertalen

naar regionaal niveau door bottom-up initiatieven te ondersteunen, met name voor

MKB-ers die al actief zijn. Belangrijkste focus is het bevorderen van horizontale

samenwerking.

Dennis van de Pas (Rewin): De huidige krachtige positie van de regio uitbouwen

en tot een samenhangend geheel brengen. Het vormen van een gezamenlijke

visie en het stimuleren van businesscases zijn hiervoor leidend.

Reineke Klein Entink (Avans Hogeschool): Bijdragen aan regionale BBE

ontwikkelingen door als Hogeschool te specialiseren op BBE-kennis. Van daaruit

willen we een rol spelen als kennispartner.

Lydia Dijkshoorn (AgentschapNL): Regionale initiatieven verbinden met een

nationaal perspectief met als doel om duurzame ontwikkelingen te versterken,

regionaal en nationaal.

John Schraven (TNO): Het regionale Innovatie(eco)systeem in kaart brengen op

verschillende abstractie-niveaus. Verbinder / moderator.

Roald Suurs (TNO): Het regionale Innovatie(eco)systeem in kaart brengen, op

regionaal, nationaal en Europees niveau. Onderzoeker.

Iedere deelnemer heeft een eigen perspectief op de regio. Wat opvalt aan het overzicht is wel dat de

ambities grotendeels in elkaars verlengde liggen. Er spreekt een overtuiging uit over de kracht van de

regio en de kansen die er liggen waar het gaat om Bio Based ontwikkelingen. De deelnemers

benadrukken bovendien dat de innovatiekansen op een bedrijfsoverstijgend niveau liggen.

Samenwerking in netwerken en ketens is de sleutel tot een sterke Bio Based regio.

Uit de ambities spreekt ook een zekere rolverdeling tussen de betrokken partijen. De Rewin en het

Havenschap Moerdijk spreken over het vormen en uitbouwen van een organisch netwerk / innovatie

(eco) systeem. De Suikerunie richt zich, met dit zelfde perspectief als uitgangspunt, op de realisatie en

opschaling van innovatieve waardeketens. Avans Hogeschool en TNO zijn kennispartners in de regio,

o.a. belichaamd in de Green Chemistry Campus in Bergen op Zoom. AgentschapNL richt zich op de

landelijke dimensie, primair in het kader van de warmte, maar wel vanuit de ambitie om te zoeken

naar een regionale aanknopingspunten voor duurzame innovatie.

Innovatiekansen en belemmeringen

In het licht van bovenstaande ambities zijn kansen en belemmeringen benoemd en geordend naar

verschillende systeemniveaus. Figuur 3.10 geeft een visualisatie van dit resultaat in de vorm van

'wolken'. In het navolgende worden deze wolken van kansen en belemmeringen toegelicht voor de

verschillende systeemniveaus.

Structurele verandering en transitie

Op het hoogste ambitieniveau spreken we van innovatieprocessen die structurele veranderingen of

een maatschappelijke transitie in gang zetten. Voor de Bio Based Economy kan dit bijvoorbeeld het

geval zijn als bestaande productiewijzen in de petrochemie concurrentie gaan ondervinden van bio-

raffinaderijen. Voor restwarmte-benutting valt te denken aan een verregaande uitrol van (regionale)

warmte-netten.

Figuur 3.20: Belangrijkste aandachtsgebieden

Hieronder volgt een samenvatting van de belangrijkste discussiepunten. De thema's Bio Based

Economy en Restwarmte lopen gedurende de discussie door elkaar heen maar zijn in deze

samenvatting enigszins uit elkaar getrokken.

• Voor alle deelnemers geldt dat Zuid-West Nederland een top-regio moet worden waar het gaat

om Bio Based Economy. De huidige positie in termen van kennis, bedrijvigheid en geografie

maakt dat de regio een voorsprong heeft op andere regio's. Enkele noemenswaardige

ontwikkelingen die dit onderstrepen:

•

Figuur 3.30: Biobased economie en Warmte inspiratiekaart zuidwest Nederland

Havenschap Moerdijk

Green Chemistry Campus

Agro-Food-Cluster Nieuw Prinsenland

• Men spreekt de wens uit om een strategische samenwerking tot stand te brengen in de regio.

Deze samenwerking zou er o.a. toe moeten leiden dat er een gemeenschappelijke visie tot stand

komt.

• Een relevante vraag in dit verband is wat de regio Zuid-West Nederland precies omvat en waar

deze ophoudt. Wat is de identiteit van de regio en hoe is de positie ten opzichte van andere

regio's binnen en buiten Nederland?

• Op basis van deze visie kan een effectieve lobby worden gevoerd richting nationale overheid en

Europa. Dit is nodig omdat bestaande regelgeving nog altijd grotendeels is ingericht om bestaande

industrie te ondersteunen. Deze lock-in situatie belemmert de opschaling van Bio Based innovatie

en restwarmtebenutting.

• Iets toevoegen over belemmerende regelgeving BBE / waartegen zou de lobby moeten worden

gevoerd?:

• - energiebeleid

• - meststoffenbeleid

• - afvalstoffenbeleid

• - fiscale wetgeving

• Warmte heeft geen logische plek in het verhaal over de BBE. Voor de Bio Based Economy

wordt restwarmte namelijk niet als 'driver' gezien. De huidige Bio Based Economy is nog dermate

klein dat de lokale beschikbaarheid van energie geen factor is om rekening mee te houden.

Andersom vormt de Bio Based Economy op de korte-middellange ook geen interessante

afzetmarkt voor lage-temperatuur restwarme.

• Het bevorderen van restwarmte speelt tegen de achtergrond van deze ambities een relatief kleine

rol. Er zijn weliswaar diverse initiatieven en kleinschalige toepassingen. Maar plannen voor

het verbinden van deze kleinschalige netten, zoals het 'grand design' van het Havenschap

Moerdijk, kunnen op dit moment niet rekenen op financieringsmogelijkheden.

• Investeringen in warmtenetten worden momenteel ook niet aantrekkelijker gemaakt door het

vigerende overheidsbeleid. De SDE-regeling is zodanig ingericht dat er voor het leveren van

restwarmte (op basis van fossiel aardgas) geen subsidie wordt verstrekt. Het gevolg is dat

bedrijven niet investeren in restwarmte maar bijvoorbeeld wel in de aanleg van

aardwarmtebronnen.

• Warmte-atlas?

Ingrijpend vernieuwen in allianties

Op dit abstractieniveau spreken we van ingrijpende innovaties. Het gaat om bedrijfsoverstijgende

activiteiten die leiden tot geheel nieuwe waardeketens. Dit type innovaties kan (indien effectief

genoeg) uiteindelijk optellen tot de grootschalige structurele veranderingen en maatschappelijke

transities zoals hierboven genoemd.

Voor de deelnemers aan de creatieve sessie blijkt juist dit tactische sturingsniveau met name van

belang voor het nastreven van de genoemde ambities. Zie figuur3.30. De volgende discussiepunten

springen er met name uit:

Figuur 3.40: Taktisch sturingsniveau is van belang

• Diverse deelnemers spreken uit dat de onderlinge samenhang van activiteiten in de regio

Zuidwest Nederland momenteel nog niet optimaal is. De vele initiatieven die er zijn versterken

elkaar daardoor niet voldoende. Er wordt gesproken over verticale samenwerking (binnen de

productieketen) en horizontale samenwerking (overheden, bedrijven, kennisinstellingen).

• We spreken ook over het tot stand brengen van een triple-helix structuur ofwel een sterk

innovatie (eco) systeem. Kenmerken van dergelijke systemen zijn:

• ..

• ...

• De discussie over het verbinden van activiteiten roept de vraag op of het wel wenselijk is om in dit

stadium al te gaan bundelen. De veelzijdigheid van projecten en initiatieven is immers ook een

kracht van de regio. Er moet in die zin een balans gevonden worden tussen een bottom-up en top-

down aanpak:

• Kleinschalige initiatieven worden meer zichtbaar en krijgen legitimiteit op basis van een

zichtbare top-down aanpak. Dit is met name van belang voor MKB-ers die nu nog onvoldoende

betrokken zijn, met name op tactisch en strategisch niveau.

• Grootschalige acties krijgen 'body' door

• Het uitbouwen van een innovatie (eco) systeem in de regio Zuid-West Nederland vraagt om een

pragmatische en organische benadering. Door aan te sluiten bij bestaande initiatieven en

voortdurend in te spelen op nieuwe kansen wordt het netwerk van actieve BBE partijen in de regio

steeds uitgebreider en hechter. Dit is met name van belang om het MKB aan te laten sluiten bij

strategische ontwikkelingen die deels al in gang gezet zijn.

• Deze olievlek-werking laat zich niet direct sturen maar vraagt om een geduldige houding en een

oprechte wens om samen met andere belanghebbenden te leren en iets op te bouwen voor de

regio.

• Open innovatie als model. / Bijvoorbeeld facility sharing als concrete uitwerking.

• Relatie met Warmte-atlas???

Optimaliseren en herontwerpen

Innovaties die in het teken staan van optimalisatie en herontwerp vinden doorgaans binnen bedrijven

plaats. Ze zijn relatief eenvoudig in termen van aansturing en besluitvorming maar brengen wel

investeringen en risico's met zich mee. Voor het benutten van restwarmte valt de denken aan een

bedrijf dat investeert in een beter productieproces waarbij restwarmte wordt benut. Voor de Bio Based

Industry kan gedacht worden aan een energiebedrijf dat kiest voor het verstoken van biomassa in

plaats van kolen. // Ook kleine restwarmte projecten hieronder rekenen??

Gedurende de discussie worden relatief weinig zaken besproken die op dit operationele niveau

spelen. De grote uitdagingen liggen kennelijk op tactische en strategische niveaus. De volgende

punten springen nog wel naar voren:

• De regio Zuid-West Nederland kent een grote diversiteit aan bedrijfsactiviteiten op dit operationele

niveau. Zo zijn er diverse bedrijven, waaronder Suikerunie, die projecten hebben lopen waarin de

benutting van restwarmte centraal staat. De kracht van de regio is haar veelzijdigheid in termen

van experimenten maar ook waar het gaat om de betrokken partijen. Zo zijn er MKB-ers actief

maar ook grote (inter)nationale spelers als Shell, COSUN. Er is een kennisinstellingen als Avans

bezig met het vormgeven van een curriculum en diverse lector-schappen. En er is een Green

Chemistry Camous, alwaar o.a. ook TNO een afdeling heeft gevestigd.

• De uitdaging is om de variëteit aan initiatieven te benutten en te verbinden met ontwikkelingen op

tactisch en strategisch niveau (zie hierboven).

• Relatie warmte-atlas? BBE initiatieven zijn nauwelijks verbonden met warmte-initiatieven. Dit

vanwege verschillen in ontwikkelingsfase/prioriteit, schaal, cultuur.

1 Conclusies

* Korte wrap up van resultaten

* Wat kunnen we hiermee?

• BBE-ontwikkelingen en restwarmte-ontwikkelingen liggen weliswaar in elkaars verlengde maar zijn

momenteel nog nauwelijks aan elkaar gekoppeld. Dat wil zeggen: de BBE is dermate klein in

omvang dat warmte-beschikbaarheid geen beperkende factor is. Uitdagingen zijn van een heel

andere aard. Andersom is staat de hoeveelheid restwarmte die beschikbaar is in de regio niet in

verhouding tot de schaal van de huidige Bio Based Economy.

• Wat betreft de BBE zijn de ambities in de regio om Europees een toonaangevende regio te

worden.

• Open innovatie / Coöperatie-model

• Organische benadering

• Innovatie (eco) systeem

• Restwarmtebenutting is een interessante optie voor het verduurzamen van de regio. De

belemmeringen liggen met name op het tactisch/strategische niveau van overheden en/of

intermediaire organisaties.

• SDE-regeling

• Afval- en meststoffen wetgeving?

• ...

• De warmte-atlas ...