VALORISATION DU MECANISME DU CONTROLE DE GESTION SUR …
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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO---------------------
DOMAINE DES SCIENCES DE LA SOCIETE---------------------
MENTION GESTION---------------------
MEMOIRE DE FIN D’ETUDES EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLOME DE
MASTER EN SCIENCES DE GESTION
PARCOURS : Comptabilité Audit et Contrôle
Présenté par :
RANDRIANANDRASANA Mialy Rosna
Sous l’encadrement de :
Année Universitaire: 2015-2016
Session : Normale
VALORISATION DU MECANISME DUCONTROLE DE GESTION SUR
L’ANALYSE BUDGETAIRE :
CAS DE CENTRE DE FORMATION ETD’APPLICATION DU MACHINISME
AGRICOLE
ENCADREUR PROFESSIONNEL
Monsieur RAKOTOSON
Andriamanalimanana David
Directeur général CFAMA
ENCADREUR PEDAGOGIQUE
Monsieur RANDRIAMIHARISOA Mamy Alfa
Maître de conférences
UNIVERSITE D’ANTANANARIVO---------------------
DOMAINE DES SCIENCES DE LA SOCIETE---------------------
MENTION GESTION---------------------
MEMOIRE DE FIN D’ETUDES EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLOME DE
MASTER EN SCIENCES DE GESTION
PARCOURS : Comptabilité Audit et Contrôle
Présenté par :
RANDRIANANDRASANA Mialy Rosna
Sous l’encadrement de :
Année Universitaire: 2015-2016
Session : Normale
VALORISATION DU MECANISME DUCONTROLE DE GESTION SUR
L’ANALYSE BUDGETAIRE :
CAS DE CENTRE DE FORMATION ETD’APPLICATION DU MACHINISME
AGRICOLE
ENCADREUR PROFESSIONNEL
Monsieur RAKOTOSON
Andriamanalimanana David
Directeur général CFAMA
ENCADREUR PEDAGOGIQUE
Monsieur RANDRIAMIHARISOA Mamy Alfa
Maître de conférences
SOMMAIRE
LISTE DES ABREVIATIONSLISTE DES TABLEAUXLISTE DES FIGURESGLOSSAIRERESUME-ABSTRACTINTRODUCTIONPARTIE I : DESCRIPTIONCHAPITRE 1 : PRESENTATION DU CENTRE
Section 1 : Renseignements généraux du centreSection 2 : Justification du choix du thèmeSection 3 : Outils théoriques
CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE ADOPTEESection 1 : Démarche globale aux hypothèsesSection 2 : Démarches spécifiques à chaque hypothèseSection 3 : Limite et chronogramme des activités
PARTIE II : ETUDE ET ANALYSE DE L’EXISTANTCHAPITRE 3 : DESCRIPTION DU MECANISME DU CONTROLE DE GESTION SURL’ANALYSE BUDGETAIRE
Section 1 : Etape de l’élaboration du budgetSection 2 : Contrôle de la gestion budgétaireSection 3 : Insuffisance du contrôle de gestion
CHAPITRE 4 : DIAGNOSTIC DU THEMESection 1 : Evaluation du contrôle budgétaireSection 2 : Discussions théoriques
PARTIE III : SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONSCHAPITRE 5: PROPOSITIONS DE SOLUTIONS
Section 1 : Catalogues des solutionsSection 2 : Plans d’actionsSection 3 : Perspectives
CHAPITRE 6 : SUGGESTIONS GENERALESSection 1 : Formation du personnelSection 2 : Amélioration du matérielSection 3 : Contraintes de mise en œuvre
CONCLUSIONBIBLIOGRAPHIEWEBOGRAPHIELISTE DES ANNEXESTABLE DES MATIERES
i
REMERCIEMENTS
L’amour de DIEU est tellement grand qu’il maintient en vie en donnant gracieusement sa
miséricorde plein d’amour, de prospérité et de succès. Le présent ouvrage n’aurait pas vu le
jour sans la bénédiction de DIEU Tout Puissant.
De très vifs remerciements vont à l’égard de toutes les personnes et les entités qui, de près ou
de loin, ont contribué à la réalisation du présent mémoire, en l’occurrence :
Monsieur RAMANOELINA Panja, Professeur titulaire et Président de l’Université
d’Antananarivo d’avoir bien voulu nous autoriser de suivre nos études;
Monsieur RAKOTO David Olivaniaina, Maître de conférences et Doyen de la Faculté de
Droit, de l’économie, de la Gestion et de la Sociologie ; pour ses conseils très instructifs, pour
ses conseils très instructifs ;
Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne, Maître de conférences et Chef de
Département Gestion, pour la qualité de la formation reçue;
Madame ANDRIANALY Saholimanana, Professeur titulaire et Président du Centre
d’Etudes et de Recherche en Gestion, pour les cours efficaces dispensés;
Monsieur RAKOTOSON Andriamanalimanana David, Directeur du CFAMA, pour
l’accueil au sein de son département et pour l’encadrement du mémoire ;
Monsieur RANDRIAMIHARISOA Mamy Alfa, Encadreur pédagogique, pour son aide
précieuse dans l’encadrement à la réalisation du présent mémoire ;
Tous les enseignants de l’Université d’Antanarivo pour la qualité des connaissances
transmis ;
Toute l’équipe de CFAMA, pour son accueil chaleureux, la solidarité qui a régné lors de
notre passage au CFAMA et surtout pour les renseignements fournis ;
Nos chers parents, les membres de notre famille et les amis pour leur soutien moral et
financier tout au long de nos études.
ii
LISTE DES ABREVIATIONS
ABREVIATIONS DEVELOPPEMENT
BP Boîte Postale
CFAMA Centre de Formation et d’Application du Machinisme
Agricole
CNAPS Caisse Nationale de la Prévoyance Sociale
CV Curriculum Vitae
EPIC Etablissement Public à caractère Industriel et
Commercial
FFOM Force, Faiblesse, Menace et Opportunité
FOFIFA
(CENRADERU)
Centre National de Recherche Appliquée au
Développement Rural
JIRAMA Jiro sy Rano Malagasy
NIF Numéro d’Identité Fiscale
PCOP Plan Comptable des Opérations Publiques
P.U Prix Unitaire
SAF Service Administratif et Financier
SWOT Strengths Weaknesses Opportunités Threats
TTC Toutes Taxes Comprises
U.M Unité Monétaire
URSS Union des Républiques Socialistes Soviétiques
iii
LISTE DES TABLEAUX
N° Titres Sources Pages
1 Fiche technique CFAMA, décembre 2016 6
2 Récapitulation des recettes CFAMA, décembre 2016 27
3 Récapitulation des dépenses CFAMA, décembre 2016 28
4 Circulation des documents pour
l’exécution des recettes
CFAMA, juillet 2017 43
5 Diagramme de circulation des
documents pour l’exécution des recettes
Auteur, janvier 2017 49
6 Proposition d’un tableau de bord d’un
suivi budgétaire
Auteur, juillet 2017 53
7 Proposition d’un tableau de suivi
budgétaire
Auteur, janvier 2017 54
8 Plan d’actions pour l’acquisition de
matériel informatique
Auteur, juillet 2017 58
iv
LISTE DES FIGURES
N° Titres Sources Pages
1 Ouverture des crédits CFAMA, décembre 2016 29
2 Etape de suivi budgétaire Auteur, juillet 2017 52
3 Plan d’actions d’extrait sur le
rattachement du contrôleur de
gestion
Auteur, juillet 2017 56
v
GLOSSAIRE
Budget1: Prévision chiffrée de tous les éléments correspondant à un programme déterminé.
Budget de l’Etat : Etat prévisionnel des dépenses et des recettes de l’Etat au cours d’une
année. Ce document est voté par le Parlement.
Budget de trésorerie : Le budget de trésorerie est la résultante de tous les budgets
d’exploitation et du budget d’investissement.
Budget initial : Quantification des objectifs et des moyens, le budget, véritable simulation du
fonctionnement de l’entreprise à court terme, doit couvrir l’ensemble des activités et des
programmes d’action de l’entreprise.
Centre de coût : Groupement de charges correspondant à un critère particulier : une période,
un atelier, un produit, une commande,... Ce groupement facilite notamment le rapprochement
des réalisations avec les prévisions.
Centre de dépenses : Centre de responsabilité sans objectif de profit, dont la production n’est
guère mesurable. Ses consommations ne pouvant faire l’objet d’une relation avec une
production correspondante, sa responsabilité « financière » est limitée au respect du budget de
dépenses alloué.
Centre d’investissement : Centre de responsabilité qui a un objectif de rentabilité par rapport
aux capitaux qu’il utilise.
Centre de profit : Centre de responsabilité ayant un objectif de profit. Le solde de son
compte constitue le résultat du centre.
Centre de responsabilité : Centre de travail correspondant à un échelon de responsabilité
dans l’entreprise.
Contrôle à posteriori : C’est le contrôle exercé par l’autorité qui, ayant délégué une partie de
ses pouvoirs de décision, reste responsable des décisions de ses collaborateurs vis-à-vis de
l’autorité supérieure dont elle a reçu elle-même délégation.
Contrôle à priori : C’est le contrôle qui précède la décision.
Contrôle budgétaire : Contrôle de gestion caractérisé notamment par la comparaison
périodique des prévisions budgétaires et des réalisations.
11 Plan comptable
vi
Ecart : Différence entre une situation réelle et une situation prévue.
Prévisions : Evolution la plus probable des facteurs de gestion sans correction volontariste
pour modifier la trajectoire prévue.
Structure organisationnelle : C’est la manière dont les activités d’une organisation sont
découpées en fonctions ou par type de produit et la manière dont le travail est ainsi partagé
entre les différentes unités issues du découpage.
Système de contrôle de gestion : Ensemble des procédures et des états qui permettent aux
dirigeants d’une organisation de maîtriser, dans la mesure du possible, le fonctionnement et le
développement de cette organisation.
vii
RESUME
Le présent ouvrage est le fruit des études menées lors d’un stage effectué au sein de CFAMAavec comme thème «Valorisation du mécanisme du contrôle de gestion sur l’analysebudgétaire». L’objectif de cette étude est d’identifier la description des procéduresbudgétaires dans le centre. Ainsi, les principaux outils de contrôle que le centre utilise afin deparvenir à analyser et améliorer leur propre performance. Le développement dans le contrôlede gestion permettra à l’organisme d’aider à la prise de décision sur la notion d’efficacité etd’efficience.En fait, il est nécessaire de mettre en évidence le contrôle des procédures budgétaires, l’utilitédes outils sur la gestion budgétaire et l’importance du contrôle de gestion sur ledéveloppement du centre. Les informations auprès des employés permettent de mieuxcomprendre la démarche du centre. À travers une analyse de contenu qualitative des rapportsannuels du centre, une typologie des principaux outils de suivi budgétaire, ainsi qu’uneclassification stratégique du contrôle de gestion ont été proposés. Les résultats de notrerecherche permettent de déterminer l’efficacité du contrôle de gestion sur l’analyse budgétaireet de recueillir des suggestions pour l’amélioration.
Mots clés : contrôle de gestion, gestion budgétaire, performance, budget, contrôle.
ABSTRACT
This book is the result of studies conducted during an internship within CFAMA with thetheme “Valuation of the Management Control mechanism on budget analysis”. The objectiveof this study is to identify the description of budgetary procedures in the center. Thus, themain control tools that the center uses to achieve analyze and improve their own performance.The development in the management control will allow the organization to assist in decision-making on the notion of effectiveness and efficiency.In fact, it is necessary to highlight the control of budgetary procedures, utility tools on budgetmanagement and the importance of management control over the development of the center.The information from employees provide insight into the center's approach. Through aqualitative content analysis of the center's annual reports, a typology of the main budgetmonitoring tools, and strategic classification of management control have been proposed. Theresults of our research to determine the effectiveness of management control over budgetanalysis and gather suggestions for improvement.
Keywords: control management, budget management, performance, budget, control.
1
INTRODUCTION
La mondialisation de l’économie désigne une vague ouverture des frontières. Elle permet la
libéralisation des échanges, des investissements et des flux de capitaux ainsi que l’importance
croissante de tous ces flux et de la concurrence internationale dans l’économie mondiale. Les
évolutions ont des retombées et des effets d’entrainement dans plusieurs pays en voie de
développement comme Madagascar. Elles sont inséparables de grandes innovations
technologiques, qui ont pour conséquence de rétrécir l’espace international en créant des
interactions entre les sociétés.
Madagascar depuis toujours est un pays à vocation agricole, d’ailleurs 70% de sa population
exerce dans le secteur primaire2. Parmi tant d’autres, dans le domaine de l’agriculture, le
centre de formation et d’application du machinisme agricole3 est un établissement de grande
envergure et spécialisé. L’appui du centre s’était étendu dans divers domaines d’activité. Les
entreprises se livrent à une concurrence très agressive pour l’écoulement de leurs produits
dans un marché, où seules les entreprises bien organisées peuvent se permettre une bonne part
de marché.
La survie d’un établissement passe par l’amélioration de sa performance. Le contrôle de
gestion s’appuie sur l‘ensemble de techniques qui ont en commun de concourir à un contrôle
à distance des comportements, sur la base d’indicateurs quantifiés, dans une optique
contractuelle. Il permet d’évaluer pour couvrir un domaine plus large et la recherche des gains
de productivité dans les ateliers. Il peut être perçu comme une amélioration des performances
économiques de l’entreprise. Il constitue aussi un outil permettant de mobiliser l’ensemble
des ressources humaines de l’établissement et l’ensemble des capacités.
Le contrôle budgétaire a été considéré comme l’outil principal du contrôle de gestion. La
technique budgétaire figure parmi les premiers outils qui ont servi à contrôler les
performances des grands conglomérats industriels à structure divisionnelle.
Sur la base de l’importance du contrôle de gestion, la problématique qui procède à la mission
d’amélioration sur les valorisations du contrôle de gestion notamment du centre, la question
qui se pose est de savoir: « Quels sont les facteurs qui constituent le mécanisme du
contrôle budgétaire?».
2 www.jeuneagrimadagascar.org, L’agriculture et l’économie de Madagascar, juillet 2017.3 CFAMA
2
L’intérêt du thème traduit la volonté de participer à la situation de la gestion budgétaire et
dans le but d’assurer la régularité et la performance du contrôle de gestion dans le centre. En
parlant de l’idée générale, la problématique est scindée en trois questions de recherche afin de
faciliter la construction d’une réponse adéquate. En premier lieu, comment affecte-t-il le
mécanisme budgétaire dans le contrôle de gestion ? Ensuite, quels sont les facteurs qui
déterminent l’importance de l’outil de contrôle de gestion ? Et enfin, l’application du
contrôle de gestion conduit-il à la survie du centre ?
Pour les petites entreprises à l’image du CFAMA, elles ne nécessitent aucun outil particulier
car c’est la direction même qui effectue un contrôle direct. Par contre, le contrôle de gestion
est un élément fondamental dans la gestion et le fonctionnement du centre. C’est la raison par
laquelle le choix du thème est intitulé : «Valorisation du mécanisme du contrôle de gestion
sur l’analyse budgétaire», cas de CFAMA.
Pour répondre à ces différentes questions de recherche, la contribution porte sur la suggestion
des suivis budgétaires, des changements d’organisation telle l’utilisation de bon matériel.
L’objectif global poursuivi par l’étude est de montrer l’influence du contrôle de gestion
pour aider le responsable à maîtriser son domaine de responsabilité. Il permet d’aider à
réguler le comportement des acteurs, à coordonner et à gérer le changement opérationnel. Il
permet de motiver les responsables et les inciter à exécuter des activités afin d’atteindre les
objectifs du centre. Il permet à chaque manager de piloter son unité de gestion c'est-à-dire
prévoir, programmer des moyens et contrôler les performances.
A la fin de l’étude, les objectifs spécifiques sont en premier lieu d’améliorer le contrôle de
gestion existant afin de le rendre efficace. Ainsi il permet aussi de favoriser la prise de
décision des dirigeants sur la gestion budgétaire. Et enfin, il est nécessaire d’améliorer la
qualité des informations du contrôle de gestion.
A ce sujet, trois hypothèses peuvent-être avancées. La première hypothèse est que :
«L’irrespect du contrôle des procédures budgétaires apporte des problèmes sur
l’exécution du budget ». La deuxième est que « L’application du contrôle budgétaire est
un outil nécessaire sur les étapes de contrôle ». Et la troisième est que « Le manque de
contrôle de gestion constitue un facteur de blocage au développement du centre ».
CFAMA se situe dans l’établissement public à caractère industriel et commercial. Il exerce de
nombreuses activités, notamment la fabrication de petits matériels agricoles, des prestations
de service et de la production vivrière et semencière. Une autre activité est liée à la formation
3
tant qu’initial qualifiante et diplomate. Les intérêts particuliers et les pratiques sont les raisons
majeures qui ont motivé le choix de l’étude en question. Ce travail présente un intérêt
particulier en considération des diverses notions sur le contrôle de gestion. Le choix est
justifié par la curiosité de connaître davantage le déroulement du contrôle dans le centre. Cette
recherche permettra de comprendre les fondements de ce paramètre incontournable afin de
proposer des stratégies.
Pour parvenir aux fins, il s’agit d’avoir recours à une démarche adaptée où le raisonnement
théorique servira à déduire des hypothèses à tester ensuite en la confrontant à la réalité
observée. Une originalité méthodologique de la présente recherche résiste du fait que la
déduction des hypothèses sera effectuée à travers un raisonnement théorique fondé sur une
analyse pratique. Dans le cadre de cette analyse, il est nécessaire d’utiliser la méthode
analytique appuyée sur la démarche globale et les démarches spécifiques par hypothèse. Les
méthodes utilisées sont la consultation documentaire, l’entretien, l’établissement de
questionnaire et l’observation participative afin de bien analyser le dispositif de contrôle.
L’observation participative et l’entretien ainsi que l’utilisation de questionnaire ont permis de
discuter avec le personnel de l’établissement durant le stage, de recueillir certaines
informations pertinentes à l’analyse du contrôle de gestion et de la gestion budgétaire. Pour de
plus amples informations, la recherche sur internet s’est avérée nécessaire.
La démarche globale a abouti à l’identification des analyses pertinentes sur la généralité de
l’établissement. Par contre, les démarches spécifiques se focalisent sur des analyses précises
et déterminantes par rapport à l’hypothèse.
Les résultats attendus par rapport aux objectifs spécifiques sont les suivants : l’efficacité du
mécanisme de la gestion budgétaire sera identifiée. Il identifie les écarts sur la prévision et
la réalisation afin de se rendre compte que le centre se maintient bien dans sa ligne les
objectifs fixés. Ainsi, l’application du contrôle budgétaire sera démontrée. Et la qualité
des informations sur le contrôle de gestion sera modifiée.
C’est dans cette optique que des analyses ont été effectuées durant le stage au sein du
CFAMA, en vue de proposer des solutions appropriées à la situation existante. L’ouvrage
comporte trois parties essentielles : la première partie est basée sur la description, le cadre
méthodologique c’est-à-dire la présentation du CFAMA ainsi que la méthodologie adoptée.
La deuxième partie traite les analyses de l’existant et les discussions potentielles pour la
confirmation ou l’infirmation des hypothèses. Et la dernière partie évoque les solutions et les
axes de recommandations en vue d’une amélioration de l’existant.
PARTIE I : DESCRIPTION
CFAMA est assimilé à un système efficace pour le développement du centre. Dans cette
partie, le cadre pratique des études se divise en deux chapitres qui se subdivisent en sections.
Le premier chapitre est consacré à une étude théorique. Il récapitule l’application des cours
théoriques et les revues des différents ouvrages. Les outils théoriques s’appuient sur la
compréhension du contrôle de gestion, de la performance, de la gestion budgétaire et du
budget.
Le second chapitre évoque la présentation des méthodes. La première section correspond à un
simple outil conçu sur la démarche globale aux hypothèses. Tandis que, la deuxième section
fait référence aux démarches méthodologiques. Elle explique la justification de la collecte des
données pour chacune des hypothèses avancées et le déroulement des études et le
chronogramme des activités. Et enfin la dernière section mentionne la limite et le
chronogramme des activités.
4
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU CENTRE
Ce premier chapitre a pour but de faire connaître la création du CFAMA. Ainsi, il décrit
l‘ensemble des moyens mis en œuvre sur la motivation du choix du sujet. Il met l’accent sur
tous les types d’outils exploités en vue de traiter le thème. Pour ce faire, il faudrait mentionner
les renseignements sur le centre, la justification du choix du thème et les cadrages théoriques
se rapportant au thème.
Section 1 : Renseignements généraux du centre
Cette section est consacrée à la présentation du déroulement de l’organisme. Le CFAMA est
un Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial4. L’axe de recherche est basé
sur CFAMA, il est essentiel de le connaître davantage ce centre. Pour plus d’information, il
faudrait identifier l’historique du centre, le triptyque du CFAMA et la fiche signalétique.
1.1 Historique du CFAMA
« Une vaste opération rizicole de cent mille hectares a été menée à Madagascar en 1980.
L’Etat a importé mille deux cents tracteurs de l’URSS. Faute de cadres et de techniciens
qualifiés, les matériels ont été usés précocement.
Le gouvernement malgache avec l’appui du gouvernement de l’URSS a décidé de créer le
CFAMA en 1982. Il a octroyé des formations pour les utilisateurs directs en visant à
prolonger la durée de vie de ces tracteurs, la maintenance et la réparation ainsi que la
conduite. Après, les entreprises agricoles et les jeunes diplômés se lancent vers la production.
En 1998, le gouvernement Japonais a visé de mécaniser la filière riziculture à partir des
travaux de préparation du sol jusqu’au conditionnement. Des séances de démonstrations ont
été présentées au niveau des organisations paysannes, des projets et des communes. L’appui
du centre s’était étendu dans le domaine de location des matériels, des études en mécanisation
agricole et de la fabrication des matériels agricoles »5.
1.2 Triptyque du centre
Dans ce triptyque, il permet de voir la distinction du CFAMA par rapport aux autres
établissements publics industriels. Il s’agit des renseignements concernant le centre, plus
précisément les missions, les objectifs et les activités du CFAMA.
4 EPIC.5 www.maep.gov.mg, CFAMA sortie de la 99ème promotion, mai 2017.
5
1.2.1 Missions du CFAMA
Les missions du centre sont d’assurer le déroulement de la formation et le fonctionnement de
diverses locations de matériels. En outre, le centre participe au développement du monde rural
pour la lutte contre la pauvreté. Il développe et promeut la mécanisation agricole dans tout
Madagascar.
1.2.2 Objectifs du centre
Le CFAMA a pour but de soutenir les agriculteurs à des services bien adaptés aux besoins du
monde rural et plus particulièrement au développement des paysans. Les objectifs se
retrouvent à travers ses activités, à savoir la satisfaction des clients concernant les différents
contrats dans le service de location et de vente.
Les services de formation jouent un rôle prépondérant dans le bon fonctionnement du centre
donc le renforcement du mode de travail afin de former un technicien professionnel en
machinisme agricole.
1.2.3 Activités du CFAMA
Le centre exerce plusieurs activités en termes de formation, d’application et enfin d’appui.
Dans le domaine de la formation, le centre assure une formation initiale pour les bacheliers
souhaitant exercer plus tard dans le domaine de la mécanisation agricole. Il vise à donner des
compétences nécessaires pour intégrer le monde de l’agriculture. Il renforce la formation de
mécaniciens agricoles et la formation de conducteurs d’engins agricoles pour que les
utilisateurs de matériels agricoles adoptent une méthode de travail intense et systématique.
Concernant les activités d’application, il s’agit de la fabrication de matériels agricoles et la
production vivrière et semencière. Elles consistent à la conception de différents matériels et à
la commercialisation de divers outils agricoles. Ces matériels sont utiles pour la culture. Il est
question de herse à dents, de sarcleuse riz pluvial et riz irrigué, de pompe à pédale, de
décortiqueuse d’arachide, de batteuse à pédale, de trieuse, de hache paille. Il existe aussi de
cyclo batteuse, de semoir riz pluvial et haricot, de presse à huile, de vanneuse en bois et
métallique selon le choix du client. Mais le client peut passer aussi des commandes et le
centre confectionne le matériel.
Le centre possède une vaste superficie de terrain pour la production des semences et d’autres.
Il met à la disposition des agriculteurs des semences certifiées en riz irrigué et pluvial. Il
6
exerce trois types de terrain de production de l’Indafy, d’Anosiboribory à Ambatondrazaka et
d’Antsirabe pour assurer la vente et disposer de nombreuses variétés de semences. Il pratique
la rotation culturale et la diversification des cultures pour la production de maïs avec les
organismes de recherche FOFIFA. Ainsi, il cultive aussi de l’haricot.
Pour l’appui du centre, CFAMA exerce les activités de location de matériels et d’autres
locations. Concernant la location de matériels, il existe divers types de matériels. Le centre
propose des tracteurs avec matériels d’accompagnement et de motoculteur. Il procède à la
location de véhicules comme un car Toyota de trente places, un car ASIA Combi de vingt
cinq places et un camion plateau de neuf tonnes. Parmi ces locations, il offre aussi la location
de bulldozer, de pelle hydraulique, de tractopelle et de porte engin. Ainsi, le centre procède à
des locations diverses telles que la location de dortoir pour les étudiants et les stagiaires. Pour
des événements comme les mariages, les conférences, les réunions,… il loue le réfectoire et
l’amphithéâtre. Vu que le centre possède une vaste superficie de terrain, il est également
question de location de terrain de sport.
1.3 Fiche signalétique
Le centre se trouve à Antsirabe. Elle a pour objet, la formation, l’éducation et la location de
matériels agricoles comme activité d’affaires. A cet effet, il est régi par le décret n°82-248 du
mai 1982 et par arrêté interministériel n°2835/82 du 17 juin 1982. Son identité juridique se
présente comme suit :
Tableau 1 : Fiche technique
Dénomination sociale Centre de Formation et d’Application du
Machinisme Agricole ou CFAMA
Siège social CFAMA Ivory Antsirabe-BP : 109
Téléphone 44 483 11
Email [email protected]
Numéro d’Identification Fiscale 4080 34673
Numéro d’Indentification Statistique 85351121987 0 00105
Source: CFAMA, décembre 2016.
D’après ce tableau, CFAMA est un établissement structuré, a un statut juridique et un siège
social. Il est inscrit au registre de commerce et identifiable fiscalement.
7
Section 2 : Justification du choix du thème
L’étude du mécanisme budgétaire a été motivée par différents facteurs que sont le contexte et
l’importance de chaque matière du sujet. Elle est bénéfique pour l’organisme afin d’assurer sa
pérennité. Elle permet aussi d’apprécier les contrôles et de mieux détecter les fraudes. A ce
sujet, il est nécessaire de présenter le motif du thème. Les raisons sont aussi pertinentes les
unes que les autres.
2.1 Raisons du choix du thème
Plusieurs raisons ont été avancées pour la réflexion du thème. Le choix fut opté en
considération des cours théoriques des études. Après l’acquisition de connaissances par le
biais de cours magistraux, l’aubaine est saisie par le choix du thème de contrôle de gestion vu
qu’il joue un rôle prépondérant pour le fonctionnement du centre. C’est un sujet intéressant et
il désigne une méthode qui facilite la procédure de vérification.
En outre, l’étude du thème et évidemment les résultats attendus facilitent au responsable la
prise de décisions nécessaires afin de maximiser les résultats en question. Il imprègne
l’atteinte des objectifs tout en assurant la rentabilité durable du CFAMA.
2.2 Motivation personnelle
Le choix du thème a été motivé par la curiosité de s’enquérir du déroulement du contrôle de
gestion dans une entreprise publique. Le centre exerce beaucoup d’activités et il est nécessaire
de voir les différents processus de contrôle. Ainsi, le choix du sujet est confirmé dès l’arrivée
dans le centre vu que le centre emploie plus de cinquante employés.
L’étude vérifie si le centre utilise une bonne méthode de contrôle. Elle permet de procéder au
diagnostic sur le contrôle et formuler des propositions de solutions pour l’amélioration du
suivi de contrôle. Ainsi, la motivation rassure la conformité de la théorie relative au contrôle
de gestion et budgétaire. Durant le stage, le travail a été axé sur la recherche de l’amélioration
du suivi budgétaire.
2.3 Intérêts du sujet
Les principaux intérêts qui ont motivé le choix du sujet sont de deux ordres : les intérêts
particuliers et les intérêts pratiques. Concernant les intérêts pratiques, le thème propose des
solutions étendues pour s’adapter à différentes techniques du contrôle de gestion et de la
gestion budgétaire. Cette étude suscite un grand intérêt pour le centre afin de s’imposer une
8
correction efficace sur le contrôle. Elle fournit des informations qui rendraient aisé le contrôle
du centre par rapport à la réalité. Ce travail constitue un avantage pour le responsable du
centre. Il permet de procéder à des analyses sur la façon d’élaboration du budget jusqu’à
l’exécution et d’effectuer des contrôles. Il gère de manière rationnelle les moyens et les outils
qui sont mis à leur disposition pour atteindre les objectifs qu’ils se sont fixés.
Pour les intérêts particuliers, le travail en question est orienté dans le domaine de la gestion. Il
permet de faire une étude fondée sur le contrôle de gestion. La recherche aura un effet capital
sur la mise en pratique des théories acquises lors de la formation académique. Elle participe à
améliorer l’expérience surtout au travail. Il constitue un document qui met en évidence des
données réelles, qualitatives et vérifiables pouvant servir à d’autres recherches ultérieures.
L’étude sur les processus de contrôle et de vérification est particulièrement intéressante dans
le centre afin de pouvoir comprendre et détecter les anomalies de contrôle existant. Le présent
travail a permis d’avoir une vision beaucoup plus large quant au fonctionnement du centre.
C’est une occasion propice d’approfondir l’étude et la pratique du contrôle de gestion dans le
centre qui est un outil indispensable à sa pérennité.
Section 3 : Outils théoriques
La notion théorique portant sur le thème est basée sur l’étude y afférente. Elle servira de base
pour la vérification des hypothèses avancées et pour aider à porter de jugement sur les
résultats obtenus. Dans cette section, les recherches sont axées sur le contrôle de gestion,
l’analyse de la performance, la gestion budgétaire et le budget.
3.1 Contrôle de gestion
Le contrôle de gestion sert à maîtriser le management et à décliner la stratégie de l’entreprise.
Il s’avère nécessaire de se pencher sur différentes approches. « Le terme contrôle est souvent
associé au sens de vérification dans le but plus ou moins correctif, c’est l’ensemble des
dispositifs qui vont essayer d’orienter l’action au niveau de la hiérarchie, la planification et la
maîtrise d’une organisation. Et aussi au sens de la maîtrise ou du pilotage, il s’agit de
s’assurer que des ajustements constants de comportement que les évènements se déroulent
normalement»6. Contrôler signifie donc à la fois vérifier, surveiller, évaluer, maîtriser l’entité
6 BOUQUIN Henri; «La maitrise des budgets dans l’entreprise » ; édicef 58 rue Jean-Bleuzen, 1992, p.9.
9
que l’on gouverne par rapport au système organisationnel et par rapport à l’environnement
interne et externe.
3.1.1 Définition et objectifs
Selon R.N. Anthony, « Le contrôle de gestion (management control) est le processus par
lequel les managers obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de
manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l'organisation»7. Le contrôle
de gestion peut se définir comme un processus d’aide à la décision permettant une
intervention avant, pendant et après l’action.
Comme objectif, le contrôle de gestion est l’activité visant la maîtrise de la conduite d’une
organisation en s’efforçant de prévoir les événements et en s’adaptant à la situation évolutive.
Il permet de procéder à des évaluations de la performance, c'est-à-dire de l’efficience et de
l’efficacité. Il propose et élabore des outils de gestion au service du management de
l’organisation.
3.1.2 Niveau de contrôle
Aux différents niveaux de gestion correspondent trois types de décision : décision stratégique,
décision de gestion ou tactique et décision opérationnelle.
« La décision stratégique est le processus par lequel l’entreprise définit ses objectifs
généraux, sa stratégie concurrentielle ainsi que ses politiques dans les différentes activités
fonctionnelles8»9. Les décisions sont prises par le plus haut niveau hiérarchique, c'est-à-dire
par le directeur général.
Par contre, « Les décisions de gestion prolongent les décisions stratégiques et commandent
aux décisions opérationnelles. Elles engagent les différents risques attachés à la prise de
décision, sans être négligeable n’est jamais vital pour l’entreprise. C’est la mise en œuvre de
la stratégie sur le moyen terme à travers une gestion des ressources la plus efficace et la plus
efficiente»10. L’efficacité se définit par rapport à un objectif donné. Elle indique à quel point
l’objectif est atteint et complètement indépendant du coût. L’efficience représente la capacité
de minimiser les moyens mis en œuvre pour atteindre un objectif.
7BERLAND Nicolas ; « Mesurer et piloter la performance » ; Paris-Dauphine, 2009, p.15.8 Marketing, production, personnel.9MARGERIN Jacques ; « La gestion budgétaire » ; 2ème éditions, Corenc Montfleury, mars 1989, p.22.10www.cloudfront.net, Contrôle de gestion et gestion prévisionnelle, GIES Marie, mai 2017.
10
Et enfin, «Les décisions opérationnelles ont un effet immédiat et leurs résultats sont connus
avec certitude. Elles engagent l’entreprise à court terme. Elles sont prises par les exécutants.
Focalisées sur les tâches répétitives, permettent aux responsables de garantir que les règles
d’exécution de ces tâches sont observées»11.
3.1.3 Rôle
« Le rôle du contrôle de gestion évolue en fonction de la gestion et de son environnement en
élargissant son champ d’action. Dans l’optique traditionnelle, le contrôle de gestion peut être
exercé dans une vision de vérification comptable et de maîtrise de la gestion. En effet, les
tâches dévolues au contrôleur de gestion sont les suivantes : concevoir le système
d’information, contribuer à la conception de la structure de l’entreprise sur la base d’une
décentralisation effective de l’autorité, faire fonctionner effectivement le système
d’information, effectuer des analyses économiques dans le but d’améliorer la rentabilité de
l’organisation et de traduire en objectifs et en budget les propositions issues des analyses
après leur adoption par la directeur général. Autrement dit, ces tâches s’illustrent par
l’établissement des plans à long terme, les budgets et la coordination du processus budgétaire,
la contribution au choix des méthodes de prévisions et la proposition des actions correctives.
Dans l’optique rénovée, c’est l’optique du pilotage de la performance organisationnelle. Dans
ce concept, les rôles du contrôleur de gestion se développent de plus en plus vers le conseil.
En outre, le contrôleur de gestion veille à la cohérence des méthodes, chiffre les arbitrages en
matière de prix de cession interne, par exemple, garantit le suivi des actions engagées. Il
supervise le budget et analyse la cohérence des chiffres fournis, tout en s’assurant du respect
des directives reçues. Il met en place les outils de pilotage dont la fonction est de permettre
aux opérationnels de suivre leur activité et leur performance et explore les paramètres de
l’organisation, produit et interprète les chiffres clés de l’activité, mène des analyses
transversales, calcule des écarts entre les performances prévisionnelles telles qu’elles
ressortent de la stratégie définie et mise en œuvre.
Communicateur et pédagogue au service de la performance, le contrôle de gestion anime une
équipe et des groupes de réflexion, forme les utilisateurs à l’exploitation des documents,
apporte une aide méthodologique dans le choix de nouveaux outils. Ces actions de
communication et de formation des opérationnels permettent de faire accepter les divers
11www.cloudfront.net, Contrôle de gestion et gestion prévisionnelle, GIES Marie, mai 2017.
11
changements et les nouvels outils. Elles contribuent également à la lisibilité des objectifs à
tous les niveaux de la hiérarchie»12.
3.1.4 Centre de responsabilité
« Le centre de responsabilité peut se définir comme une unité organisationnelle dont le
responsable s’engage à atteindre un certain niveau de performance en contrepartie d’une mise
à disposition de moyens préalablement définis»13. En fonction des missions confiées, il est
possible de distinguer plusieurs catégories de centres de responsabilité. Ce sont le centre de
coût, le centre de profit et le centre d’investissement.
Premièrement, « La gestion par centre de coût est essentiellement utilisée dans les entreprises
de production. L’unité concernée doit réaliser une mission au moindre coût avec la meilleure
qualité possible, dans un temps imparti. La mesure de la performance peut être réalisée selon
plusieurs unités de mesure. Les centres opérationnels a pour mission d’aider les services
fonctionnels dans la réalisation de l’activité. Les mesures de performance font à travers le
budget flexible, les coûts standards par unité. Les centres de supports fournissent des
prestations aux centres opérationnels. Et les centres de structure dont les performances ne sont
pas mesurables et dont les coûts sont laissés à la discrétion du management. Ils correspondent
aux activités de coordination»14.
Deuxièmement, « Le centre de profit dégage une marge maximale par la maximalisation des
produits et la minimalisation des coûts. Ce type de centre est peu fréquent puisqu’il nécessite
à la fois la gestion des moyens et la gestion des recettes.
Les critères de performance sont divers et variés : résultat net, taux de marge par rapport au
chiffre d’affaires, rentabilité des capitaux investis. La vision se situe à court et moyen
terme»15.
Troisièmement, « le centre d’investissement dégage une meilleure rentabilité des
investissements et des capitaux investis16. Sa mission consiste à assurer l’optimisation des
investissements et de leur financement. Il se situe dans le haut de la pyramide hiérarchique
pour la prise de décisions stratégiques à long terme.
12 www.focusintl.com, Les principes et outils essentiels du contrôle de gestion, mai 2017.13 ZUGETTA Stéphane ; « Contrôle de gestion » ; Jouve imprimeurs Paris, juin 2002, p.73.14 www.afminetwork.org, Centre de responsabilité, mai 2017.15 www.afminetwork.org, Centre de responsabilité, mai 2017.16 Fonds propres et dettes financières.
12
Les critères de performances portent sur les rendements des actifs, le taux de rentabilité, la
valeur actuelle nette des flux, les ratios de rentabilité, le ratio d’endettement, l’effet de levier
financier»17.
3.1.5 Outils du contrôle de gestion
Les outils sont regroupés en plusieurs catégories, qui correspondent à une structure classique
des outils de contrôle de gestion : comptabilité générale, comptabilité analytique
d’exploitation, analyse financière, gestion budgétaire, management ressources humaines,
tableau de bord et technique marketing.
« La comptabilité générale c’est un système d’organisation de l’information financière
permettant de saisir, classer, enregistrer des données chiffrées et présenter des états financiers
reflétant une image fidèle de l’entrée à la date de clôture des comptes.
La comptabilité analytique d’exploitation est un mode de traitement des données techniques et
économiques. Elle est devenue un véritable système d’information de gestion, construit pour
répondre aux attentes spécifiques de l’entreprise.
L’analyse financière consiste en un examen approfondi des comptes d’une entreprise et de ses
perspectives, afin de fournir une évaluation de l’entreprise, un diagnostic interne servant de
support à des choix stratégiques concernant les modes de financement ultérieurs.
La gestion budgétaire est l’ensemble de techniques mises en œuvre pour établir des prévisions
à court terme applicable à la gestion d’une entreprise.
Le management des ressources humaines est un ensemble de méthodes et d’outils visant à
mobiliser les ressources que constituent les hommes et les femmes qui la composent, avec
leurs compétences personnelles et professionnelles, et les mettre au service de la stratégie
d’entreprise définie par le chef d’entreprise.
Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs de pilotage, construits de façon périodique, à
l’intention du responsable, afin de guider ses décisions et ses actions en vue d’atteindre les
objectifs de performance.
La technique marketing est un domaine du management se focalisant sur toutes les facettes du
produit fini avant même de chercher à le vendre»18.
17 www.afminetwork.org, Centre de responsabilité, mai 2017.18 www.assistacescolaire.org, Définition comptabilité générale, comptabilité analytique, analyse financière,gestion budgétaire, Management des ressources humaines, tableau de bord, technique marketing, mai 2017.
13
3.2 Analyse de la performance
« Traditionnellement, les économistes et gestionnaires distinguent trois performances19: celle
mesurée par le rapport entre les ressources mises en œuvre par l’entreprise et les résultats,
l’efficience. Celle qui traduit la qualité des anticipations réalisées par les gestionnaires
décideurs et est mesurée par l’écart entre les objectifs visés et les résultats obtenus,
l’efficacité. Cette mesure de performance permet par ailleurs de prendre en considération des
éléments comme la qualité que la notion d’efficience laisse de côté. Et enfin, celle qui traduit
le niveau d’adéquation entre les objectifs affichés et le contexte dans lequel, l’entreprise se
trouve, la pertinence»20.
Comme objectif, « Le système de mesure de la performance aide l’organisation à évaluer ses
planifications et ses contrats, à la fois implicites et explicites, qu’elle a négocié avec ses
partenaires en l’aidant à évaluer l’effet des objectifs secondaires sur les objectifs primaires»21.
La performance permet de s’assurer qu’il n’y ait pas d’argent dépensé que prévu et d’atteindre
l’efficacité des coûts. Elle établit un système qui peut mesurer les résultats à travers les
indicateurs et l’utilisation d’information pour améliorer le management.
3.3 Gestion budgétaire
La gestion budgétaire conduit à la mise en place d’un ensemble de budgets couvrant toutes les
activités de l’organisation. Elle apparaît donc comme une gestion prévisionnelle et contrôlée
impliquant une vision anticipée de l’avenir. D’après la définition, « La gestion budgétaire est
un mode de gestion consistant à traduire en programme d’actions chiffrées22 les décisions
prises par la direction avec la participation des responsables»23. « C’est une gestion
prévisionnelle à court terme. Elle a comme instrument le budget. Elle est fondée sur
l’évolution des moyens à mettre à la disposition des responsables pour atteindre les objectifs
fixés, issue du plan stratégique définit par la direction »24.
« Les objectifs recherchés sont la recherche des responsabilités sur les écarts prévisions-
réalisations constatés et la remise en cause des prévisions et la révision des moyens»25.
19 Bouquin, 1989.20 TOGODO AZON Aimé et VAN CAILLIE Didier ; « Outils de contrôle de gestion et performance descollectivités locales » ; Strasbourg France, mai 2009, p.5.21 Idem, p.7.22 Budgets.23 FORGET Jack ; « Gestion budgétaire : Prévoir et contrôler les activités de l’entreprise » ; éditionsd’organisation, 2005, p.21.24 www.assistacescolaire.com, Gestion budgétaire, mai 2017.25 www.decformartions.com, Gestion budgétaire, mai 2017.
14
Elle permet de déterminer dans quelle mesure une organisation atteint ses objectifs sur le plan
financier. Elle est nécessaire de comparer régulièrement les revenus et les dépenses réelles par
rapport aux revenus et aux dépenses budgétaires.
« La gestion budgétaire est un outil au service des managers pour orienter le comportement
des contrôlés afin qu’ils agissent dans le sens de la stratégie. Elle coordonne et pilote les
activités afin de prendre une décision»26.
« Le processus de la gestion budgétaire se décompose en deux phases : la budgétisation et le
contrôle budgétaire. La budgétisation consiste en une définition de ce que sera l’action de
l’entreprise à court terme, sur le double plan des objectifs et des moyens. Le contrôle
budgétaire se concrétise en une comparaison des résultats réels et des prévisions chiffrées
figurant au budget pour rechercher les écarts, informer les différents niveaux hiérarchiques et
prendre des mesures correctives. Il est donc une activité de pilotage qui représente l’ensemble
des activités de planification, de programmation et de contrôle»27.
3.4 Budget
Le budget représente la déclinaison du plan opérationnel pour l’année à venir. « Les budgets
sont la traduction financière de plan d’actions cohérents avec les objectifs de
l’organisation»28. Ils sont normalement révisables pour tenir compte des évolutions
environnementales non anticipées et survenues au cours de l’exercice. Il doit couvrir la
totalité des activités de l’entreprise et être exhaustif, détaillé, valorisé et tenir compte aussi de
critères qualitatifs.
« Le budget permet de valider les options choisies et de mesurer les performances réelles de
l’organisation ainsi que de fixer des objectifs servant de systèmes d’incitation aux acteurs de
l’entreprise»29. Il permet aussi de déterminer les prévisions, les dépenses et les encaissements
futurs.
« Le budget est un acte juridique qui prévoit et autorise les recettes et les dépenses. Au sens
propre, il n’existe qu’un seul budget, mais il peut formellement se présenter en plusieurs
documents : budget primitif, budget rectificatif et budget additionnel. Premièrement, le budget
primitif répercute les prévisions de recettes et de dépenses d’une collectivité pour l’exercice à
26 www.assistacescolaire.com, Gestion budgétaire, mai 2017.27 www.chefd’entreprise.com, Processus budgétaire, mai 2017.28 FORGET Jack ; « Gestion budgétaire : Prévoir et contrôler les activités de l’entreprise » ; éditionsd’organisation, 2005, p.36.29 MARGERIN Jacques ; « La gestion budgétaire » ; 2ème éditions, Corenc Montfleury, mars 1989, p.55.
15
venir. Ensuite, le budget rectificatif est un budget d’ajustement. En début d’année, lors du
vote de budget primitif, l’exactitude souhaitée en dépenses et recettes n’est pas
systématiquement possible d’appréhender. Il y a des budgets surestimés ou sous-estimés. Le
budget supplémentaire intervient pour réajuster les prévisions du budget primitif. Et enfin, les
budgets additionnels peuvent être votés après l’adoption du budget rectificatif, en cas
d’urgence ou de nécessité»30.
30 CFAMA, « Recueil des textes sur les finances publiques », mars 2015, p.40.
16
CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE ADOPTEE
Ce chapitre récapitule l’application des méthodologies pour la réunion des informations. Afin
de mener à bien le présent d’étude, il faut adopter une démarche adéquate pour le traitement
des résultats.
Il est intéressant de savoir les techniques de la méthode de travail. Cette méthode constitue un
des facteurs déterminants quant à l’accomplissement du présent mémoire concernant les
différentes démarches utilisées.
Section 1 : Démarche globale aux hypothèses
Cette démarche consiste à rassembler les données et les informations liées au sujet de
recherche. Il s’agit de diverses méthodes afin de confirmer ou infirmer les hypothèses
avancées. Il existe de nombreuses démarches pour conduire à bien à l’étude, notamment les
études exploratoires et les études définitives.
1.1 Etudes exploratoires
L’étude exploratoire a nécessité un travail de collecte spécifique sur le traitement du thème.
C’est une étude importante afin d’identifier des éléments essentiels et d’en savoir davantage
sur les informations reçues des différents responsables. Il s’agit de mentionner diverses
méthodes incluant l’entretien, la navigation sur internet et la consultation de documents.
1.1.1 Entretien
L’entretien est très important pour la qualité de l’information spécifique recherchée.
Premièrement, il consiste à interroger le personnel du centre qui lui fournit des informations
relatives sur les tâches respectives. En d’autre termes, la discussion avec les responsables de
service de formation, service d’exploitation, service fabrication, service matériel et
infrastructure s’avère utile pour la connaissance du déroulement des travaux dans le centre. Il
se déroule au cours de la visite du centre. Il s’agit de connaître les étapes des procédures en
interrogeant les différents interlocuteurs sur les moindres détails concernant la réalisation de
leurs tâches respectives. Il est basé sur des prises de notes.
Cette méthode instaure un véritable échange à partir des questions posées et élimine les
secteurs de questions qui ne génèrent pas beaucoup d’informations utiles. Tous les employés
fournissent des informations nécessaires et ils sont comblés par des questions et des
discussions avec les responsables.
17
En second lieu, l’entretien est basé sur le sujet de recherche c'est-à-dire un entretien direct a
été réalisé auprès du service comptable pour avoir plus d’information. Il se déroule dans son
bureau d’une durée d’une heure pour connaître le mécanisme budgétaire de l’organisme. Les
informations sont bien analysées et détaillées sur le principe budgétaire, l’exécution des
budgets. Le Chef a aussi expliqué les démarches de contrôle afin de bien analyser et critiquer
de façon objective.
Ainsi, d’autres entretiens ont eu lieu dans le service administratif et financier pour avoir une
réponse précise sur le nombre du personnel et l’organigramme du centre. Il a permis de poser
des questions en vue de recueillir des données et des informations relatives au sujet de
recherche d’une durée de demi-heure à la fin du stage.
1.1.2 Internet
A part les informations internes du centre, les recherches sur Internet ont beaucoup aidé.
L’outil informatique étant beaucoup plus puissant que tous les fichiers manuels et rationalisés
davantage. Ainsi, l’internet octroie la découverte de quelques définitions, des objectifs, des
rôles et des utilités sur les diverses recherches concernant le contrôle de gestion, la gestion
budgétaire et le budget. Il aide à trouver des documents nécessaires sur l’accomplissement du
mémoire. Il a également été utilisé pour le téléchargement de certains livres utiles en ligne
pour avoir plus de détail sur le traitement du thème.
Effectivement des recherches ont été menées sur le site du centre. Ils renferment toutes des
informations nécessaires et des documents relatifs aux activités. La recherche fut effectuée
avant et pendant le stage pour la connaissance de l’établissement.
1.1.3 Documentation
La technique de documentation a servi à récolter des données écrites ayant une liaison avec le
domaine de recherche. Pour avoir plus de données sur l’application du contrôle de gestion, le
centre de documentation au cite d’Ambatonakanga a permis de consulter différents ouvrages.
L’ensemble des documents porte sur les méthodes de vérification, le déroulement du contrôle
ainsi que la notion sur la performance de l’entreprise. Les diverses œuvres des auteurs comme
BURLAUD Alain, MARGERIN Jacques et ZUGETTA Stéphane sont consultés concernant le
contrôle de gestion. Elles permettent de s’enquérir des problèmes par rapport au thème et
avancer des solutions y afférentes. La consultation des documents a commencé en mois de
février 2017.
18
Ensuite, les cours théoriques durant l’année académique ont permis de diversifier
les connaissances et d’augmenter la capacité de collecte d’informations. L’augmentation de la
capacité de réflexion est une des points forts afin de distinguer la réalité par rapport à la
logique surtout en matière de contrôle de gestion et la comptabilité des secteurs.
Enfin, au sein de l’organisme, les recueils des textes sur les finances publiques, l’application
du plan comptable des opérations publiques ont fourni des informations indispensables à
l’élaboration de l’étude. La consultation de ces ouvrages fut effective dans le centre pendant
le stage. Elle a occasionné une efficacité afin de savoir le déroulement du centre par rapport à
la loi et de détecter des erreurs sur l’accomplissement de tâches.
1.2 Etudes définitives
Après l’étude exploratoire, il s’est avéré nécessaire de passer aux études définitives. Ces
études permettent la rédaction du mémoire. Pour mener à bien l’étude, diverses étapes ont été
suivies. Il fut indispensable de traiter les données recueillis à l’aide de traitements
d’informations et d’outils d’analyse.
1.2.1 Traitement d’informations
Toutes les informations permettent de mieux appréhender le monde du travail et diverses
activités financières. Le traitement des informations consiste à expliquer la structure du centre
par les relations qu’il entretient avec les modes de contrôle existants. Il vise à quantifier le
qualitatif et le rendre accessible afin de présenter des résultats. Il permet de faire une étude
critique sur le centre pour atteindre les objectifs poursuivis. Ce stage fut une aubaine pour
appliquer les connaissances théoriques durant le cursus académique. Les diverses
informations ont permis d’élargir les connaissances sous divers points de vue.
Techniquement, l’analyse des informations consiste à appréhender la démarche appliquée afin
d’identifier les forces et les faiblesses du CFAMA. Différentes preuves expérimentales ont été
apportées de l’existence et du fonctionnement de tous les processus comptables et de
l’établissement public, notamment ses activités.
1.2.2 Outils d’analyse
Comme outils d’analyse, il est question de préciser la matrice SWOT31 et le Microsoft Excel.
La matrice SWOT mène à une planification stratégique ayant pour objet d'améliorer les
aspects négatifs et de capitaliser les points positifs. Le but de l’analyse est de prendre en
31 FFOM.
19
compte dans la stratégie, à la fois les facteurs internes et externes, en maximisant les
potentiels des forces et des opportunités et en minimisant les effets des faiblesses et des
menaces. L’évaluation de l’analyse a été effectuée pendant et après le stage.
En fait, les forces présentent les aspects positifs internes au centre par rapport au sujet traité.
Le traitement constitue divers points en mentionnant l’efficacité du principe budgétaire, la
maîtrise de la prévision budgétaire, l’efficacité de la méthode de contrôle, la maîtrise du suivi
budgétaire et la séparation caisse. Il lui procure un avantage durable afin de déceler ces points.
Par contre, les faiblesses sont des aspects négatifs internes mais qui sont également contrôlés
par le centre et pour lesquels des marges d’amélioration importantes existent.
Durant l’étude, la présentation des lacunes s’est avérée est nécessaire et distinguant diverses
catégories. Plusieurs faiblesses furent détectées comme la non maîtrise des recettes et
dépenses de fonctionnement, la procédure trop longue, la mauvaise gestion quant à
l’organisation et le manque de matériels utilisés afin de bien analyser et d’adopter de solutions
efficaces.
Pour l’analyse externe, les opportunités et les menaces sont des facteurs externes que le centre
ne peut pas contrôler. Les opportunités sont des possibilités extérieures positives, dont
l’établissement offre un avantage concurrentiel sur les activités. Elles sont déterminées par
rapport au thème et aux hypothèses avancées. Ce sont la diversification des activités, le
développement du monde rural, l’existence de nouvelle technologie et la concurrence moins
importante.
Les menaces sont des problèmes, des obstacles qui peuvent empêcher ou limiter le
développement du centre. Durant le stage, le centre a fait face à des menaces à savoir
l’instabilité politique dans le pays et les cataclysmes naturels. Toute situation non favorable à
l’environnement extérieur constitue une menace pour l’évolution des activités du centre. Le
but de l’analyse aide l’établissement à rassembler et traiter les risques les plus critiques.
Le recours à l’utilisation de logiciel bureautique par Microsoft a beaucoup aidé à
l’accomplissement des travaux. C’est un outil de traitement de texte auquel toutes les données
issues des entretiens y sont introduites. Il s’agit des informations sur les procédures
budgétaires, les méthodes de contrôle et les organisations de contrôle. Entre autres, Excel
permet le traitement des données chiffrées sur le calcul des budgets.
20
Section 2 : Démarches spécifiques à chaque hypothèse
Cette démarche est pertinente vu qu’il faut mettre en œuvre des modèles explicatifs de
pratiques. Chaque hypothèse a sa particularité et nécessite un traitement pour pouvoir vérifier
chacune des méthodes. Elle est appliquée au niveau de la qualité selon les trois hypothèses en
question.
2.1 Irrespect du contrôle des mécanismes budgétaires
Cette étape permet de déterminer les mécanismes du contrôle budgétaire afin d’effectuer une
analyse appropriée. Il consiste à présenter les données obtenues par rapport aux théories.
Cette démarche est une technique très importante qui permet d’avoir une exhaustivité de
l’hypothèse à traiter. Il s’agit ici d’un entretien avec les responsables concernés du centre
pendant le stage. Ainsi, l’étude est constituée des méthodes afin de s’enquérir des mécanismes
budgétaires. Il permet d’analyser les processus budgétaires et l’exécution du budget.
Comme outil d’analyse, il est essentiel d’avoir recours aux lois qui régissent les
établissements publics. Il représente des méthodes pour les étapes à suivre sur le contrôle
budgétaire. Ce principe permet de concevoir les démarches de contrôle sur le centre afin de
mieux détecter les failles existantes. Il permet aussi de mieux vérifier l’ensemble des
obligations de l’employé.
2.2 Contrôle de la gestion budgétaire
L’analyse de cette hypothèse s’agit de distinguer les principales méthodes à suivre et les
outils. La démarche adoptée permet l’extrapolation des résultats de et l’estimation de la
précision des résultats attendus. En effet, un entretien a été effectué avec les responsables du
centre. Il est composé de la manière suivante : le Chef de service administratif et financier, le
Chef Comptable et le Directeur.
Ainsi le traitement des résultats concerne la compréhension des outils de contrôle au sein du
centre. Il consiste à mener les analyses sur l’élaboration des outils de contrôle et le
fonctionnement du contrôle.
Une l’analyse a été menée sur les outils de contrôle et la démarche à suivre concernant le
processus des opérations journalières pour la vérification. L’analyse consiste à détecter les
cumuls de fonction et à identifier les forces et les faiblesses.
21
Le diagramme de circulation des documents est une figure qui permet de représenter
visuellement les processus dans le centre. Il fait apparaître les personnes et les services
concernés par le document. C‘est un schéma dans lequel est utilisé des symboles normalisés.
Les lignes et les flèches montrent les séquences de ces étapes et des relations dans un
processus.
2.3 Insuffisance de contrôle de gestion
Pour le système de contrôle, il est nécessaire de voir les démarches et les outils adoptés.
L’analyse du système de contrôle permet de regrouper des données sur l’identification des
places et du suivi budgétaire. Ainsi, il s’agit d’analyser le fonctionnement du suivi budgétaire.
Pour les outils de traitement, il est indispensable de faire une analyse sur le MS Excel. En
effet, le MS Excel est un logiciel tableur d’analyse pour effectuer des calculs plus ou moins
complexes. Il permet de réaliser des calculs sur le traitement des données chiffrées et de
résultats statistiques suivant des analyses à effectuer. Il est nécessaire de procéder à une
analyse sur le rythme de consommation de dépenses du budget.
Section 3 : Limite et chronogramme des activités
Dans une recherche, il est indiquer de rappeler qu’il existe toujours des limites par rapport à
l’élaboration du mémoire et au niveau de l’organisme à étudier. Les apports acquis de cette
expérience professionnelle peuvent-être regroupés autour de deux idées principales : les
limites de la recherche et le chronogramme des activités.
3.1 Limites de la recherche
En raison de la complexité du sujet à traiter, le travail est délimité dans le temps et dans
l’espace. L’étude concerne la méthode utilisée pour ce mémoire. Elle a été menée avec les
appuis théorique et technique. Faute de temps, la visite de tous les services est limitée. Par
contre, l’observation a bien compris tous les détails et les modes de travail dans le centre. La
méthode a été définie avec précision en ce qui concerne l’enquête et l’interprétation des
résultats.
Ce stage a consisté essentiellement à diagnostiquer la situation existante. Il constitue une
opportunité pour la stagiaire de comprendre la procédure de travail et de se familiariser avec
le personnel.
22
Il mérite de souligner qu’au début, il y avait eu des difficultés pour s’adapter à la vie
professionnelle d’autant plus que les employés du centre sont nombreux. Toutefois au fil des
semaines, la courtoisie et l’amabilité affichées par les salariés ont beaucoup aidé la stagiaire.
3.2 Chronogramme des activités
Les attributions pendant le stage sont diverses, elles varient en fonction des différentes tâches
dans le service. Ce planning est indicatif des activités de formation durant l’élaboration de la
recherche. Un tableau résume les activités lors de la période de stage par intervalle de temps32.
La première semaine est marquée par la prise de contact avec la Direction et l’intégration dans
le centre. Ainsi, durant le stage, il a permis de coordonner les actions ainsi que les divers
entretiens avec le personnel du centre.
Ces semaines sont marquées par la collecte d’informations et le suivi des encadreurs
professionnel et pédagogique.
CFAMA fait partie de l’un des établissements publics à caractère industriel et commercial
ayant des missions, des objectifs et des activités bien déterminés. L’identification du thème
sur l’intérêt et les méthodes de travail utilisées sont tant d’éléments indispensables pour la
confection du présent mémoire.
32 Annexe II.
PARTIE II : ETUDE ET ANALYSE DE L’EXISTANTLa présente partie aidera à déterminer les résultats sur les mécanismes budgétaires du centre.
Elle est composée de deux chapitres distincts à savoir la description du mécanisme du
contrôle de gestion et le diagnostic du thème.
Le premier chapitre évoque le mécanisme budgétaire, le contrôle de la gestion budgétaire et le
contrôle de gestion. Ce processus joue un rôle prépondérant au sein du centre. Il s’avère
nécessaire de s’étaler sur le mode et les activités de contrôle. Le chapitre suivant traite le
diagnostic du thème. Ce diagnostic permet de présenter l’évaluation du contrôle budgétaire et
la discussion théorique. Il s’agit d’identifier les forces et les faiblesses de tous les systèmes du
contrôle pour déceler et mesurer les mécanismes du contrôle du centre qui font l’objet de
l’étude.
23
CHAPITRE 3 : DESCRIPTION DU MECANISME DU
CONTROLE DE GESTION SUR L’ANALYSE BUDGETAIRELe budget est un acte prévisionnel qui peut-être modifié ou complété en cours d’exécution.
Les différentes catégories sont nécessaires afin de contrôler la procédure budgétaire. Cette
description vise à présenter les informations nécessaires concernant les différentes étapes sur
le contrôle budgétaire.
Section 1 : Etape de l’élaboration du budgetLe budget est l’expression chiffrée du programme d’actions proposé par la direction. C’est
une activité cyclique qui rythme annuellement la situation du centre. Il permet aussi de définir
les objectifs tant qualitatifs que quantitatifs de la période budgétaire aux principaux
responsables. Dans le centre, les éléments du budget se divisent en deux phases : les
documents de crédit et les documents de performance de l’EPIC. Les documents de crédit est
un ensemble d’opérations en recettes et en dépenses. Il s’agit d’un ensemble d’opérations à
caractère annuel ayant trait à la réalisation et au fonctionnement du centre. Par contre, le
document de performance résume les objectifs et les spécifications de chaque secteur
d’activité. Il contribue à la coordination et à l’exécution du programme budgétaire. Dans cette
section, il s’agit de se pencher sur l’application du mécanisme budgétaire du centre.
1.1 Type de budget
L’élaboration du budget de l’année suivante est effectuée au début du deuxième trimestre de
l’année en cours. Elle débute par la collecte des besoins et les statistiques par les secteurs
d’activités et se réfère aux deux dernières années.
Une fois le budget élaboré, il doit être voté avant le 31 décembre de l’année pour être opérant
au début de l’exercice suivant. Lors du vote de budget, il est requis le niveau de l’autorisation
budgétaire votée par l’organe délibérant, auquel s’apprécie le caractère limitatif des crédits. Il
soumet au niveau du comité de programme par discussion budgétaire. Le vote de budget
concerne deux types : le vote unique pour les dépenses et le vote global pour les recettes. Les
types de budget sont regroupés par le budget initial, le budget rectificatif et le budget
additionnel.
1.1.1 Budget initial
Le budget initial est le premier acte obligatoire du cycle budgétaire annuel. Les crédits alloués
par budget modifient la limite d’un plafond défini pour chaque exercice.
24
L’élaboration du budget s’effectue sur la base des dépenses récurrentes passées. Ce budget est
caractérisé par les prévisions de décaissement et les prévisions des recettes sur la base des
contrats à venir ou en cours. L’évaluation repose sur les éléments d’exécution antérieure et sur
les estimations statistiques. Après la collecte des informations, il faut prendre en compte les
synthèses sur le montant de la prévision budgétaire.
Le budget initial contient l’ensemble des ressources et des charges du centre. C’est un
document budgétaire de base. Il regroupe le plafond des grandes catégories de dépenses et
l’ensemble des autorisations d’engagement associées de leur échéancier. Un tableau montre
les extraits des opérations des dépenses du CFAMA33.
A cette étape, les documents de dépenses recensent l’ensemble des charges que le centre
supporte au cours de l’année 2015 avec l’évaluation de l’année précédente et de celle
suivante. Il comprend les dépenses d’exploitation, les dépenses d’investissement et les
ressources spéciales qui leur sont affectées. Ce tableau résume la totalité de charges tels les
investissements envisagés.
Les achats consommés regroupent les matières premières, d’autres approvisionnements,
l’achat d’études et de prestations de service, l’achat de marchandises,…. Les services
extérieurs ainsi les autres services extérieurs classés par nature selon leur importance, il a été
nécessaire d’utiliser deux comptes à deux chiffres34. Ils enregistrent le montant des factures,
les paiements et les rémunérations versés aux prestataires extérieurs pour le centre. Les
charges de personnel constituent l’ensemble des salaires dans l’année et des charges sociales
liées à ces rémunérations.
Les dépenses du centre augmentent chaque année d’Ariary 203 305 900 en 2014 et d’Ariary
208 390 200 en 2015.
1.1.2 Budget rectificatif
En cours d’année, les dispositions de budget initial se modifient en budget rectificatif ou
aménagement lorsque cela s’avère nécessaire. Généralement, le centre utilise le budget
rectificatif si le montant rectifié est plus de 20% du montant initial. Et si le montant initial est
moins de 20%, le budget concerne l’aménagement des crédits. Le budget rectificatif porte la
ratification des aménagements décidés unilatéralement par voie réglementaire.
33 Annexe III.34 Compte n°62 et 63.
25
Cette loi ratifie collectivement les ouvertures de crédits supplémentaires et d’autres mesures
provisoires, prises par voie de décret pour corriger les évaluations du budget initial et
l’adapter aux besoins de la conjoncture. Il s’agit de la modification des dépenses en
augmentant ou en diminuant les prévisions des dépenses en fonction de l’évolution et de
l’exécution de la situation du centre.
Dans le cadre de la modification de certaines propositions du budget et de l’autorisation
budgétaire, il est noté que le budget rectificatif présente en partie ou en totalité les mêmes
formes et conditions que le budget initial.
Le budget ne peut pas tout prévoir. De ce fait, il pourrait, en cours de l’année, exister des faits
imprévisibles, irrésistibles et inévitables qui exigent la modification impromptue du budget.
Le centre a recours à un aménagement de crédit car le montant initial est moins de 20% pour
toute modification du niveau de budget.
Il existe différentes formes de modification du budget. La diminution des dépenses prévues
peut survenir si elle a un impact sur la capacité du centre à payer et nécessitant une révision
des dépenses initialement autorisées. Il y a une augmentation des dépenses dans le cas où le
centre souhaite utiliser des dépenses supplémentaires en autorisant de nouvelles dépenses sur
l’exercice. Un tableau présente la réalité des aménagements de crédit35.
L’insuffisance des ressources budgétaires entrainent la modification du budget initial. Le 30
septembre 2015, le centre a ajusté le budget. Le montant en plus et le montant en moins sont
les mêmes pour que le crédit initial et le crédit remanié soient égaux.
Pour que le centre couvre les achats de différentes fournitures, le paiement des frais postaux et
télécommunications et d’autres charges, le responsable rectifie le budget et augmente le
montant de différentes charges. Par contre, il diminue le montant des autres charges pour qu’il
y ait des équilibres entre les rectifications.
Par exemple, le montant du crédit initial de la matière consommable est d’Ariary 30 000 000
et il engage d’Ariary 2 678 000 d’où il reste encore d’Ariary 27 322 000. Cela permet de
diminuer le montant vu qu’il y a une somme d’argent important.
35 Annexe IV.
26
1.1.3 Budget additionnel
Le budget est actualisé au regard de la réalité des différents événements pour le
fonctionnement du centre survenant tout au long de l’année. Les caractères incertains de
certaines dépenses entrainent le changement du budget.
Le budget additionnel est élaboré si la dépense n’est pas prévue dans le budget primitif. Il est
accordé par le comité de programme. Il dispose des constatations vis-à-vis de la réalisation
des prévisions budgétaires. Le centre n’intervient pas au budget additionnel pour cette année.
1.2 Principe budgétaire
L’adoption des lois de finances a progressivement été soumise au respect d’un ensemble de
principes budgétaires36. Ce principe suit un processus logique sur l’organisation de l’activité
du centre. Pour l’analyse de la gestion budgétaire, les grands principes suivants sont
importants : programme pluriannuel des activités, actualisation annuelle des activités,
évaluation des coûts.
1.2.1 Programme pluriannuel des activités
Le programme pluriannuel des activités présente les différents montants à prévoir pour les
dépenses. Il traduit les activités à exécuter dans le cadre des opérations du centre. Il consiste à
faire des évaluations précises sur les engagements pris vis-à-vis des tiers et des décisions
politiques validés par le centre en matière de ressources humaines ou d’investissement.
L’efficacité du processus budgétaire dépend de la qualité de la programmation de ces activités
dans le temps. Cette programmation prend en compte la durée totale de chaque opération.
1.2.2 Actualisation annuelle des activités
La budgétisation annuelle est une actualisation annuelle de la programmation à moyen terme.
Ainsi, la programmation des activités dans le centre est au départ de prévoir les dépenses
globales sur les trois ans et les répartir ensuite sur chaque exercice budgétaire couvrant la
période.
La budgétisation consiste à préciser chaque année le détail des dépenses relevant de l’exercice
concerné en tenant compte des écarts constatés entre prévisions initiales et réalisations. Cet
exercice permet d’actualiser la programmation budgétaire des exercices suivants.
36 www.fallaitpasfairedudroit.fr, Les principes budgétaires, août 2017.
27
1.2.3 Evaluation des coûts
Les principes budgétaires généraux sont applicables pour chiffrer les dépenses relatives aux
activités telles les dépenses et les recettes.
Pour les recettes, ils se distinguent par les différents types de ventes et de prestations de
services. Elles sont émises par le Directeur pour organiser les différentes étapes de procédures
et le rôle de chaque intervenant. Les budgets sont ventilés à chaque type de produit. Ils ont été
élaborés à partir du recueil des normes comptables de l’Etat ou PCOP. Le responsable ne se
contente pas des prévisions annuelles mais assure la ventilation mensuelle pour la
budgétisation et la réalité des budgets de vente de deux dernières années.
Le tableau ci-dessous montre les divers éléments sur les recettes.
Tableau 2 : Récapitulation des recettes
Note Présentation
Recette pour les
fabrications
Les recettes sont constituées par les ventes de produits finis.
Recette pour les
formations
Elle précise les effectifs prévisionnels de la stagiaire durant l’année
scolaire.
Elle se présente par les types de formation.
Recette pour les
marchandises
Les ventes de marchandises concernent les fournitures non utilisées par le
centre comme les pièces, pneus,…
Recette pour les
activités
annexes
Pour les produits des activités annexes, il existe des regroupements de
produits. Ce sont les locations de matériels, confection des matériels
agricoles, diverses locations, prestation d’atelier.
Source : CFAMA, décembre 2016.
Mais pour les dépenses, le Directeur est le premier responsable des approvisionnements. Les
achats sont axés sur les différentes procédures telles que les procédures d’engagement, les
procédures d’exécution, les procédures d’enregistrement, les procédures de paiement et les
procédures d’archivage relatives aux achats de fournitures de bureau, d’entretien et aux
travaux d’aménagement et aux matériels destinés à la revente.
28
Les dépenses permettent la réalisation des activités principales du centre. Elles ramènent en
différents catégories qui regroupent les crédits ouverts en fonction de leurs objectifs. Le
tableau suivant résume les différentes dépenses du centre.
Tableau 3 : Récapitulation des dépenses
Note Présentation
Dépenses de
fonctionnement
Ce sont les dépenses courantes d’exploitation dans le centre. A partir de
programme de fabrication seront établis les composants des achats des
matières premières. Pour le fonctionnement du centre, il y a les achats des
fournitures de bureau, des carburants, des matériels d’équipements,…
Les charges portent généralement sur l’entretien, la réparation, les
maintenances et les primes d’assurances.
Il s’agit aussi des dépenses liées aux différents transports tels que le
transport sur l’achat, les ventes, l’administratif,… Sans omettre, les frais
de déplacement pour les missions ou d’autres.
Dépenses de
personnel
Elles concernent le financement des dépenses de personnel et des charges
de mission dans le centre. Ce sont les rémunérations du personnel telles
les cotisations et contribution sociales.
Dépenses
d’investissement
Elles représentent les dépenses liées aux investissements pour la
production des services. Les dépenses visent à l’achat des biens durables.
Charge de la
dette
Il s’agit des intérêts de la dette publique.
Source : CFAMA, décembre 2016.
1.3 Exécution du budget
L’exécution des budgets vise à s’assurer le respect des lignes de crédits et la qualité des
prévisions initiales. Il est nécessaire de voir les principes, l’ouverture des crédits et
l’exécution des crédits.
Le principe de l’exécution du budget comporte deux opérations principales : l’engagement et
le paiement. C’est la réalité de la recette et de la dépense par rapport à la prévision. Pour les
dépenses, une décision est prise en vue d’affecter un certain montant d’une ligne budgétaire
déterminée pour financer une activité spécifique. L’ordonnateur est chargé d’établir les
29
propositions d’engagement budgétaire. Il implique au responsable d’effectuer certaines
opérations comptables pour faire les analyses. La circulation des dossiers assure le respect de
l’engagement et les vérifications de l’imputation exacte. Après, l’agent comptable exécute les
ordres de paiement et de recouvrement établis par l’ordonnateur. Il assure la comptabilisation
des opérations exécutées en dépenses et en recettes. L’exercice budgétaire commence le
premier janvier et se termine le trente et un décembre.
L’ouverture de l’exercice est faite le premier jour ouvrable de l’année sur la base du budget
initial. Elle s’effectue par l’ouverture des registres de recettes et de dépenses. Les prévisions
des recettes sont ventilées au sein du centre dans le but de fixer des objectifs de recettes aux
services opérationnels. Ils sont rattachés à l’exercice d’émission et ne peuvent-être exécutés
qu’à partir du premier janvier de l’exercice.
Les dépenses sont allouées au niveau des centres de responsabilité budgétaire sur la base des
prévisions. Elles sont rattachées à l’engagement par l’accord des ordonnateurs. La mise à
disposition permet aux structures d’engager et de payer les crédits.
Il faut éviter le dépassement de la ligne de crédit en matière de dépenses. En cours de
l’exercice, des réallocations sont possibles soit par l’approbation d’un budget rectificatif ou
d’un budget additionnel. La figure ci-dessous résume les ouvertures des crédits dans le centre.
Figure 1 : Ouverture des crédits
Source: CFAMA, décembre 2016.
L’exécution des crédits retrace l’ensemble des recettes et des dépenses. Ce document indique
le montant total du budget estimé. Il porte les dépenses brutes admissibles du fonctionnement
et les revenues reliés à différentes activités de l’établissement public. Il représente la nature
des crédits et retrace le coût du fonctionnement du centre. L’exécution des recettes fait
intervenir l’ordonnateur et l’agent comptable. L’ordonnateur prend des décisions pour
liquider la fiabilité des clients.
Allocation initialedes autorisations
d’engagement et descrédits de paiement
Allocationinitiale des
prévisions derecettes
Budget votéet exécutoire
Réallocations
30
Une fois le client est arrivé dans le centre, il se rend dans le service concerné pour la
validation du contrat. Après, le responsable dans le service administratif et financier37 établit
les factures en trois exemplaires. Il envoie la facture au directeur pour la signature du contrat.
Ensuite, la procédure de paiement se fait dans le service comptabilité. Il y a un cassier qui se
charge du versement de ce client. Il vérifie le nom du client, la facture, le chèque ou le
montant reçu par le client. Il signe la facture et mentionne le numéro de quittance dans celle-
ci. Et le caissier retourne la facture dans le SAF pour la vérification des paiements et
l’enregistrement des ordres de recette.
L’agent comptable assure le contrôle d’exécution et la prise en charge des ordres de recettes.
Il fait des enregistrements des ordres de recette selon la nature des activités. L’exécution du
budget recouvre l’ensemble des études dont l’objet détermine les précisions sur les chiffres de
ventes exprimés en quantité et en valeur pour chaque activité dans le centre.
L’exécution des dépenses traite tout ce qui concerne les phases administratives et les phases
comptables. La phase administrative est composée par l’engagement, la liquidation et
l’ordonnancement. Les engagements sont limités au montant des crédits ou au montant des
autorisations de programme inscrits dans les budgets. L’ordonnateur accepte le mandat de
paiement pour la disponibilité des engagements. Ce mandat de paiement est mentionné par
l’engagement initial, le cumul mandaté, le montant mandaté et les objets du mandat.
La liquidation détermine le montant exact de la dette du centre. Elle examine l’exactitude de
la dépense avec toutes les pièces justificatives. Ces pièces sont présentées par des divers
documents. Ce sont les pièces justificatives de la dépense y compris le titre d’engagement, le
bordereau des pièces, la précision du règlement de la créance et les différentes fiches de
vérifications comme les ordres de route, les ordres de mission et le rapport de mission.
Pour l’ordonnancement, l’ordonnateur autorise le comptable de payer les dépenses conformes
aux résultats de la liquidation. Il met un visa pour affirmer le paiement des créances.
La phase comptable libère la dette du centre. C’est le responsable concerné qui s’engage au
paiement. Ce paiement est établi après l’ordonnancement. Les dépenses passent par la mise au
point d’un programme d’approvisionnement. Il existe divers modes de paiement des
créances soit par bon de caisse, soit par virement postal, soit par chèque ou virement bancaire
selon le choix des fournisseurs.
37 SAF.
31
Section 2 : Contrôle de la gestion budgétaire
La gestion budgétaire est constituée par plusieurs éléments sur les recettes et les charges
prévues en fonction des activités du centre. A cette fin, le contrôle met en évidence la
vérification de toutes les réalisations du budget sur la comparaison des résultats constatés par
rapport aux prévisions chiffrées.
2.1Etape de contrôle budgétaire
Le contrôle de la gestion budgétaire joue un rôle important pour le fonctionnement du centre.
C’est une technique qui consiste à l’identification des différentes procédures de contrôle
utiles. En réalité, la gestion budgétaire distingue trois étapes : le contrôle avant l’action, le
contrôle pendant l’action et le contrôle après l’action.
2.1.1 Contrôle avant l’action
Ce contrôle est au cours de la budgétisation. Il résume une simulation des actions envisagées
d’autant plus concrète qu’elle impliquait directement les cadres opérationnels. Il modifie les
décisions avant de s’engager dans l’action. Il détermine les procédures qui permettent de bien
utiliser les moyens disponibles pour parvenir aux buts poursuivis.
Les supérieurs hiérarchiques contrôlent le fonctionnement de différentes activités. Ils
délèguent plusieurs unités de contrôle afin de prendre des décisions.
2.1.2 Contrôle pendant l’action
Ce contrôle s’effectue au moment de l’exécution des opérations. Il consiste à fournir des
informations nécessaires de manière permanente pour conduire les actions vers la réalisation.
Ce contrôle limite et prend des décisions sur les actions en cours. Il cherche à garantir la
qualité, en permanence et à tous les niveaux de la hiérarchie, des décisions et des actions qui
surviennent dans le centre.
Le contrôle exercé par la direction des dépenses engagées porte sur les décisions
d’engagement et d’ordonnancement. Après la vérification, l’ordonnateur donne son aval,
c’est-à-dire, approuve la dépense engagée jusqu’au paiement de la dette.
Ainsi, le contrôle de l’agent comptable des dépenses engagées, qui est un contrôle de la
régularité de la décision prise par l’ordonnateur porte sur l’imputation de la dépense,
l’existence et la disponibilité du crédit, l’exactitude, l’évaluation et le respect des lois et
règlement.
32
Le visa valide l’engagement et permet de poursuivre la procédure d’exécution de la dépense.
D’un autre côté, il y a des cas où l’agent comptable donne son visa, mais avec réserve, c’est-
à-dire, l’engagement de dépense aura lieu, mais les services dépensiers de l’ordonnateur
devraient lui fournir des justifications supplémentaires dans le mois qui suit le paiement.
2.1.3 Contrôle après l’action
Le contrôle consiste à la mesure des résultats et une évaluation des performances pour les
activités du centre. Il repose sur l’analyse des écarts et des données sur la situation existante.
Il constitue la fiabilité et la cohérence des informations concernant les réalisations et les
prévisions. Il compare la situation finale à celle qui était attendue. Il vérifie les informations
sur les ordonnancements ou les mandatements de crédits des différents budgets. Il contrôle
aussi les informations en matière de recettes et de dépenses.
L’analyse sur la vérification ressort les évènements imprévus ainsi que les causes et leurs
conséquences dans l’écart constaté entre la situation réelle par rapport à la situation désirée.
Après l’identification des écarts, le responsable discute avec le directeur sur les décisions à
prendre et pour rattraper l’écart par rapport au budget.
2.2 Contrôle du budget
Le contrôle s’opère sur le contrôle de légalité du budget et le contrôle des crédits. Le contrôle
de légalité du budget est exercé par deux parties celle de l’Etat et du centre. L’Etat vérifie la
régularité de l’intérêt des dépenses, la présentation et l’inscription budgétaire conforme aux
prescriptions législatives et réglementaires. Et le responsable du centre contrôle la régularité
du vote de l’assemblée délibérante.
Mais pour le contrôle de crédit, la budgétisation des crédits traduit les objectifs d’actions du
centre en termes d’allocations des ressources. Le contrôle se trouve sur le rythme d’exécution
des recettes et des dépenses budgétaires.
En cours d’exécution, la modification des budgets initiaux constituent une double constatation
de vérification. Premièrement, sur la correction des dépenses et des recettes en fonction des
données nouvelles38 corrigeant ainsi les modifications des acteurs au cours de la négociation
du projet du budget. La réduction des dépenses budgétaires est autorisée par l’ordonnateur et
l’agent comptable. Et deuxièmement, sur le constat d'insuffisance de certains crédits obligeant
d’avoir recours au budget additionnel.
38 Augmentation ou diminution.
33
2.3 Contrôle des procédures budgétaires
Les dirigeants cherchent toujours des moyens efficaces pour le contrôle du centre. Ils
consistent à réunir les conditions qui permettront de limiter les erreurs.
Premièrement, le contrôle des éléments du budget est assuré dans la phase d’élaboration des
budgets. Il vise à permettre au responsable de vérifier que les instructions ont été suivies par
les exécutants. Il se fait à chaque échelon hiérarchique d’une évaluation globale pour tester la
crédibilité, la cohérence et la faisabilité.
Dans la hiérarchie des dépenses, il y a les dépenses obligatoires et les dépenses non
obligatoires. Les dépenses obligatoires sont celles nécessaires à l’acquittement des charges
exigibles et les dépenses expressément exigées par la loi. Elles sont composées de la dette, de
la charge permanente du salaire, de la CNAPS et de la JIRAMA. Le responsable vérifie le
rythme de besoin pour diminuer la marge d’erreur. Les dépenses non obligatoires sont les
indemnités de mission, les fournitures de bureau. Il faut vérifier le stock afin de prendre des
décisions.
Pour les supérieurs hiérarchiques, le contrôle n’est pas une simple vérification lors d’une prise
de décision. Ils assurent qu’après une action quelconque, la décision est pertinente. Ils
cherchent à limiter les risques de délégation du pouvoir en simulant les fonctionnements des
activités du centre. Le contrôle vise aux cadres opérationnels de stimuler les conséquences et
leurs décisions avant même de s’engager dans l’action.
Deuxièmement, le principe de la sincérité du budget implique l’exhaustivité, la cohérence et
l’exactitude des informations financières. Il s’agit surtout de la sincérité de l’évaluation des
recettes ainsi que l’autorisation des dépenses à acquitter. Toutes les informations sont
inscrites par des pièces justificatives avec l’aval de l’ordonnateur et de l’agent comptable.
L’équilibre budgétaire est une condition de la légalité des délibérations budgétaires. Au
niveau de la réalisation, l’équilibre détermine la réalité des recettes et des dépenses. Il conduit
à la prescription des résultats c'est-à-dire si le centre est atteint d’excédent ou de déficit. En ce
qui concerne l’excédent, il désigne le bénéfice sur l’épargne du centre, c’est-à-dire, celui des
charges définitives et temporaires sur l’ensemble des ressources définitives et temporaires. Le
déficit montre la différence existante entre les recettes et les dépenses inscrites au budget
général, autrement dit, quand les dépenses ordonnancées sont supérieures aux recettes
encaissées. Or, selon les règles classiques du budget, les dépenses définitives sont couvertes
par les recettes définitives afin de disposer une gestion saine du budget.
34
Troisièmement, le contrôle budgétaire consiste à une analyse permanente des résultats réels
par rapport aux prévisions chiffrées du budget dans le but de dégager les écarts et en
identifiant les causes, de signaler aux responsables hiérarchiques afin de prendre les actions
correctives nécessaires. Il est vérifié par le service administratif et financier et l’agent
comptable.
Après la réalisation, le contrôle s’impose sur le rythme de consommation. Le processus de
contrôle budgétaire s’effectue mensuellement. C’est à partir du contrôle mensuel que la
vérification de cumul de l’année se trouve.
Le service administratif et financier collecte et synthétise les informations en quantité et en
valeur sur le mois passé conformément à la présentation dans le budget. Il établit également
les écarts correspondant entre les réalisations et les prévisions de l’année et avec celui de
l’année dernier39 .
Une fois ces opérations terminées, l’agent comptable effectue un contrôle et leur demande une
explication aux écarts observés. Il observe et recherche les causes d’écarts du fait de sa
présence sur place.
Après explication et validation, l’agent comptable renvoie le contrôle budgétaire au directeur
pour sa consolidation et sa vérification c'est-à-dire s’il est conforme par rapport à la
réalisation.
Section 3 : Insuffisance du contrôle de gestion
Cette section repose sur l’application du contrôle de gestion dans le centre. Il permet de voir
la description et le traitement sur le contrôle de gestion. L’absence du contrôle de gestion
entraine un dysfonctionnement pour le bon déroulement du centre. De manière générale, il est
intéressant de suivre la place et l’organisation du contrôle de gestion, le suivi budgétaire ainsi
que l’inventaire de la caisse.
3.1 Place et organisation du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion apparaît sous des formes plus ou moins élaborées selon la structure de
l’établissement. Il joue un rôle important pour la maîtrise de la conduite du centre en
s’efforçant de prévoir les événements pour s’y préparer avec son équipe. Il s’agit alors de
s’enquérir la place ou le positionnement du contrôle de gestion dans l’établissement ainsi que
son organisation.
39 Ecart sur prix, sur quantité, écart par rapport à l’année précédente.
35
3.1.1 Place du contrôle
Le Directeur est à la fois le principal responsable du fonctionnement du centre et le contrôleur
de gestion. En suivant la ligne hiérarchique de l’organigramme, il est rattaché
hiérarchiquement à l’agent comptable avec cinq autres services tels que le service de
formation, le service d’exploitation, le service matériel et infrastructure, le service
administratif et financier et enfin le service fabrication.
3.1.2 Organisation du contrôle
Le Directeur assure l’organisation du contrôle. L’organigramme du centre se divise à chaque
service d’activité. Chaque service a son propre méthode et détermine ses objectifs au regard
des réalisations des autres services. Il dispose des ressources humaines, ressources techniques
et ressources financières à l’accomplissement des objectifs. Pour que la démarche soit
cohérente, il importe que ces moyens soient garantis sur un budget afin de permettre aux
services de disposer d’une meilleure visibilité sur l’avenir. Il s’agit d’aboutir à la meilleure
adéquation possible entre les objectifs, qui caractérisent l’ensemble de ses missions, et les
moyens dont elle dispose, afin d’atteindre les meilleures réalisations possibles pour répondre
aux attentes du client.
Le Directeur évalue la performance de chaque service au regard des actions qu’il contrôle. La
performance s’apprécie en termes d’efficience c'est-à-dire le rapport entre les réalisations et
les moyens mais aussi en termes d’efficacité c’est à dire le rapport entre les objectifs et les
réalisations. Il assure la fiabilité des informations et détecte les problèmes de chaque service.
3.2 Inventaire caisse
L’inventaire de la caisse s’effectue journalièrement pour voir les dépenses effectuées et les
recettes en caisse. Leur suivi se fait en vérifiant que les pièces justificatives sur les dépenses et
les recettes soient conformes par rapport à l’inventaire physique. Le responsable de la caisse
vérifie l’authenticité de la facture. Il examine le nom du client, le montant de la facture en
chiffres et en lettres, la nature de la facture. Le cassier établit une quittance de paiement. Cette
quittance est un document pré-numéroté qui assure l’accord de paiement du client.
Les recettes et les dépenses sont enregistrées le jour même. Le caissier assure qu’il n’y ait pas
des écarts sur la totalité du solde de la caisse. Au niveau de paiement du client ou
d’engagement des dépenses, il y a séparation de la caisse recette et de la caisse dépense. Cette
séparation représente la valeur réelle en espèces dans la caisse. L’agent comptable vérifie tous
36
les encaissements et les décaissements qui sont passés à la caisse et le nombre de billetage
existant en caisse.
3.3 Suivi du contrôle de gestion
Le suivi du contrôle de gestion est indissociable à la gestion du centre. La vérification a
toujours mis l’accent sur la nécessité d’une utilisation appropriée du contrôle de gestion.
L’identification de l’hypothèse vérifie le mode de suivi sur les dépenses, les recettes et le
suivi budgétaire.
3.3.1 Suivi sur les dépenses et les recettes
Le contrôle consiste à la mesure de la performance des résultats et l’évaluation de la
performance. Il permet de comparer la situation finale à celle des prévisions à la fin de
l’exécution budgétaire. Il est formé par des processus et des systèmes pour garantir à
l’ordonnateur et l’agent comptable de suivre des actions. Il consiste à fournir les informations
nécessaires sur les recettes et les dépenses.
3.3.1.1 Suivi de recettes
La mise en place d’un suivi de gestion précis assure la concrétisation des prévisions de
recette. Notamment, l’enregistrement des différentes pièces justificatives sur les contrats de
vente sont des éléments de nature à donner un caractère valide à la prévision de recettes.
Le contrôle concerne la politique générale du centre sur la qualité du service offert ou la
qualité du produit. Il exerce la régularité et la conformité sur l’imputation budgétaire. Il porte
généralement sur le fondement juridique de la recette, l’exactitude des calculs de liquidation
du montant de la créance et les règles de la prescription d’assiette.
Le comptable est tenu d’exercer le contrôle sur l’autorisation de percevoir les recettes. Il
assure le recouvrement et la constatation de la réception des ordres de recettes reçues par les
ordonnateurs. Les recettes sont consignées au cours de la période dans laquelle elles sont
reçues. Les opérations de contrôle traitent la vérification du client et le recouvrement. La
séquence des opérations détermine une prévision de vente.
3.3.1.2 Suivi de dépenses
La mise en œuvre des contrôles se fait à partir de montant du budget. Elle assure la régularité
sur le respect du caractère limitatif des crédits et la qualité des prévisions initiales. Il vérifie
les circuits de document guidant les paiements de la dépense et les enregistrements
37
comptables. Pour les ordres de la dépense, le rejet peut-être total ou partiel. La vérification se
base sur les pièces justificatives avec l’autorisation de percevoir les dépenses afin d’assurer la
bonne gestion.
Pour chaque dépense, l’ordonnateur et l’agent comptable garantissent la vérification
nécessaire sur les différents dossiers. Ils contrôlent la justification des services rendus et les
pièces justificatives. Le contrôle des documents de la pièce justificative dépend de la nature
des dépenses. Les dépenses sont constituées par les règlements fournisseurs et les règlements
salaires. Pour les fournisseurs, à chaque arrivée des mandats de paiement, l’agent comptable
choisit le paiement. Il vérifie le mandat de paiement et le bordereau des pièces pour le
montant inscrit et le visa de l’ordonnateur. Ainsi, il assure la conformité de la facture, du bon
de caisse, du bon de commande et du bon de livraison. Et pour le salaire, l’agent comptable
reçoit la demande de paiement des salariés dans le centre. Il contrôle le mandat de paiement et
le bordereau des pièces avec la totalité de l’argent.
La vérification de l’existence de dette est à la charge des ordonnateurs qui liquident les
dépenses pour justifier la réalité de la dette. L’agent comptable examine si l’ordonnateur met
le visa sur le mandat de paiement. Le contrôle du comptable repose sur la disponibilité des
fonds et l’imputation des dépenses. Il analyse essentiellement l’engagement préalable de
dépense, la vérification de son imputation exacte et l’impossibilité de mandater au-delà des
crédits disponibles.
Le contrôle des approvisionnements est par nature délicat car les causes d’écarts sont
nombreuses. Les principaux écarts proviennent d’une évolution imprévue de la consommation
en quantité ou en rythme d’utilisation. Il y a aussi l’irrespect des délais, des quantités et des
qualités non conformes par les fournisseurs. Et les variations des prix entrainent les différents
imprévus sur l’achat des matériels.
3.3.2 Suivi budgétaire
Le suivi budgétaire compare le rapport entre le budget prévisionnel et les dépenses réalisées.
Il facilite le pilotage des activités et la maîtrise du budget en analysant le passé pour prévoir le
futur. Il est assuré par l’agent comptable qui s’occupe de l’anticipation des écarts constatés.
Les imputations comptables sont faites sur les documents supports d’engagements sur la
réalisation des charges. Les documents exploités dans la collecte de ces données sont : pour
38
les engagements de dépenses40 et pour les réalisations de dépenses41. L’agent comptable
détermine le montant des rattachements de charges qui influent sur les résultats de
fonctionnement.
Le suivi indique un suivi régulier et constant. Pour le centre, il se fait après engagement des
dépenses ou recettes. Il se fait mensuellement et précise le montant du cumul des budgets de
l’année. Un tableau mentionne la date, le numéro de mandat, le nom et prénom de personne
qui engage les dépenses, le montant et les crédits disponibles. Il montre les détails de calcul
pour voir la disponibilité des crédits42.
40 Bons de commandes, bons de livraisons, factures.41 Mandat de paiement.42 Annexe V.
39
CHAPITRE 4: DIAGNOSTIC DU THEME
Ce chapitre concerne les évaluations de la valorisation du contrôle de gestion sur l’analyse
budgétaire. Il s’agit de décortiquer les forces et les faiblesses sur une analyse interne et les
opportunités et les menaces sur une analyse externe au niveau de l’organisme. Il permet aussi
de corroborer ou d’infirmer les hypothèses par rapport à la théorie.
Section 1 : Evaluation du contrôle budgétaire
L’évaluation conduit au centre dans les meilleures conditions possibles. Elle servit à vérifier
si la stratégie mise en place constitue une réponse satisfaisante à la situation décrite par
l’analyse. Elle se base sur l’analyse des points forts et des points faibles du contrôle de
gestion et de la gestion budgétaire du centre. Pour bien comprendre les opportunités et les
menaces du centre, il s’avère nécessaire de procéder à des analyses.
1.1 Forces
L’analyse permet de définir la stratégie la plus adaptée pour chaque activité et pour le
développement de l’établissement. Les forces identifient les variables d’évolution sur le
contrôle de gestion et le budgétaire.
1.1.1 Efficacité du principe budgétaire
Le centre adopte un principe efficace pour la réalisation des budgets. Chacun des différents
services fixe l’objectif avec le directeur. L’accomplissement de ce budget est l’un des
avantages car il commence à partir du niveau hiérarchique inférieur c'est-à-dire au niveau des
différents services pour surmonter vers la direction afin d’atteindre la réalisation finale.
Ce principe permet au responsable d’activité de mettre en exergue ses besoins dans son
service. Dans les services ressources humaines, le responsable fixe le nombre exact des
employés pour garantir le paiement du personnel dans l’année.
Ce système facilite les tâches de l’agent comptable et procure de l’efficacité pour constater les
écarts entre les prévisions initiales et la réalisation. Il identifie les actions subis et les actions
décidés par rapport au budget des dépenses et des recettes. L’actualisation des activités
conduit une bonne référence pour l’élaboration des budgets puisqu’il y a suivi des références
par rapport à l’activité passée.
40
Les responsables effectuent une comparaison avec la réalisation de l’année antérieure. Après,
ils demandent des explications lorsque le montant est beaucoup plus par rapport à l’année
suivante. Il est difficile pour le service de gonfler le montant dans le budget.
L’évaluation des coûts procure des avantages pour le centre afin de mieux contrôler si les
dépenses et les recettes sont bien définies et élaborés. Pour plus d’efficacité, le responsable
distingue les notes de présentation de chacun des dépenses et des recettes. Ils sont bien
séparés pour éviter les fautes et limiter aussi les dissimulations.
1.1.2 Maîtrise de la prévision budgétaire
La prévision du budget a une influence importante sur l’exécution des budgets primitifs.
L’élaboration du budget initial oriente les comportements des responsables de chaque service
de manière pertinente pour la sécurisation et l’exécution des dépenses et recettes.
La rédaction de l’objectif et l’ensemble des prévisions de chaque service d’activité désigne un
outil nécessaire pour les déterminations des prévisions de vente, des frais généraux et
commerciaux, des achats de fournitures et d’autres,… Elle assure un avantage sur le pilotage
des activités en atteignant les objectifs.
L’évaluation de chaque service est importante sur les constatations de différentes dépenses
par rapport à l’année antérieure. Pour les recettes, l’estimation des entrées est retranscrite en
données chiffrées par rapport aux recettes passées et en cours de l’exercice. Cette évaluation
est l’une des clés de la réussite pour la prévision des budgets.
D’après le résultat des budgets rectificatifs, la modification est moins importante, cela
constate que les dirigeants évaluent bien le budget afin d’atteindre leurs objectifs par une
approche systématique et méthodique pour renforcer leur efficacité. Le montant du budget
n’atteint pas les 20% et entrainant un aménagement du budget. Les aménagements constituent
des points forts sur la modification du budget puisqu’il n’y a pas beaucoup de processus à
faire.
1.1.3 Efficacité de la méthode de contrôle
Le contrôle budgétaire dans le centre permet de disposer de bons suivis au moment propice
afin de prendre des décisions. L’avantage de ce type de contrôle permet aux utilisateurs de
faire un suivi sur les réalisations et de proposer eux-mêmes leurs actions correctives. Il vise à
remplacer le contrôle à priori en vigueur par un contrôle d’accompagnement et à posteriori
41
basé sur l’appréciation des modes de vérification. Cela vise à assurer une meilleure
transparence des comptes du centre et simplifier les procédures de contrôle.
L’étape de ce contrôle constitue un point fort pour le centre puisqu’qu’il procure un système
de contrôle hiérarchisé. Il débute aux moments d’élaboration par service d’utilisateurs en
effectuant un autocontrôle. Ensuite le responsable de vérification effectue un deuxième
contrôle pendant l’exécution des budgets. Et enfin, les synthèses du budget permettent de
faire des comparaisons entre la prévision et la réalisation afin de mieux procéder aux
contrôles.
Le contrôle des éléments du budget renforce les capacités sur la régularité des dépenses et des
recettes. Il mutualise toutes les informations budgétaires permettant de mieux suivre
l’insertion de la dépense obligatoire ou non obligatoire. L’ensemble de ces éléments facilite
au responsable d’effectuer des synthèses sur la finalisation des budgets. Il permet de voir les
objectifs à atteindre et les moyens alloués à chaque service.
1.1.4 Maîtrise du suivi budgétaire
Le suivi des budgets permet la mise en place d’une organisation plus efficace et plus
performante. Il comprend un ensemble des moyens qui contribuent à la maîtrise des
engagements de dépenses et à l’efficacité de différentes opérations. Il implique des
discussions avec le responsable de service s’il y a des dépenses imprévues par rapport au
budget primitif.
La lisibilité parfaite des dépenses et des recettes décrit et assure les activités sur les règles de
budgétisation et de suivi retenues par le centre. Les pièces justificatives facilitent le suivi des
engagements ou des ordres de paiement de certaines dépenses. Il contribue des avantages
puisqu’il aide l’ordonnateur ou l’agent comptable de mieux procéder à la vérification.
Le tableau du suivi budgétaire assure les dépenses ou les recettes du centre car il est enregistré
par un numéro de compte. Il se justifie par les pièces justificatives et mentionne le numéro de
mandat. Il permet de voir tout de suite le crédit disponible afin de payer une dépense. Ainsi, il
facilite l’élaboration de toutes les dépenses ou les recettes puisqu’il y a le total mensuel et le
total cumul de l’année. Il assure aussi de rectifier le budget au rythme de consommation des
charges.
42
1.1.5 Séparation de caisse
La séparation des caisses recettes et dépenses permet une meilleure visibilité sur le
mouvement de la caisse. Elle décèle les erreurs et limite les irrégularités. Elle facilite la
vérification de l’agent comptable pour s’enquérir les entrées et la sortie en caisse par rapport à
l’écriture comptable.
L’agent comptable assure les fonctionnements des caisses et il fait des approvisionnements
lorsqu’il n’y a pas en caisse dépenses. Cette séparation procure des avantages sur le mode du
suivi des caisses. Elle aide le responsable de calculer les résultats à partir des charges et des
recettes.
1.2 Faiblesses
L’analyse suivante consiste à identifier les facteurs qui peuvent représenter des obstacles aux
objectifs de l’établissement. Pour pouvoir porter une analyse objective sur le contrôle de la
gestion budgétaire, il s’avère nécessaire de voir les points faibles sur le mécanisme du
contrôle budgétaire.
1.2.1 Mauvaise des recettes et dépenses de fonctionnement
Le budget est préparé à chaque exercice budgétaire. Les services administratif et financier
n’utilisent pas les budgets additionnels et occasionnant de piètres résultats pour le centre. Ils
ne recourent pas à des changements de budgets lorsque certaines dépenses ne couvrent plus
les crédits primitifs.
Le reste encaisse le 31décembre de l’année recouvre le manque des dépenses jusqu’au 31
décembre de l’année suivante. En effet, le résultat de l’exercice de l’année suivante est négatif
puisque les recettes sont inférieures par rapport aux dépenses. Il n’y a pas donc d’équilibre sur
le budget car les recettes ne sont pas égales pour les dépenses ou il y a des déficits sur les
recettes.
Les résultats du centre ont un solde négatif. Le manque des budgets additionnels occasionne
des difficultés pour les résultats du centre. Il entraîne des jugements erronés faute d’insertion
des budgets additionnels.
43
1.2.2 Complexité de procédure
Le tableau suivant décrit les principales circulations des opérations sur l’exécution des
recettes.
Tableau 4 : Circulation des documents pour l’exécution des recettes
Service fabrication
Service production
Divers location
Service
Administratif et
Financier
Directeur Agent
comptable et
Caisse
… …. ….
Archive
Clients
Source : CFAMA, juillet 2017.
L’exécution des recettes fait intervenir divers responsables. La procédure d’exécution est trop
étalée afin d’arriver au paiement. Elle constitue des désavantages pour les clients et pour le
service comptable. Pour le client, il consacre beaucoup de temps pour faire des contrats dans
Arrivéeclient
Elaborationcontrat
Facture1
2
3
Facture2
3
Ordre derecette
Signaturede la
facture
Paiementfacture 1
2
3
Ecriturecomptable
44
le centre. Il passe par divers services pour finaliser le contrat. Pour le service comptable, cette
procédure entraine des retards pour l’enregistrement des ordres de recettes lequel ne
s’effectue pas quotidiennement. Si le directeur n’est pas dans le centre, tous les ordres sont en
attente pour qu’il signe les contrats.
1.2.3 Mauvaise organisation
Le Directeur joue tous les rôles et les contrôles pour le fonctionnement du centre. Vu que le
centre emploie cent deux personnes, il est difficile de gérer tout le personnel. Ce mode de
rattachement est préjudiciable au centre. En fait le Directeur, outre les tâches relatives au
contrôle de gestion doit s’assurer d’autres qui lui sont dévolues.
Le Directeur est à la charge de l’organisation des contrôles dans cet établissement public. Ces
contrôles sont complexes puisqu’ils portent sur les programmes et les budgets, les
évaluations, les compétences du personnel et tous les documents en ce qui concerne les
charges existantes et les dépenses du centre. Par conséquent, le manque de contrôleur est
observé car il engendre de nombreux impacts sur la lourdeur des tâches et le cumul des
tâches. Il est difficile de voir toutes les méthodes et les organisations faites à chaque service
d’activités. Il entraine aussi des retards de traitement de dossiers ou d’enregistrement de
certaines tâches comptables.
1.2.4 Manque de matériels
Le système informatique présente des lacunes quant au suivi de différentes pièces
justificatives ou des budgets dans les différents services. Il se contente d’utiliser le logiciel
Excel de Microsoft Office mais non pas un logiciel spécial pour le traitement de différentes
données.
Le manque de logiciel entraine des lacunes pour ce qui est de l’exploitation des informations.
Chaque service utilise la méthode d’enregistrement de divers documents non aisé à vérifier
convenablement.
Dans le service comptabilité et caissier, trois personnes exécutent les tâches. Il a été remarqué
que le matériel utilisé est insuffisant et cela occasionne des retards au niveau de
l’enregistrement. Par conséquent, l’exécution des tâches ne se déroule point comme il se doit
et rapidement, pour ne citer que les retards au niveau de l’enregistrement et du traitement des
fichiers.
45
1.3 Menaces et opportunités
La valorisation du mécanisme budgétaire n’est point aisée à entreprendre. Elle nécessite une
connaissance parfaite du domaine de travail ainsi que des compétences. Pour procéder aux
analyses externes du centre, il importe d’identifier au préalable les menaces et les
opportunités.
1.3.1 Menaces
La crise politique entraine des impacts négatifs pour le développement du CFAMA. A cause
de l’insécurité, le nombre des clients diminue et des impacts négatifs surviennent pour ne citer
que la diminution du chiffre d’affaires.
Les aléas climatiques entrainent la diminution des résultats du centre. En particulier, le
passage de cyclone provoque la destruction ou la diminution des récoltes.
1.3.2 Opportunités
Le centre participe au développement du monde rural. Il peut avoir des effets positifs pour les
gens. Par rapport aux autres établissements publics à caractère industriel et commercial, le
centre possède une gamme d’activités très diversifiées et lui constituant une grande
opportunité. Le client selon ses préférences et ses besoins, a toute latitude dans le choix des
activités et de prestation de services.
L’existence de nouvelle technologie est bénéfique pour le centre, pour ne citer que l’apport de
l’informatique. Elle est devenue une composante essentielle pour une surveillance. Le centre
dispose d’un site internet pour se connecter avec les différents responsables dans les
établissements publics ou les ministères mais aussi pour faire savoir au grand public ses
offres.
Dans les activités de formation et de location des différents matériels agricoles, le centre a peu
de concurrents. Il a l’opportunité de se développer et d’améliorer ses activités en augmentant
le nombre de ses clients.
46
Section 2 : Discussions théoriques
A rappeler que trois hypothèses ont été avancées concernant l’étude en question. En fait, le
contrôle de gestion aide les responsables à maîtriser leur propre gestion en vue d’une bonne
marche du centre. Cette section vise à vérifier la réalité des hypothèses par rapport à la théorie
au niveau du contrôle de gestion et la gestion budgétaire.
2.1 Respect du contrôle de procédure budgétaire
Les exécutions des budgets sont des étapes longues et difficiles. Elles élaborent toutes les
prévisions du centre pour une année. Les subdivisions du budget consistent une meilleure
coordination pour les responsables.
Le principe budgétaire est la présentation chiffrée des programmes d’activités du centre.
L’élaboration du budget nécessite la connaissance d’une situation antérieure. Ainsi que la
valorisation des budgets présente à chaque responsable d’atteindre le plan d’actions quant à
l’utilisation des différents ressources.
L’exécution des budgets est une des étapes important sur les procédures budgétaires. Elle
consiste en la mise en œuvre annuelle des choix stratégiques à long terme. Elle conduit à la
réalisation des budgets sur la variabilité des charges ou des dépenses. Le contrôle de la
gestion budgétaire constitue l’aboutissement d’un processus de planification initié à la
rentabilité du centre. Il reste la base de l’évaluation des exécutions du budget.
Selon la logique de la théorie, l’hypothèse sur le mécanisme budgétaire est confirmée. Le
respect du contrôle de mécanisme budgétaire est efficace sur l’exécution des budgets car en
cas de non application des contrôles, elle entraine des problèmes sur l’exécution. Il y a une
très forte relation entre l’exécution et le contrôle.
2.2 Contrôle de la gestion budgétaire
Le contrôle de la gestion budgétaire répond à un contrôle efficace. Il exerce en permanence un
contrôle à priori, à fortiori et à postériori du budget. Il assure le suivi du directeur et l’agent
comptable pour les différents engagements des dépenses et les paiements des recettes.
Les outils budgétaires informent sur la réalisation des activités et de voir les résultats
concernant le contrôle des budgets. Ils prennent des mesures correctives le cas échéant.
Le contrôle de la procédure budgétaire est un processus qui se situe fondamentalement dans
une perspective de continuité et de conservation du centre. Il vérifie les objectifs chiffrés du
47
centre tout au long de l’année. Il favorise de détecter les risques afin de déclencher des
mesures appropriées de modification.
En effet, le contrôle de la gestion budgétaire est un outil nécessaire. En d’autres termes,
l’hypothèse est confirmée. L’application du contrôle budgétaire est très attachée aux relations
de contrôles.
2.3 Insuffisance du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion s’intègre au système d’information des organisations et sert à connaître
l’environnement et les ressources internes afin de déterminer la stratégie et les objectifs. Il
mobilise les moyens nécessaires sur l’aspect technique du fonctionnement du centre. La place
et l’organisation du contrôle de gestion montre au responsable la réalisation des différents
tâches. Elle justifie de rechercher les moyens nécessaire afin d’améliorer la qualité des
informations et des méthodes dans le centre.
Le suivi du contrôle de gestion indique que la mesure de contrôle constitue une performance
pour la survie du centre. La qualité de suivi est importante pour l’évaluation afin de détecter
des erreurs.
Les activités du centre dépendent de l’efficacité sur le contrôle de gestion car le contrôle
dispose d’un certain volant d’autonomie et de responsabilité sur le pilotage de l’activité.
Ainsi, l’hypothèse est confirmée car le manque du contrôle de gestion constitue un facteur de
blocage du développement du centre. La validation de l’hypothèse assure des éléments
importants sur l’application du contrôle de gestion.
Dans cette partie, les résultats permettent de décortiquer et d’analyser des informations dans
le but de tirer les éventuelles forces et faiblesses nécessitant d’être améliorées. L’étude est
basée sur la présentation des mécanismes du contrôle de gestion sur l’analyse budgétaire.
PARTIE III : SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS
Cette troisième partie renferme les solutions et les recommandations des résultats présentés
dans la partie précédente. Il en découlera une suite logique qui permettra de présenter des
suggestions efficaces pour le centre. Il sera également question de décrire les
recommandations faites au centre en présentant les plans d’actions et les perspectives y
afférents. La pertinence de ces solutions sera établie en démontrant leur mise en œuvre au sein
de l’établissement.
48
CHAPITRE 5 : PROPOSITION DES SOLUTIONS
La mise en place des solutions permet d’améliorer les contrôles de gestion pour le
fonctionnement du centre. Suites aux investigations menées, quelques propositions de
solutions sont émises sur le catalogue des solutions, le plan d’actions et les perspectives de
mise en application.
Section 1 : Catalogue des solutions
Ce catalogue présente des solutions sur les mécanismes du contrôle de la gestion budgétaire,
notamment de quelques failles qu’il faudrait pallier. Mais plusieurs points forts ont également
été observés et doivent être améliorés afin de développer les activités de l’établissement. Les
recommandations sont développées dans cette section.
1.1 Insertion d’un budget additionnel
Le budget additionnel joue un rôle important pour la bonne démarche des résultats du budget.
Il convient de suggérer au centre d’avoir recours au budget additionnel pour qu’il y ait des
équilibres sur les recettes et les dépenses. Cette technique vérifie les mouvements
prévisionnels de la trésorerie afin de réviser le budget initial.
L’application de ce budget montre que les recettes de fonctionnement sont égales aux
dépenses de fonctionnement.
1.2 Amélioration de procédure d’exécution recettes
La procédure d’exécution des budgets est vue comme un ensemble des tâches longues à
réaliser. L’étude de la procédure en situation réelle nécessite l’implication du changement au
niveau d’organisation. Il est nécessaire de faire des suggestions sur l’exécution des recettes
pour faciliter les tâches. Le diagramme de circulation est un processus qui crée un
engagement ainsi que des décisions relatives aux documents comptables. La documentation
est tenue à jour et conservée, conformément à la loi.
Le Responsable change les modes d’organisation dans le service de fabrication et le service
de production. Il a plusieurs avantages afin de gérer le temps et l’enregistrement des
opérations comptables. Il évite les lenteurs sur le traitement de dossier. Il assure des impacts
positifs sur la qualité des services à fournir.
49
Tableau 5 : Diagramme de la circulation des documents pour l’exécution des recettes
Service fabrication
Service production
Divers location
Agent comptable et Caisse SAF Directeur
clients
….
Clients
Archive
Archive
Source: Auteur, janvier 2017.
Facture1Arrivéeclient
2
3
Contrat1
2
Paiementfacture 2
2
Reçu 1
Ordrede
recette
Contrat
Facture
Ordre derecette
Contrôle
50
Le changement s’applique dès l’arrivée des clients. Chaque service fournira la facture et le
contrat d’un client pour alléger les procédures d’exécution. Il saisit les opérations en trois
exemplaires. Après, le responsable de caisse vérifie l’authenticité du montant de la facture. Il
examine le nom du client et la nature des opérations. Le caissier saisit le reçu en deux
exemplaires. L’original est remis au client, le deuxième exemplaire permet de saisir les
écritures dans le journal. Et le client paiera tous de suite le montant de la facture à la caisse.
Ensuite, l’agent comptable procéderait à l’enregistrement de l’opération comptable. Ainsi, il
établira les ordres de recettes pour que le directeur fasse la signature et la vérification. Il est à
suggérer que le directeur procède à des contrôles inopinés. Et enfin, le SAF procède à
l’enregistrement et le classement des factures, du contrat et des ordres de recettes.
1.3 Organisation du contrôle de gestion
La restructuration d’un nouveau système de contrôle de gestion assure la fiabilité des données
et des informations financières. Il est alors judicieux d’effectuer un recrutement pour assurer
le contrôle de la gestion du centre. Il facilite les tâches du directeur et diminue les retards du
traitement des différents dossiers. Le nouveau Contrôleur de Gestion permet de faire le suivi
et le contrôle des activités de chaque service et de chaque direction. Il assiste le directeur au
rôle de conseil et aide au pilotage quant à amélioration du processus de fixation des objectifs.
Le changement du structure de l’organisation du centre de responsabilité distingue les
activités de chaque personnel pour plus de performance du centre afin d’atteindre les objectifs
des services.
Il s’avère également nécessaire de procéder au découpage des centres de responsabilité. Ce
découpage procure des avantages pour le directeur et le contrôleur de gestion afin de suivre
les résultats par service.
1.4 Acquisition de matériels
L’outil informatique constitue une avantage pour des contrôles détaillés et prompts. La
modification et l’augmentation des matériels informatiques entraineraient au personnel de
travailler dans de bonnes conditions. L’insertion de nouveau logiciel est nécessaire pour la
qualité des enregistrements des données.
Pour faciliter le travail dans le service comptabilité, il serait bon d’acquérir de nouveaux
matériels informatiques. Ces moyens permettent non seulement la diligence dans l’exécution
du travail et la circulation des informations, mais aussi la motivation du personnel et la
51
fiabilité des travaux. L’utilisation des matériels performants permet de diminuer les risques
d’erreurs afin que le personnel exécute de manière efficace toutes les étapes concernant les
tâches à exécuter.
Pour le meilleur suivi des informations dans le centre, la mise en place d’un logiciel Microsoft
office Access et SAGE Comptabilité permet de mieux contrôler et de vérifier le traitement des
informations.
Section 2 : Plan d’actions
Suite au catalogue des actions, la proposition d’un plan d’action est développée dans cette
section. Elle nécessite des démarches à suivre pour l’application des solutions dans le centre.
Elle concerne sur les approches budgétaires en vue d’améliorer le contrôle de gestion pour
que le centre soit plus performant.
2.1 Suivi budgétaire
Le suivi budgétaire occupe une place prépondérante concernant le fonctionnement du centre.
Afin de s’assurer qu’il utilise un bon outil de suivi budgétaire, il peut s’avérer utile
d’améliorer les méthodes et le suivi budgétaire.
La figure suivante montre les étapes de réalisation budgétaire à suivre. Elle permet d’en savoir
davantage sur la politique et la stratégie du CFAMA pour mobiliser les ressources techniques
et humaines. Ensuite, les prévisions des ventes et des productions déterminent le plan
d’investissement nécessaire et la finalité du budget. Pour la réalisation du budget, il est
essentiel de voir en même temps les objectifs, les écarts et effectuer des contrôles par rapport
aux dépenses et aux recettes afin de constater des anomalies et prendre des actions
correctrices.
52
Figure 2 : Etape de suivi budgétaire
Source : Auteur, juillet 2017.
Politique et stratégie duCFAMA
Pland’investissement
Prévision des venteset des productions
Budgétisation
Réalisation
ContrôlesEcartsObjectifs
Analyse desécarts
Mise en œuvre d’actioncorrective
53
Ensuite, le tableau de suivi budgétaire consiste de mieux contrôler le budget. Il est à
recommander la modification du tableau de suivi budgétaire et l’ajout d’un taux de
consommation pour la vérification rapide des dépenses consommées. Ce taux de
consommation est le pourcentage du montant dépensé par rapport au montant prévu.
Tableau 6 : Proposition d’un tableau de suivi budgétaire
COM-
PTES
INTITULE MontantPrévu
MontantDépensé
DISPO-NIBLE
TAUX DECONSOMMA
-TIONS(%)
OBSE-RVATIONS
Achats consommés
Service extérieurs
Autres services
extérieurs
……
Source : Auteur, juillet 2017.
Le suivi budgétaire joue un rôle important à la vérification de différentes informations et au
pilotage des activités. Il serait bon d’établir un tableau de bord pour prévoir les règles de mise
à jour possible. Il visualise les différentes données sur les prévisions, les outils de
planification à appliquer et les éléments prioritaires sur les recettes et les dépenses. Ainsi, il
met en valeur les chiffres dans un document lisible.
Sur la base d’un tableau de bord de suivi budgétaire, le type d’analyse d’écarts ci-dessous est
proposé.
54
Tableau 7 : Proposition d’un tableau de bord de suivi budgétaire
EXAMEN DES INDICATEURS ET DES DECISIONS
Indicateurs
Prévisions Indicateurs
Décisions
prisesResponsables
Valeursde base
Ecartstolérés
Valeursréelles
Observations
Péri
odes
Déf
avor
able
Favo
rabl
e
Péri
odes
Moi
s
Cum
ul
Recettes
Ventes encaissées
Règlements clients
Dépenses
Achats matières
premières et autres
Autres charges externes
Charges de personnel
Crédits
Crédits clients
Crédits fournisseurs
Trésorerie
Rapport de liquidité
Disponible
Source : Auteur, juillet 2017.
Ce tableau déterminera différents indicateurs43 nécessaire afin de mieux prendre des
décisions. Il est nécessaire d’évaluer par rapport à la valeur de base et des valeurs réelles, en y
introduisant les observations et les écarts tolérés.
43 Recette, dépense, crédit, trésorerie.
55
2.2 Organisation du contrôle de gestion
Le changement du contrôle de gestion renforce les capacités d’organisation à chaque service.
Le critère de l’organisation se résume par le recrutement d’un contrôleur de gestion, la
structure de l’organisation et enfin le découpage de l’organisation en centre de responsabilité.
2.2.1 Recrutement d’un contrôleur de gestion
Le plan d’actions sur le recrutement est une démarche à suivre afin de vérifier ce qui est à
faire. Il constitue les ensembles des actions mises en œuvre afin de trouver un candidat
correspondant aux besoins et compétences requises dans le contrôle de gestion.
La première étape consiste à décrire le profil le mieux adapté pour répondre au besoin: nature
précise sur les missions à accomplir, niveau de formation requis, niveau d’expérience,
compétence acquise, aptitude relationnelles et lieu de travail. Un plan type montre la
définition de fonctions dans le cadre des différents recrutements44. Il détermine la définition
de la fonction du contrôleur de gestion dans le cadre d’un recrutement.
Le Chef administratif rédigera la définition de fonction des salariés à recruter. La précision
de cette démarche conduit une description de fonctions générales, les attributions et
responsabilités permanentes ainsi que le domaine et les limites de responsabilité. Ainsi, il
déterminerait le choix du contrat de travail. Pour la première fois, le salarié est recruté en tant
que stagiaire pour le période d’essai d’une durée de deux mois. Et il modifie en contrat de
travail à durée indéterminée. Ce contrat de travail est la forme normale et générale de la
relation de travail. Il crée une relation de confiance entre le salarié et le centre afin de
capitaliser les compétences sur le long terme et de développer le travail en équipe.
Ensuite, la rédaction de l’offre de l’emploi est un élément nécessaire pour la diffusion de
l’annonce. Certaines informations sont indispensables comme l’intitulé du poste, la
description rapide du centre, la description du poste et les compétences requises afin de
diffuser dans les journaux ou mettre des affiches dans le centre.
Après, la diffusion de l’annonce, les premières réponses ne vont pas tarder. Pour les traiter
efficacement, il est conseillé de procéder par étape: premier tri des candidatures45 , examen
des candidatures correspond au poste à pouvoir, et entretien avec le postulant sélectionné.
44 Annexe IX.45 Lettre de motivation et CV.
56
Les textes fixent des limites à la liberté de sélection et d’embauche des candidats afin
d’assurer le respect de l’égalité devant d’emploi.
Concernant la rémunération, elle est basée en fonction du diplôme, de la compétence, de la
responsabilité et de l’autorité46. Comme tout le personnel dans le centre, il est affilié aux
organismes de sécurité sociale pour des mesures réglementaires.
2.2.2 Restructuration de l’organisation
Le personnel est la force motrice pour le fonctionnement du travail dans le centre. Quelques
suggestions possibles ont été élaborées pour le changement l’organigramme dans le but
d’accélérer le travail et d’assurer une bonne répartition des tâches. Cet organigramme montre
la place du nouveau contrôleur de gestion sur la ligne hiérarchique. Il est rattaché directement
à la direction pour qu’il assure tous les contrôles au niveau des objectifs et par toutes les voies
possibles avec une vision à long terme.
Figure 3 : Plan d’actions d’extrait sur le rattachement du contrôleur de gestion
¶
Source : Auteur, juillet 2017.
46 Annexe X.
Comité deprogramme
Collaborateurdu directeur
Direction
Contrôleurde gestion
Servicefabrication
Serviceformation
Serviceexploitation
Agencecomptable
Servicematériel et
infrastructure
Serviceadministratifet financier
57
2.2.3 Centre de responsabilité
Concernant le découpage de l’organisation, il porte sur le groupement des activités en centre
de responsabilité. En fonction des différents services dans le centre, il est essentiel de
décomposer les missions de chaque personnel en centre de responsabilité afin de faciliter le
suivi de l’activité de chaque responsable. Le découpage en centres de responsabilité assure
aux directions de suivre les résultats par service afin de définir les options stratégiques.
Les centres de coûts reçoivent une délégation portant uniquement sur les coûts. Ils sont
distingués en deux catégories : centre opérationnel et centre de support. Il aide les
responsables à maîtriser les activités. Il met en valeur des caractéristiques spécifiques quant
à leur pilotage et à l’évaluation des performances du centre.
Ainsi, le centre de profit bénéficient d’une délégation supplémentaire par rapport au centre de
résultat et au centre de profit. Le centre de résultat contribue à l’amélioration de l’objectif en
termes de résultat. Afin de réaliser le chiffre d’affaires, il dispose d’une marge de manœuvre
sur l’efficience des moyens et le respect des délais. Mais le centre de revenu a pour objet de
maximisation du chiffre d’affaires et de la minimisation des frais de distribution.
Et enfin, le centre d’investissement concerne les éléments du besoin de fonds de roulement47
ou les investissements des rénovations des matériels. Il a son propre caractéristique sur la
responsabilité globale dans la rentabilité des moyens financiers et la responsabilité des coûts
liés à la capacité de l’établissement.
Un tableau résume le découpage de l’organisation en centre de responsabilité. Il est
nécessaire d’identifier les caractéristiques, les critères et les indicateurs, les missions et le
niveau de la structure48.
2.3 Acquisition matériel
L’élaboration de ce plan d’actions permet au centre de rendre aisé les procédures à suivre
pour les installations des matériels informatiques. Pour que les employés agissent d’une
manière efficace sur l’utilisation du nouveau logiciel, il est à conseiller pour le centre de
former le personnel pour l’application du logiciel. Grace à cette formation, les employés sont
mieux orientés vers l’épanouissement du travail.
47 Créances clients.48 Annexe XII.
58
L’utilisation des matériels performants permet la rapidité dans l’exécution du travail. Un
tableau mentionne le coût de l’achat de matériel et de l’onduleur afin de déterminer à quel
moment les fonds sont nécessaires pour couvrir les dépenses49.
Le tableau ci-après montre toutes les formations nécessaires pour les actions à entreprendre
concernant les objectifs, la réalisation, les tâches, les activités et les avantages apportés par le
personnel dans le centre.
Tableau 8: Plan d’actions pour l’acquisition de matériel informatique
Objectif Réalisation Tâches Activités Avantages
Utilisation de
bon matériel
informatique
Système installé -Achat
du matériel
-Installation du
matériel
-Installation du
logiciel
-Choix
du fournisseur
du matériel
-Installation des
équipements
-Essai
technique
-Installation du
logiciel à
chaque service
-Essai sur
l’application du
logiciel
-Chacun exécute
ses tâches
- Mise en œuvre
plus rapide
-Moyens de
vérification et de
contrôle efficace.
Source : Auteur, juillet 2017.
Section 3 : Perspectives et limites
CFAMA est un établissement public à caractère industriel et commercial jouissant d’une
bonne notoriété. Par contre, pour marche du centre, les différentes suggestions proposées
permettent de meilleures perspectives par rapport aux solutions appropriées. L’étude sur le
49 Annexe XIII.
59
mécanisme du contrôle de gestion sur l’analyse de la gestion budgétaire englobe une
description systématique et fournit une excellente idée sur l’avenir du centre à long terme. Le
renforcement des solutions nécessite impérativement des conditions stables et appropriées.
3.1 Amélioration suivi budgétaire
En adoptant les solutions sur l’amélioration du suivi budgétaire, le centre présente des
avantages afin de mieux contrôler l’erreur et les écarts constatés. La modification de ce suivi
renforce le contrôle et diminue les dépassements des budgets afin d’assurer des informations
fiables et efficaces. L’application du tableau de bord génère un bon pilotage des activités et
corrige ou revoit les objectifs en cours. Les solutions présentent des opportunités sur les
performances du centre.
La principale limite aux améliorations du suivi budgétaire est à la dépendance de
l’implication du responsable dans le centre. En effet, les analyses de suivi budgétaire, et les
actions proposées dans les solutions ne seront pas effectuées sans la bonne volonté du
personnel. De plus, le centre n’est pas en mesure d’attribuer des changements sur les
exécutions des budgets mais elle pourrait suivre les procédures par rapport aux lois.
3.2 Organisation du contrôle de gestion
Les perspectives sur l’amélioration de l’organisation du contrôle de gestion permet au centre
de pratiquer une bonne méthode de contrôle et en travail prompt. Le recrutement consiste à
engager une personne capable d’assurer le contrôle de gestion du CFAMA. Ainsi, la
modification et l’illustration de l’organigramme s’avère indispensable afin d’éviter
d’éventuelles confusions quant à la place des hiérarchies. Elle conduirait au développement
du centre dans de meilleures conditions à la transmission des informations fiables, pertinentes,
nécessaires et probantes. Le centre de responsabilité a pour l’objectif de découper les activités
afin de faciliter les contrôles par rapports aux activités.
Les limites de mise en œuvre en accord avec les recommandations sur le changement du
contrôle de gestion concernent la longue adaptation à la modification de la structure
organisationnelle. En effet, le responsable n’est pas encore convaincu par l’utilité et
l’importance du contrôleur de gestion. De plus, le domaine financier constitue également un
frein à l’adoption de ces solutions car les charges du personnel sont assez élevées.
60
3.3 Acquisition matériels informatiques
L’acquisition de nouveaux matériels informatiques permet d’exécuter comme il se doit les
tâches dévolues. La mise en place de ce matériel nécessite la bonne visibilité de travail et
évite le double enregistrement des écritures. Elle facilite les écritures et enregistrer à l’arrivée
des clients.
Il s’avère nécessaire d’utiliser un logiciel pour l’enregistrement comptable. L’utilisation de ce
logiciel renforce le contrôle et assurer des informations fiables et efficaces.
Par contre, quelques facteurs pourraient freiner la mise en œuvre de ces solutions. Ce sont les
facteurs financiers qui limiteraient l’amélioration des matériels informatiques.
61
Chapitre 6 : SUGGESTIONS GENERALES
Pour corroborer aux failles constatées, il faut définir des actions d’amélioration du centre, en
situation réelle pour son bon fonctionnement et la satisfaction des clients. Les solutions
avancées contribuent directement à une amélioration de l’activité du centre. Par ailleurs, ce
chapitre se composera des différentes recommandations liées directement à l’optimisation des
résultats du centre.
Section 1 : Formation du personnel
Le facteur principal de la réussite du centre et pouvant entrainer des retombées financières,
organisationnelles, ou commerciales est le personnel. La présente section a pour but d’aider
les employeurs et les intervenants à concevoir une stratégie de formation en compétence
essentielle pour le milieu de travail.
1.1 Stratégie de formation
La ressource humaine et son rôle maintiennent le développement et l’épanouissement du
centre. Il est proposé à l’établissement d’avoir recours à des formations à chaque service en
vue de rendre aisé l’intégration entre les employés et l’approche individuelle. Elle développe
la motivation des salariés pour progresser au sein de l’établissement.
Des employés formés permettent à l’organisme de demeurer compétitive. Ainsi, des intérêts
s’offrent pour que les employés soient compétents et efficaces et pour qu’ils gagnent aussi du
temps dans l’utilisation du logiciel.
La rétention du personnel favorise des éléments clés pour utiliser les compétences et les
aptitudes, mais il est nécessaire d’élaborer le plan de formation.
1.2 Plan de formation
Le plan de formation est un document pour prévoir, mettre en œuvre et évaluer la politique de
développement des compétences individuelles et collectives. Il est très important pour le
développement du centre car les employés enrichissent leurs connaissances et améliorent leurs
capacités par le biais de formation.
Avant de pratiquer ce plan, la considération des étapes suivantes est nécessaire. La
détermination des objectifs et le recueillement des besoins du personnel sont les premières
étapes à suivre. Ensuite, il est essentiel d’analyser les besoins de formation du personnel. Et
62
enfin, la définition des priorités dispose de choisir la formation en fonction des différentes
contraintes et opportunités.
Le plan de formation comprend également différents paramètres : la période et la durée de
formation, les personnes concernées par catégorie de service, les moyens utilisés, le coût de la
formation, le mode de suivi et évaluation de la formation. Un tableau montre un exemple de
ce plan de formation pour le service comptabilité client et recouvrement50.
Section 2 : Amélioration des matériels
Pour optimiser la division des tâches entre les employés du centre, il faut tenir compte des
solutions et des plans d’actions détaillés ci-après. Elle présentera plus en détails les démarches
possibles pour apporter les recommandations dans le vrai sens du terme.
2.1 Acquisitions des matériels
La rapidité est une notion subjective. Pour que tous les matériels informatiques de la société
soient en bon état et avec la modernisation de la technologie, il serait judicieux de procéder
aux changements de matériels.
En effet, cette rénovation permet des informations rapides, en temps réel et efficaces. Elle
assure la fiabilité des informations produites, la protection des biens de la société, la sécurité
et la continuité des traitements.
2.2 Plan de mise en œuvre
Ce plan d’actions énumère une description de diverses étapes de collecte de données pour
l’acquisition des matériels. Pour bien motivé le personnel, il est essentiel d’aménager le
bureau dans le service comptabilité en changeant les immobilisations. Pour les matériels,
l’acquisition de l’imprimante et photocopieuse serait nécessaire pour faciliter les tâches. Le
matériel est prévu d’un montant d’Ariary 1 850 00051.
50 Annexe XIV.51 Annexe XV.
63
Section 3 : Contraintes de mise en œuvre
Quelques facteurs pourraient freiner la mise en œuvre de ces solutions. En effet, les solutions
présentées ont des limites qu’il ne faut en aucun cas négliger. Ce dernier chapitre traite tous
les aspects relatifs aux contraintes de mise en œuvre des différentes solutions.
3.1 Moyen financier
Le facteur financier intervient dans le mécanisme à la réalisation des objectifs. Ce facteur
empêche la mise en œuvre des objectifs. Vu que la crise à Madagascar a entrainé une
diminution des clients qui procède à des transactions, la société éprouve des difficultés à
effectuer des rénovations.
Pour le changement des différents matériels, il y a l’existence de contrainte financière. Cette
contrainte diminue la probabilité d’innover effectivement. L’augmentation des prix du
matériel tend à diminuer l’incertitude des Chefs d’immobiliser la dépense et de ne faire
l’acquisition de matériels. L’établissement a mal géré le règlement et c’est difficile de payer
les achats.
Cette contrainte occasionne des préjudices à la société car elle n’a pas toujours les moyens de
faire des acquisitions.
3.2 Moyen humain
Le facteur humain est indissociable du capital physique du centre pour la réalisation des
différents objectifs. Il joue un rôle important pour la vie d’une organisation notamment
concernant l’exécution des tâches dévolues au personnel.
Le caractère essentiel dynamique de la conduite du personnel impose des contraintes sur les
modes de régulation opérés. Pour gérer ce caractère, il ne disposera au mieux que de
méthodes avec lesquelles il devra recueillir l’information pertinente, l’analyser de manière
appropriée, opter pour la meilleure décision et mettre en œuvre les actions adaptées.
A ce sujet, il fut constaté l’existence de tâches que le travailleur ne maîtrise pas faute de
formation adaptée à chaque service. Cette situation a entrainé des dysfonctionnements au
niveau de la société au détriment des objectifs fixés. Elle peut nuire à l’atteinte de bons
résultats et à la qualité des services offerts.
64
CONCLUSION
La réalisation de ce mémoire de recherche a permis de valoriser les connaissances et d’en
savoir davantage sur le centre d’envergure, en particulier, ce qui concerne le mécanisme de
contrôle budgétaire. Diverses solutions ont été proposées pour faire face aux faiblesses et aux
problèmes rencontrés sur l’application du ce contrôle. La réalisation de la stratégie dans une
durée bien déterminée avec des méthodes planifiées est une parfaite garantie pour la
performance de l’établissement.
CFAMA est un établissement public qui exerce une multitude d’activités. Ainsi en dehors de
centre de formation et d’application machinisme agricole qui constitue son activité principale,
il offre des services d’appui sur la location de divers matériels et d’autres. Il cherche toujours
à améliorer toutes ses activités avec le concours des ordonnateurs et de tous les employés qui
donnent le meilleur d’eux mêmes afin de prouver leur savoir-faire et leurs compétences pour
préserver l’image du centre.
A travers ce mémoire, l’étude est axée sur le mécanisme du contrôle de gestion à travers la
gestion budgétaire. Le contrôle de gestion joue un rôle crucial à l’essor du centre. L’étude a
atteint son objectif de montrer les impacts négatifs et positifs du contrôle de gestion du centre.
Les mécanismes du contrôle de gestion sur l’analyse budgétaire conduisent à la maîtrise de la
conduite du centre afin de prévoir et de préparer aux événements et de s’adapter à une
situation évolutive.
Pour répondre à différentes questions de recherche, il est constaté que les mécanismes de
contrôle conduisent à présenter les procédures d’élaboration du budget. Il a été soumis au
respect d’un ensemble de principes budgétaires en évaluant le programme pluriannuel des
activités, l’actualisation annuelle des activités et l’évaluation des coûts. Il est à noter que la
gestion budgétaire est un outil efficace pour le contrôle de gestion. La place de l’outil
budgétaire présente des objectifs sur la notion des techniques afin de prévoir, décider et
contrôler. Il s’agit d’identifier des méthodes à adopter pour l’analyse des contrôles. C’est un
moyen pour mettre à la disposition des responsables la vérification des objectifs fixés et la
compréhension du circuit des documents sur les enregistrements des opérations. L’outil
budgétaire est important pour le contrôle de gestion vu qu’il s’agit d’une méthode de gestion
prévisionnelle sur l’évolution des moyens à mettre à la disposition des responsables pour les
objectifs fixés et la budgétisation des recettes et des dépenses dans le budget. Il est constaté
aussi que l’application du contrôle de gestion conduit à la survie du centre puisqu’elle permet
65
aux responsables de prendre des décisions saines et rationnelles. La structure
organisationnelle permet aux responsables de prendre des décisions saines et rationnelles.
Le but de la présente recherche a été de comprendre et de modéliser la place actuelle du
budget au sein du dispositif de contrôle de gestion. Les principaux résultats ont été analysés
par l’utilité des mécanismes budgétaires dans les activités du centre. Il identifie le type de
budget et le principe budgétaire afin de procéder à des analyses. La description du contrôle
budgétaire nécessite le respect de la légalité des actes budgétaires. Il s’agit en particulier de
voir l’efficacité du contrôle sur l’importance des budgets. Le contrôle assure que les
informations à fournir sont fiables, claires et exhaustives afin de prendre de bonnes décisions.
Le résultat de la recherche obtenu lors des traitements des données constate la réalité du
contrôle de gestion sur la place et l’organisation de celui-ci.
A vrai dire, trois types d’hypothèses ont été avancés et elles sont toutes confirmées. La
première concerne l’irrespect du contrôle des procédures budgétaires par rapport à l’exécution
des budgets. Le contrôle des dispositifs budgétaires fournit des influences positives sur la
qualité des informations. Il implique aussi une bonne préparation et une organisation des
budgets pour l’éclaircissement des prises de décision. La seconde s’intéresse aux effets des
outils de contrôle de gestion. La gestion budgétaire est l’un des outils nécessaires parce que
c’est un système d’information efficace pour mettre en évidence les écarts par rapport aux
prévisions et améliorer la prise de décision. Elle effectue des analyses sur la programmation
des prévisions du budget afin de piloter et de mesurer la performance du centre. Et la dernière
hypothèse affirme l’importance du contrôle de gestion dans le développement du centre. Le
contrôle de gestion aide à recentrer l’organisation sur les actions qui contribuent à l’atteinte
des objectifs de performance.
Après la présentation et l’analyse des résultats, il faut noter que le manque de contrôle de
gestion entraine le retard du traitement des informations dans le centre. Il s’appui sur la
mauvaise organisation Dans cette optique, il importe de promouvoir le changement
d’organisation et d’introduire un véritable contrôle de gestion. La mise en place des mesures
correctives suivante est à suggérer sur le recrutement, la restructuration de l’organisation et
l’adaptation au centre de responsabilité afin d’améliorer la performance du centre. Il s’avère
très important de résumer les faiblesses sur la procédure d’exécution des recettes. La
procédure est trop longue et il importe d’améliorer la procédure d’exécution des recettes sur
l’allègement de procédure d’exécution des recettes qui s’avère incontournable. Les contraintes
du centre constituent une mauvaise maîtrise des recettes et dépenses de fonctionnement. Il est
66
souhaitable d’insérer le budget additionnel afin de mener à bien les activités. Les lacunes liées
aux défaillances de matériels sont constatées. A cet effet, il implique d’émettre des
suggestions sur la rénovation du matériel informatique.
Pour la bonne marche du centre, il est à recommander de rendre disponibles les différents
moyens du plan d'actions. Ce plan d’actions est adapté à la situation du centre afin de détecter
et maîtriser les éventuels risques.
Ainsi, la question qui s’impose immédiatement après l’étude des résultats et de leurs limites et
qui pourrait nourrir les idées pour des recherches futures concerne les autres facteurs sur
l’importance des autres contrôles tel que le contrôle interne.
BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES GENERAUX
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« Marketing management » ; 13ème éditions, 75 010 Paris, année 2009, 900 pages.
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organisationnel » ; 19 juillet 2009, 23 pages.
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2014, 307 pages.
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Yvon ; « Contrôle de gestion : Des outils de gestion aux pratiques organisationnelles » ; 4ème
éditions, 2013, 320 pages.
- MARGERIN Jacques ; « La gestion budgétaire » ; 2ème éditions, Corenc Montfleury, mars
1989, 287 pages.
- POLY Jean ; « Gestion budgétaire » ; 7èmeéditions, 279 pages.
- TOGODO AZON Aimé et VAN CAILLIE Didier ; « Outils de contrôle de gestion et
performance des collectivités locales » ; Strasbourg France, mai 2009, 21 pages.
- ZUGETTA Stéphane ; « Contrôle de gestion », Jouve imprimeurs Paris, juin 2002, 301
pages.
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octobre 2006, 270 pages.
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WEBOGRAPHIE
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- www.afminetwork.org, Centre de responsabilité, mai 2017.
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analyse financière, gestion budgétaire, Management des ressources humaines, tableau de
bord, technique marketing, mai 2017.
- www.assistacescolaire.com, Gestion budgétaire, mai 2017.
- www.chefdentreprise.com, Centre de responsabilité, juillet 2017.
- www.chefdentreprise.com, Processus budgétaire, mai 2017.
- www.cloudfront.net, Contrôle de gestion et gestion prévisionnelle, GIES Marie, mai 2017.
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- www.commentfaiton.com, Centre de responsabilité, mai 2017.
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- www.maep.gov.mg, CFAMA sortie de la 99ème promotion, mai 2017.
- www.mfb.gov.mg, Exécution budgétaire, janvier 2017.
- www.performance-publique.budget.fr, Exécution du budget de l’Etat, juillet 2017.
- www.persee.fr, Intérêt des approches contingentes en contrôle de gestion, juillet 2017.
- www.persee.fr, Notion du centre de responsabilité, juillet 2017.
- www.surfew21.com, La décision-Le processus de décision, GIANNOLI Alexandre, juillet
2017.
- www.unige.ch, Système de contrôle, mai 2017.
LISTE DES ANNEXES
Annexe I : Organigramme du CFAMA……………………………………………………….i
Annexe II : Chronogramme des activités……………………………………………………...ii
Annexe III : Dépenses par programme………………………………………………………..iii
Annexe IV : Aménagement de crédit……………………………………………………….….v
Annexe V : Tableau d’un suivi budgétaire…………………………………………………..viii
Annexe VI: Symbole de Diagramme de Circulation de Documents…………………..……...ix
Annexe VII : Questionnaire sur le contrôle de gestion………………………………………...x
Annexe VIII : Tableau récapitulatif menaces et opportunités………………………………...xi
Annexe IX : Plan type du contrôleur de gestion……………………………………………...xii
Annexe X : Rémunération du contrôleur de gestion………………………………………xiii
Annexe XI : Compétence du contrôleur de gestion………………………………………….xiv
Annexe XII : Plan sur le découpage de l’organisation en centre de responsabilité………..xv
Annexe XIII : Budget estimatif des matériels informatiques………………………………..xvi
Annexe XIV : Plan de formation……………………………………………………………xvii
Annexe XV : Acquisitions des matériels…………………………………………………...xviii
Annexe XVI : Questionnaire sur la découverte du centre……...……………………………xiv
i
Annexe I : Organigramme du CFAMA
Comité de programme
Direction
Agence comptable
Collaborateur du Directeur
Secrétaire de direction
-Division comptable générale-Division comptable matière
Service formation
-Division des Etudes-Division documentation etinformation
Service exploitation
-Division exploitation Indafy-Division exploitation Ivory-Division exploitationAnosiboribory
Service matériel et infrastructure
-Division parc et atelier-Division infrastructure et sécurité
Service administratif et financier
-Division personnel et contentieux-Division financière
Service fabrication
-Division conception-Division fabrication et démonstration-Division marketing et vulgarisation
ii
Annexe II : Chronogramme des activités
Semaine
Activités
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Prise de contactavec le Directeur
Prise de contactavec l’AgentComptable
Intégration dansle centre
Servicecomptabilité
Collected’informations
Serviceproduction
Enquête auprèsdu serviceRessourceHumaine
Différentes tâchesconfiées
Analyse desdonnées
iii
Annexe III : Dépenses par programme
U.M. : En Ariary×1000
SECTIONS AUTORISATIONSD’ENGAGEMENT
CREDITDE PAIE-
MENT
OBSERV
ATION
S
Fonctionnement Prévisions pour 3 ansCo-mptes
Intitulés 2014 2015 2015 2015
60 Achats Consommés 61 469,00 51 87,00 54 463,50 51 87,00601 Matières premières 14 889,00 6 000,00 6 300,00 6 000,00602 Autres approvisionnements 36 630,00 33 420,00 35 091,00 33 420,00604 Achat d’études et de
prestation de service600,00 600,00 630,00 600,00
605 Achat de matériels,d’équipement et travaux
900,00 900,00 945,00 900,00
606 Achat non stockées dematières et fournitures
9 150,00 10 650,00 11 182,50 10 650,00
607 Achat de marchandises 300,00 300,00 315,00 300,0061 Service Extérieur 12 000,00 20 250,00 21 262,50 20 250,00613 Locations 900,00 1 200,00 1 260,00 1 200,00615 Entretien, réparation et
maintenance9 600,00 18 000,00 18 900,00 18 000,00
616 Primes d’assurances 600,00 600,00 630,00 600,00618 Documentation et divers 900,00 450,00 472,50 450,0062 Autres Service
Extérieurs22 340,40 27 263,70 28 626,89 27 263,70
621 Personnel extérieur 14 400,00 19 500,00 20 475,00 19 500,00622 Rémunérations
d’intermédiaires ethonoraires
600,00 600,00 630,00 600,00
623 Publicité, publication,relations publiques
1 980,00 2 100,00 2 205,00 2 100,00
625 Déplacements, missions etréceptions
3 000,00 2 700,00 2 835,00 2 700,00
626 Frais postaux et detélécommunications
1 200,00 1 500,00 1 575,00 1 500,00
627 Services bancaires 900,00 600,00 630,00 600,00628 Cotisations et divers 260,40 263,70 276,89 263,7063 Impôts, Taxes et
VersementsAssimilés
5 700,00 4 050,00 4 252,50 4 050,00
631 Impôts, Taxes et versementsassimilés
300,00 1 050,00 1 102,50 1 050,00
635 Autres impôts et taxes 5 400,00 3 000,00 3 150,00 3 000,0064 Charges de
Personnel87 300,00 93 300,00 97 965,00 93 300,00
641 Rémunération du personnel 78 300,00 81 300,00 85 365,00 81 300,00645 Cotisations aux organismes
sociaux7 500,00 10 500,00 11 025,00 10 500,00
iv
Suite annexe III
U.M.: En Ariary×1000SECTIONS AUTORISATIONS
D’ENGAGEMENTCREDITDE PAIE-
MENT
OBSERV
ATION
Fonctionnement Prévisions pour 3 ansCo-mptes
Intitulés 2014 2015 2016 2015
648 Autres charges du personnel 1 500,00 1 500,00 1 575,00 1 500,0065 Autres charges des
Activités Ordinaires1 200,00 1 200,00 1260,00 1 200,00
653 Jetons de présence 1 200,00 1 200,00 1260,00 1 200,0067 Eléments Extraordinaires 3 900,00 3 000,00 3 150,00 3 000,0068 Dotations aux
Amortissements996,50 1 356,50 1 424,32 1 356,50
69 Impôts sur les Bénéfices 2 400,00 2 100,00 2 205,00 2 100,00Investissement
Co-mptes
Intitulés 2014 2015 2016 2015
213 Constructions 0 0 0 0218 Autres immobilisations
corporelles5 000,00 4 000,00 4 200,00 4 000,00
Total des dépenses du programme 203 305,90 208 390,20 218 809,71 208 390,20
v
Annexe IV: Aménagement de crédit
COM-
PTESINTITULE CREDIT
INITIAL
ENGAGE-MENT
DU30/09/15
DISPO-NIBLE DU
30/09/15
RECTIFICATIF
CREDITREMA-
NIE
CREDITDISPO-NIBLE
EN + EN-
60 Achats Consommés 51 870 000
601 Matières premières 6 000 000 5 946 900 53 1004 000
000 10 000 000 4 053 100
602Autres
approvisionnements 33 420 000
6021Matièresconsommables 30 000 000 2 678 000 27 322 000
7 000000 23 000 000 20 322 000
6022Fournituresconsommables 1 890 000
60224 Produits d'entretien 600 000 600 000 600 000 600 000
60225 Fournitures de bureau 1 290 000 1 106 000 184 000800000 2 090 000 984 000
6026 Emballages 1 530 000
60261 Emballages perdus 30 000 30 000 30 000 30 000
60265
Emballagesrécupérables nonidentifiables 1 500 000 1 500 000 1 500 000 1 500 000
604Achats d'études et de
prestation de service 600 000 600 000 600 000 600 000
605
Achats de matériels,d'équipements ettravaux 900 000 702 200 197 800
2 000000 2 900 000 2 197 800
606 Achats non stockés 10 650 000
6061 Eau et électricité 8 700 000 95 663 8 604 337 8 700 000 8 604 337
6063Fourniture d'entretien etde petit d'équipement 900 000 23 000 877 000 900 000 877 000
6064Fournituresadministratives 150 000 102 360 47 640
200000 350 000 247 640
6068Autres matières etfournitures 900 000 900 000 900 000 900 000
607Achat de
marchandise 300 000 300 000 300 000 300 000
61Services
extérieurs 20 250 000
613 Locations 1 200 000
6135 Locations mobilières 1 200 000 60 000 1 140 000 1 200 000 1 140 000
615Entretien, réparation
et maintenance 18 000 000
6151 Biens immobiliers 7 500 000 50 000 7 450 0005 000
000 2 500 000 2 450 000
6152 Biens mobiliers 1 500 000 1 500 000 1 500 000 1 500 000
6153 Maintenance 9 000 000 9 000 0008 000
000 1 000 000 1 000 000
616 Primes d'assurances 600 000 156 304,84 443 695,16 600 000 443 695,16
618Documentations et
divers 450 000 450 000 450 000 450 000
vi
Suite annexe IVU.M. : En Ariary
COM-
PTESINTITULE CREDIT
INITIAL
ENGAGE-MENT
DU30/09/15
DISPO-NIBLE DU
30/09/15
RECTIFICATIF CREDIT
REMA-NIE
CREDITDISPO-NIBLEEN + EN -
62Autres services
extérieurs 27 263 700
621Personnel extérieur à
l'entreprise 19 500 000 3 226 850 16 273 150 19 500 000 16 273 150
622
Rémunérationsd'intermédiaires ethonoraires 600 000 600 000 600 000 600 000
623 Publicité 2 100 000
6231 Annonces et insertions 750 000 74 400 675 600 750 000 675 600
6233 Foires et expositions 750 000 75 000 675 000 750 000 675 000
6234 Cadeaux à la clientèle 300 000 125 000 175 000 300 000 175 000
6236 Catalogues et imprimés 90 000 90 000 90 000 90 000
6238 Divers 210 000 70 000 140 000 210 000 140 000
625 Déplacement et réception 2 700 000
6251 Voyages et déplacements 750 000 156 000 594 000 750 000 594 000
6256 Missions 750 000 180 011,20 569 988,80 750 000 569 988,80
6257 Réceptions 1 200 000 1 183 400 16 6004 000
000 5 200 000 4 016 600
627Services bancaires et
assimilés 600 000 600 000 600 000 600 000
628 Cotisations et divers 263 700
6286 Concours divers 253 700 253 700 253 700 253 700
6287Frais de recrutement dupersonnel 10 000 2 500 7 500 10 000 7 500
63Impôts, Taxes et
Versements Assimilés 4 050 000
631Impôts, Taxes etVersements Assimilés 1 050 000 570 235,40 479 764,60 1 050 000 479 764,60
635 Autres impôts et taxes 3 000 0002 170
957,60 829 042,40 3 000 000 829 042,40
64 Charges de Personnel 93 300 000
641Rémunérations du
personnel 81 300 000
6411 Salaires et appointements 64 500 00032 449551,20
32 050448,80 64 500 000
32 050448,80
6413 Primes et gratifications 1 800 000 1 800 000 1 800 000 1 800 000
6414Indemnités et avantagesdivers 15 000 000 14 716 250 283 750
6 000000 21 000 000 6 283 750
645Cotisation aux
organismes sociaux 10 500 0001 046
143,609 454
856,40 10 500 0009 454
856,40
648Autres charges du
personnel 1 500 000 1 088 000 412 0002 000
000 3 500 000 2 412 000
65Autres charges des
Activités Ordinaires 1 200 000
vii
Suite annexe IV
U.M. : En Ariary
COM-
PTESINTITULE CREDIT
INITIAL
ENGAGE-MENT
DU30/09/15
DISPO-NIBLE DU
30/09/15
RECTIFICATIF CREDIT
REMA-NIE
CREDITDISPO-NIBLEEN + EN -
653 Jetons de présence 1 200 000 1 200 000 1 200 000 1 200 000
67Eléments
Extraordinaires 3 000 000 210 000 2 790 000 3 000 000 2 790 000
68Dotations aux
amortissements 1 356 500 1 356 000 1 356 000 1 356 000
69Impôts sur les
bénéfices 2 100 0001 354
592,17 745 407,83 2 100 000 745 407,83Investissement
213 Construction
218Autres immobilisationscorporelles 4 000 000
925 0003 075 000
4 000000 3 075 000
TOTAL DES DEPENSES DU
PROGRAMME208 390 200
72
039 205,61
136
351 994,39
20 000
000
20 000
000
208 390
200
136
351 994,39
viii
Annexe V : Tableau d’un suivi budgétaire
N°compte : ….......
Budget Primitif : …………………
Date N° Mandat Nom et Prénom Montant Crédit
disponible
Total mensuel
Antérieur
Total cumul
de l’année
ix
Annexe VI: Symbole de Diagramme de Circulation de Documents
: Classement
.…………… : Circulation d’information
: Circulation physique d’un document
: Contrôle, rapprochement de deux ou plusieurs documents
: Début de l’opération
: Document facilement circulable
: Document bulletin de paie
: Etablissement d’une liasse
x
Annexe VII : Questionnaire sur le contrôle de gestion
Lettre Questions Réponses
Qui Qui sont les personnes qui assurent le
contrôle dans le centre ?
L’ordonnateur et l’agent comptable
assurent le contrôle dans le centre.
Quelle Quelles sont les normes à respecter
pour que le contrôle de gestion soit
performant ?
Le contrôle de gestion soit performant si
le responsable assure le suivi et le
contrôle. Il respecte aussi le principe de
la gestion budgétaire.
Où Où s’applique le contrôle de gestion ? Le contrôle est appliqué dans le centre.
Quand Quand le problème se produit ? Le problème se produit sur la lourdeur
des tâches dans les différents services.
Comment Comment se déroule le processus du
contrôle de gestion ?
Le processus du contrôle se fait par le
Directeur et sous son accord que toutes
les activités dans le centre se déroulent.
Combien Combien de personne concerne la
place et organisation du contrôle ?
Deux personnes assurent le déroulement
du contrôle dans le centre.
Pourquoi Pourquoi l’organisation du contrôle
est un point faible pour le centre ?
L’organisation du contrôle est un point
faible car les tâches sont complexes et ils
sont difficiles de faire des suivis et des
contrôles de gestion efficaces pour les
activités et l’ensemble du groupe.
xi
Annexe VIII : Tableau récapitulatif menaces et opportunités
MENACES OPPORTUNITES
-Instabilité politique
-Cataclysme naturel
-Diversité des activités
-Développement du monde rural
-Existence de nouvelle technologie
-Concurrence moins importante
xii
Annexe IX : Plan type du contrôleur de gestion
Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial
CFAMA
Publié le……….
Poste à pouvoir :
- Intitulé : Contrôleur (se) de gestion
- Description du poste :
Conduite de la démarche budgétaire
Contrôle du respect de la procédure budgétaire
Optimisation du système d’information
Participation aux opérations de clôture
- Nature précise des principales missions à accomplir :
Définir le contenu des responsabilités de chaque opérationnel
Concevoir des tableaux de bord à chaque responsable opérationnel
Coordonner les plans des budgets et des tableaux de bord
Informer les responsables
Aider dans la préparation des décisions
- Profil recherché :
Formation BAC+4 minimum en gestion et finances
Expérience d’au moins 4 ans dans le domaine du contrôle de gestion, de la
comptabilité
Bonne maîtrise des outils bureautique et informatique
Autonomie, rigueur et sens de l’organisation
Capacité d’adaptation et aptitude aux contacts humains
Sexe : Homme ou Femme
Langues : français et anglais
- Lieu de travail : CFAMA Ivory Antsirabe-BP : 109
xiii
Annexe X : Rémunération du contrôleur de gestion
Poste Effectif Salaire mensuel Mois Total
Contrôleur de
gestion
1 550 000 Ariary 12 6 600 000 Ariary
xiv
Annexe XI : Compétence du contrôleur de gestion
COMPETENCES 1 2 3
Savoirs :
Connaissance de la comptabilité
Connaissance des méthodes associées
Connaissance des outils mis à disposition pour mettre en
œuvre le contrôle de gestion
Expertise sur la notion de coût
Expertise dans l’élaboration de tableaux de bord et
d’indicateurs
Connaissance du service public
Savoir-faire :
Etre capable de gérer un projet
Etre en mesure de constituer un coût
Etre à la hauteur d’animer une réunion
Proposer des méthodes adaptées à l’environnement des
préfectures
Etre capable d’élaborer des documents de synthèse
Etre sûr de conduire une formation
Savoir-être :
Avoir le sens de l’écoute
Etre pédagogue
Etre rigoureux
Etre réactif
Etre créatif
Appréciation des compétences :
1: Compétences indispensables ;
2 : Compétences souhaitées ;
3 : Compétences à acquérir.
xv
Annexe XII : Plan sur le découpage de l’organisation en centre de responsabilité
Nature centrede
responsabilité
Caractéristiques Critères etindicateurs
Missions Niveau de lastructure
Centre decoûts-Centreopérationnel
-Centre support
-Activité aumoindre coût-Respect de laqualité et desdélais
-Quantitéproduite-Coût unitairede l’unitéd’œuvre-Qualité etdélais
-Production-Fabrication
-Usine,-Atelier,-Magasin destockage
-Respect dubudget-Qualité duservice
-Qualité duservice-Coût total ducentre
Service rendu -ServiceAdministratif,-Contrôle degestion,-Servicecomptabilité
Centre deprofit-Centre derésultat
-Centre derevenu
Responsabilitéglobale : chiffred’affaires etconsommation
-Marge-Efficience desmoyens-Respect desdélais
Résultat -Usine,-Etablissement
-Maximiser lechiffre d’affaires-Minimiser lesfrais dedistribution
-Montant etstructure duchiffre d’affaire-Coûtsspécifiques
- Ventes-Chiffred’affaires
- Caissier,-Servicescommerciaux
Centred’investissement
-Responsabilitéglobale dans larentabilité desmoyensfinanciers-Responsabilitédes coûts liés à lacapacité.
Vision globalede l’efficience
Rentabilité descapitauxinvestis
Direction
xvi
Annexe XIII : Budget estimatif des matériels informatiques
Description Marque Quantité P.U. TTC Montant TTC
Achat
de l’ordinateur
DELL 1 550 000 Ariary 750 000 Ariary
Onduleur Prolink 1 103 000 Ariary 103 000 Ariary
TOTAL 853 000 Ariary
CARACTERISTIQUE DE L’ORDINATEUR
Marque : DELL
Ecran : 17¨
Central Processing Unit: Intel Core 2 duo 2.4GHz
Random Access Memory: 2 Go DDR2
Disque dur : 80 Go
Clavier et souris
xvii
Annexe XIV : Plan de formation
Contenu Action à mener Moyen
financier
Lieu
Problème
à relevé
Non maîtrise de système
informatique
Compétences
visées
Compétence informatique
Services
concernés
Service Comptabilité Client et
Recouvrement
Objectifs -Réduction du taux d’erreur
-Amélioration de la capacité de
mise en œuvre d’application du
matériel
-Renforcement
de l’autonomie de travail
Temps Demi-journée
par semaine durant 1mois
CFAMA
Coût
de formation
600 000 Ariary
xviii
Annexe XV : Acquisitions des matériels
U.M. : Ariary
Description Objectifs Plan d’actions
Matériels Quantité P.U. TTC Montant
TTC
Comptabilité -Bonne
condition de
travail
-Motivation
personnel
-Table
-Chaise
-Imprimante et
photocopieuse
1
2
1
750 000
300 000
500 000
750 000
600 000
500 000
Total 1 850 000
Ariary
xix
Annexe XVI : Questionnaires sur la découverte du centre
1. Pouvez vous parlez de votre organigramme ?
2. A combien s’élève l’effectif du personnel ?
3. Quels sont vos objectifs, vos missions ?
4. Quelles sont vos principales activités ?
5. Quels types de produits vendez- vous ?
6. Est- ce qu’il y a des contrôleurs de gestion dans le centre?
7. Parlez nous de votre système budgétaire : procédure budgétaire
8. Expliquez nous l’élaboration de votre budget ? (procédure, étape à suivre, données
nécessaires)
9. Qui élabore le budget ?
10. Pouvez-vous nous parler du suivi budgétaire ?
11. Comment se présente le contrôle budgétaire ? Qui effectue le contrôle ?
12. A quel moment effectuez-vous le contrôle budgétaire ?
13. Comment s’effectue ce contrôle ?
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS ................................................................................................................... i
LISTE DES ABREVIATIONS.................................................................................................. ii
LISTE DES TABLEAUX......................................................................................................... iii
LISTE DES FIGURES.............................................................................................................. iv
GLOSSAIRE.............................................................................................................................. v
RESUME..................................................................................................................................vii
INTRODUCTION...................................................................................................................... 1
PARTIE I : DESCRIPTION
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU CENTRE.............................................................. 4
Section 1 : Renseignements généraux du centre ............................................................. 4
1.1 Historique du CFAMA ..................................................................................... 4
1.2 Triptyque du centre........................................................................................... 4
1.2.1 Missions du CFAMA.................................................................................... 5
1.2.2 Objectifs du centre ........................................................................................ 5
1.2.3 Activités du CFAMA.................................................................................... 5
1.3 Fiche signalétique ............................................................................................. 6
Section 2 : Justification du choix du thème..................................................................... 7
2.1 Raisons du choix du thème............................................................................... 7
2.2 Motivation personnelle ..................................................................................... 7
2.3 Intérêts du sujet................................................................................................ 7
Section 3 : Outils théoriques ........................................................................................... 8
3.1 Contrôle de gestion........................................................................................... 8
3.1.1 Définition et objectifs ................................................................................... 9
3.1.2 Niveau de contrôle ........................................................................................ 9
3.1.3 Rôle ............................................................................................................. 10
3.1.4 Centre de responsabilité .............................................................................. 11
3.1.5 Outils du contrôle de gestion ...................................................................... 12
3.2 Analyse de la performance ............................................................................. 13
3.3 Gestion budgétaire .......................................................................................... 13
3.4 Budget............................................................................................................. 14
CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE ADOPTEE.............................................................. 16
Section 1 : Démarche globale aux hypothèses .............................................................. 16
1.1 Etudes exploratoires ....................................................................................... 16
1.1.1 Entretien...................................................................................................... 16
1.1.2 Internet ........................................................................................................ 17
1.1.3 Documentation............................................................................................ 17
1.2 Etudes définitives ........................................................................................... 18
1.2.1 Traitement d’informations .......................................................................... 18
1.2.2 Outils d’analyse .......................................................................................... 18
Section 2 : Démarches spécifiques à chaque hypothèse ............................................... 20
2.1 Irrespect du contrôle des mécanismes budgétaires......................................... 20
2.2 Contrôle de la gestion budgétaire ................................................................... 20
2.3 Insuffisance de contrôle de gestion ................................................................ 21
Section 3 : Limite et chronogramme des activités ........................................................ 21
3.1 Limites de la recherche................................................................................... 21
3.2 Chronogramme des activités .......................................................................... 22
PARTIE II : ETUDE ET ANALYSE DE L’EXISTANT
CHAPITRE 3 : DESCRIPTION DU MECANISME DU CONTROLE DE GESTIONSUR L’ANALYSE BUDGETAIRE ................................................................................. 23
Section 1 : Etape de l’élaboration du budget................................................................. 23
1.1 Type de budget ............................................................................................... 23
1.1.1 Budget initial............................................................................................... 23
1.1.2 Budget rectificatif ....................................................................................... 24
1.1.3 Budget additionnel ...................................................................................... 26
1.2 Principe budgétaire ......................................................................................... 26
1.2.1 Programme pluriannuel des activités .......................................................... 26
1.2.2 Actualisation annuelle des activités ............................................................ 26
1.2.3 Evaluation des coûts ................................................................................... 27
1.3 Exécution du budget ....................................................................................... 28
Section 2 : Contrôle de la gestion budgétaire................................................................ 31
2.1 Etape de contrôle budgétaire .......................................................................... 31
2.1.1 Contrôle avant l’action................................................................................ 31
2.1.2 Contrôle pendant l’action............................................................................ 31
2.1.3 Contrôle après l’action ................................................................................ 32
2.2 Contrôle du budget ......................................................................................... 32
2.3 Contrôle des procédures budgétaires .............................................................. 33
Section 3 : Insuffisance du contrôle de gestion............................................................. 34
3.1 Place et organisation du contrôle de gestion .................................................. 34
3.1.1 Place du contrôle......................................................................................... 35
3.1.2 Organisation du contrôle............................................................................. 35
3.2 Inventaire caisse ............................................................................................. 35
3.3 Suivi du contrôle de gestion ........................................................................... 36
3.3.1 Suivi sur les dépenses et les recettes........................................................... 36
3.3.1.1 Suivi de recettes.................................................................................... 36
3.3.1.2 Suivi de dépenses ................................................................................. 36
3.3.2 Suivi budgétaire .......................................................................................... 37
CHAPITRE 4: DIAGNOSTIC DU THEME.................................................................... 39
Section 1 : Evaluation du contrôle budgétaire ............................................................. 39
1.1 Forces.............................................................................................................. 39
1.1.1 Efficacité du principe budgétaire ................................................................ 39
1.1.2 Maîtrise de la prévision budgétaire............................................................. 40
1.1.3 Efficacité de la méthode de contrôle........................................................... 40
1.1.4 Maîtrise du suivi budgétaire........................................................................ 41
1.1.5 Séparation de caisse .................................................................................... 42
1.2 Faiblesses........................................................................................................ 42
1.2.1 Mauvaise des recettes et dépenses de fonctionnement ............................... 42
1.2.2 Complexité de procédure ............................................................................ 43
1.2.3 Mauvaise organisation ................................................................................ 44
1.2.4 Manque de matériels ................................................................................... 44
1.3 Menaces et opportunités ................................................................................. 45
1.3.1 Menaces ...................................................................................................... 45
1.3.2 Opportunités................................................................................................ 45
Section 2 : Discussions théoriques ................................................................................ 46
2.1 Respect du contrôle de procédure budgétaire................................................. 46
2.2 Contrôle de la gestion budgétaire ................................................................... 46
2.3 Insuffisance du contrôle de gestion ................................................................ 47
PARTIE III : SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS
CHAPITRE 5 : PROPOSITION DES SOLUTIONS ....................................................... 48
Section 1 : Catalogue des solutions............................................................................... 48
1.1 Insertion d’un budget additionnel................................................................... 48
1.2 Amélioration de procédure d’exécution recettes ............................................ 48
1.3 Organisation du contrôle de gestion ............................................................... 50
1.4 Acquisition de matériels ................................................................................. 50
Section 2 : Plan d’actions .............................................................................................. 51
2.1 Suivi budgétaire .............................................................................................. 51
2.2 Organisation du contrôle de gestion ............................................................... 55
2.2.1 Recrutement d’un contrôleur de gestion ..................................................... 55
2.2.2 Restructuration de l’organisation ................................................................ 56
2.2.3 Centre de responsabilité .............................................................................. 57
2.3 Acquisition matériel ....................................................................................... 57
Section 3 : Perspectives et limites ................................................................................. 58
3.1 Amélioration suivi budgétaire ........................................................................ 59
3.2 Organisation du contrôle de gestion ............................................................... 59
3.3 Acquisition matériels informatiques............................................................... 60
Chapitre 6 : SUGGESTIONS GENERALES ................................................................... 61
Section 1 : Formation du personnel............................................................................... 61
1.1 Stratégie de formation .................................................................................... 61
1.2 Plan de formation............................................................................................ 61
Section 2 : Amélioration des matériels ......................................................................... 62
2.1 Acquisitions des matériels .............................................................................. 62
2.2 Plan de mise en œuvre .................................................................................... 62
Section 3 : Contraintes de mise en œuvre ..................................................................... 63
3.1 Moyen financier.............................................................................................. 63
3.2 Moyen humain................................................................................................ 63
CONCLUSION .................................................................................................................... 64
BIBLIOGRAPHIE
WEBOGRAPHIE
LISTE DES ANNEXES