Värdeskapande aktiviteter inom leverantörskedjan

Integration av leverantörskedjan för att uppnå långsiktiga samarbeten

Value creating activities in supply chain Integration of the supply chain to achieve long-term cooperation Måns Karlsson och Marielle Sundfeldt

Hälsa, natur- och teknikvetenskap

Civilingenjör i Industriell ekonomi och Management

Examensarbete: 30 HP/ECTS

Johan Quist & Magnus Lestelius

Mikael Johnson

2017-06-08

Serie nummer: 1

iii

Förord Denna uppsats är ett resultat av det avslutande examensarbetet för civilingenjörsutbildningen inom industriell ekonomi på Karlstads universitet. Studien som har legat till grund för denna uppsats har till stor del genomfört på Valmet AB i Karlstad. Först och främst vill vi tacka de handledare Johan Quist, Magnus Lestelius och Agnes Lindell vi haft både på Karlstad universitet och på Valmet som samtliga hjälpt oss med både stöd och vägledning. Därefter vill vi även tacka alla på Valmet och de leverantörer som har medverkat under den här studien och gjort det här projektet möjligt. Slutligen vill vi tacka Adam Hedström för möjligheten att skriva vårt examensarbete hos Valmet i Karlstad. Examensarbetet har utförts tillsammans och respektive part har bidragit med ett arbete motsvarande 50 % av den totala insatsen. Samtliga delar av studien har genomförts på ett jämställt sätt och både text och praktiska delar har genomförts tillsammans av båda parter. Tidsåtgången upplevs även den som rättvis och båda parters insats i detta arbete har fördelats för att uppnå en jämn uppdelning. Måns Karlsson och Marielle Sundfeldt 2017-06-08

iv

Sammanfattning Under de senaste decennierna har hantering av leverantörsrelationer blivit en viktig konkurrensfaktor för företag världen över. Denna uppsats kommer delvis att presentera teorin bakom hantering av leverantörsrelationer och integrera den med värdesamskapande vilket är ytterligare en viktig aspekt för företag som önskar att implementera ett vinn-vinn-tänk med sina samarbetspartners. Studien har genomförts på inköpsavdelningen på Valmet i Karlstad med syfte att identifiera vad som är värdeskapande i ett leverantörsförhållande. Den empiriska datan har analyserats för att sedan omvandlas till aktiviteter som kan appliceras i ett tidigt skede av en produkt/projektcykel. Detta leder in på Design to Cost vilket utgör den tredje och sista grunden för litteraturstudien av detta arbete. Denna studie inleddes med en litteraturstudie, med fokus på de tre huvudämnena; hantering av leverantörsrelationer, värdesamskapande och Design to Cost. Denna studie sammanställdes sedan i ett teoretiskt ramverk som följdes upp med en kvalitativ datainsamling. Semistrukturerade intervjuer användes under två olika delar av studien, först intervjuades anställda på Valmet i Karlstad och därefter företagets leverantörer. Under analysen jämfördes insamlad data med det teoretiska ramverket. Resultaten visar att värdesamskapande i studiens kontext främst bygger på kommunikation och tillit. Det är också viktigt att veta i vilken fas involveringen av leverantörer bör uppnås. Eftersom det här är en studie som fokuserar på Design to Cost, rekommenderas det att involvera leverantörerna i ett tidigt skede. Som ett resultat ökar antalet möjligheter och samarbetet är mindre begränsat av tekniska designbeslut etc. De identifierade aktiviteterna från analysen har prioriterats i en matris och en rekommendation har skapats delvis till Valmet, men också till liknande branscher. Eftersom resultatet bygger på empirisk data analyserad ur ett teoretiskt perspektiv, kan det därför motiveras att lösningarna är generella i en viss utsträckning och därmed tillämpbara i andra kontext. Aktiviteterna har delats in i 4 teman; kommunikation, samarbete, informationsdelning och kategorisering. Förslagen på aktiviteter berör bland annat utbildning, uppföljning och återkoppling, intern benchmarking, utvecklingsplaner, tvärfunktionella team, kvalitetssäkring, prognostisering, kostnadsnedbrytning samt kategorisering av leverantörer/kund och produkter. Nyckelord: ABC, Aktivitetsbaserad kostnad, A2A, Aktör till Aktör, B2B, Företag till Företag, Tvärfunktionella team, Design to Cost, DtC, Inköp, Supply chain management, SRM, Hantering av leverantörsrelationer, Valmet, Värdesamskapande.

v

Abstract In recent decades supply relationship management have become a competitive factor for companies worldwide. This master thesis will partly address the theory of supply relationship management and integrate it with value co-creation, which is an additional important aspect for companies wanting to implement a win-win thinking with their collaborative partners. The study have been conducted at the purchasing department at Valmet in Karlstad with the purpose of identifying value creation in a supplier relationship. The empirical data have been analyzed to represent activities that can be applied in an early stage of a product/project cycle. This leads to Design to Cost, which constitutes the third and last foundation for the literature study of this work. This study started with a literature review, focusing on the three main subjects; supply relationship management, value co-creation and Design to Cost. This review was then concluded by a theoretical framework and followed up with a qualitative data collection. Semi-structured interviews were used in two different parts of the study, first with employees at Valmet in Karlstad and then with their suppliers. During the analysis the data was compared to the established theoretical framework. The results show that value co-creating in the study's context is based foremost on communication and trust. It is also important to know at what phase the involvement should be accomplished. As this is a study focusing on Design to Cost it is recommended to involve the suppliers at an early stage. As a result more opportunities are given and the cooperation is less restrained by any technical design decisions etc. The identified activities from the analysis have been prioritized and a recommendation have been created partly to Valmet, but also to similar industries. As the result is based on empirical data analyzed from a theoretical perspective, it can therefore be justified that the solutions are general to a certain extent and thus applicable in other contexts. The activities have been divided into 4 themes; communication, collaboration, information sharing and categorization. For instance, the proposals for activities concern education, follow-ups and feedback, internal benchmarking, development plans, cross-functional teams, quality assurance, forecasts, cost breakdown as well as categorization of supplier/customer and products.

Keywords: ABC, Activity-based cost, A2A, Actor to Actor, B2B, Business to Business, Cross-functional team, Design to Cost, DtC, Purchasing, Supply chain management, SRM, Supply relationship management, Valmet, Value co-creation.

vi

Innehållsförteckning: 1. Inledning..................................................................................................................1

1.1. Bakgrund och introduktion.....................................................................................11.2. Perspektiv....................................................................................................................2

1.2.1. Introduktion av värdesamskapande.............................................................................31.2.2. Introduktion av Design to Cost.....................................................................................31.2.3. Hållbar utveckling.............................................................................................................4

1.3. Introduktion av företaget.........................................................................................41.4. Diskussion av problemet...........................................................................................61.5. Syfte och forskningsfrågor.......................................................................................61.6. Avgränsningar............................................................................................................71.7. Kapitelöversikt...........................................................................................................8

2. Teori..........................................................................................................................92.1. Hantering av leverantörsrelationer.......................................................................9

2.1.1. Diskussion hantering av leverantörsrelationer.....................................................122.2. Värdesamskapande................................................................................................12

2.2.1. Diskussion värdesamskapande..................................................................................162.3. Design to Cost..........................................................................................................17

2.3.1. Diskussion Design to Cost..........................................................................................222.4. Summeringavdeolikalitteraturavsnitten.................................................22

3. Metod.....................................................................................................................253.1. Litteraturstudie.......................................................................................................253.2. Insamling..................................................................................................................253.3. Bearbetning och analys..........................................................................................273.4. Trovärdighet............................................................................................................28

4. Empirisk data......................................................................................................324.1. Anställda hos Valmet.............................................................................................324.1.1. SammanställninganställdapåValmet................................................................36

4.2. Leverantörer till Valmet........................................................................................364.2.1. SammanställningleverantörertillValmet........................................................42

5. Analys....................................................................................................................435.1. Kommunikation......................................................................................................435.2. Samarbete.................................................................................................................445.3. Informationsdelning...............................................................................................455.4. Kategorisering.........................................................................................................475.4.1. Sammanställningavanalys.....................................................................................48

6. Resultat.................................................................................................................496.1. Kommunikation......................................................................................................506.2. Samarbete.................................................................................................................516.3. Informationsdelning...............................................................................................516.4. Kategorisering.........................................................................................................52

7. Sammanfattande diskussion.............................................................................53Referenser....................................................................................................................58

Bilagor...........................................................................................................................62Bilaga 1 - Intervjuguide med anställda på Valmet.....................................................62Bilaga 2 - Intervjuguide med leverantörer till Valmet..............................................64

vii

Figurförteckning: Figur 1. Mjukpappersmaskin konstruerad av Valmet (Valmet 2017) ..................... 5Figur 2. Prioteringsmatris ...................................................................................... 49

Tabellförteckning: Tabell 1. Identifierade aktiviteter av anställda på Valmet .................................... 36Tabell 2. Identifierade aktiviteter av leverantörer till Valmet ............................... 42Tabell 3. Identifierade aktiviteter .......................................................................... 48

viii

Beteckningar på förkortningar ABC - Aktivitetsbaserad kostnad A2A - Aktör till aktör B2B - Företag till företag BRM - Business review meeting DtC - Design to Cost GDL - Varulogik KIBS - Kunskapsintensivt företag KPI - Nyckeltal SRM - Supply Relationship Management/ Hantering av leverantörsrelationer SCM - Supply chain management (används som namn på extern plattform i avsnitten empirisk data, analys och resultat ) SDL - Tjänstelogik Notering: Tjänstelogik av Per Skålén (2016) har använts för beteckningar kring tjänstelogik (Service dominant-Logic)

1

1. Inledning

1.1. Bakgrund och introduktion

Nya och utvecklade önskemål från kunder ställer ständigt nya krav på företag och deras verksamhet. Som en reaktion på detta har hantering av leverantörsrelationer blivit en viktig konkurrerande aspekt, detta kommer att betecknas SRM (supply relationship management). SRM har under senare år dessutom utvecklats till att innefatta en bredare holistisk syn vilket innebär att teorin är applicerbar i allt fler industrier. Detta är intressant att granska ur många perspektiv. Ur ett företagsperspektiv är detta intressant för dem som önskar att utveckla sina relationer med samarbetspartners av anledningen att generera större vinster, minska ledtider och förstärka sitt varumärke. Detta bygger på att värdesamskapande, främst inom många tjänstefierade företag i modern tid, upplevs som ett koncept för framgång. Anledningen till varför grundas i att värdesamskapande ofta genererar både direkta och indirekta monetära förmåner, minskar kostnader, och förbättrar lösningens användbarhet och tillförlitlighet etc. (Aarikka-Stenroos & Jaakkola 2012). Inom ett forskningsperspektiv väcker detta intresse av andra anledningar då detta undersöker faktorer inom SCM, hur dessa faktorer bör användas samt hur värdesamskapande kan utvecklas mellan olika aktörer på marknaden (Aminoff et al. 2015). Eftersom värdesamskapande är beroende av kontext är det betydelsefullt för forskningen att utforska nya kontext såsom värdesamskapande inom SRM. Innovationsforskning som bygger på samarbete bör uppmärksammas för att kunna utveckla befintlig kunskap om hur leverantörer kan involveras i nya processer för att bidra till innovationer. Genom att identifiera värdeskapande aktiviteter i ett tidigt skede av produkt/projektcykeln kan långsiktiga vinn-vinn samarbeten/förhållanden uppnås (Park et al. 2010). Vid involvering av leverantörer i ett tidigt stadie kan företag öka sin konkurrensförmåga, kunden behöver därför engagera lämpliga leverantörer i tid för ett nytt projekt (McIvor 2001) för att kunna förbättra projektets livscykelkostnader (Geiger & Dilts 1996). Leverantörernas inblandning kan skilja sig från fall till fall även om det är vanligast att detaljerad design samt tekniska specifikationer är slutförda innan de involveras (McIvor 2001). Involverandet av leverantörer i rätt tidpunkt är en nyckelfaktor som påverkar hur samarbetet kommer att utvecklas och det bör beaktas vilken konkurrensnivå som eftersträvas (McIvor 2001).

2

En leverantörsinvolvering i ett tidigt skede av produkt/projektcykeln innebär därför att företag behöver besvara frågeställningar kring hur de önskar att utveckla sina leverantörsrelationer, inom vilka områden samt i vilken grad. Värdesamskapande är därför ett viktigt avsnitt som behandlar hur värde kan samskapas utifrån kundens behov på ett optimalt sätt. Tillgänglighet, teknik och kapacitet samt kunskaper och erfarenheter är egenskaper som behöver utvärderas hos leverantörer vid en djupare involvering i ett samarbete (Wynstra et al. 1999). Det senaste decenniet har inneburit ett växande intresse för supply chain management (SCM) både inom forskning och många företagsbranscher (Mustafa Kamal & Irani 2014). Detta kan ses som en reaktion på den intensiva globaliseringen och den ökade konkurrensen som uppmuntrar etableringen av strategiska samt långsiktiga leverantörsrelationer (Oghazi et al. 2016). Studier som genomförts inom SCM visar hur integration av leverantörskedjan kan öka effektiviteten genom hela kedjan och därmed fungera som en konkurrensfördel (Oghazi et al. 2016) och att supply chain management även tillhandahåller viktiga insikter kring produktflöden och sammanlänkande nätverk etc. (Mustafa Kamal & Irani 2014). Det finns många skäl till varför ett företag bör främja samproduktion med sina underleverantörer. Det är dels bevisat att bättre leverantörsförhållanden leder till bättre utkomst men också att de leder till ett högre upplevt värde för leverantör såsom företaget samt ökad trovärdighet. Även kommunikationen blir mer effektiv då trovärdigheten ökar mellan båda parter (Tzempelikos et al. 2008). För att kunna uppnå förutsättningarna som krävs för ett nära samarbete mellan företag och dess leverantörer och för att lyckas med att etablera en långsiktig relation, bör fokus flytta till att skapa en vinn-vinn situation för båda parter. Genom att arbeta ur ett Design to Cost perspektiv inom företag till företag (B2B) är det möjligt att motivera och integrera nyckelleverantörer till att samproducera och underlätta informationsdelning. Faktorer som är essentiella för att kunna implementera ett samarbete inom leverantörskedjan kommer att identifieras. Integration av nyckelleverantörer leder till bättre hantering av värdefulla resurser. Det är viktigt att identifiera så kallade nyckelprocesser och hantera dem genom använda tvärfunktionella team (Lambert & Cooper 2000).

1.2. Perspektiv

Inom SRM har många aspekter och perspektiv tidigare undersökts, däremot vore det intressant att undersöka leverantörskedjan från andra perspektiv som till exempel värdesamskapande och Design to Cost. Även ett hållbarhetsperspektiv kommer att beaktas. Studiens infallsvinkel bygger på ett befintligt forskningsgap

3

inom studiens kontext vilket är SRM. Nedan kommer en introduktion ges av teorierna bakom värdesamskapande och Design to Cost tillsammans med en kort presentation av hållbar utveckling.

1.2.1. Introduktion av värdesamskapande

På senare år har samproduktion och medskapande blivit allt mer attraktivt inom företag till företag i takt med ökad globalisering och högre konkurrens mellan företag. Detta innebär att värdesamskapande även behöver studeras ytterligare inom B2B kontext (Kohtamäki & Rajala 2016). Enligt Kohtamäki och Rajala (2016) har tidigare forskning bevisat att samproduktion relaterar till de situationer då kunden aktivt deltar i skapandet av värde medan medskapande handlar om att kund och leverantör tillsammans genererar kundupplevelser. Det finns även studier som visar att samverkande värdeskapande har en grundläggande betydelse för att kunna generera värde (Grönroos 2011). Leverantörer inom en produktionscykel kan inte skapa värde själv utan de erbjuder enbart kunderna möjligheten att samskapa värde i ett senare skede. Under värdeskapande processer har leverantörerna dessutom möjligheter att samverka med kunderna och blir involverade som en värdeskapare på ett direkt/ indirekt sätt. Detta innebär fler möjligheter för leverantörer att få mer inflytande och leverera mer omfattande erbjudanden till kunderna (Grönroos 2011).

1.2.2. Introduktion av Design to Cost

Design to Cost handlar om att designa in kostnaderna i produkten i tidigt skede för att undvika onödiga kostnader i senare skede i produktcykeln. Därigenom kan man systematiskt styra utvecklings och tillverkningskostnaderna (Michaels & Wood 1989). Befintlig forskningslitteratur kring området Design to Cost behandlar inte sällan även teorierna aktivitetsbaserad kostnad (ABC), produktutveckling samt produkthantering. Dessa olika teorier kommer därför presenteras lite kort i kommande avsnitt om DtC för att skapa en helhetsbild av hur kostnader kan designas in i en produkt och teorin bakom olika prissättningsstrategier.

4

1.2.3. Hållbar utveckling

En annan aspekt som är intressant är hållbar utveckling vilket har börjat beaktas mer på marknaden de senaste åren. Produkter som tillverkas med mindre energi och miljöpåverkan uppskattas mer av konsumenter och aktörer på marknaden (Shroud & Miragliotta 2015). Genom att använda nyckeltal (KPI) kan information om energikonsumtion och miljöpåverkan tillgodoses. En förändrad attityd i verksamheten kommer därmed att leda till förändring av beteende på marknaden (Etzion & Aragon-Correa 2016; Shrouf & Miragliotta 2015). Detta har även Valmet strävat efter (Valmet 2016). Valmet har en tydlig utvecklingsplan för hållbar utveckling och KPI för fem fokusområden vilka utgörs av leverantörskedjan; hälsa, säkerhet och miljö; människor; hållbara lösningar och företagsmedborgarskap. Inom det ekonomiska perspektivet av hållbar utveckling finns det två olika fundamentala definitioner. Det ekonomiska perspektivet skiljer sig från både miljö- och sociala perspektivet eftersom det ekonomiska perspektivet är skapat av människan. Den första definitionen menar att ekonomisk tillväxt inte bör bygga på bekostnaden av resurser inom miljö eller för den sociala aspekten för att undvika att medföra negativ inverkan hos dessa. Den andra definitionen menar att en ekonomisk hållbarhet kan ske på bekostnad av naturresurser, ekosystemtjänster eller välfärd, så länge den totala ekonomiska tillväxten ökar (Gröndahl & Svanström 2010). Enligt Gröndahl och Svanström (2010) är den sociala aspekten kontextuellt beroende, gemensamt för alla kontext är att den sociala dimensionen handlar om välbefinnande, rättvisa, makt, rättigheter och individens behov. Det mest välanvända och konkreta exemplet för den sociala aspekten är Human Development Index (HDI). Förväntad livslängd och utbildningslängd samt välfärd i form av köpkraft och bruttonationalinkomst utgör grundläggande dimensioner för att beräkna Human Development Index.

1.3. Introduktion av företaget

Valmet är globalt ledande som utvecklare och leverantör av processteknik, automation samt tjänster för massa-, pappers- och energiproduktion. Tekniken de besitter används inom massabruk, mjukpapper, kartong och papper samt kraftverk för produktion av bioenergi. Enligt deras företagsstrategi strävar de ständigt efter att förbättra tillförlitligheten samt prestandan för deras kunders processer samtidigt som de även effektiviserar nyttjandet av råvaror och energi (Valmet 2015).

5

Valmets produktion inkluderar kompletta pappersmaskiner och deras produktion sker därför i huvudsak på projektbasis (Valmet 2015). Inköpsavdelningen involveras därmed med avseende på behov av ett specifikt projekt. Valmet jobbar ständigt nära sina kunder i 30 länder runt om i världen, inom sina fyra affärsområden. Valmets ambition är att ha kunderna i fokus med kombination av rätt teknik, automation och tjänstekomponenter för att hjälpa dem att maximera avkastningen på sina tillgångar, förbättra processer samt stödja kundernas hållbara utveckling (Valmet 2015). Detta examensarbete har främst analyserat Valmets anläggning för mjukpappersmaskiner i Karlstad och vilka värdeskapande aktiviteter som är möjliga att uppnå inom deras leverantörsnätverk. Valmet kan ses som ett kunskapsintensivt (KIBS) företag vilket innebär att de fokuserar på erbjuda sina kunder ett kunskapsintensivt stöd/lösningar för deras affärsverksamhet. Ett kunskapsintensivt företag som erbjuder företagstjänster har en försäljningspresanda som är beroende av dessa tjänster. De nyckelleverantörer som har möjligheten att maximera erbjudandet är av störst intresse för ett företag med kunskapsintensiva tjänster. KIBS kännetecknas av att var högt beroende av professionell kunskap och deras personal består oftast av forskare och ingenjörer som är experter inom sitt fokusområde (Kohtamäki & Partanen 2016). Figur 1 nedan visar en av de mjukpappersmaskiner som Valmet erbjuder till sina kunder. Kompletta maskiner som tillgodoser kundernas önskemål och behov utgör en del av de tjänster Valmet erbjuder som kunskapsintensiva lösningar.

Figur 1. Mjukpappersmaskin konstruerad av Valmet (Valmet 2017) Valmets leverantörer som innefattas av denna studie är lokala leverantörer som besitter kunskaper kring hantering och förädling av material. Leverantörerna till Valmet har därför användbar och värdefull kunskap och kompetens för industriell bearbetning av komponenter vilka ska bli en del av kompletta och komplexa produkter. En kombination av erfarenheter, kunskap samt designtänk kan kombineras för att finna ett bättre samskapande av lösningen. Involveringen av

6

olika leverantörer i processen är fördelaktigt både för slutproduktens egenskaper och skapandet av nyttjandevärde till slutkund. Under denna studie har leverantörer som upplevs vara specialister inom sitt område kontaktats för att få en övergripande bild av Valmets nuvarande leverantörsförhållanden. Leverantörerna har en omfattande kunskap inom olika områden som bland annat omfattar legotillverkning för både stål och plåt, svetsteknik och maskinkonstruktion. Dessa kunskaper byggs sedan in i de helhetslösningar Valmet erbjuder sina kunder.

1.4. Diskussion av problemet

Enligt en trend på senare år ses ofta företag byta affärsidé från att vara produktorienterade till att istället marknadsföra sig som företag som levererar tjänster. Strategin bakom detta ligger i att skapa konkurrensfördelar genom att kunna erbjuda sina kunder en helhetstjänst (Kohtamäki & Partanen 2016). Sambandet mellan värdeskapande processer och utkomst av värdeskapande processer är kontextuellt och perspektivberoende. Det är därför viktigt att ha en helhetssyn vid värdeskapande processer och att integrera leverantörerna i processen. Integrationsprocesser och förändringar bör realiseras på ett sätt som innebär att hela leverantörsnätverket kan dra nytta av effektiviseringen. (Gummerus 2013; Vargo & Lusch 2011) Det är viktigt att identifiera företagets nyckelleverantörer samt vad som motiverar dem till ett fortsatt samarbete. Det är därför viktigt att identifiera värdeskapande aktiviteter som är generella för leverantörsförhållanden men som kan viktas olika beroende på vilken relation som granskas. För att framgångsrikt kunna integrera leverantörer i syfte att skapa värde är det viktigt att analysera och identifiera faktorer som påverkar utkomsten av leverantörs integrationen. Av samma anledning är det även av intresse att fastställa i vilka avseenden det är avgörande för samarbetet att inköpsavdelningen möter leverantörens önskemål för att samskapa värde. Dessa avseenden kommer sedan återspeglas i de teman som identifierats utifrån litteraturundersökningen samt de genomförda intervjuerna.

1.5. Syfte och forskningsfrågor

Syftet med den här studien är att identifiera vad som är värdeskapande i ett leverantörsförhållande och omvandla det till aktiviteter som kan appliceras i ett tidigt skede i produkt/projektcykeln. Det är därför viktigt att undersöka hur

7

företagets leverantörsförhållanden ser ut i nuläget och vad som upplevs som positivt och negativt av respektive parter i förhållandet. Lösningsförslaget som kommer att presenteras i slutet av denna rapport kommer därför bestå av ett generellt förslag som delvis bygger på litteraturstudien och delvis på empirin vilken baseras på företaget som är Valmet AB i Karlstad. Den här studien som primärt behandlar värdeskapande aktiviteter i ett SRM kontext lyfter en del frågor som är viktiga att beakta. Dessa utgör arbetets forskningsfrågor. Forskningsfråga 1 - Vad är en värdeskapande aktivitet i studiens kontext? Forskningsfråga 2 - Hur kan leverantörsintegrationen effektiviseras med avseende på hantering av leverantörsrelationer? Forskningsfråga 3 - Vad är koppling mellan värdeskapande aktiviteter och Design to Cost med avseende på hantering av leverantörsrelationer? Kommentarer till forskningsfrågor: Studien utförs inom ett SRM kontext som behandlar hantering av leverantörsrelationer och som undersöks inom Valmet AB. Både forskningsfråga 2 och 3 relaterar till den tekniska aspekten av detta examensarbete då Valmet AB är ett tillverkningsföretag med värdeskapande aktiviteter som bidrar till den tekniska utvecklingen och främjar hela värdekedjan i pappersindustrin. Baserat på dessa frågeställningar har semi-strukturerade intervjuer ansetts vara en lämplig forskningsmetod. Det teoretiska ramverket kommer att behandla hantering av leverantörsrelationer, värdesamskapande och Design to Cost för att skapa en bättre förståelse av värdet som samskapas för verksamheten och leverantören samt bakomliggande faktorer i relevant kontext.

1.6. Avgränsningar

Den här uppsatsen kommer läsas av studenter inom industriell ekonomi, universitets personal och personal verksam inom mjukpappersbranschen. Fokus för uppsatsen ligger på att skapa förståelse för medskapande och samproduktion som kan implementeras i ett SRM kontext. Studien kommer även beakta hållbarhetsaspekter för att förse läsaren med ett bredare perspektiv. Avgränsningar för denna uppsats innefattar endast leverantörsdelen av supply chain management med fokus inom SRM. Uppsatsen kommer att använda den befintliga tjänstelogik teorin (SDL) som finns och kommer inte att examinera

8

skillnader mellan tjänstelogik inom tjänsteforskning. Dessa avgränsningar har gjorts med avseende på tidsbegränsningen för denna studie som är avsatt till 20 veckor.

1.7. Kapitelöversikt

Kapitel 2 - Det teoretiska ramverket presenteras och en ingående beskrivning ges av hantering av leverantörsrelationer, värdesamskapande och Design to Cost. Kapitlet avslutas med en sammanställning hur de olika teorierna hänger ihop, befintligt forskningsgap och relevanta frågeställningar. Kapitel 3 - Motivering av vald forskningsmetod samt strategi. Datainsamlingsmetod och analysmetod presenteras även under detta avsnitt. Hänsyn med avseende på validitet och trovärdighet för examensarbetet redogörs för. Kapitel 4 - Empirisk data från datainsamlingen redovisas Kapitel 5 - Analys av data. Baseras på teorin och leder fram till resultat. Kapitel 6 - Presenterar resultat för läsaren. Kapitel 7 - Detta kapitel av den här uppsatsen uppvisar sammanfattade diskussion av resultat och slutsats. Förslag till framtida studier samt bidraget av uppsatsen till forskningsområdet presenteras.

9

2. Teori

2.1. Hantering av leverantörsrelationer

Supply chain management innefattar integrering av viktiga affärsprocesser från slutanvändaren till leverantören som tillhandahåller produkten eller tjänsten och därmed mervärdet för kunder och intressenter (Mustafa Kamal & Irani 2014). SCM handlar om att “effektivt hantera processer som inkluderar inköp, produktion och leverans med syftet att säkerställa kvalitet, kostnadseffektivitet och leverera föreställningar” (Mustafa Kamal & Irani 2014). Trots att studier kring SCM fortsätter att öka i både antal och omfattning existerar fortfarande utmaningar för företag som önskar att utveckla sitt leverantörsnätverk i syfte att stärka sina samarbetsrelationer (Mustafa Kamal & Irani 2014; Pulles et al. 2014). Gemensamt för olika typer av integration är målet om att skapa operativa processer som är unika på den konkurrerande marknaden (Ataseven & Nair 2017). Baserat på litteratur och tidigare forskning kan det argumenteras för att en extern integration ger större fördelar och är mer konkurrenskraftig än en intern integration (Ataseven & Nair 2017; Mustafa Kamal & Irani 2014). Det innebär att integrering av leverantörer bör prioriteras och användas som en huvudsaklig strategisk metod för att bygga relationer och därmed bidra till ett kontinuerligt flöde av information och material för att möta kundernas förväntningar (Ataseven & Nair 2017; Mustafa Kamal & Irani 2014). Detta bygger på faktumet att tillfredsställandet av kundernas behov och krav har utvecklats till en av de viktigaste initiativen för konkurrenskraft och framgång (Mustafa Kamal & Irani 2014). Integration av leverantörskedjan resulterar i kunskapsdelning för att gynna både slutkund samt övriga delar av leverantörskedjan och bygger på ett ömsesidigt beroende och tillit (Mustafa Kamal & Irani 2014). Genom att investera i ett upprättat leverantörssamarbete kan det förväntas resultera i en förbättring av prestanda tack vare främjandet av en omfattande helhetssyn på leverantörskedjan, ett utvecklat nätverk och en förbättrad kommunikation mellan parterna (Mustafa Kamal & Irani 2014). Hantering av leverantörsrelationer handlar således om ett effektivt och ändamålsenligt samarbete utifrån en integrationsstrategi (Mustafa Kamal & Irani 2014) och kan förväntas möjliggöra mer effektiv planering, prognostisering, design och transaktionshantering (Ataseven & Nair 2017). Kunskapshantering och informationsintegration kan bidra till förbättrade relationer, tillhörighet och prestanda genom att uppfylla förutsättningar som upprättandet av nära kontakter kräver (Mustafa Kamal & Irani 2014). Exempel på förutsättningar är samordning, överföring och utbyte av kunskap (Mustafa Kamal & Irani 2014). Svårigheter som kan uppstå kan grundas i det faktum att kunskap är immateriellt och därmed svår att hantera men det är också en viktig källa som

10

kan skilja olika leverantörskedjor åt genom att kunskapshantering underlättar för samverkande organisationer att komplettera varandras styrkor och forma sina strategier tillsammans (Mustafa Kamal & Irani 2014). Även om majoriteten av alla studier inom området tyder på att SRM och integration av leverantörskedjan har betydande positiva resultat på ett företags resultat är det lång ifrån all litteratur som stödjer denna teori (Ataseven & Nair 2017). I detta examensarbete har det trots det ansetts vara korrekt att SRM och integration av leverantörskedjan leder till förbättringar inom och mellan de parter som ingår i ett leverantörssamarbete. Det bör även tilläggas att både kontext och företaget såsom leverantörens egenskaper (inkluderat de tekniska förutsättningarna) har betydelse för utkomsten av integrationen och att bidraget beror på att viljan och engagemanget finns (Pulles et al. 2014). En effektiv och framgångsrik leverantörsrelation kan definieras av ett nära samarbete mellan två parter där båda tar ett gemensamt ansvar och anstränger sig för att investera samt överföra kunskap, med avsikt att förbättra och utveckla leverantörens förmåga att tillgodose kundernas behov (Pulles et al. 2014). En effektivt hanterad och strategisk leverantörsrelation påverkar möjligheten att producera och föra in en tjänst eller produkt på marknaden med ett slutanvändarrelaterat kvalitetsresultat som sedan kan förväntas leda till fördelar för kunden och nöjdare kunder (Jack & Powers 2015). Samtidigt sker även en utveckling av relationen mellan de båda parter som aktivt deltar i samarbetet. De gemensamma åtgärderna mellan företagen och även förtroendet till följd av dessa beskrivs som de två mest kritiska faktorerna i leverantörsutveckling för att öka konkurrensfaktorn (Pulles et al. 2014). Ett väl etablerat leverantörsförhållande förknippas ofta med ett agilt och konsekvent arbetssätt samt med hög kvalitet och kostnadseffektivitet vilket är essentiellt på en konkurrenskraftig marknad (Mustafa Kamal & Irani 2014). Vid eventuella förbättringsinsatser är det dessutom viktigt att både leverantör och företag känner att risken med integration av leverantörskedjan är värd att investera i och att de dessutom accepterar riktningen av samarbetet (Simpson & Power 2005). Integrationen av företagets leverantörskedja är erkänt som en av de viktigaste delarna för en långsiktig och framgångsrikt hantering av leverantörskedjan då välskötta strategiska relationer sammankopplar leverantörer, kunder och tillverkare (Jack & Powers 2015; Mustafa Kamal & Irani 2014). I detta examensarbete avses en försörjningskedja med en uppströms leverantör och en nedströms tillverkare, där tillverkaren är företaget vi genomför vår studie på. Då syftet med SCM är att generera det största möjliga värdet för hela leverantörsnätverket behöver företag urskilja vilka leverantörer som är mest betydelsefulla att involvera och därefter bestämma med vilka processer samt den nivå av integration som är nödvändig (Lambert & Cooper 2000). Genom att

11

hantera de viktigaste affärsprocessernas tvärfunktionella team kan det vara möjligt att också identifiera vilka aktiviteter som är värdeskapande och med vilka leverantörer (Lambert & Cooper 2000). Enligt tidigare forskning och litteratur finns det olika förutsättningar att ta hänsyn till för att lyckas med att effektiv hantera en strategisk leverantörsrelation. I en strategisk B2B relation är det grundläggande att företaget och dess leverantör har en gemensam målbild och att båda parter bidrar till samarbetet för att uppnå en positiv utveckling (Jack & Powers 2015). Även bedömning och skapande av incitament för leverantören är en grundförutsättning för vidare resultat (Simpson & Power 2005). Genom att etablera relationer med leverantörer som delar mål och värderingar kan strategier enklare formas i linje med organisationens kulturella perspektiv (Jack & Powers 2015). Samsyn mellan parterna angående teknik, kultur och målbild underlättar dels samarbetet men även utvecklandet av lösningar menade att reflektera kundernas behov (Jack & Powers 2015). Det är även av stor vikt att beakta eventuella osäkerheter kopplade till relationer vid integration av leverantörskedjan och att försöka eliminera dessa (Ataseven & Nair 2017). Faktorer som visats ha positiv effekt vid integration av leverantörskedjan är framförallt stöd från högsta ledningen, teknisk beredskap och förtroende (Jack & Powers 2015; Mustafa Kamal & Irani 2014). För att främja relationen med externa leverantörer är det viktigt att koncentrera sig på informationsdelning och samarbete vid utformning av processer samt gemensamt beslutsfattande vilket kan underlätta att maximera den externa effektiviteten (Ataseven & Nair 2017). Risker som kan uppstå vid integrering av leverantörskedjan kan kopplas till olika typer av barriärer vilka kan medföra en bromsning av eller förhindra en integration. Dessa kan härledas till brist på förtroende, kommunikation, gemensamma mål och verktyg samt bristande engagemang, vilja, teknik, formalitet, säkerhet och kostnadsuppfattningar (Oghazi et al. 2016). Ett företags utvecklingsprogram har visats ha en positiv effekt på en leverantörs bidrag till företagets innovationer då byggandet av relationer genom utvecklingsprogram kan anses vara minst lika viktig om inte viktigare i jämförelse med de tekniska egenskaperna hos leverantören och visar att en prioriterad kundstatus och leverantörsutvecklingsprogram är viktiga hjälpmedel för innovationssamarbeten mellan köpare och leverantörer (Pulles et al. 2014). Vid en effektiv hantering av dessa relationer kan ett förväntat resultat leda till förbättrade finansiella resultat såsom ökad försäljning, vinstmarginal, avkastning på investeringar etc. (Ataseven & Nair 2017; Jack & Powers 2015; Mustafa Kamal & Irani 2014). Ytterligare effektivisering och förbättringar av operativa prestandamått berör förutom kostnad och kvalitet även flexibilitet, leverans,

12

produktivitet, tid till marknaden och effektivitet (Ataseven & Nair 2017; Mustafa Kamal & Irani 2014). Aktiviteter som kan främja effektiviteten och utkomsten av leverantörsrelationer samt leverantörens prestanda är viktiga att identifiera för framtida hantering av leverantörskedjan. Gemensamt syfte för värdeskapande aktiviteter berör effektivisering, lämplig fördelning av uppgifter (Jack & Powers 2015), bedömning av leverantörens verksamhet och resultat, skapandet av incitament för leverantören och konkurrens mellan leverantörer samt utbildning (Simpson & Power 2005).

2.1.1. Diskussion hantering av leverantörsrelationer

Det har utifrån ovanstående teoriavsnitt framgått att ett framgångsrikt SCM kräver att affärsprocesser integreras med nyckelpersoner i leveranskedjan (Lambert & Cooper 2000). Det är därför viktigt att veta hur leverantörskedjan kan implementeras. Exempelvis finns det behov av att integrera aktiviteter inom hela företaget och mellan företag i leveranskedjan. Dessutom är strukturen på dessa aktiviteter/processer inom och mellan företag avgörande för konkurrenskraft och lönsamhet (Lambert & Cooper 2000). Enbart involverandet av en leverantör garanterar inte direkta förbättringar av varken finansiella eller operativa resultat (Pulles et al. 2014). I stället behöver leverantörsrelationerna etableras utifrån vilka leverantörer som är både kapabla och villiga att bidra till samarbetet (Pulles et al. 2014). Incitament för leverantörer att ingå i ett nära samarbete kan vara företagets storlek och rykte men även dess stabilitet, engagemang i form av stöd för och resurser såsom kunskap till leverantörsverksamheten (Ellegaard et al. 2003). Samarbetsaktiviteter kan involvera ömsesidigt förtroende, samarbetsavtal, informationssystem, förekomsten av långvariga relationer med andra parter i leveranskedjan, en jämn fördelning av makt, produktutveckling, prognoser och likheter i företagskultur (Mustafa Kamal & Irani 2014).

2.2. Värdesamskapande

Den traditionella logiken som tillämpas i tillverkningsindustrin kallas för varulogik/perspektiv. Varulogik introducerades av Adam Smith och syftet med denna logik är ett ekonomiskt byte mellan parterna för att distribuera produkterna och underlätta försäljning av produkterna. Genom standardisering och stordriftsfördelar i en produktionsprocess, uppnås en maximal effektivitet och maximal vinst för denna logik. Produktionsprocessen i denna logik innebär att tillverkningsföretag involverar andra företags resurser och implementerar in deras

13

resurser (värde/nytta) i produkten, värdet av produkten representeras av vad kunderna är villiga att betala eller marknadspriset (Vargo & Lusch 2004). Affärsmiljön för tillverkningsindustrin har genomgått stora förändringar under det senaste decenniet. Konkurrensförmågan har jämnas ut inom många teknikindustrier. Vilket betyder att produkten i sig själv som företaget erbjuder, inte längre är en tillräcklig konkurrenskraftig lösning som kan differentiera sig från andra konkurrenter på marknaden. Därför har ett nytt perspektiv börjat föras in inom tillverkningsbranschen. Det nya fokuset har fått företag att börja byta från att sälja produkter med nästan inga marginaler eller vinst, till att istället börja fokusera på marknadsandelar dvs. skapa en stor kundbas. Därefter kan företaget erbjuda olika tjänster som relaterar till produkten som medför marginaler eller vinster för företaget. Denna skiftning sker ifrån ett traditionellt produktorienterat till ett serviceorienterat perspektiv (Fischer et al. 2014). Tjänstelogiken blev först introducerad av Vargo och Lusch (2004) när de upptäckte trenden från marknaden. Skillnader mellan varulogik (GDL) och tjänstelogik (SDL) började redan där utifrån hur företag skapade värde. I tjänstelogik fokuseras det på immateriella resurser dvs. kunskap och färdigheter och produkten (materiell resurs) ses som en vidarebefordrare av immateriella resurser. Exempelvis måste användaren implementera sina kunskaper och färdigheter för att använda produkten. Värdet i tjänstelogik är inte realiserat förrän erbjudandet har använts. Aktörernas uppfattning samt erfarenhet utgör grundstenen till värdeskapandet (Vargo et al. 2008). Det som skiljer sig mest mellan GDL och SDL är perspektivet på relationen mellan aktörerna inom nätverket som aktörerna är involverade i. Enligt Vargo och Lusch (2008) är varulogik baserad på kunden som är den passiva mottagaren som tar emot värde genom produkter som den dominanta aktören producerar. Den dominanta aktören är i detta fallet producenten. Med andra ord, producenter skapar värdet genom produkten medan kunderna förstör värdet genom att använda produkten. Tjänstelogiken menar att en värdeskapande process skapas genom ett samarbete mellan aktörer inom värdekedjan (Vargo & Lusch 2008).

Nedan introduceras de 11 grundläggande pelarna inom SDL som Vargo och Lusch (2016) presenterade.

1. Tjänster är den grundläggande basen för utbyte. 2. Indirekt utbyte maskerar den grundläggande grunden för utbyte. 3. Produkter är distributionsmekanismer för tillhandahållande av tjänster. 4. Operativa resurser utgör den grundläggande källan till strategisk nytta. 5. All ekonomi är tjänsteekonomi. 6. Värde medskapad av flera aktörer, inkluderar alltid förmånstagare.

14

7. Aktörer kan inte leverera värde utan deltar i skapandeprocessen och erbjuder värdepropositioner.

8. Ett service-centrerat perspektiv är förmånsorienterat och relativt. 9. Organisationer behövs på marknaden för att integrera och omvandla

specialiserade kompetenser till komplexa tjänster som krävs på marknaden.

10. Värde är alltid unikt och fenomenologiskt som bestäms av förmånstagaren.

11. Värdemedskapande är samordnade av institutioner och institutionella arrangemang som är genererade av aktörer.

Enquist et al. (2015) har poängterat att tillverkningsföretagens produkter börjar blir mer och mer konkurrenskraftiga genom att de omformulerar sig som tjänsteleverantörer. I ett servicesystem existerar inte producenter eller kunder utan det är ett system som innehåller olika aktörer (Vargo & Lusch 2011; Lusch & Nambisan 2015). Längre fram hävdar Lusch och Nambisan (2015) att nya tjänsteinnovationer skapas genom att kombinera de befintliga resurser som finns i systemet på olika sätt. Värdeutkomst är unikt och empiriskt eftersom där används kunskap och färdigheter som utbyter resurser som genereras av alla som berörs i systemet. På så sätt menar Vargo et al (2008) att i SDL finns det inte direkt definierade roller som producenter och konsumenter utan alla verkar som aktörer i systemet, aktörer inom systemet integrerar ständigt resurser och samskapar värde för sig själv eller andra som finns i systemet. Värdesamskapande sker genom att integrera en rad befintliga resurser från sitt eget servicesystem eller genom utbyte med andra servicesystem för att uppnå välbefinnande i sitt eget system(Vargo et al. 2008). Enligt Vargo et al. (2008) innebär en värdeskapande process att värde skapas genom stödmottagaren (beneficiary) som oftast är kunden genom användning av produkten. Själva användningsprocessen i värdeskapande syfte är en komplex process. Enligt Grönroos (2011) kan kunderna själva skapa värde genom att integrera värde som erbjuds av företaget. Företaget har då möjligheter att skapa värde tillsammans med kunden genom interaktion vid användning av produkter och tjänster. Tre områden är involverade i en värdemedskapande process: leverantörens, kundens och deras gemensamma sfär som skapas under samverkan. Det är möjligt att värde kan realiseras utan att det sker något utbyte mellan tjänstesystem men för att lyckas nå det optimala samskapade värdet, behövs det oftast involveras flera tjänstesystem genom att tillämpa och integrera resurser från andra som är i form av ett värdeutbyte (Vargo et al. 2008). Detta har Lusch och Vargo (2008) konstaterat, då SDL värdesamskapande handlar mer om att

15

involvera flera olika typer av resurser och integrera flera nätverksaktörer som leverantören och indirekta resurser från andra leverantörer. Däremot, (Vargo et al. 2008) är värde inte heller längre enbart inbäddat i värdeutbyte som ser värde som en monetär enhet. Erbjudande av värde kan också realiseras genom nyttjandevärde i SDL perspektiv i ett A2A (aktör till aktör) system och värdesamskapande sker ur ett holistiskt perspektiv. Upplevelse av värde är ackumulerande, utkomsten av värde påverkas därmed inte enbart av nuvarande interaktioner utan även tidigare och framtida erfarenheter och förväntningar. För att underlätta samskapandet måste företaget förstå kundens kontinuerligt framväxande upplevelse/behov utöver enskilda nuvarande interaktionspunkter, liksom deras verksamhet med andra aktörer (Vargo et al. 2008). Aarikka-Stenroos och Jaakkola (2012) har identifierat fem nyckelaktiviteter som utgör ett komplext erbjudande i en värdesamskapande process. Dessa aktiviteter innefattar att diagnostisera behov, utforma och producera lösningen, organisera processen och resurser, hantering av värdekonflikter och genomförandet av lösningen. Värdesamskapande börjar med en kartläggning av behoven och syfte med utbytet. Steget genomförs först genom det professionella bidraget som innefattar specialkunskaper för att identifiera vad kunden egentligen behöver och önskar. Detta kan kopplas till den tekniska aspekten av detta examensarbete då flera av leverantörerna kan ses som specialister inom respektive bransch. Exempelvis kan en svetsare besitta kunskaper som Valmet saknar och därmed underlätta konstruktionen och tillverkningen av en produkt. I detta steg är det är viktigt att informationen är symmetrisk vid samarbetet dvs. att leverantörer hjälper kunden med att identifiera och formulera problem och att kunden uppger information om behov, budget, schema, användning och affärssammanhang (Aarikka-Stenroos & Jaakkola 2012). Informationsdelning som inte är symmetrisk kan skapa en obalans och missförstånd mellan leverantör och kund. Genom att undersöka detta under insamlingen av data kan det identifieras vad samarbetet kräver och på vilken nivå leverantörsrelationen befinner sig i dagsläget. Lösningen utformas och produceras genom att leverantören föreslår olika lösningsalternativ med värdenyttjandepotential som tillhörande resurskrav. I sin tur kan kunden utvärdera föreslagna lösningsalternativ. För att kunna föreslå det bästa möjliga lösningsalternativ, borde kunden bidra med sin branschkunskap, sitt intresse och andra detaljer för att beaktas som samskapare i processen och samproducera lösningar (Aarikka-Stenroos & Jaakkola 2012). Att utforma lösningar är tidskrävande men samtidigt nyckeln till ett optimalt nyttjandevärde. En annan viktig del i problemlösningsprocessen är att hantera kundens resurser eftersom kunden behöver tydliga rutiner och motivation till hur den ska utnyttja

16

resurser och information som den besitter på bästa möjliga sätt (Aarikka-Stenroos & Jaakkola 2012). Leverantörer agerar som arrangörer i värdeprocessen genom att strukturera värdeprocessen och för att identifiera, aktivera, samla och integrera relevanta resurser som gör värdeskapande möjligt (Aarikka-Stenroos & Jaakkola 2012). Vid implementering av förslag på lösningar, sker detta oftast tillsammans med leverantörer och kunder. I vissa fall, fungerar leverantörer som stöd till kunden för att maximera lösningsvärde vid nyttjandevärde (Aarikka-Stenroos & Jaakkola 2012). För optimalt nyttjandevärde är det avgörande att diagnostisera behov, utforma mest lämplig lösning, och hantera värdekonflikter. Värde upplevs inte enbart utifrån lösningen utan också genom interaktionen mellan båda parterna. Via interaktionen får kunden lära sig processen av att köpa och uppleva tjänster. Leverantörerna, i sin tur, upplever resultat av problemlösning till kunden samt kundens projekt som bidrar till utveckling av kunskap och marknadsutveckling (Aarikka-Stenroos & Jaakkola 2012).

2.2.1. Diskussion värdesamskapande

För att öka kundens vilja att investera resurser för ett optimalt nyttjandevärde bör leverantörer illustrera nyttjandevärde och utkomst av värde med en öppen informationsdelning, genom vilken kunderna har möjlighet att inse det möjliga målet. Eftersom kunderna ofta saknar kompetenser kan de ha svårt att se värdepotentialen i olika lösningsalternativ (Aarikka-Stenroos & Jaakkola 2012). Därför är det viktigt att KIBS företag illustrerar möjliga värdeutkomster och visar ambitionen av att samskapa värde tillsammans med kunden. Kundresurs är en av de avgörande faktorerna för framgångsrikt resultat av värdeutbyte (Aarikka-Stenroos & Jaakkola 2012). Leverantörer som besitter specialkunskaper, erfarenheter och professionell objektivitet kan fungera som värdeförstärkare genom att tillämpa dessa kunskaper för att förbättra designprocessen och samproduktion av lösningen. Därför är det viktigt att nyttja de fördelarna som leverantörer besitter och involvera dem i processen (Aarikka-Stenroos & Jaakkola 2012). Under lösnings och designprocessen kan nya behov upptäckas och nya problemlösningscykler startas. Ur kundens perspektiv får gärna denna nya lösningscykel vara inkomstdrivande men nya lösningar bidrar inte alltid till inkomstökning. Däremot tillämpar ofta nya problemlösningar mervärde till den värdeskapande processen dvs. kunskap och färdigheter osv. (Aarikka-Stenroos & Jaakkola 2012).

17

En optimal utkomst av värde uppnås genom en kontinuerlig dialog, vilket är essentiellt för att undvika missförstånd och oönskade lösningar (Aarikka-Stenroos & Jaakkola 2012).

2.3. Design to Cost

Design to Cost beskrevs inledningsvis i denna uppsats, utifrån Michaels och Wood’s perspektiv (1989), som ett verktyg och angreppssätt att styra utvecklings- och tillverkningskostnaderna genom att strategiskt planera och placera kostnaderna tidigt i produktcykeln. Detta innebär att för ett stort tillverkningsföretag är det av stor vikt att identifiera framtida kostnader i produktcykeln för att förebygga ytterligare prishöjningar av en produkt senare i cykeln. Detta hänger även ihop med produktens och marknadens priskänslighet som är viktig att beakta för att uppnå en strategisk prissättning av en produkt. En stor anledning till varför det är viktigt att ta hänsyn till priskänsligheten på marknaden beror på att marknadens krav förändras i en allt snabbare takt (Hazır et al. 2015). Detta medför en stor utmaning för industrin som försöker svara på kundernas krav och önskemål (Hazır et al. 2015). Design to Cost processen kan beskrivas utifrån 6 steg vilka består av: generera idéer, initiera, planera projekt, designa om, implementera och slutföra (Valmet 2016). Design to Cost kan användas till att antingen uppnå kostnadsbesparingar för ett specifikt projekt eller produkt eller för att uppnå livslånga besparingar (Valmet 2016). Utifrån litteraturen framgår det att rum för förbättringar existerar inom kostnadsmodeller och att dessa förbättringsområden ofta infaller i ett tidigt skede av produktcykeln (Shehab & Abdalla 2002), vilket är i linje med syftet av Design to Cost som beskrivs ovan. Dessutom hanterar dagens system snarare kostnadsberäkning för befintliga produkter än nya produkter vilket innebär förbättringsmöjligheter (Shehab & Abdalla 2002). Det är även av stor vikt att produktutvecklingsprocessens alla aspekter bör tas hänsyn till i dessa kalkyler även om det i verkligheten ofta kan saknas aspekter inom produktlivscykeln i många av dagens kostnadssystem som utesluter både förmågan av materialval samt monteringsfasen (Shehab & Abdalla 2002). Sammantaget tyder detta på att ett Design to Cost perspektiv kan och bör implementeras i många avseenden. Det finns som sagt många delar av produktutvecklingsfasen att beakta, varav några innefattar marknadsföring och design men även urval och kostnadsuppfattning (Shehab & Abdalla 2002). Aktuell forskning och teknik handlar om att öka industriernas konkurrensförmåga genom att minska produktutvecklingstiden och kostnaderna och samtidigt öka kvaliteten vilket går i

18

linje med att utnyttja all information om produktens livscykel i det tidigast möjliga skede för att undvika eller minimera dyra iterationer (Shehab & Abdalla 2002). Det tidiga planeringsstadiet lägger således grunden för kommande tillverkningskostnader och en uppskattning av dessa i ett tidigt stadie är därför en viktig uppgift, vilket stöds av forskning som visat att upp till 70 % av den totala produktkostnaden är engagerad i ett tidigt skede av processutformningen (Shehab & Abdalla 2002). Det kan med fördel vara användbart att nyttja ett beräkningssystem för kostnadsmodullering och design i ett tidigt planeringsstadie. Dels för att uppskatta kostnader och dels för att inleda processplanering som innefattar val av bearbetning, sekvenser och parametrar och även för rekommendation av den mest ekonomiska lösningen och konstruktiva förbättringsförslag baserat på teknisk genomförbarhet. (Shehab & Abdalla 2002). Enligt Wynstra et al. (1999) har involverandet av inköpsavdelningen vid produktutvecklingsfasen, potential att förbättra företagets strategiska position och skapa konkurrensfördelar via ökad användning av innovation och produktutveckling. Nu för tiden, blir de flesta tillverkningsföretag allt mer beroende av sina underleverantörer eftersom företaget har valt att lägga stora delar av sin produktion till externa leverantörer (Wynstra et al. 1999) som också betyder att leverantörerna är en kritisk källa till produkt- och innovationsprocesser (Wynstra et al. 1999). Därmed kan involverandet av rätt leverantörer bidra med positiv utveckling av produkten, vilket är viktigt. När rätt leverantörer är involverade i produktutveckling medför det möjligheten att realisera innovationer på ett snabbt och effektivt sätt som skapar konkurrerande och innovativa produkter för företaget. Det kan också leda till att produkten innehåller högre kvalitet, billigare pris och kortare ledtid. Det finns essentiella skillnader mellan att involvera inköpsavdelningen och hantering av leverantörernas engagemang i produktutveckling när det gäller insamling och spridning av information före och under produkternas utvecklingsgång till aktuella leverantörer (Wynstra et al. 1999). Vid hantering av leverantörer saknas ofta den övergripande översikten över de relevanta inköpsaktiviteter som avseende för produktutvecklingen. Därmed menar Wynstra et al. (1999) att leverantörsinvolvering behöver utvidgas av inköpsavdelning genom att föra in ett inköpsperspektiv i produktutvecklingsprocessen. Ett sådant perspektiv består av tillgängligheten och lämpligheten hos externa leverantörer dvs. tidstillgängligheten och/eller optimering av kostnader för basprodukter under integrationsprocessen av produktutveckling. I vilken grad inköpsavdelningen ska involveras i ett produktutvecklingsprojekt beror på storlek och komplexitet av projektet. Enligt Aminoff et al. (2015) handlar komplexitet och osäkerheten för involvering i detta fall om antal steg i processen

19

och gränssnittet av beroendehetsgrad mellan komponenterna samt tillämpning av befintlig eller en helt ny teknik. Aminoff et al. (2015) menar att ett stort projekt behöver hanteras, kontrolleras och utvärderas i högre grad jämfört med ett mindre projekt, där en hög integration av inköpsavdelningen kan bidra med en tillgänglig relevant information för just den produktutvecklingen. Vid en högre komplexitet av produktens utveckling behövs det mer koordination och fokus på både samtliga och individuella komponenter av produkten (Aminoff et al. 2015). Aminoff et al. (2015) har poängterat att det spelar roll om företaget är produktsfunktionsorienterat eller produktteknikorienterat vid produktens utvecklingsprojekt. Ett ramverk som föreslogs av Wynstra et al. (1999) består av fyra olika management områden vid involvering av inköpsavdelningen i produktutveckling. Dessa är utvecklings-, leverantörsgränsnitts-, projekt- och produktmanagement (Wynstra et al. 1999). Där leverantörsgräsnitts management fungerar som en viktig länk mellan de långsiktigt strategiskt orienterade aktiviteterna av utvecklings management och de kortsiktigt orienterade aktiviteterna för projekt- och produktmanagement. Projektmanagement kommer inte presenteras något vidare. Enligt Wynstra et al. (1999) handlar utvecklings management om vilken teknik som ska hållas kvar i företaget och vilken teknik som ska outsourcas till leverantörer. Faktorer som ligger bakom vilka leverantörer som får vilken teknik beror på leverantörernas kunskap, kompetens, tillgängligheten för den delen av teknik som ska outsourcas och stabiliteten av leverantörsförhållandet till tillverkningsföretaget. Utvecklings management utgör dessutom riktlinjer för produktmanagement, inköpsrelaterade aktiviteter och leverantörernas involvering (Wynstra et al. 1999). Dessa riktlinjer indikerar ansvarsområde internt i företaget, vad som förväntas av leverantörer och vice versa (Wynstra et al. 1999). Leverantörsgräsnitt management inkluderar fem aktiviteter (Wynstra et al. 1999):

• Den första handlar om storlek på leverantörsmarknaden vid teknikutveckling. Genom en skanning över leverantörer som finns på marknaden kan lämpliga leverantörer finnas med avseende på teknik och inte det billigaste alternativet eller leverantörer på spot. Det gäller att kontinuerligt identifiera teknik och leverantörer som är relevanta för produktutveckling.

• Den andra aktiviteten handlar om att bygga upp och upprätthålla

förhållanden med samarbetade leverantörer (Wynstra et al. 1999). Värdeskapande aktiviteter mellan tillverkningsföretag och deras leverantörer karakteriseras av hög tillit och engagemang (Aminoff et al. (2015).

20

• Förutom det som nämns innan om leverantörernas teknik och kapacitet,

poängterar Wynstra et al. (1999) att vilja och intresse för samarbete med tillverkningsföretagen måste ta hänsyn till. Vilket är en del av aktivitet tre, att motivera leverantörer att delta och utveckla produkten. Aminoff et al. (2015) har också poängterat att när en leverantör har investerat för att stödja en specifik kund/företag i form av produktionsinvestering eller kunskap och träning för personalen önskar leverantören en säkrare framtid i form av långtidsavtal/kontrakt med kunden/företaget. Det viktiga är företaget ska vara försiktiga med att tvinga leverantörerna till samarbete eftersom det kan medföra negativ påverkan för den fortsatta relationen.

• Fjärde aktiviteten handlar om att nyttja leverantörernas tekniska

kompetens. Wynstra et al. (1999) menar att det finns två tillvägagångssätt, dels genom att låta leverantören utveckla och producera produkter som tillverkaren vill ha eller att anpassa sig till leverantören genom en noggrann analys av leverantörens förmåga, möjlighet och bygga en ny produkt/material. Det andra tillvägagångssättet medför positiva effekter för båda aktörer vid stora, kraftfulla och mycket innovativa leverantörer.

• Utvärdering av leverantörens prestanda när det gäller produktutveckling är

den femte aktiviteten. Denna utvärdering kan enligt Wynstra et al. (1999) sedan användas för att upprätthålla en aktuell leverantörsbas för olika teknik och produkter. Sedan kan företaget utforma aktiviteter/planer och hjälpa leverantören att utvecklas. Dessutom blir det mer effektivt för att välja rätt leverantörer i framtiden.

Produktutvecklings management gäller utveckling och bidrag till nya produkter som kategoriseras till “extending” och “restrictive” aktiviteter(Wynstra et al. 1999). Där “restrictive” aktiviteter handlar om att begränsa egenskaper hos produkten medan “extending” däremot adderar produktegenskaper. Informationssamling om nya produkter och teknik som är tillgängliga för utveckling på leverantörsmarknaden utgör grundstenen för produktutvecklings management. Sedan föreslås alternativa leverantörer, produkter och teknik för att uppnå en högre produktkvalitet (Wynstra et al. 1999). Design to Cost (DtC) är en metod som konstruktören enkelt kan använda för snabb och dynamisk återkoppling under designprocessen med avseende på uppskattade slutproduktkostnader för en ny design (Geiger & Dilts 1996). Med hjälp av befintlig datorstödd design, redovisning och integrerade databaser beräknas kostnader för en ny konstruktionsdel (Geiger & Dilts 1996). Systemet hittar och visar tillsammans med sina kostnader alla befintliga delar som är

21

likartade eller närliggande den föreslagna delen. Det börjar med att konstruktören designar en del och sedan sker inmatning till DtC systemet. Där DtC systemet klassificerar den nya delen med grupperingsteknik som är ett koncept att koda och gruppera komponenter som är likartade till varandra eller komponenter som ska ingå i samma produkt. Enligt Geiger och Dilts (1996) utgör detta koncept grundstenen för DtC systemet eftersom det kan enkelt kan sortera delarna in till olika grupper med olika egenskaper och karaktärer. Enligt Geiger och Dilts (1996) kommer två parallella sökvägar utvecklas efter att DtC systemet har hittat den nya komponentens gruppkod. Uppskattning av kostnader för nya komponenten kommer att beräknas med tre processteg. Dessa steg består av processplan för komponenten, kostnadsplan med avseende på processplan och den totala kostnadsplanen. Den andra sökvägen söker genom databasen och föreslår redan existerande komponenter till den nya komponenten som innehåller samma egenskaper och karaktär. Efter att båda sökvägarna sökt klart kommer de summeras ihop för en kostnadsjämförelse som visas för konstruktören (Geiger & Dilts 1996). Ett DtC systems kärnkomponenter inkluderar inte enbart ovan nämnda grupperingstekniker utan även funktionsbaserad modell och aktivitetsbaserad kostnad (ABC) (Geiger & Dilts 1996). Funktionsbaserad modell är ett tillägg till befintliga system med avseende på komponenternas egenskaper som databas istället för deras grafiska design (Geiger & Dilts 1996). ABC är det nya beräkningssättet av en produkt som identifierar aktivitetsdrivande kostnadsdrivrutiner såsom antal partier, batchstorlek eller antal produktförändringar som baseras direkt på användning av resurser inkluderat indirekta och överliggande kostnader (Geiger & Dilts 1996). Aktivitetsbaserad kostnadsanalys bygger på att identifiera faktiska aktiviteter som medför kostnader genom att undersöka processer och arbetsflöden (Gupta & Galloway 2003) och kan därför användas som ett verktyg för företag som önskar att göra effektiva och strategiska beslut för att öka konkurrensförmågan. ABC bygger på att tilldela aktiviteter kostnader och sedan tilldela produkter eller tjänster aktivitetskostnader, systemet undersöker därför samtliga relevanta aktiviteter för produktionen för att kunna ta fram en exakt resursförbrukning för en produkt eller tjänst (Gupta & Galloway 2003). Därigenom kan produkter som är lönsamma, värdefulla kunder och processer med mervärde identifieras vilket har lett till att verktyget idag har inneburit många förbättringar inom bland annat produktdesign, interna processer, leverantörsrelationer och kundnöjdhet (Gupta & Galloway 2003). ABC kan därför ses som ett viktigt verktyg för att ta fram marknadsstrategier och eliminera processer utan mervärde samt att identifiera vilka processer som bör bedrivas först (Gupta & Galloway 2003).

22

2.3.1. Diskussion Design to Cost

DtC teoriavsnittet handlar om att när en konstruktör designar en ny komponent kan Design to Cost implementeras. Denna metod skulle kunna implementeras med avseende på ett nytt pappersmaskinsprojekt. Genom grupperingsteknik, databaser som funktionsbaserad modell och ABC kan man i ett tidigare skede hitta projekt/pappersmaskiner med likartad design/egenskaper och såldes underlätta planering av inköp för relaterade aktiviteter och involvering av rätt leverantörer. En annan betydelsefull faktor som nämndes i DtC teoriavsnittet är involvering av inköpsavdelning. Det är viktigt att involvera inköpsavdelning eftersom det är inköpare som besitter kunskap och information om förhållanden med leverantörer. Inköpsavdelning fungerar även som en kommunikationslänk internt inom företaget och externt hos leverantörerna. Det finns flera olika kostnadssystem som kan nyttjas för en ökad precision kring produktkostnader, produktmix, prissättning och andra investeringsbeslut vilket i sin tur kan leda till förbättringar i kvaliteten och produktiviteten i tillverkningen (Gunasekaran & Sarhadi 1998). Det kan även innebära ett bekymmer för både leverantör och deras kund med de många olika systemen som finns för att redovisa kostnader och för att lösa ett sådant problem. Därför är det viktigt att båda parter har en gemensam inställning för att samarbetet ska kunna utvecklas till sin fulla potential i framtiden (McIvor 2001). Genom kostnadstransparens mellan leverantör och kunden kan möjligheter till kostnadsminskningar eller förbättringar uppnås (McIvor 2001).

2.4. Summering av de olika litteraturavsnitten

En betydelsefull faktor för att uppnå konkurrensfördelar är en låg produktionskostnad. För att kunna sänka sina produktionskostnader kan företag behöva inkludera sina leverantörer och därigenom kan hela leveranskedjan bli mer kostnadseffektiv vilket i sig är ett incitament för leverantören att investera i företaget (Huang et al. 2016). Det har framgått utifrån teoriavsnittet om SRM att genom korrekt och effektiv hantering av leveranskedjan och företagets relationer kan risker och osäkerheter minskas och processcykeltider, andra operativa samt finansiella resultat optimeras (Park et al. 2010). För en framgångsrik SCM och även SRM måste inköpsfunktionen vara väl genomtänkt då betydelsen av inköpsfunktionen ökar när inköps- och outsourcing kostnader antar en större del av de totala kostnaderna för tillverkningen (Park et al. 2010). Det har listats de viktigaste kriterierna att beakta vid ett upprättat samarbete och vid utvärderingsprocessen. Kriterier som är av betydelse vid en samarbetsrelation består av relations- och samarbetsaktiviteter, engagemang och tillit, konfliktlösning, kommunikation och informationsutbyte samt belöningar och

23

eventuella kostnadsdelningar samt efterlevnadsmarknad (Park et al. 2010). Ett befintligt forskningsgap som existerar berör att identifiera aktiviteter som kan verka värdeskapande (Formentini & Romano 2016). Genom att utgå ifrån essentiella förutsättningar för att lyckas med att samarbeta inom B2B ur ett leverantörsperspektiv kan aktiviteter identifieras. Utifrån dessa aktiviteter kan värdeskapande uppnås mellan leverantör och tillverkare vilket återkopplar till denna uppsats grundsyfte. För att implementera dessa möjliga värdeskapande aktiviteter mellan företaget och dess leverantörer behövs ett långvarigt och stabilt förhållande mellan aktörerna. Detta förhållande karaktäriseras av en lång tids arbetsinsats där involvering av inköpsavdelning medför rätt involvering av leverantörer. Företag har inte längre ett varulogikperspektiv för att uppnå ett maximalt möjligt värdeskapande utan snarare verkar alla aktörer inom ett A2A tjänstesystem. Inom systemet finns det inte konkurrenter utan värdeskapande sker genom samarbete mellan aktörer inom värdekedjan. I den verkliga affärsmiljön behöver företag har ett tryggt förhållande för att uppnå ett A2A tjänstesystem. Dessa förhållanden ser olika ut berorende på företagets strategi mot olika företag. Med en anpassad strategi mot leverantörer kan framgångsrika förhållanden uppnås och det blir lättare att realisera serviceinnovation med avseende på integration av olika typer av resurser. Det finns konflikter mellan olika teorier kring leverantörens involvering i designprocessen, om de bör vara delaktiga vid konceptet av konstruktionsprocessen eller begränsas till att tillhandahålla information kring priser och ledtider i utvecklingsfasen (McIvor 2001). Det har inte framkommit några bevis på att leverantörer bör väljas ut innan designprocessen även om det finns förändringar att förvänta sig på en företagsnivå som berör bland annat en ökad expansion och en speciellt snabb tillväxt på en lokal nivå (McIvor 2001). Av den anledningen rekommenderas ett större engagemang hos leverantören när det gäller designprocessen (McIvor 2001). Det gemensamma engagemanget mellan kund och leverantör i designprocessen tyder på att en gemensam strategi existerar i designprocessen (McIvor 2001). Vid inblandning av inköpsavdelningen finns det ett större behov av leverantörens betydelse i processen och att de behöver hanteras effektivt i processen (McIvor 2001). Inköpspersonalens roll blir därför alltmer som en medlem av ett tvärfunktionellt team vilket påvisas av faktumet att majoriteten av leverantörerna är involverade i konceptet i konstruktionsprocessen (McIvor 2001). Leverantörer kan bland annat bidra med tekniska förslag, processkompetens och kvalitetssäkring. McIvor (2001) menar att lean hantering av leverantörskedjan inte kan uppnås utan någon form av relation som bygger på ett ömsesidigt förtroende

24

och transparens vilket kan skapas genom att ge leverantören långsiktiga åtaganden samt att ändra kulturen hos inköpsavdelningen (McIvor 2001).

25

3. Metod

Metoden för denna studie kan delas upp i följande faser; litteraturstudie, insamling, bearbetning och analysfas. Därefter kommer ett avsnitt kring validitet och generaliserbarhet att presenteras.

3.1. Litteraturstudie

Den inledande fasen bestod av en litteraturstudie inom tre olika ämneskategorier för att skapa en inblick för läsaren av denna uppsats och för att ge tillräckligt med information att bygga aktuella forskningsfrågor på. Forskningsfrågorna och vidare forskning baseras på litteraturstudien. Vid användandet av litteratur och vetenskapliga artiklar har en källkritisk syn varit användbar. Det har därför främst valts att användas artiklar från databaser tillgodosedda av Karlstads universitet och därefter har främst artiklar publicerade inom det senaste decenniet använts för att ta hänsyn till relevans och uppdateringar inom forskning.

3.2. Insamling

Därefter påbörjades den andra fasen vilken avser insamling av data för denna studie. Trots att insamlingen skedde i två olika delfaser är metoden för de olika faserna densamma och beskrivs tillsammans. Den valda metoden och tillvägagångssättet för datainsamling efter den utförda litteraturstudien utgjordes utav semistrukturerade intervjuer med dels anställda på Valmet och dels leverantörer till företaget. Inför de olika intervjuerna förbereddes en intervjuguide, baserat på frågeställningar och teorin, för respektive målgrupp. Samtliga intervjufrågor som utgjort grunden för det semistrukturerade intervjuerna finns att hitta i bilaga 1 - Intervjuguide med anställda på Valmet samt bilaga 2 - Intervjuguide med leverantörer till Valmet. Intervjuguiderna som togs fram syftade till att presentera studien för respondenterna och relatera till forskningsfrågor. Det fanns en blandning av olika typer av frågor där både mer och mindre utförliga svar förväntades och majoriteten av intervjufrågorna som tagits fram har formulerats för att vara öppna och därmed har respondenten fritt kunnat svara på frågan utan att påverkas av alternativ, brister i undersökarens kunskap eller liknande (Bryman & Bell 2011). Respondenten har även möjligheten att uttrycka sig i egna termer och med ett språk som denna är och känner sig bekväm i vilket kan underlätta intervjun. Nackdelar med att använda

26

sig av öppna frågor kan vara då respondenten inte uppfattar vad som efterfrågas eller att frågan inte har utformats för det svar undersökaren förväntat sig (Bryman & Bell 2011). Även om frågorna skiljde sig åt och frågeguiden till intervjuer med leverantörer delvis byggde på vad som framgått under intervjuerna med de anställda fanns det ett gemensamt upplägg för båda delfaserna. Vilket är att stödord togs fram för att sedan utforma övergripande frågor till en semistrukturerad intervjuguide. Innan intervjuerna inleddes testades frågorna på handledare och kontaktperson på Valmet för att kontrollera intervjuteknik samt att det använda språket var anpassat till respondenterna. Utrustningen som spelades in med hade testats och använts förut och det förekom inga problem med den valda audioinspelningen. Inför den första delen av insamlandet av data valdes det att genomföra intervjuer med anställda för att erhålla den interna uppfattningen av nulägets leverantörsrelationer och viktiga tillhörande aspekter kring gemensamma aktiviteter och liknande. Därigenom erhölls ett utgångsläge att arbeta utifrån inför intervjuer med leverantörer. De anställda som intervjuades var främst personer på inköpsavdelningen på Valmet i Karlstad då det är denna avdelning detta examensarbetet har ingått i. Dessa personer har dessutom valts ut baserat på hur nära de arbetar med leverantörer och vilka leverantörskategorier dessa tillhör. De leverantörer som valts ut har därför ett fördelaktigt geografiskt läge för denna studie och samtidigt har de ingått i en av de högsta leverantörskategorierna hos Valmet. Det kan därför argumenteras att inom en 3 mils radie har majoriteten av de leverantörer som klassats som antingen nyckel eller avancerade leverantörer intervjuats vilket innebär att en rättvis och verklighetstrogen bild har erhållits. Det är även viktigt att vara självkritisk angående intervjutekniken som användes under studiens gång. Även om ledande frågor och övrig påverkan försöktes undvikas i högsta grad under samtliga intervjuer finns det trots allt synpunkter på hur den egna intervjutekniken kan förbättras. Främsta förbättringsmöjligheten handlar om de följdfrågor som valdes att ställas samt de som inte ställdes till respondenten. Eftersom intervjuerna har genomförts med en respondent och två intervjuare har dessa kunnat byta av varandra och uppmärksamma olika uttalanden och ställt följdfrågor, detta har setts som en stor fördel och ingen av respondenterna har till märkbar grad verkat påverkas av att de blivit underminerade i antal utan eftersom de besitter en större kunskap har det i detta fall visats vara en fördelaktig metod (Bryman & Bell 2011). Det har även fungerat på det vis att en av intervjuarna har varit mer aktiv och den andra mer passiv och tagit korta anteckningar.

27

Respektive intervju inleddes med en kort presentation av examensarbetet och redan vid mailutskick hade respondenterna fått ta del av denna inledning. De anställda hade även erhållit de frågeställningar som utformade intervjun för att kunna förbereda sig och utnyttja intervjutiden på optimalt sätt. Efter inledningen ombads respektive respondent att berätta lite kort om sig själv inkluderat titel samt arbetsuppgifter för att få en bild av dels hur respondenten interagerar med företagets leverantörer alternativt hur respondenten interagerar med Valmet samt frekvensen av interaktionerna. Syftet med varje intervju är att få respondenten att reflektera över leverantör/kundrelationerna i både nuläge och i framtiden. Därigenom kan förbättringsförslag urskiljas och begreppet värdeskapande kan sättas i ett mer definierat kontext. Kopplingen mellan frågorna och teorin grundas i värdeskapande aktiviteter och vad som anses vara positiva/negativa aspekter med ett leverantörs/kundsamarbete. Anonymiteten beaktades för samtliga intervjuer som genomfördes under arbetet och vid intervjuer med leverantörer har även företagets namn valts att hållas anonymt. Då samtliga intervjuer spelades in, nämndes inga namn för att förtydliga respondentens anonymitet. Tiden avsatt för intervjuerna ansågs vara viktig att begränsa, detta gäller speciellt de längre intervjuerna som genomfördes med leverantörer, till 1h då transkriberingen annars riskerar att bli alltför komplicerad och tidskrävande. Även om intervjuerna beräknades ta en timme bokades de däremot om 1-1,5h för att undvika att eventuella förseningar eller brådskande möten efter intervjun skulle påverka tiden.

3.3. Bearbetning och analys

Metodiken för att bearbeta och analysera de olika typerna av intervjuerna var densamma för de olika delfaserna. Analysmetoden som användes var grundad teori vilket innebär att en teoretisk tolkning har använts. Det finns flera fördelar men också nackdelar med denna analysmetod, det är däremot en av den mest vanliga och beprövade metoderna och upplevdes vara anpassad till denna studie då den är lämpad för exempelvis kvalitativa studier som behandlar mänskliga interaktioner där ingen eller lite forskning tidigare har genomförts (Bryman & Bell 2011). Några av verktygen som frekvent används inom metodiken är teoretisk urval, kodning, teoretisk mättnad samt konstant jämförelse. Teoretiskt urval, kodning, koncept och teman har under denna studie använts likt de grundregler för grundad teori och motiveras av Bryman och Bell (2011) som menar att analysmetoden är bra för att fånga komplexitet, underlätta det teoretiska arbetet och länka det med praktiskt arbete.

28

Arbetssättet och analysmetoden valdes med avsikten att enkelt finna både likheter och skillnader mellan de olika respondenternas utsagor. Därigenom kan mönster och nyckelord upptäckas och teman skapas. Då transkribering av intervjuer är en lång process som är avgörande för resultatet av en studie valdes det att bearbeta intervjuerna genom att båda parter i detta examensarbete samtidigt gjorde en enklare transkribering, på respektive intervju, av det som ansågs vara relevant för projektet. Transkriberingen skedde enligt de anvisningar Bryman och Bell (2011) beskriver vara tidsbesparande vid kvalitativa intervjuer och sedan jämfördes dessa för att öka validiteten. Genom att transkribera tillåts intervjuaren att genomföra en djupare analys av respondentens svar, dessutom kan processen om nödvändigt repeteras samtidigt som eventuell påverkan från intervjuaren kan upptäckas (Bryman & Bell 2011). Nyckelord identifierades därefter utifrån de transkriberade utsagorna och en kodning genomfördes för att kategorisera dessa nyckelord i 4 olika teman. Upprepande mönster och nyckelord kan användas för att förstärka resultatet (Bryman & Bell 2011). Tillvägagångssättet för analysen av insamlad data innefattar fyra olika steg. Vilka utgörs av att 1. identifiera nyckelord, 2. koda nyckelord och finna teman, 3. kategorisera teman och 4. uppmärksamma mönster innan en slutsats av resultatet dras (Bryman & Bell 2011).

3.4. Trovärdighet

Detta är en kvalitativ undersökning som ämnar att svara på de framtagna frågeställningarna vilka baserats på ett befintligt och aktuellt forskningsgap. För att kunna svara på dessa frågeställningar och kunna jämföra svaren med teorin från den grundläggande litteraturen är det av stor vikt att dessa speglar respondenternas uppfattning och verkligheten bakom de leverantörsförhållanden som granskats. Det har därför varit aktuellt att granska och intervjua ett mindre antal leverantörer för att kunna gå in på djupet och få en kontextuell förståelse (Bryman & Bell 2011). Eventuella svårigheter som kan uppkomma till följd av en kvalitativ undersökning och som är huvudsaklig kritik mot kvalitativa undersökningar enligt Bryman och Bell (2011) har beaktats. Dessa rör främst svårigheter med att replikera, problem med generaliserbarhet och brist på transparens. Gemensamt för dem är att samtliga handlar om reliabilitet och validitet för studien. Generaliserbarheten har dels försökts att motverkas genom att välja liknande leverantörsrelationer (storlek, geografiskt läge, längd och historia bakom relationen samt kategorisering). Därtill har både generaliserbarheten och även replikerbarheten samt transparensen försökt att ökas

29

genom att dela upp undersökningen i två steg för att skapa en stabilare grund inför intervjuer med leverantörerna. Nackdelar med att använda sig av intervjuer istället för exempelvis observationer är att det blir svårare att se ur någon annans perspektiv och sätta sig in i deras situation, saker som tas för givet av respondenten/deltagaren är svårare att uppmärksamma likaså gäller omedvetna aktiviteter och känsligheten till ett specifikt kontext samt flexibiliteten i en särskild situation (Bryman & Bell 2011). Fördelar med kvalitativa intervjuer är däremot att det finns ett specifikt fokus samtidigt som det finns en möjlighet att bredda perspektivet från ett särskilt kontext, det är dessutom mindre påträngande och därför enklare att genomföra vilket även kan kopplas samman med vad som är etiskt korrekt, det är därtill enklare att konstruera situationer (Bryman & Bell 2011). Angående storleken på urvalet kan det motiveras att en mättnad i svar från både anställda och leverantörer hade uppnåtts innan den sista intervjun genomfördes på respektive del. Det har även vid analys av intervjuerna, då en teoretisk jämförelse genomfördes, uppmärksammat att det kan motiveras att en teoretisk mättnad uppnåtts. Enligt Bryman och Bell (2011) beror urvalsgruppen även på bredden av undersökningen och trots att studiens kontext kan tyckas vara bred har studien smalnats av för att matcha de forskningsfrågor som önskats besvara. Det har dessutom inte funnits något behov att differentiera olika respondenter baserat på kön eller ålder då det inte funnits några märkbara skillnader mellan de leverantörer/anställda som befunnit sig i gruppen vi ansett vara intressanta att intervjua baserat på studiens fokus. Därtill har begränsningar gjorts på antalet intervjuer då det uppmärksammades att ytterligare antal enbart skulle innebära en längre analys och bearbetningsprocess men osannolikt tillföra något nytänkande eller innovativa idéer. Nedan följer en kort förklaring till hur de deltagande respondenterna har valts ut och varför. Antalet intervjuer och den totala intervjutiden som genomfördes motsvarar ingen särskild procentuell vikt av det totala antalet leverantörer/anställda Valmet har. Motiveringen till vilka anställda och leverantörer som bjöds in att delta grundas i syftet att erhålla den kunskap som finns och även för att uppnå en helhetsbild av dagsläget och eventuella förbättringar. Det har ansetts vara en framgångsrik strategi att granska etablerade och väl fungerade leverantörsrelationer på Valmet vilka ofta benämns som nyckelleverantörer eller avancerade leverantörer inom företaget. Detta beror på att Valmet redan i nuläget har en väl fungerande strategi för hur de ska bygga upp relationer med nya och mindre leverantörer med avsikten att nå etablerade relationer som grundas på ömsesidig tillit mellan parterna och som de även har en längre historia med. Det ansågs därför inte vara högsta prioritet att ta fram en sådan plan då det redan fanns en. Istället har fokus

30

legat på de redan etablerade relationerna och hur de kan utvecklas ytterligare med avseende på värdeskapande aktiviteter i ett tidigt skede av produkt/projektcykeln. De som deltog i studien var med andra ord inte slumpmässigt utvalda utan respondenter som ansågs kunna tillföra kunskap och erfarenhet till studien. Detta grundas i vilken leverantörkategori leverantören tillhör och hur länge relationen varit etablerad. De anställda valdes utefter titel och anställningstid. Trovärdigheten är det koncept som används vid värdering av validitet och reliabilitet i kvalitativa studier. Trovärdigheten består av intern och extern validitet, reliabilitet samt objektivitet. Intern validitet Kvalitativa studier förknippas med utredning av djupgående aspekter i sociala realiteter med specifika frågor där matchning mellan resultaten och utvecklade teorierna utgör kriterier för trovärdigheten. I denna studie, blev några av de anställda som intervjuades utvalda att konfirmera åsikter, dvs. att uttalanden har blivit korrekt förstådda. Angående leverantörerna har det under intervjuernas gång försökts att säkerställa åsikter och uttalanden förståtts korrekt genom att upprepa respondenternas svar. Dessa åtgärder har vidtagits för att öka trovärdigheten. Extern validitet Extern validitet handlar om generalisering av resultatet och det framtagna lösningsförslaget baserat på studien i olika sociala kontext. I denna studie har åtgärder vidtagits genom att först definiera och sedan sammanfatta teorin i linje med studiens syfte. Därefter presenteras empirisk data. Vidare bygger analysen på en jämförelse mellan empirisk data och teoriavsnitt från litteraturstudie vilket innebär att även resultatet är en jämförelse mellan empirin och teorin. Den externa validiteten har därmed säkerhetsställs. Reliabilitet Reliabilitet handlar om studiens förmåga att replikeras. Reliabiliteten har försökts att ökas i denna studie genom bland annat utrustning som används under intervjuernas gång, intervjuguider och empirisk data som finns tillgänglig för läsaren och som ger en överblick av genomförandet av studie. Objektivitet Objektivitet är det sista aspekten av konceptet trovärdighet, vilket innebär att forskare ska vara neutrala under studiens gång och inte låta data färgas av egna åsikter. En ren objektivitet är svår att uppnå eftersom tolkning av data är kontextuellt beroende, exempelvis: forskarens bakgrund, kunskap och sociala verklighet (Bryman & Bell 2011). För en ökad objektivitet genomfördes en enskild transkribering, för respektive intervju under analysfasen, av respektive

31

part i detta arbete som sedan jämfördes tills det att de matchade till ca 80 % (Bryman & Bell 2011).

32

4. Empirisk data

För att erhålla en bra helhetsbild av nuläget har både anställda på Valmet AB Karlstad och leverantörer till Valmet intervjuats. Nedan kommer en sammanfattning av nuläget baserat på respondenternas utsagor. Aktiviteten som syftas till anges i kursivt ovan relevant stycke.

4.1. Anställda hos Valmet

Under intervjuerna framgick det att majoriteten av respondenterna upplever kvaliteten på leverantörsrelationerna som varierande i dagsläget med motiveringen att det beror på vilken leverantör det syftar till. De anställda menar att nivån hos leverantören påverkar och lägger grunden för hur det framtida samarbetet kommer se ut. Relationen är även beroende av hur många konkurrenter som finns inom samma kategori. Övriga respondenter upplever relationerna inom inköpsavdelningen som positiva och anser att en Valmets inställning till samarbete underlättar och främjar en bra strategi och gemensam struktur med leverantören. Tvärfunktionella team Det finns en enhetlig bild av att det är viktigt att involvera leverantörerna i processen och satsa på en tvåvägskommunikation. I dagens läge hålls ofta befintliga tvärfunktionella team interna och skulle kunna involvera leverantörer. Kategorisering av leverantörer/kund Förslag på värdeskapande aktiviteter som framgått av intervjuerna berör dels two-way-measurement vilket kan vara en bra förutsättning för transparens och en helhetsbild i ett långsiktigt samarbete. Då mäts även de förutsättningar Valmet ger leverantören och en korrelation mellan exempelvis hur väl leveranserna sker i tid och ledtid för ritningsutlämning kan tas fram. Tankesättet kring SRM är trots allt bra i dagsläget men något komplex. Nivån behöver anpassas efter lokala delar och leverantörer. Ett sätt att klassa leverantörer och arbeta utefter hur Valmet har klassat dem behövs. Lika agenda mot samtliga leverantörer inom hela koncernen är viktigt. Kategorisering av produkter Många visioner finns, det enda som fattas nu är kategoriseringen av produkten. Det nya systemet håller på att byggas upp och ska testköras. Förväntningar finns på att systemet ska innebära en bättre integration och att alla avdelningar och länder kommer använda det.

33

Workshops och pulsmöte med leverantörer Ytterligare förslag som relaterar till en förbättrad kommunikation är workshops med leverantörer samt att vidga interna pulsmöten till att innefatta externa parter. Uppföljning och återkoppling Aktiviteter som finns i dagsläget och som syftar till att öka den externa kommunikation är bland annat inledande utbildning av leverantörer vilket uppges vara en grundläggande förutsättning. Därtill används verktyg som statusrapport vilket kallas progress report, antingen vecko- eller månadsvis, för att exempelvis hitta avvikelser i leveranser. Bussniess review meetings/utvecklingsplan Business review meetings (BRM) är ytterligare en av de befintliga aktiviteter som är värdeskapande ur ett Design to Cost syfte och som anges ske årligen. Kostnadsnedbrytning Andra aktiviteter som beskrivs är samköpsrabatt och olika kostnadsnedbrytningsaktiviteter, vilket förekommer i enstaka fall då leverantörer har gett en indikation på vad som ökat kostnaden gentemot konkurrenter, exempelvis legitima kostnader såsom certifikat. Kontaktpersoner (ansvarsfördelning) Under intervjuerna framgick det en oro för det antal kontaktpersoner leverantörer har till Valmet som koncern i nuläget och hur ett stort antal kontakter kan framstå som negativt för leverantören. En lösning på detta förväntas ske i samband med kommande utvecklingar av Valmets affärssystem, där det finns planer på att ansvaret tydligt ska tilldelas en person. Kvalitetssäkring Största barriären beskrivs vara tiden och prioritering av tid. I takt med att beläggning går upp, ökar kvalitetssäkring och jobb på flera punkter. Tidsbristen har en dominoeffekt när det gäller tvärfunktionella samarbeten och kan även påverka kapacitetssäkringen. Leverantörer lägger inte heller kapacitet på Valmet om de inte räknar med att resurserna finns. Framförhållning för att få hem allt i tid och för att inte “glömma” bort leverantörer krävs då leverantören annars väljer att istället prioritera andra kunder. Det är viktigt att det inte förekommer korta intensiva perioder som sedan ersätts med en period utan några beställningar alls. Avtal, aktivitetsplan och kontrakt I dagsläget upplever respondenterna att det beställs mycket oplanerat, i framtiden vill de ha reducerat spontanförfrågningar och istället önskar de att låsa avtal. Långsiktighet, kostnadsbesparingar och kvalitet behövs mer. De menar på att bra

34

avtal skapar bra förutsättningar från början. Om det skär sig från början behöver förtroendet byggas upp från noll. De enklare avtalen i dagsläget underlättar. Leverantörer behöver förstå vad den får i utbyte vilket innebär förbättringsmöjligheter inom informationsdelning. Respondenterna menar att potentialen finns men att hanteringen av leverantörsrelationer behöver implementeras genom hela Valmet som koncern. Båda parter behöver skapa ett gemensamt mål och Valmet behöver ha en bra utvecklingsplan med leverantörer vilket har misslyckats med i varierande grad tidigare. Det är viktigt att stärka relationer innan Design to Cost påbörjas. En strategisk plan är ett första steg i rätt riktning, därefter kommer prognostiseringsverktyg, att låsa produkt hos leverantör och skapa trygghet och tillit. Först därefter kommer kostnadsbesparingar. Att låsa avtal beskrivs det ha kommit mycket feedback på och tros vara önskvärt från leverantörens sida. Valmet behöver veta hur de ska ta vara på feedback och förbättringsförslag på ett effektivt sätt. Prognostisering Kapacitetskrävande arbete behöver mer prognoser från Valmet för att kunna budgetera anställning och kommande projekt. Icke standardiserade maskiner behöver utvecklade prognoser och kan innebära en utmaning. Nuvarande system stöttar inte arbetet utan påbörjas traditionellt först när ritningarna är klara och lämnas ut. Ritningsutlämning och budgetering hänger ihop och processen håller på att förändras. Leverantören behöver informationen tidigare. Målet är att ge prognos i 2 lägen. Dels innan maskinen sålts (som Valmet kan nyttja för att se hur ser det ut kapacitetsmässigt på marknaden) och att direkt maskinen sålts starta processen för att spara in veckor i tid. Detta kommer stöttas av nya systemet. SCM (extern plattform) SCM, en extern portal, är idag ett fungerande system för att checka av listor och skapa ett levande dokument. Det behöver fås svar på och försäkras att informationen som går ut faktiskt tas upp. Många leverantörer är anslutna till SCM men inte alla. Där kan ordrar ske via program och allmän information ges. Det finns inget krav från Valmet men det finnas avtal och riktlinjer som uppmanar leverantör att ingå i SCM. Studiebesök Studiebesök och återkommande besök beskrivs som önskvärt av flera respondenter.

35

Intern benchmarking Angående kulturella skillnader, beskriver insatt respondent att det inte finns någon märkbar sådan i något vidare sammanhang. Exempel beskriver hur Valmet i Karlstad och resterande enheter inom koncernen skiljer sig något i sin agenda utåt mot leverantörerna. Det upplevs därtill förekomma fler etablerade långsiktiga samarbeten i Sverige där förtroendet mellan parter beskrivs vara en viktig beståndsdel av relationen. Det föreslås därför att kommunikation mellan avdelningar och länder kan förbättras. Kapacitetsmöten är därför positivt då erfarenheter kan bytas internt och uppmuntras ytterligare. Vilket påvisar vikten och behovet av samarbete. Det förekommer även interna inköp inom Valmet från ex. Kina och Finland vilka de ständigt försöker att bli bättre på. Ett förekommande förbättringsområde gäller avvikelser och att de önskas bli korrigerade och lösta på plats direkt av leverantör (oberoende om leverantören är intern eller extern). Det är ett faktum att den interna mottagligheten för förändringar också har betydelse. Att få med sig människor är viktigt och alla behöver få känna sig delaktiga. Motstånd till förändring upplevs av anställda ligga främst hos Valmet, medan mindre motstånd förekommer hos leverantörer. Leverantörerna beskrivs i stort vara mottagliga för förändringar, ha en positiv inställning till att sätta planer och att uppnå ett nära samarbete. Generationsskiftet, för ett par år sedan, beskrivs av två respondenter från olika perspektiv. Dels anses det att skiftet har bidragit med positiva förändringar då det exempelvis gäller hur långsiktiga relationer har underlättas istället för att köp görs på spot, vilket skapar ett långsiktigt värde inom budgetramarna. Dels anses det att generationsskiftet var negativt i den form att överlämningen inte hanterades på ett optimalt sätt. Det strategiska arbetet under tidigare år baserades på kunskap och erfarenheter vilket innebär att det hade varit fördelaktigt att kunna ta vid där. Tyvärr har det i efterhand förståtts att viktig information kring arbetssätt gick förlorad i och med skiftet. Även om både kunskapen och strategin har utvecklats i nuläget ansågs det finnas intressant insikt inom det tidigare mer tekniskt produktorienterade Valmet.

36

4.1.1. Sammanstäl lning anstäl lda på Valmet

De aktiviteter som uppmärksammas kan ses i tabell 1: Tabell 1. Identifierade aktiviteter av anställda på Valmet

Aktiviteter Tvärfunktionella team. Kategorisering av leverantörer/kund. Kategorisering av produkter. Workshops och pulsmöte med leverantörer. Uppföljning och återkoppling. Business review meetings/utvecklingsplan. Kostnadsnedbrytning. Kontaktpersoner (ansvarsfördelning). Kvalitetssäkring. Avtal, aktivitetsplan och kontrakt. Prognostisering. SCM (extern plattform). Studiebesök. Intern benchmarking.

4.2. Leverantörer till Valmet

Samtliga av leverantörerna menar att återkommande kunder är önskvärt och att flera leverantörer också sköter marknadsföringen på så sätt. Respondenterna är därför väldigt medvetna om att upprättandet av en bra kommunikation och en bra relation är vitalt för företagets framtid. Viljan att uppnå en optimal lösning tillsammans med kunden beskrivs som värdeskapande av en respondent som poängterar hur delaktigheten tillsammans med kunden i ett förhållande är önskvärt. Utbildning av leverantörer Svaren skiljer sig åt mellan flera av respondenterna, främst när det gäller utbildning. En respondent menar att en löpande utbildning av vad samarbetet kräver är etablerad och att studiebesök har skett åt båda håll för mer inblick sedan början. Parterna utbildar varandra inom denna relation och det öppna samarbetet upplevs underlätta kostnadsbesparingar. En annan respondent anser att en utbildning skulle kunna vara önskvärd om det ger något av värde eftersom tid är pengar. Det har däremot inte förekommit någon inledande utbildning förutom den

37

som syftade till att utbilda leverantören i SCM. Respondenten menar istället att kunskapen har vuxit fram i takt med att relationen utvecklas. En tredje respondent menar att utbildning har skett i form av möten hur framtiden ska byggas och att det skedde kontinuerliga möten speciellt vid generationsskiftet för att undvika missförstånd. Studiebesök Studiebesök beskrivs förekomma åt båda håll av flera respondenter och en allmän uppfattning är att detta enbart är positivt och något de önskar att fortsätta med i framtiden. De som inte har haft några studiebesök än beskriver att det är något de önskar ska ske inom en snar framtid. Kontaktpersoner (ansvarsfördelning) Angående antalet kontaktpersoner skiljer det sig mellan de olika respondenterna och varierar mellan ett fåtal för att uppgå till över 100 kontaktpersoner. Detta beror på att leverantörerna har kontakt med olika avdelningar inom koncernen. Majoriteten respondenter upplever direktkontakt vid exempelvis avvikelser och anser att antalet kontaktpersoner är ett lagom antal för ett tydligt ansvar medan en leverantör önskar att ansvarsfördelningen kunde förtydligas ytterligare speciellt på ritningar. Detta kopplas även till generationsskiftet som pågått och “den stora personalomsättningen på inköpssidan på Valmet” de senaste åren. Detta anses ha blivit bättre och anpassats till den stora beläggningen Valmet har i dagsläget. Det enda som kvarstår i nuläget är att det innan generationsbytet fanns en högre tillverkningskännedom och verkstadserfarenhet vilket är betydelsefullt vid upphandling. Intern benchmarking En ökad produktkännedom skulle möjligtvis underlätta samarbetet mellan parterna även om det inte är en lösning på ett specifikt problem, det beskrivs snarare som önskvärt med en upplärningsperiod men inte avgörande. Respondenten menar att utbildning och studiebesök i rätt kontext således är bra. Vilket konfirmeras in av ytterligare respondenter i senare intervjuer. Likt intervjuerna med anställda på Valmet, framgick det även förbättringsförslag med intervjuer med leverantörerna syftade till benchmarking inom den interna organisationen och även inköp i lågkostnadsländer som delar samma problem enligt leverantörerna. Främst syftar dessa till att säkerställa kvalitet, undvika avvikelser, förseningar och övertid som också kostar pengar och behöver tas med i beräkningarna av den stora prisbilden. Uppföljning och återkoppling Samarbetet mellan Valmet och deras leverantörer beskrivs i övrigt var mycket god åt båda håll och flertalet respondenter menar att det sker en frekvent

38

kontakt/återkoppling varje dag/vecka och att eventuella problem löses genom en dialog. De beskriver även hur positivt det är att medan VD främst har kontakt med inköpsavdelningen är det de som tillverkar produkten i verkstaden som har kontakt med konstruktör, vilket underlättar både utformning och tillverkning av produkterna. De jobbar därmed tillsammans som kund och leverantör. Förslag från leverantör till Valmet upplevs vara uppskattat och de har en öppen kontakt med konstruktör, inköp och montage. Däremot skiljer det sig något mellan leverantörerna hur de upplever att tidigare förbättringsförslag har tagits emot och fått feedback på av Valmet. De flesta respondenter upplever att feedback tillbaka till Valmet har tagits emot på ett positivt sätt och upplevs ha integrerats, något som i sin tur har ökat antalet besök ut till verkstaden. Feedback från Valmet sker ofta i form av möten, vilket upplevs som bra av båda parter och givit dels bättre inblick och ökad kommunikation. Valmet upplevs också ha anpassat ritningar vid konstruktion/tillverkning för att de ska vara mer kompatibla med leverantörens verktyg. En annan respondent anger dock att endast ett fåtal tidigare förslag har givits och att respondenten verkar sakna feedback på förslag. Betalningsvillkor (externt - främst mot mindre och lokala leverantörer) Positivt är hur personkontakt och tillit har vuxit fram och även hur Valmet är en seriös och säker kund. Anpassningen med antalet betalningsdagar innebär att de mindre företagen inte behöver ligga ute med pengar och finansiera Valmet. Valmet har alltid försökt att anpassa beläggning beroende på situation och upplevs av leverantörerna ha “tagit god hand” om dem. Prognostisering Leverantörerna skiljer sig även åt gällande just prognostisering från Valmet. En leverantör anger att prognoser som fås från Valmet är bra och anpassade och kan komma fram under exempelvis utbildning. Arbetet innefattar ofta stora projekt och inleds med en genomgång med bl.a. konstruktionsansvarig. En annan har däremot inte sett till några prognoser, men menar att de skulle gärna tas emot även om det finns en fundering kring hur stor betydelse de kommer att ha för leverantören. Information kommer istället ofta bakvägen via kontakter på Valmet men vilka maskiner som säljs syns inte till alls. En tredje leverantör började få prognoser förra året och beskriver det som den största vinn-vinn situationen i samarbetet då det finns en tillit och kommunikation där emellan som innebär att leverantören vågar investera i kvalitet och utrustning vid löfte om jobb. Vilket kan leda till eventuella prisreduktioner, kvalitetsökning och minskade ledtider då denna aktivitet bygger på värdeskapande för båda parter. En annan leverantör uppger att prognoser fås muntligen och att det finns en relativt hög transparens som ger tillräckligt bra inblick över kommande beläggningen och medför att leverantören kan planera verksamheten.

39

SCM (extern plattform) De olika leverantörerna ombads under intervjuerna att beskriva eventuella rutiner vid förfrågan från Valmet och hur informationsdelningen såg ut vid en typisk beställning. Samtidigt fick de även möjligheten att utvärdera SCM systemet vilket bland annat beskrivs som “det bästa systemet på marknaden”. Övriga respondenter håller med om att de fungerar bra och de ser flera fördelar med att använda en gemensam plattform med Valmet där samtlig information finns tillgänglig. Det finns en varierande kunskap kring SCM då en av leverantörerna har haft möjligheten att vara först med att prova ut systemet och även utforma delar av det. Samtliga respondenter utom en uppger att de har genomgått en utbildning i användandet av SCM. Det finns även förbättringsförslag, dels angående kommande utbildningar och möjligheten att översätta dem till svenska, då de tidigare har varit på engelska. Facktermer som sällan används i dagligt språk upplevs som onödigt krångliga. Därtill upplevs problem med så kallade DXF-filer, eftersom det är fel format på filerna jämfört med plattformens kompatibilitet innebär att de inte kan nyttjas av leverantören. Vilket tidigare har lämnats som förbättringsförslag men ännu inte lösts. Det förtydligas att dessa filer kan öppnas genom ett annat system som tillgodosetts tidigare av Valmet. Ytterligare en förändring önskas då förfrågan ges med nollpris, på exempelvis brådskande ordrar som leverantören har gjort tidigare. Respondenten önskar kunna ändra priset själv när ordern godkänns som en inköpare på Valmet senare kan godkänna snarare än att processen vid prisbestämning ska behöva ske via mail. Kvalitetssäkring Under intervjuerna frågas det även om den största förändringen som leverantören genomgått efter samarbetet med Valmet etablerats. Även om svaren skiljer sig åt mellan respondenterna tyder samtliga svar på att samarbetet präglas av både transparens och kvalitetssäkring. En leverantör menar att den största förändringen sedan de inledde samarbetet är att leverantören har investerat i en kvalitetsökning med maskiner, ordning och reda, kvalitetssäkring (liknande 5S), bättre styrning och att de blivit ISO certifierade. Detta på grund av att leverantören kände att samarbetet krävde en utveckling. En annan respondent beskriver hur den största förändringen är att produktionsmixen har anpassats mer till leverantörens starka sida vilket underlättar för båda parter. Detta är till följd av ett mer öppet samarbete under senaste tiden och har bidragit till en ekonomisk förbättring. Ytterligare en respondent menar att Valmets kategorisering av produkter är positivt och känns mer anpassat till leverantörens kapacitet, kunskap och reflekterar vilka produkter de konkurrerar inom. Flera respondenter önskar däremot fler jobb och även större, däremot vill de inte räkna på jobb som de inte har någon möjlighet att få.

40

Därtill framkommer ytterligare ett förslag som indirekt påverkar Valmets relation till deras leverantörer och är nära kopplat till en obalans i makt mellan två parter i en relation. Flera av leverantörerna, oberoende deras storlek, arbetar mer som kollegor än som konkurrenter. Det är av stor vikt att Valmet är medveten om denna dialog och samarbete. Skulle de inte vara det och ett till projekt påbörjas samtidigt kan alltså dessa beställningar krocka med varandra. Kategorisering av leverantörer/kund Förfrågningar från Valmet gäller den kategorin/begränsningen leverantören klarar av och har anpassats efter förmåga och kapacitet. Vilket har uppmärksammats på senare år av de flesta respondenter medan en upplever att det alltid har varit på detta vis och att det fortfarande fungerar bra i nuläget även om det stundvis upplevs som något utvecklingsbegränsande. Det pratas även en del om kontrakt och avtal och de flesta respondenter anser att dessa är på rätt spår men behöver utvecklas vidare. Detta kommer genom mer öppenhet och tydligare information. Kategorisering hos leverantörerna skiljer sig något åt och en respondent menar att kunderna delas in beroende på industri. Valmet är däremot en stor kund och en viktigt nyckelpartner för samtliga leverantörer i denna undersökning. En annan respondent menar att kunderna främst kategoriseras och beror på kontinuitet och lojalitet. Kundsegment skapas baserat på produktion/industri men därtill tillkommer kategoriseringen A, B, C. Dessa skiljs åt beroende på frekvensen av jobb, kontinuitet och lojalitet respektive tillfälliga jobb. En respondent anser att ingen kategorisering behövs alls utan att samtliga kunder bemöts på samma vis medan en skiljer mellan olika produktionsgrupper även om en prioritering kan behöva göras mellan repeterande kunder och enstaka ordrar då återkommande kunder är viktigt. Kategorisering av produkter En förbättringsmöjlighet som är kopplad till kategorisering av produkter syftar till att samla små detaljbeställningar för mindre belopp på “obefintliga” produkter på samma detalj och ritningsnummer, vilket är administrativt krävande för båda parter. Ett betalt lager hos leverantören skulle vara ett alternativ. Valmet kan sedan avropa detta lager och därmed kan de spara stora summor och tid som läggs på att göra dessa beställningar. Genom att specificera och definiera dessa kan de samlas till större ordrar. Kostnader kan därmed minskas för underleverantör, leverantör och Valmet som kund. Ett minvärde på det administrativa arbetet har införts som en reaktion på detta av ett fåtal leverantörer. Avtal, aktivitetsplan och kontrakt Det svåraste med samarbetet uppges vara att få tiden att räcka till, speciellt vid tidspress och tidsnöd vid specialmaskiner. Material och utrustning kan vara tidskrävande att få tag vilket måste ta hänsyn till. Däremot upplevs inga krav ha ställts utan offerter som känns orimliga tackas i särskilda fall därför nej till.

41

Respondenterna menar att det även skett ändringar i ledtider för att anpassa offert till kapacitet hos leverantör och att akuta leveranser löses genom öppen kommunikation. Vid dessa beställningar sätts ofta nya datum efter bästa förmåga. Detta upplevs inte vara något problem tack vare en god dialog. Valmet verkar ha förståelse för olika ledtider. Dock påpekas det att största förändringen sedan de blev leverantör är just den korta ledtiden. Tidigare fanns det längre tid för produktion. Detta beror även på att flera av respondenten främst är leverantörer som tar många akuta jobb. För att få större jobb behöver de konkurrera med lågprisländer vilket inte känns aktuellt eller hållbart för verksamheten då konkurrensen inte upplevs ske på samma villkor vilket anses som tråkigt. Idag finns en dialog och Valmet är medveten om att en trygghet och löfte om jobb behövs för att våga investera. Detta har än så länge varit utan framgång. Kostnadsnedbrytning Kostnadsnedbrytningar upplevs främst som onödigt och tidskrävande och tydliga incitament för leverantören bör därför tillkomma innan det kan förväntas bli en etablerad aktivitet. Kostnadsnedbrytningar för mindre leverantörer som påverkas i högre grad av legeringspriset väljs därför bort även om de upplever att Valmet visar en stor förståelse till varför priset förändras något tillfälligtvis. Leverantörerna påpekar också att det är kvalitet som borde vara det essentiella och inte priset och flertalet uppger att de inte vill jämföras med lågkostnadsländer då leverantörerna har bättre tillgänglighet och geografiskt läge som dessutom minskar miljöpåverkan och innebär att de kan hantera avvikelser snabbt.

42

4.2.1. Sammanstäl lning l everantörer t i l l Valmet

De aktiviteter som uppmärksammas kan ses i tabell 2: Tabell 2. Identifierade aktiviteter av leverantörer till Valmet

Aktiviteter Utbildning av leverantörer Studiebesök. Kontaktpersoner (ansvarsfördelning). Intern benchmarking. Uppföljning och återkoppling. Betalningsvillkor Prognostisering. SCM (extern plattform). Kvalitetssäkring. Kategorisering av leverantörer/kund. Kategorisering av produkter. Avtal, aktivitetsplan och kontrakt. Kostnadsnedbrytning.

43

5. Analys

Samtliga utsagor analyserades med avsikt att finna värdeskapande aktiviteter som antingen är befintliga i dagsläget, gavs som förslag (direkt/indirekt) av respondenterna eller upplevdes saknades utifrån den information som erhölls under intervjuerna. Utifrån de nyckelord som identifierades vid transkriberingen, baserat på respondenternas utsagor, har dessutom fyra kategorier uppmärksammats. Dessa är: kommunikation, samarbete, informationsdelning och kategorisering. Vid sammanställning av analysen har därför samtliga aktiviteter oberoende kategori blivit indelade i dessa teman. För en överskådlig presentation av nuläget har en sammanfattning som beskriver Valmets verksamhet i dagsläget getts i empiri kapitlet. I detta avsnitt kommer ett tema i taget presenteras tillsammans med de aktiviteter som ingår i en teoretisk analys för respektive tema.

5.1. Kommunikation

Det skiljer sig något dels mellan anställda och leverantörer och dels leverantörerna emellan när det gäller utbildning av vad samarbetet kräver. De anställda lämnar en bild av att utbildning är något som förekommer frekvent och inledningsvis med flertalet leverantörer medan det skiljer sig något mellan leverantörerna hur denna utbildning sett ut och frekvensen av den. Att det skiljer sig mellan leverantörer behöver inte nödvändigtvis vara ett bekymmer då en relation behöver utformas och anpassas utefter leverantören och även vilken kategori denna tillhör. Det som bör beaktas är kontinuiteten mellan relationerna då jämförelser och samtal ofta infinner sig mellan de olika aktörerna på marknaden. Detta argument kommer även förstärkas av ytterligare utsagor under temat samarbete. Samma argumentation gäller även aktiviteten studiebesök. BRM är bra för uppföljning likaså återkommande möten med leverantörer sker kontinuerligt och har gett resultat. Även pulsmöten finns det intresse för, flera leverantörer nämner att det inte förekommer några BRM i dagsläget och med tanke på tidsprioritering är pulsmöten mer attraktivt. Punktmarkering, kort och koncist är däremot mer önskvärt är långa möten såsom BRM. Kunskap om produkten som leverantören är involverad i och tydliggöra konstruktion. Grad av uppföljning är viktigt att beakta och även om uppföljningen beror på leverantören måste den ändå genomföras. Genom att kommunicera med leverantörerna och lyssna på deras behov är det möjligt att sätta rimliga krav på pris och leverans. En vinn-vinn situation är som sagt önskvärt och bygger på att leverantören känner sig som en partner. Idéer och önskemål samt krav från

44

kunder, produktägare osv. bör välkomnas för en positiv utveckling och utformning av relationen. Ett sätt att ta tillvara på informationen som finns lagrad i företaget är genom att internt benchmarka framgångsrika avdelningar. Exempelvis framgår det av respondenter hur det tekniska Design to Cost tänket har ett större inflytande ut mot leverantörer och även hur Sverige har mer frekventa och långvariga samarbeten än Finland. Karlstad Tissue är i framkant av företaget då de har antagit utmaningar tidigare och uppnått framsteg därigenom skulle avdelningen kunna användas för benchmarking för övriga delar av företaget. På så sätt nyttjar företaget i stort att kunskapen har gått framåt. Det framgår av litteraturen som ligger till grund för denna studie vad som krävs för att upprätthålla en etablerad leverantörsrelation. Respondenterna beskriver, i enlighet med litteraturen, hur det är viktigt att det finns fördelar för båda parter och att en vinn-vinn situation är det huvudsakliga målet. Eftersom relationen med leverantören sätter ramarna och därmed förutsättningarna för framtida projekt är det viktigt att relationen inleds på bästa sätt för att främja ett långsiktigt samarbete. Kommunikation är en viktig beståndsdel för att stärka leverantörsförhållanden. Även tillit och förtroendet mellan parterna är grundläggande och viktigt att bygga upp. En tvåvägskommunikation beskrivs som lika nödvändigt som önskvärd och kommunikation upplevs därmed som en avgörande faktor för relationen och bör beaktas både internt och externt. Då öppenhet, förtroende och kommunikation är essentiellt är det således viktigt att ta vara på vad leverantörerna anser utgör en långsiktig relation med Valmet och även att antalet kontaktpersoner och intressenter begränsas efter deras önskemål. Både ägarskap och ansvar behöver förtydligas för att veta vem som ska bygga strategierna inom en viss relation. Det behöver även tänkas på personkemi och ärlighet kring priser vid val av kontaktperson för att ge relationen de bästa förutsättningarna. Det finns även en upplevd risk med antalet kontaktpersoner ut mot leverantören enligt ett fåtal anställda som intervjuats på Valmet. Detta har undersökts under intervjuerna och risken kan dementeras. Gemensamt för majoriteten av respondenterna är att de anser att ansvarsfördelningen sköttes bättre tidigare. Ett förslag som kom fram var att den tekniskt ansvarige skulle kunna framgå tydligare på ritningen.

5.2. Samarbete

Angående temat samarbete framgick det tydligt vad de anställda ansågs vara positivt men också vad som innebar förbättringsmöjligheter. Leverantörerna har

45

både bekräftat samt dementerat några av dessa aktiviteter som upplevts existera i nuläget eller kunnat vara möjliga att implementera i ett framtida skede. Återigen spelar delaktighet i kategoriteam in och påverkar resultatet av relationen med leverantörer som behöver byggas på mer än att Valmet köper mycket produkter från dem. En mogen relation skulle därför kunna utgå från ett Design to Cost tänk där vinn-vinn situationer och värdeskapande utgör ett gemensamt mål. Att vara lyhörd om leverantörens önskemål utgör därför en viktig grund då problem behöver belysas i alla steg. Det behöver även finnas ett mål för att veta vad fokus ska ligga på för bästa resultat i längden. Ett tvärfunktionellt team som involverar leverantörskedjan skulle kunna vara en lösning där bland annat sponsorer och leverantör ingår. Detta är däremot något som flertalet leverantörer inte ens har hört talas om eller tillfrågats om de skulle vilja ingå i ett sådant team även om det finns ett stort intresse för att ingå i sådana utvecklingsprojekt eller så kallade tvärfunktionella team. Angående kvalitetssäkring kan olika system till samma leverantör innebära problem och behovet om ett ännu mer integrerat system finns. Kraven behöver stärkas och avvikelser försöker förhindras genom dels kravsättning och även tydligare specifikation. I nuläget är det en bit kvar på vägen. Däremot finns samarbeten i dagsläget och förbättringar kan redan ses. Enligt SDL konceptet är det optimala sättet att uppnå maximalt möjliga värdeskapande inom ett tjänstesystem ett system där alla är aktörer samarbetar med varandra istället för att konkurrera mot varandra. Värde samskapas därigenom genom samarbete mellan aktörer inom systemet. I den verkliga affärsmiljön behövs företag ha ett tryggt förhållande för att kunna uppnå det maximalt möjliga värdeskapandet. Dessa förhållanden ser olika ut beror på företagets strategi mot olika företag. Med anpassade strategier mot leverantörer kan framgångsrika förhållanden uppnås och det blir enklare att realisera långsiktiga samarbeten.

5.3. Informationsdelning

En relation bygger på att både ge och ta. Valmet ger prognosverktyg tillbaka till leverantören. Företaget har en stor medvetenhet att det är viktigt att hålla det man lovar genom prognoser för att bibehålla och stärka förtroende. Även om leverantörerna inte är direkt beroende av att veta framtida planer förrän jobbet blir konkret är de intresserade över en prognos av hur beläggningen ser ut för att kunna planera kommande jobb och även ledighet, speciellt om det är hög eller lågkonjunktur är bra för leverantören att veta om, vilket de båda företagen instämmer i.

46

Att få delta i utvecklingsprojekt skulle kunna vara en möjlighet menar majoriteten av respondenterna som en lösning på att vara en större del av Valmets projekt. För ett långsiktigt samarbete är transparens viktigt, det skiljer sig något mellan de olika företagen. Då somliga menar att de delar allt och Valmets insikt och transparens har blivit bättre med tiden och är väldigt öppen i dagens läge. Det skulle däremot kunna bli bättre gällande tidig information. Exempelvis vilka förväntningar som finns hos Valmet på leverantören och även att få vara med tidigare vid ordrar för att kunna planera bättre. Prognoser och skarp information är önskvärt för att veta leveranstid och vilka veckor det är jobb. Till skillnad från de anställda verkar leverantörerna värdera skarp information högre än prognoser av anledningen att detta ger bra input för att kunna planera framtida jobb. Det är viktigt att visa intresse för att upprätta långsiktiga relationer/samarbete med leverantörer. I dagens läge finns flera avtal på plats och en vinn-vinn situation har uppnåtts. Det bör beaktas att förhandlingsstyrkan skiljer i olika samarbeten och påverkas av leverantörens policy och betalningsvillkor. Det är också viktigt att ha i avseende att värdeskapande händer före, under och efter. En vinn-vinn situation är att föredra ur ett långsiktigt perspektiv. Transparens är som sagt både bra att uppnå och avgörande för vissa processer och relationer men det verkar finnas förbättringsmöjligheter även om det fungerar bra i dagsläget. Prissättning är avgörande för framtida relationer och bör tänkas igenom för att inte förlora jobben till andra leverantörer. På motsvarande sätt är prissättningar och kostnadsbilder intressant för Valmet som kund och under intervjuer med de anställda ges flera förslag på alternativa kostnadsnedbrytningar. Detta upplevs inte vara av något större intresse för leverantörerna även om ett fåtal inte heller anser det vara något problem att genomföra om det skulle behövas. Till skillnad från nuläget skulle kostnadsnedbrytning därför kunna bli en definitiv aktivitet om närmare relationer uppnås vilket skulle involvera Valmet i processen jämfört med de i dagsläget som uteslutande görs av leverantören själv. Vid högre förtroende mellan parterna kan kostnadsnedbrytning införas i flera perspektiv. Exempel är prisavtal, indexklausul, andra material eller behandlingar. Ett sådant förslag skulle kunna implementeras genom dels utbildning och dels genom att finna tydliga incitament för leverantören. Prognostisering är en eftertraktad aktivitet som skapar värde för både företaget och leverantörer. Denna aktivitet kan implementeras via införande av DtC system med avseende på pappersmaskin/projekt och nå ett framgångsrikt leverantörsförhållande. I ett tidig skede av ett projekt med implementering av DtC kan kostnadsbilden förutspås och jämföras med tidigare projekt som har

47

likartade egenskaper och karaktär. Detta kommer underlätta inköpsaktiviteter för inköpsavdelningen, nå en tidsbesparing och öka effektivitet eftersom flera respondenter i inköpsavdelningen upplever att tiden är en kritisk resurs.

5.4. Kategorisering

Det har framgått tydligt att Valmet kategoriserar sina partners efter olika nivåer. På liknande sätt är det vanligt förekommande att även leverantören har en kategorisering av sina kunder. Detta kan vara av vikt att beakta då även leverantören behöver prioritera sina kunder och att relationen mellan Valmet och leverantören bör värderas lika högt av båda parter för att den ska kunna utvecklas på ett optimalt sätt. Det är även viktigt för företag generellt att ta hänsyn till att många mindre leverantörer har ett optimalt geografiskt läge och därför ofta möjligheten att ta jobb med kort varsel men det innebär inte att vilka krav som helst kan ställas. Till skillnad från de större leverantörerna har även mindre företag intervjuats som menar att samarbetet är bra men det finns problem med att ha konkurrenter i lågprisländer. Det finns därför åsikter om att avtal med lågprisländer borde vara på samma nivå och att samma krav borde ställas som på svenska länder. Detta grundas främst i att det finns intresse av större jobb vid rimlig konkurrens, vilket i dagsläget är exkluderar andra länder förutom Sverige. Valmet jobbar kontinuerligt med att förstärka leverantörssamarbete och transparens i värdekedjan. En respondent uppfattar det som väldigt varierande hur leverantörsrelationerna fungerar i dagsläget. Tidigare har de arbetat mycket på spot genom att pressa priser och konkurrera ut leverantörerna, vilket kan bidra till en osäkerhet för leverantören som därför inte vågar utveckla produktens möjlighet. Oplanerade beställningar är dessutom väldigt administrativt pga. offerter m.m. samt att osäkerhet finns och kvalitetsskillnader uppkommer från gång till gång. Repeterbarhet är otroligt viktigt och därför behövs relationer upprättas med leverantören. Det är viktigt att utveckla långsiktiga samarbeten genom att låsa leverantörer och sluta avtal. Leverantören kan därigenom fokusera på produktutveckling istället för konkurrens. Ett företags resurser är begränsade och måste därför prioriteras mellan leverantörerna. Det är därför viktigt att identifiera vilka leverantörer som är bäst att ha en relation med och uppnå ett långsiktigt samarbete. Utvärdering av leverantörer är viktigt. Resultatet, prestanda och utveckling är index som mäts. Leverantörer delas in i tre grupper med nyckelleverantörer högst. Kommunikation och tillit minskar med kategorin. Kravnivå och fokus sätter ramarna för leverantörsrelationen. Prioritering och kategorisering är därför viktigt för att kunna nyttja tiden rätt. Utmaningen beror på vilken typ av problem och köp som berörs. Båda parter tjänar på att leverantören förstår vad det får ut av samarbetet.

48

Samtidigt vill företag ofta begränsa antalet leverantörer (och täcka behovet) för att underlätta arbetet för inköpsfunktionen. Första steget är att sätta en plan, se över ansvarsområde och leverantörer, bilda tvärfunktionella team för att sedan säkra kapacitet, sätta priser samt lämna prognoser.

5.4.1. Sammanstäl lning av analys

Nedan redovisas de identifierade temana och respektive aktivitet, som uppmärksammats under intervjuerna, i tabell 3. Tabell 3. Identifierade aktiviteter

Kommunikation Samarbete 1. Utbildning av leverantörer. 8. Betalningsvillkor. 2. Kontaktpersoner (ansvarsfördelning). 9. Tvärfunktionella team. 3. Uppföljning och återkoppling. 10. Kvalitetssäkring. 4. Studiebesök.

5. Intern benchmarking. 6. Business review

meetings/utvecklingsplan. 7. Workshops och pulsmöte med

leverantörer.

Informationsdelning Kategorisering

11. Prognostisering. 15. Kategorisering av leverantörer/kund.

12. Avtal, aktivitetsplan och kontrakt. 16. Kategorisering av produkter. 13. Kostnadsnedbrytning.

14. SCM (extern plattform).

49

6. Resultat

I detta stycke presenteras de lösningsförslag som identifierats under analysfasen. Förslagen kommer att presenteras under respektive tema och därefter förklaras. Lösningarna har även prioriterats i en så kallad prioriteringsmatris, se figur 2, som skildrar effekten samt genomförbarheten av respektive lösningsförslag.

Figur 2. Prioteringsmatris Prioriteringsmatrisen är indelad i 4 olika kvadranter. Samtliga förslag är grundade på empirin och den teoretiska analysen och skulle därför kunna sägas vara objektivt utvalda, däremot är prioriteringen gjord enligt en subjektiv bedömning färgad av åsikter från anställda på Valmet samt deras leverantörer. De olika kvadranterna speglar en kategori, det finns 4 kategorier; “möjlig”, “genomför”, “utmaning” och “avfärda”. Dessa kategorier utgör en rekommendation för samtliga aktiviteter inom respektive kategori. De aktiviteter som rekommenderas

50

att implementeras/utvecklas i denna studie tillhör kategorierna “genomför” och “utmaning”. Rekommendationen till Valmet bygger på denna prioriteringsmatris och hur förslagen förhåller sig till effekten och genomförbarheten.

6.1. Kommunikation

1. Utbildning av leverantörer - En aktivitet som är lätt att genomföra men utan någon större effekt, sätter ramarna och bra förutsättningar för en framtida relation. Viktigt att uppmärksamma är att för en högre effekt är det essentiellt att båda parter förstår värdet i att investera tid i samarbetet. 2. Kontaktpersoner (ansvarsfördelning) - Likt aktiviteten ovan är denna enkel gällande genomförbarheten. Däremot ses ingen större potential till en stor effekt utan baserat på intervjuer med leverantörerna beskrivs det varken som ett nödvändigt eller eftertraktat önskemål. 3. Uppföljning och återkoppling - Denna aktivitet kan innebära en utmaning då det kräver en större insats för att uppnå. Med det sagt kan det vara fördelaktigt att prioritera sina resurser för att möta leverantörernas förväntningar och förhoppningar om denna aktivitet. 4. Studiebesök - En av de aktiviteter som beskrivs som mest värdeskapande och uppskattade av leverantörerna som ser många positiva aspekter med att få en mer personlig kontakt med bland annat konstruktörer och även nyanställda som önskar en större produktkännedom. Trots att tid behöver prioriteras anses detta alternativ vara enkelt att genomföra och ger en stor effekt. Det bör även påpekas att vid löfte om besök är det viktigt att dessa genomförs då ett större missnöje erhålls vid brutna löften av den anledningen att detta är en efterlängtad aktivitet. 5. Intern benchmarking - Vid rätt strategi kan denna aktivitet resultera i en stor effekt. Det kräver en större ansträngning av Valmet för att uppnå detta lösningsförslag i jämförelse med övriga aktiviteter då detta sträcker sig över hela organisationen oavsett land. 6. Business review meetings/utvecklingsplan - En aktivitet som kan återkopplas till progress report och feedback i form av årliga möten. Denna aktivitet kräver en mindre insats beroende på vilket stadie leverantörsrelationen befinner sig i men har möjligheten att ge en större effekt för att utveckla samarbetet.

51

7. Workshops och pulsmöte med leverantörer - Leverantörerna har under flertalet intervjuer betonat vikten av frekventa möten för en större transparens mellan båda parter, vilket tros kunna underlätta vid perioder med högre/lägre beläggning. När det gäller dessa frekventa möten önskas de vara korta och koncisa vilket kräver en mindre insats men ger en stor effekt.

6.2. Samarbete

8. Betalningsvillkor (externt - främst mot mindre och lokala leverantörer) - Att skilja på betalningsvillkoren mellan olika leverantörer kan vara känsligt och kräver en stor insats, men det finns värdeskapande inom denna aktivitet då de mindre leverantörerna får möjligheten att ta sig an större jobb och fler med kortare ledtider vilket innebär att dessa relationer har en utvecklingspotential. 9. Tvärfunktionella team - Förslag på aktivitet som redan i dagsläget är aktuellt. Trots att det upplevs ett stort intresse från båda parter finns det ingen större vetskap hos leverantörerna hur detta kan gå tillväga. Förslag (ej baserat på empirisk data utan analys) skulle kunna vara produktutvecklingssamarbeten och även forskningssamarbeten. En ökad kommunikation om planer för framtiden kan underlätta men det krävs en större insats. Detta är en utmaning. 10. Kvalitetssäkring - Berör främst korrektion av avvikelser. Insatsen beror på vilken leverantörsrelation som granskas och vilket land. Det som kan sägas är att effekten förväntas vara positiv i förhållande till genomförande graden.

6.3. Informationsdelning

11. Prognostisering - Beroende på hur avancerad prognos som krävs i ett visst samarbete kan denna aktivitet likt den föregående kräva olika stor insats. Detta är en efterfrågad och önskvärd aktivitet som leverantörerna värdesätter. 12. Avtal, aktivitetsplan och kontrakt - Det finns en utmaning med att få ett avtal på plats med en leverantör där relationen inte startat på ett optimalt sätt. Utifrån förutsättningarna varierar även graden av insats. Effekten beräknas vara positiv då aktiviteten accepterats av båda parter. 13. Kostnadsnedbrytning - Denna aktivitet klassas som utmaning på gränsen till att den rekommenderas att avfärdas. Detta beror på leverantören aktiviteten presenteras för och hur den införs. Det finns ett stort värde för Valmet att vinna genom denna aktivitet men ett lika stort värde att förlora om genomförandet sker på fel tillvägagångssätt och i fel relation.

52

14. SCM (extern plattform) - En välfungerande och positiv aktivitet som kräver en mindre insats då plattformen redan är en etablerad aktivitet.

6.4. Kategorisering

15. Kategorisering av leverantörer/kund - Vid utvecklade samarbeten och nya metoder såsom two-way-measurement ökar insatsen, vilket även effektiviteten gör. 16. Kategorisering av produkter - Sista lösningsförslaget är en aktivitet som förekommer i nuläget och som har positiv effekt. Insatsen är därför mindre för de redan etablerade relationerna men med tillägg av nya produkter som behöver kategoriseras ökar insatsen.

53

7. Sammanfattande diskussion

Studien har genomförts i syfte att identifiera vad som är värdeskapande i ett leverantörsförhållande och omvandla det till aktiviteter som kan appliceras i ett tidigt skede av produkt/projektcykeln. Dessa aktiviteter har sedan prioriterats och därmed har en rekommendation skapats till dels Valmet men även till liknande företag. Eftersom resultatet är grundat på empirisk data som analyserats ur ett teoretiskt perspektiv kan det därför motiveras att lösningarna är generella till en viss grad och därmed applicerbara i andra kontext. Studien har även genomförts med avsikten att besvara tre forskningsfrågor som presenterades i rapportens inledande avsnitt. Utifrån analysen kunde slutsatser dras angående dessa frågor. Forskningsfråga 1 - Vad är en värdeskapande aktivitet i studiens kontext? Första forskningsfrågan reflekterar de identifierade teman samt tillhörande lösningsförslag då dessa bygger på både empiri och på teori. Kommunikation och tillit är två grundpelare för samtliga aktiviteterna som identifierats och därmed även begreppet värdeskapande inom leverantörsrelationer i ett Design to Cost tänk. Baserat på analysen av empirisk data kan det fastställas att värdeskapande i studiens kontext bör medföra ett ökat monetärt värde till båda parter. Utifrån det teoretiska perspektivet är det dessutom värdeskapande att leverantör samt kund har fått en större förståelse för varandra och att de har haft ett informations/kunskapsutbyte vilket har lett till en djupare relation. Detta ökar förståelsen och precisionen vid involverandet av leverantörer i tvärfunktionella team. En värdeskapande aktivitet i studiens kontext behöver därför innefatta ett utbyte som gynnar båda parter, allra helst genom ett monetärt värde men även för en ökad kunskap och erfarenhet. Detta bygger på teorin bakom värdesamskapande som menar att ett värde måste uppstå direkt eller indirekt. Forskningsfråga 2 - Hur kan leverantörsintegrationen effektiviseras med avseende på hantering av leverantörsrelationer? Medan syftet har varit att identifiera värdeskapande aktiviteter har det även under studiens gång identifierats befintliga aktiviteter och faktorer som upplevs som obefogade och i flera fall även omotiverade. Genom att utesluta dessa kan fokus skifta till aktiviteter som uppskattas och som visats ge effekt och resultat. Forskningsfråga 3 - Vad är koppling mellan värdeskapande aktiviteter och Design to Cost med avseende på hantering av leverantörsrelationer? Definitionen på vad som är värdeskapande i studiens kontext (se svar på forskningsfråga 1 ovan) behandlar både ökade monetära värden samt ökad

54

kunskap och informationsdelning mellan båda parter. Genom att tidigarelägga processen öppnas fler möjligheter upp och samarbetet blir mindre begränsat av tekniska designbeslut och liknande. Därigenom kan alltså kunskaps- och informationsdelningen öka vilket effektiviserar problemlösningen. Detta beror på att etablerade leverantörer ofta har en användbar kunskap inom produkten eller tjänsten vilket kan nyttjas för att hålla nere resurser såsom tid och kostnader. Den främsta kopplingen handlar således om att involverandet av leverantörer i ett tidigt skede underlättar värdesamskapandet mellan parterna då begränsningarna är färre tidigt i produkt/projektcykeln. Rekommendationen är att prioritera de värdeskapande aktiviteter som förekommer främst i kategorin "genomför" i prioriteringsmatrisen och därefter de som klassats som "utmanade förslag". Anledningen till att även lösningsförslag förekommer i "möjligt" samt nära "avfärda" kategorin beror på att de förekom frekvent under många intervjuer med både anställda och med leverantörer och det anses därför vara av vikt att poängtera hur de förhåller sig till övriga förslag och varför de inte rekommenderas att lägga resurser såsom tid och pengar på. De lösningsförslag som befinner sig i kategorin "genomföra" består främst av redan i dagsläget förekommande aktiviteter, i varierande grad, men även de aktiviteter som kan uppfattas som nödvändiga för att upprätthålla ett redan etablerat samarbete och som kan skapa missnöje om de skulle uteslutas från kommande planer. Många av dessa aktiviteter är därför grundläggande om ännu inte tillräckliga för att tillgodose de större behoven eller kraven av samarbetet. Dessa behov, krav och önskemål kan däremot tillfredsställas och uppfyllas genom att införa aktiviteter från "utmaning" kategorin som innehåller flera aktiviteter som leverantörer uttryckligen önskat för att stärka framtida relationer med Valmet. Resultatet och slutsatsen som kan dras av denna studie kan vid första anblick, baserat på lösningsförslagen av värdeskapande aktiviteter, upplevas som en konsultation till Valmet. Det stämmer till viss del samtidigt som det finns ett mer generellt resultat att rekommendera till liknande företag och branscher som önskar att stärka sina leverantörsrelationer. De fyra övergripande teman som identifierats utifrån en teoretisk analys av den insamlade empirin tillgodoser med andra ord ett resultat är applicerbart i långt fler företag än det specifikt angivna i denna uppsats. De forskningsfrågor som utformat ramarna för studien har dessutom besvarats och motsvarar forskningsbidraget från denna uppsats. Även om urvalet kan tyckas vara något litet för att kunna generalisera är det ändå möjligt att dra slutsatser med stöd av teorin. Detta på grund av att en mättnad i svar har uppnåtts innan intervjufaserna hade avslutats. Ett genomgående mönster har identifierats inom samtliga genomförda intervjuer vilket tyder på att det finns aspekter som är mer avgörande för ett framtida långsiktigt samarbete. Trots att

55

dessa faktorer i denna studie har omvandlats till definitiva aktiviteter, går det ändå att urskilja dessa från analys och resultat utifrån de motiveringar som har givits för respektive aktivitet. Inom denna uppsats fanns det inget ytterligare utrymme för fler intervjuer än de som genomfördes, inom framtida forskning vore det därför intressant att utforska kund/leverantörsrelationer mer ingående gällande uppstart av ett nytt samarbete. I denna studie har det som tidigare beskrivet fokuserats på redan etablerade relationer med leverantörer vilket har utgjort en av avgränsningarna. Genom att vidga denna avgränsning alternativt att flytta fokus till aktuella och kanske även planerade samarbeten kan en framtida studie möjligtvis undersöka de faktorer som utgör grunden och skapar incitament för att en leverantörsrelation ska etableras och vilka faktorer som sedan bygger upp förtroende, tillit och en öppen kommunikation på ett effektivt sätt utan att ha tidigare samarbeten eller historik med leverantören att falla tillbaka på. Ett annat förslag till framtida studier berör en uppföljning av denna uppsats och därmed att undersöka effekten av de framtagna lösningsförslagen. Genom att vikta de olika förslagens faktiska inverkan kan dessa resultat generaliseras till att omfatta ytterligare industrier än den valda för denna studie. För att göra detta arbete annorlunda kan ett mer praktiskt genomförande tillämpas. Undersökningen skulle kunna genomföras utifrån två olika metoder. Samtliga tillvägagångssätt (observation samt intervju) rekommenderas då att genomföras med både berörd avdelning på företaget och med deras leverantörer. Genom observationer kan syftet undersökas i studiens kontext och därefter, via ostrukturerade eller semistrukturerade intervjuer, kan insamlad data konfirmeras för att öka validiteten. Detta skulle underlätta en djupare förståelse och analys av studiens kontext vilket kan medföra att nya och kreativa aktiviteter kan identifieras dels genom observationer och dels genom insamlad empirisk data. En tematisk tolkning kan därefter utföras baserat på empiri och teori, vilket leder till resultat samt en rekommendation. Denna studie har genomförts inom ett SRM kontext och är därför nära kopplat till teorin bakom hantering av leverantörsrelationer. Det kan däremot vara intressant att diskutera hur övriga perspektiv har påverkat studien. Till att börja med har teorin bakom värdesamskapande haft en stor inverkan på både syftet och på forskningsfrågorna och därmed vilka aktiviteter som har vari av intresse att identifiera. Värdesamskapande har även influerat valet av leverantörer och vilka som varit aktuella att intervjua eftersom de med en väl etablerad kund/leverantörsrelation, vilket omfattar både företaget och leverantören, har upplevts ha ett tydligare mål mot att nå värdesamskapande. Värdesamskapande

56

inom en leverantörsrelation är intressant av flera generella anledningar exempelvis har Vargo och Lusch (2008) betonat att alla värdeskapande affärsverksamheter sker i ett A2A tjänstesystem. Det innebär att fler och fler tillverkningsföretag börjar inrikta sig mot detta och ser leverantörer som aktörer inom tjänstesystem som kan samskapa värde med dem. Det har därför varit intressant att undersöka värdesamskapande i ett SRM kontext. Design to Cost perspektivet har påverkat studien genom att bestämma i vilket skede det är intressant att en värdeskapande aktivitet ska implementeras och även när och vilka leverantörer som bör involveras för att utföra den. Eftersom inköpsavdelningen ofta besitter information och kunskap om leverantörerna rekommenderas det att de utvärderar och föreslår vilka leverantörer som är lämpliga att involveras i processen. Då Design to Cost bland annat innebär att tidigarelägga kostnader och planeringen av dessa har det därför varit intressant att utforska på vilket sätt en leverantör kan involveras i processen av ett projekt tidigt och vilka aktiviteter som kan rekommenderas för ett större värdesamskapande inom relationen. Hållbarhetsperspektivet är det sista perspektivet som beaktats under denna studie och har enbart haft en mindre påverkan på utformning av studien och även på resultatet. Genom att beakta miljön, samhället och ekonomi i linje med hållbar utveckling kan företag öka sin konkurrensförmåga och stärka den regionala ekonomin. I denna studie har de leverantörer som intervjuats valts utifrån ett fåtal kriterier som bland annat inkluderar leverantörskategori och geografiskt läge. Det geografiska läget är bland annat en konkurrerande faktor utifrån ett miljömässigt perspektiv till skillnad från leverantörer utomlands. Det gäller därför att väga fördelarna mot nackdelarna med att anlita leverantörer från lågkostnadsländer i jämförelse med leverantörer med ett fördelaktigt geografiskt läge. Det är trots allt mer än bara tillgängligheten som är i fokus, även möjligheten att korrigera avvikelser, ta akuta beställningar och bespara miljön onödiga utsläpp relaterade med leveranser från andra länder är andra viktiga aspekter att tänka på vid val av leverantör. Vilket förhoppningsvis har framgått av denna studie. De senaste åren har företag börjat beakta hållbar utvecklingsperspektivet mer och mer för att implementera perspektivet i företagets strategi. Eftersom miljömedvetenheten har ökat hos både konsumenter och myndigheter finns ett ökat behov av hållbara produkter. Företag som använder KPI förenklar valet för konsumenter. Det finns flera fördelar att välja lokala leverantörer. Det är inte enbart miljöaspekten som har en negativ påverkan genom bland annat långa transportsträckor. Utan flera fördelar går även att uppnå inom den sociala aspekten. Exempel är minskad arbetslöshet i regionen och välbefinnande av en sysselsatt person jämfört med en icke-sysselsatt person. Dessutom bidrar den

57

lokala ekonomin till en ökning av Human Development Index eftersom välfärd i form av köpkraft utgör en av kriterierna för social utveckling.

58

Referenser

Aarikka-Stenroos, L., Jaakkola, E., (2012). Value co-creation in knowledge

intensive business services: A dyadic perspective on the joint problem solving process. Ind. Mark. Manag. 41, 15–26.

Aminoff, A., Kaipio, R., Pihlajamaa, M., (2015). Mechanisms for stimulating

supplier innovations. I: Proceedings of 22nd EurOMA Conference, June 26th-July 1st. pp. 1–10.

Ataseven, C., Nair, A., (2017). Assessment of supply chain integration and

performance relationships: A meta-analytic investigation of the literature. Int. J. Prod. Econ. 185, 252–265.

Ben-Arieh, D., Qian, L., (2003). Activity-based cost management for design and

development stage. Int. J. Prod. Econ. 83, 169–183. Ellegaard, C., Johansen, J., Drejer, A., (2003). Managing industrial buyer‐supplier

relations – the case for attractiveness. Integr. Manuf. Syst. 14, 346–356. Enquist, B., Petros Sebhatu, S., Johnson, M., (2015). Transcendence for business

logics in value networks for sustainable service business. J. Serv. Theory Pract. 25, 181–197.

Etzion, D. & Aragon-Correa, J. (2016). Big Data, Management, and Sustainability. Organization & Environment, 29 (2), 147-155. Field, J.M., Meile, L.C., (2008). Supplier relations and supply chain performance

in financial services processes. Int. J. Oper. Prod. Manag. 28, 185–206. Fischer, T., Gebauer, H. & Fleisch, E. (2014). Service business development : strategies for value creation in manufacturing firms. Cambridge

:Cambridge University Press, 2014. Formentini, M., Romano, P., (2016). Towards supply chain collaboration in B2B

pricing: A critical literature review and research agenda. Int. J. Oper. Prod. Manag. 36, 734–756.

Geiger, T.S., Dilts, D.M., (1996). Automated design-to-cost: integrating costing

into the design decision. Comput.-Aided Des. 28, 423–438.

59

Gröndahl, F. & Svanström, M. (2010) Hållbar utveckling – en introduktion för ingenjörer och andra problemlösare, 1.uppl. Liber: Stockholm

Grönroos, C., (2011). A service perspective on business relationships: The value

creation, interaction and marketing interface. Ind. Mark. Manag. 40, 240–247.

Gummerus, J., (2013). Value creation processes and value outcomes in marketing

theory: Strangers or siblings? Mark. Theory 13, 19–46. Gunasekaran, A., Sarhadi, M., (1998). Implementation of activity-based costing in

manufacturing. Int. J. Prod. Econ. 56, 231–242. Gupta, M., Galloway, K., (2003). Activity-based costing/management and its

implications for operations management. Technovation 23, 131–138. Hazır, Ö., Delorme, X., Dolgui, A., (2015). A review of cost and profit oriented

line design and balancing problems and solution approaches. Annu. Rev. Control 40, 14–24.

Huang, S., Fu, H., Ma, Y., (2016). Coordinating a Supply Chain When

Manufacturer Makes Cost Reduction Investment in Supplier. Discrete Dyn. Nat. Soc. 2016, 1–8.

Jack, E.P., Powers, T.L., (2015). Managing strategic supplier relationships:

antecedents and outcomes. J. Bus. Ind. Mark. 30, 129–138. Kohtamäki, M., Rajala, R., (2016). Theory and practice of value co-creation in

B2B systems. Ind. Mark. Manag. 56, 4–13. Kohtamäki, M., Partanen, J., (2016). Co-creating value from knowledge-intensive

business services in manufacturing firms: The moderating role of relationship learning in supplier–customer interactions. J. Bus. Res. 69, 2498–2506.

Lambert, D.M., Cooper, M.C., (2000). Issues in supply chain management. Ind.

Mark. Manag. 29, 65–83. Lusch, R.F., Nambisan, S., (2015). Service Innovation: A Service-Dominant

Logic Perspective. Mis Q. 39, 155–175.

60

Marcos-Cuevas, J., Nätti, S., Palo, T., Baumann, J., (2016). Value co-creation practices and capabilities: Sustained purposeful engagement across B2B systems. Ind. Mark. Manag. 56, 97–107.

McIvor, R., (2001). Lean supply: the design and cost reduction dimensions. Eur.

J. Purch. Supply Manag. 7, 227–242. Michaels, JV. & Wood, WP. (1989). Design to cost. 1.uppl. Kanada: John Wiley

& Sons, Inc. Mustafa Kamal, M., Irani, Z., (2014). Analysing supply chain integration through

a systematic literature review: a normative perspective. Supply Chain Manag. Int. J. 19, 523–557.

Oghazi, P., Rad, F.F., Zaefarian, G., Beheshti, H.M., Mortazavi, S., (2016). Unity

is strength: A study of supplier relationship management integration. J. Bus. Res. 69, 4804–4810.

Oyj Valmet (2015). Annual View - 2015.

http://www.valmet.com/globalassets/investors/reports--presentations/annual-reports/2015/annual_review_2015.pdf [2017-05-17]

Oyj Valmet (2016). Annual View - 2016.

http://www.valmet.com/globalassets/investors/reports--presentations/annual-reports/2016/valmet_annual_review_2016.pdf

[2017-05-17] Oyj Valmet (2017). Valmet tissue machine - 2017.

http://www.valmet.com/media/image-gallery/businesses/tissue-machines/ [2017-06-06]

Park, J., Shin, K., Chang, T., Park, J., (2010). An integrative framework for

supplier relationship management. Ind. Manag. Data Syst. 110, 495–515. Pulles, N.J., Veldman, J., Schiele, H., (2014). Identifying innovative suppliers in

business networks: An empirical study. Ind. Mark. Manag. 43, 409–418. Shehab, E.M., Abdalla, H.S., (2002). A design to cost system for innovative

product development. Proc. Inst. Mech. Eng. Part B J. Eng. Manuf. 216, 999–1019.

Shrouf, F. & Miragliotta, G. (2015). Energy management based on Internet of

Things: practices and framework for adoption in production management.

61

Journal of Cleaner Production, 100 , 235-246. Simpson, D.F., Power, D.J., (2005). Use the supply relationship to develop lean

and green suppliers. Supply Chain Manag. Int. J. 10, 60–68. Skålén, P. (2016) Tjänstelogik. 1. uppl. Lund: Studentlitteratur. Tornberg, K., Jämsen, M., Paranko, J., (2002). Activity-based costing and process

modeling for cost-conscious product design: A case study in a manufacturing company. Int. J. Prod. Econ. 79, 75–82.

Tzempelikos, N., Gounaris, S., Ferguson, J., Milliman, J., Bell, R., (2008).

Session Number: 9.3: Account Management, Trust and Sustainability. BOARD Gov. 691.

Vargo, S.L. & Lusch, R.F. (2004). Evolving to a New Dominant Logic for

Marketing. Journal of Marketing, 68 (1), 1-17. Vargo, S.L., Lusch, R.F., (2008). Service-dominant logic: continuing the

evolution. J. Acad. Mark. Sci. 36, 1–10. Vargo, S.L., Maglio, P.P., Akaka, M.A., (2008). On value and value co-creation:

A service systems and service logic perspective. Eur. Manag. J. 26, 145–152.

Vargo, S.L., Lusch, R.F., (2011). It’s all B2B…and beyond: Toward a systems

perspective of the market. Ind. Mark. Manag. 40, 181–187. Vargo, S.L., Lusch, R.F., (2016). Institutions and axioms: an extension and update

of service-dominant logic. J. Acad. Mark. Sci. 44, 5–23. Wynstra, F., Weele, A.v & Axelsson, B. (1999).

Purchasing involvement in product development:. a framework. European Journal of Purchasing and Supply Management 1999 5(3): 129-141.

62

Bilagor

Bilaga 1 - Intervjuguide med anställda på Valmet

Värdeskapande aktiviteter inom leverantörskedjan på inköp hos Valmet Bakgrund: Nya, utvecklade och kostnadseffektiva lösningar från kunder ställer höga krav på företag och dess verksamhet. Som en reaktion på detta har Supply Relationship Management (SRM) blivit en stor konkurrensfördel. Även denna har utvecklats under senare år till att innefatta ett bredare perspektiv och idag försöker allt fler företag gå till ens leverantörer i syfte att hitta utvecklade och kostnadseffektiva lösningar på redan framställda och inte än utvecklade produkter och detaljer, vilket ofta beskrivs i litteratur som berör Design to Cost (DtC) och Value Co-creation. Genom att identifiera värdeskapande aktiviteter i ett tidigt skede av produkt/projektcykeln kan långsiktiga och utvecklande samarbeten uppnås. Uppgift: Undersöka vilka värdeskapande aktiviteter med fokus på Design to Cost inom Supply Relationship Management som är möjliga att uppnå vid ett nära samarbetet med några utvalda nyckelleverantörer. En förutsättning för att vara med och delta på intervjun är att Du har ett nära samarbete med någon/flera av Valmets leverantörer alternativt är indirekt involverad och arbetar med Valmets leverantörer. Om Du inte upplever Dig ha den kunskapen om Valmets leverantörer som krävs för denna intervju, tackar vi för Din medverkan och Din tid. För att Du ska kunna förbereda Dig inför intervjun, bifogar vi frågorna vi önskar att få besvarade på nästa sida.

63

1. Hur upplever Du att Valmets leverantörsrelationer funkar i nuläget?

2. I Valmets strategi framgår syftet med leverantörsrelationer (nämns som

supply chain i årsrapporten). “Valmet works to continuously enhance its supply chain management and the transparency of its value chain. ” (Valmet’s Annual Review, 2016). Hur förhåller Du Dig till detta, vad anser Du är målet med leverantörsrelationer ur Ditt perspektiv? e. g : hos leverantörer, aktiviteter, informationsdelning?

3. Upplever Du att det finns aktiviteter, interaktionspunkter eller processer

som stärker/försvagar leverantörsrelationer och som påverkar Valmets verksamhet positivt/negativt? (Ge exempel)

4. Har Du några synpunkter/förslag på värdeskapande aktiviteter,

interaktionspunkter och/eller processer att implementera för att stärka Valmets leverantörsrelationer?

5. Upplever Du att det finns aktiviteter, interaktionspunkter och/eller

processer som saknas inom leverantörsrelationer i nuläget? (Beskriv gärna/ge exempel)

64

Bilaga 2 - Intervjuguide med leverantörer till Valmet.

Värdeskapande aktiviteter inom leverantörskedjan på inköp hos Valmet Bakgrund: Nya, utvecklade och kostnadseffektiva lösningar från kunder ställer höga krav på företag och dess verksamhet. Som en reaktion på detta har Supply Relationship Management (SRM) blivit en stor konkurrensfördel. Även denna har utvecklats under senare år till att innefatta ett bredare perspektiv och idag försöker allt fler företag gå till ens leverantörer i syfte att hitta utvecklade och kostnadseffektiva lösningar på redan framställda och inte än utvecklade produkter och detaljer, vilket ofta beskrivs i litteratur som berör Design to Cost (DtC) och Value Co-creation. Genom att identifiera värdeskapande aktiviteter i ett tidigt skede av produkt/projektcykeln kan långsiktiga och utvecklande samarbeten uppnås. Uppgift: Undersöka vilka värdeskapande aktiviteter med fokus på Design to Cost inom Supply Relationship Management som är möjliga att uppnå vid ett nära samarbetet med några utvalda nyckelleverantörer. Samtliga deltagare i intervjun kommer att hållas anonyma, likaså företagets namn. Intervjuguiden är uppdelad i 3 olika kategorier. Generella frågor och introduktion Skulle Du kunna berätta lite kort om vad Du gör? Vad sysslar Er verksamhet med? Hur många jobbar hos Er? Skulle Du alltså beskriva Ditt företag som serviceorienterat? Vad är värdeskapande för Er? Affärsmodell Skulle Du kunna beskriva hur processen ser ut när Ni får en beställning från Valmet? Har Ni några särskilda rutiner som upprepas? Har Ni haft utbildning där Ni gått igenom vad samarbetet kräver, dvs. vad som förväntas av Er och även av Valmet?

65

Hur många kontaktpersoner har Ni i dagsläget hos Valmet och hur många skulle Du säga är ett önskvärt antal? Hur skulle Du beskriva Ert samarbete i dagsläget och hur upplever Du Er relation med Valmet i nuläget? Hur är inställningen till Ert samarbete med Valmet och vad skulle Du säga är målet med Ert samarbete med Valmet? (Vad utmärker ett bra samarbete? Vad anser Du utgör en bra relation?) I hur stor del av Ditt arbete skulle Du säga Dig vara påverkad av Ert samarbete med Valmet? (Hur stor del av ert arbete skulle Du säga kommer ifrån Valmet?) Hur skulle Du vilja se Ert samarbete i framtiden? Finns det några pågående planer för Ert framtida samarbete? Skulle Du säga att Ni har ett gemensamt synsätt med Valmet? Skulle Du säga att Valmet är en nyckelpartner? Vad är då utmärkande för Era nyckelpartners? Vad har Ni/ Har Ni gjort något för att stärka Era förhållanden? Vad gör Du för att uppehålla Din relation med Valmet? Kortsiktigt? Långsiktigt? Hur ser Ni på transparens mellan samarbetspartners? Önskar Ni mer transparens vid ex. kostnads-informationsdelning? Hur använder Ni informationen som kommer från Valmet? Har Ni integrerat denna information eller förbättringsförslag? Om inte, varför? Om, hur? Hur upplever Du att Valmets plattform SCM fungerar för informationsdelning, ritningsutlämning osv? Kan Du beskriva den största förändring som Ni genomgått som Valmets leverantör? Har det hänt att något har påverkat Ert förhållande med Valmet negativt eller positivt? Upplever Du att Valmet ställt krav som Ni inte haft möjlighet eller kapacitet att tillgodose/uppnå? Kan Du beskriva den största vinn-vinn situationen mellan Er och Valmet, som Ni skapat tillsammans? (vinn-vinn kan antingen vara av monetär vinst eller en förbättring av relationen) Har samarbetet med Valmet medfört positiva monetära fördelar?

66

Förbättringsförslag För att kunna bidra med förbättringsförslag är det viktig för oss att vi får en bra bild av nuläget. Det skulle därför underlätta om Du kunde beskriva vad som är svårast med samarbetet men också vilka fördelar som finns? Har Du några synpunkter/förslag att implementera för att stärka Er relation med Valmet, Upplever Du att det finns något som saknas i nuläget? Har Du tidigare kommit med något förslag till Valmet? Om, beskriv gärna tillvägagångssättet och resultatet. Och till sist, har Du något övrigt som Du vill dela med Dig av och tror kan vara viktigt för det här projektet?