UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS

CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS

SISTEMA DE EDUCACION A DISTANCIA

TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS

HUMANOS

TEMA: DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CAPITAL HUMANO DEL HOLDINGDINE S.A.

AUTOR: KARLA PATRICIA CEVALLOS VELASCO

DIRECTOR: ING. JHONNY MOREANO

QUITO-ECUADOR

- 2012 -

DEDICATORIA A Dios, por darme la oportunidad de vivir y por estar conmigo en cada paso que doy,

por fortalecer mi corazón e iluminar mi mente y por haber puesto en mi camino a

aquellas personas que han sido mi soporte y compañía durante todo el periodo de

estudio.

II

AGRADECIMIENTO Agradezco a todas las personas que hicieron posible que pueda cumplir mi meta,

que estuvieran ahí cuando más lo necesite.

A mi madre por ser mi mejor amiga, mi aliada, el ejemplo de lucha que me ayuda

cada día a lograr cumplir mis metas.

A mi esposo por su paciencia, su tierna compañía e inagotable apoyo, gracias por

compartir mi vida y mis logros

A mis hijos que son mi razón de ser, mi luz y fuente de energía esto va por ellos

A mi hermano por su apoyo y ocurrencias que animaron el desarrollo de mi tesis.

A mi director de tesis, Ing. Jhonny Moreano por haber confiado en mi persona, por

la paciencia y la dirección de este trabajo, por los consejos, el apoyo y el ánimo que

me brindó.

III

CERTIFICACIÓN

Certifico que el presente trabajo fue desarrollado en su totalidad por la Sra. Karla

Patricia Cevallos Velasco, bajo mi supervisión.

_______________________________

DIRECTOR DE PROYECTO

IV

RESPONSABILIDAD

Yo, Karla Patricia Cevallos Velasco, declaro que el trabajo aquí descrito es de mi

autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación

profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en

este documento.

A través de la presentación cedo mis derechos de propiedad intelectual

correspondientes a este trabajo, a la Universidad Tecnológica Equinoccial, según lo

establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la

normativa institucional vigente.

___________________________

Karla Patricia Cevallos Velasco

V

- 4 -

INDICE DE CONTENIDOS DEDICATORIA II

AGRADECIMIENTO III

CARTA DEL TUTOR IV

RESPONSABILIDAD V CAPITULO I

1. INTRODUCCION

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA…………………………….…….08

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA……………………………….…….09

1.3 OBJETIVO GENERAL…………………………………………….……...09

1.4 OBJETIVOS ESPECIFICOS…………………………………….……... 10

1.5 JUSTIFICACIÓN DEL TEMA…………………………………….…….. 10

1.6 LIMITACIONES…………………………………………………………...12

CAPITULO II

2. MARCO TEORICO – CONCEPTUAL Y LEGAL

2.1 MARCO TEORICO

2.1.1 TEORÍA DE SISTEMAS………………………………….……16

2.1.2 LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS………..…......17

2.1.3 SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS………...........19

2.2 MARCO CONCEPTUAL

2.2.1 HIPÓTESIS……………………………………………….….…..51

2.2.2 VARIABLES……………………………………………………...52

- 5 -

2.3 MARCO LEGAL

2.3.1 RESEÑA HISTORICA……………………………..…….…….…..53

2.3.2 GRUPO EMPRESARIAL………………………………..……..….54

2.3.3 VENTAJAS COMPETITIVAS……………………………..…..…..55

2.3.4 MISION………………………………………………………………57

2.3.5 VISION………………………………………………………….……57

CAPITULO III 3. MARCO METODOLOGICO

3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN……………………………………………….….58 3.2 MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN…………………………………….…58 3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA…………………………………………………..59 3.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE LA

INFORMACIÓN………………………………………………………………...59

CAPITULO IV 4. DIAGNOSTICO QUE SUSTENTA LA PROPUESTA

4.1 ANÁLISIS DE DATOS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS……..64

CAPITULO V 5. MARCO METODOLÓGICO

5.1 SUBSISTEMA DESCRIPCIÓN Y ANALISIS DE CARGOS.

5.1.2 METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL

DESCRIPTIVO DE FUNCIONES EN LA ORGANIZACIÓN…….…68

5.1.3 D ISEÑO DE LA HERRAMIENTA………………………….. 299

- 6 -

5.2 SUBSISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

5.2.2 PROCESOS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE

PERSONAL ……………………………………………………302

5.2.3 PROCEDIMIENTO PARA RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

DE PERSONAL………………………………………….…….303

5.2.4 DISEÑO DE HERRAMIENTAS……………………………..309

5.3 SUBSISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO

5.3.2 METODOLOGÍA PARA LA APLICACIÓN DE LA

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ………………………….312

5.3.3 PROCEDIMIENTO PARA REALIZAR LA EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO………………………………………………...314

5.3.4 DISEÑO DE HERRAMIENTAS……………………………..317

5.4 SUBSISTEMA DE CAPACITACION Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

5.4.2 PROCESO Y PROCEDIMIENTO DE CAPACITACIÓN DE

PERSONAL………………………………………………….…321

5.4.3 DISEÑO DE HERRAMIENTAS………………………………328

5.4.4 PLAN DE CAPACITACION……………………………….…..331

CAPITULO VI 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

6.1 CONCLUSIONES…………………………………………………………….334 6.2 RECOMENDACIONES………………………………………………………334 6.3 BIBLIOGRAFIA ……………………………………………………………….336 6.4 ANEXOS………………………………………………………………….……337

- 7 -

CAPITULO I

1. INTRODUCCIÓN

Dentro de los principales requerimientos para el logro de los objetivos

organizacionales, se encuentra la adecuada gestión para el desarrollo de su

capital humano, la misma que para alcanzar el nivel de eficiencia y compromiso

del talento humano, debe implementar un sistema interrelacionado de técnicas y

procesos que aseguren al departamento de talento humano y a la organización el

logro de sus estrategias y metas empresariales.

Partiendo de estas premisas, el presente trabajo de investigación será aplicado al

Holdingdine S.A, organización que ha mantenido en su portafolio de Proyectos, la

implementación de un “Sistema de Gestión de Capital Humano” que permita

establecer procesos, procedimientos y herramientas necesarias para el desarrollo

de los subsistemas de recursos humanos, con el objetivo de apoyar la ejecución

de los objetivos estratégicos empresariales y alcanzar de mejor manera la misión

de la compañía.

El requerimiento del Holdingdine S.A en este tema, tiene que ver con el diseño de

procesos y sus herramientas para el desarrollo de los subsistemas de recursos

humanos, ya que en la actualidad no están formalmente definidos y no se han

identificado las oportunidades de mejora en los mismos, a fin de optimizarlos y

ajustarlos a la realidad organizacional; por esta razón, la contribución que

realizará la presente investigación será de alto valor, ya que se constituirá en un

derrotero de beneficio organizacional y una oportunidad de aprendizaje, desarrollo

de habilidades y conocimientos .

Considerando que la importancia del Sistema de Gestión de Capital Humano

radica en que de acuerdo a las características propias del mundo actual, el capital

humano constituyen el componente esencial para el logro de la calidad y

competitividad requerida por la empresa moderna y esto es posible sólo mediante

la profesionalidad del personal y de la gestión de recursos humanos.

- 8 -

En este sentido es muy importante tener presente que la gestión de recursos

humanos, implica el manejo del capital más preciado de una empresa como

sistema, su gestión no es responsabilidad exclusiva de una unidad organizativa

especializada (departamento de recursos humanos), sino en primer lugar implica

a los administradores en todos los niveles.

Por esta razón se pueden mencionar que los principales objetivos del Sistema de

Gestión de Capital Humano en la empresa son:

1. Garantizar la excelencia en el proceso de producción y/o servicio como factor

esencial del desarrollo de la actividad empresarial, mediante el empleo de

administradores y trabajadores idóneos y debidamente calificados.

2. Garantizar la elaboración y puesta en práctica de las políticas de recursos

humanos de la empresa.

3. Diagnosticar los cambios organizativos y estructurales que se requieran en la

empresa y contribuir a perfeccionar los métodos y estilos de administración en

función de propiciar una mayor participación, compromiso, espíritu creativo y

motivación de todos los dirigentes y trabajadores para la formación de una cultura

organizacional propia de la empresa.

4. Preparar a la empresa para que sea capaz de reaccionar con rapidez y

eficiencia ante los cambios del entorno y las demandas cuantitativas y cualitativas

de recursos humanos.

5. Ejecutar de forma integral y ordenada todo el trabajo de ingreso, permanencia y

egreso de los directivos, técnicos y trabajadores de la empresa, sobre bases

normativas, organizativas y de procedimientos establecidos.

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

En la actualidad el departamento de talento humano de la corporación

Holdingdine S.A cuenta con estrategias y mecanismos no formales para gestión

de su capital humano, desarrollados en base a requerimientos puntuales del área,

los mismos que han sido desarrollados en el transcurso del tiempo con una

variedad de resultados en cada una de sus aplicaciones.

- 9 -

Para asegurar un mejor resultado de la gestión de capital humano, la organización

ha identificado la necesidad de crear e implementar procesos, procedimientos y

herramientas que permitan delimitar y rescatar las mejores prácticas

desarrolladas en recursos humanos, ya que en la actualidad constituyen el

conocimiento y experiencia empresarial que fortalecen su identidad y aporta en la

consecución de los objetivos de las áreas y de la organización.

Basados en esta necesidad, el presente trabajo de investigación pretende diseñar

un Sistema de Gestión de Capital Humano que contenga la creación de los

procesos de los subsistemas utilizados en la organización (selección de personal,

evaluación de desempeño, capacitación, medición de cultura y clima

organizacional) y en base a dichos procesos se podrán establecer procedimientos

que incorporen políticas empresariales conocidas y documentadas parcialmente,

y se diseñarán o rediseñarán herramientas necesarias para viabilizar la ejecución

de los procesos establecidos.

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.

El diseño de un sistema de gestión de capital humano, permitirá el

mejoramiento continuo de los procesos de recursos humanos.

La implementación de un sistema de gestión de capital humano, mejorará

los resultados del desarrollo del talento humano.

La gestión de capital humano basada en procesos y procedimientos,

aportará a la consecución de las estrategias empresariales.

1.3 OBJETIVO GENERAL.

“Diseñar un Sistema de Gestión de Capital Humano para la Corporación

Holdingdine S.A.”

- 10 -

1.4 OBJETIVOS ESPECIFICOS. Diseñar los procesos de descripción y análisis de cargos, reclutamiento,

selección de personal, capacitación, evaluación de desempeño, capacitación y

desarrollo del talento humano.

Establecer los procedimientos requeridos para cada proceso, los mismos que

contendrán las políticas requeridas por cada uno de ellos.

Establecer las herramientas necesarias para cada proceso a fin de ser

aplicadas para mejorar la gestión de capital humano.

1.5 JUSTIFICACIÓN DEL TEMA.

La organización desde el año 2005 implemento la metodología del Balanced

Scorecard como una herramienta de gestión empresarial, llegando hasta tableros

de control por proceso, pero el débil aporte del área de talento humano no permite

consolidar los resultados y medir el impacto de los mismos.

El Mapa Estratégico de la Corporación tiene como base la perspectiva de talento

humano, aquí se identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo

plazo, formación y crecimiento en las personas, sistemas y clima organizacional.

Normalmente son intangibles, por eso es la tarea más difícil por desarrollar y

potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores y lograr

cumplir los objetivos planteados a largo plazo.

- 11 -

1

La propuesta del tema a desarrollar hace énfasis a la gestión del capital humano,

recogiendo las mejores prácticas laborales establecidas hasta la actualidad, las

mismas que estarán fundamentadas en procesos, procedimientos y herramientas

definidas documentadamente, sin desconocer el resto de los elementos que

integran el sistema como principal factor estratégico y ventaja competitiva de una

organización, expresado en la eficiencia y el nivel de satisfacción laboral orientado

con un enfoque estratégico que permita el aporte significativo a la ejecución

1 Mapa estratégico del Holdingdine S.A. 2011-2014

Incrementar los ingresos por

ventas nacionales e

internacionales

DESA

RROL

LODE

L TA

LENT

ORE

SPON

SABI

LIDA

D SO

CIAL

EFIC

IENC

IA

OPER

ATIV

AVA

LOR

PARA

CL

IENT

ESIM

PACT

O FI

NANC

IERO

Manteniendo Negocios

Sustentables

Aprovechando nuevas

oportunidades de negocio

Desarrollar competencias estratégicas

Atraer y retener al

mejor talento humano

Desarrollar la cultura

corporativa en gestión

Fortalecer el sistema de

comunicación y alineamiento

empresarial

Desarrollar y Gestionar sistemas

integrados de gestión

Promover el emprendimiento

y la eficiencia empresarial de

los socios estratégicos

Asegurar la continuidad

operacional de las empresas integrándose

activamente con la comunidad

Asegurar la velocidad en la

atención y el servicio post-venta

Desarrollar y mantener marcas posicionadas y

reconocidas

Maximizar la rentabilidad por

unidad de negocio

Posicionar a la corporación dentro de los cinco grupos mas rentables del

país

Incrementar el valor

patrimonial

Optimizar el portafolio de

empresas, la cartera de productos y

servicios, e inventarios

Optimizar la

capacidad instalada

Contar con una cadena de valor

corporativa eficiente

Cumplir normas y regulaciones nacionales e

internacionales Optimizar el uso de la tecnología disponible

Formular , gestionar y

evaluar proyectos

viables

- 12 -

metódica y organizada de actividades que agreguen valor y aporten a la

consecución de las estrategias empresariales.

1.6 LIMITACIONES

El diseño de un Sistema de Gestión de Capital Humano en la Corporación

Holdingdine S.A, trae consigo algunas limitaciones como:

Limitación de Tiempo.- Inicia el trabajo a principios del año 2012 y luego su implementación una vez aprobado por la Presidencia Ejecutiva.

Limitación de espacio o territorio.- El presente trabajo será desarrollado en el área de talento humano del Holdingdine, con la debida autorización de las

autoridades competentes.

- 13 -

CAPITULO II

2. MARCO TEORICO – CONCEPTUAL Y LEGAL

2.1 MARCO TEORICO

De acuerdo a los planteamientos realizados por varios autores sobre este tema,

se puede mencionar lo propuesto por Kreps, quien plantea “La Teoría de Sistemas Sociales de la Organización”. Esta teoría se desarrolló para detallar el modelo descriptivo de los procesos de la organización; menciona que la

organización es “un conjunto complejo de partes interdependientes que

interactúan para adaptarse a un entorno constantemente cambiante, con el fin de

lograr objetivos”. Algunos de los componentes claves de la organización son los

miembros individuales, los grupos estructurales, funcionales, las tecnologías y

equipos de la organización.

Gary L. Kreps (1996) menciona lo siguiente:

“Las organizaciones son sistemas, cada sistema recibe recursos o entradas de su

entorno, procesan estas entradas y exportan productos o salidas a su entorno. La

salida del sistema nunca es la misma de su entrada.” La organización hace

entradas con el fin de efectuar salidas que ayudarán a cumplir sus metas (modelo

de transformación).

Sistema Organizacional Un sistema organizacional es un conjunto de elementos, relacionados de modo

dinámico que desarrollan una actividad para alcanzar determinado objetivo o

propósito de la organización. Todo sistema requiere materia, información obtenida

en el ambiente que constituyen las entradas, recursos necesarios para que el

sistema pueda operar. Dichos recursos son procesados en los subsistemas y

transformados en salidas que regresan al ambiente.

- 14 -

Elementos del sistema:

Entradas: las entradas proporcionan al sistema los recursos e insumos necesarios para su alimentación.

Procesamiento: es el núcleo del sistema transforma las entradas en salidas o resultados. regularmente constituyen los subsistemas

especializados en procesar cada clase de recurso o insumo recibido por el

sistema

Salidas: Son el producto de la operación del sistema.

Retroalimentación: es una acción de retorno. La retroalimentación sirve para lograr que el sistema funcione dentro de determinados parámetros o

límites. Caracterización para su aplicación en las empresas Es posible identificar cuatro modos de enfocar la administración de recursos

humanos en las empresas: el tradicional, el funcional, el competitivo y el estratégico.

Características del modo tradicional:

Existen gran número de empresas en la actualidad, que disponen de

departamentos de administración de personal de tipo tradicional, con énfasis sólo

en actividades tales como: el cálculo periódico de nóminas, seguros sociales y el

control de asistencia.

Características del modo funcional:

La empresa aparte de ofrecer una especificidad propia de la función de personal,

posee una separación clara de las áreas de administración de personal y

relaciones industriales, dentro de un marco de mayor planificación de las

actividades de la empresa, concediendo a esta función la misma importancia que

- 15 -

al resto de áreas de la misma: producción u operaciones, financiera y

mercadología.

Características del modo competitivo:

La función de recursos humanos se convierte en el motor de la competitividad de

la empresa, consciente de la importancia de captar, retener y desarrollar a los

mejores trabajadores, técnicos y directivos.

Características del modo estratégico:

Existen empresas que enfocan la gestión de sus recursos humanos (GRH) desde

un punto de vista estratégico. Apoyan su liderazgo en la captación y desarrollo de

los mejores profesionales, operan con estructuras organizativas flexibles y

realizan fuertes inversiones en formación y desarrollo.

Se realiza una gestión integrada de los recursos humanos de la empresa,

apoyada en una serie de pilares, tales como: técnicas de organización, gerencia

participativa por objetivos, evaluación del desempeño y análisis de potencial,

entre otras. Las personas integradas a los objetivos globales de la empresa,

disponen de planes de carrera individualizados, adaptados a su potencialidad

técnica o administrativa.

La mayoría de las empresas que actualmente administran con este enfoque, son

de tipo multinacional y por lo general pertenecen al sector de alta tecnología,

caracterizado por:

Empleo de tecnologías muy novedosas que obligan a la

actualización permanente de los trabajadores.

Mercado de mano de obra sumamente agresivo. Las empresas se

disputan los mejores talentos.

Alta movilidad internacional.

- 16 -

2.1.1 TEORIA DE SISTEMAS

La teoría de sistemas propone cuatro implicaciones:

La interdependencia: todas las partes de una organización están

interrelacionadas (sistema y entorno circundante).

La apertura: implica que la organización debe estar consciente de los

cambios en su entorno.

Marco analítico (macro-entorno y micro-entorno): a nivel macro la teoría de

sistemas identifica las influencias externas sobre las organizaciones. La

teoría de recursos humanos se identifica con las influencias internas.

La adaptación y la innovación de la organización: implica que las

organizaciones no son entidades estáticas, son flexibles y adoptivas

innovan continuamente para hacer frente a restricciones cambiantes del

entorno del sistema. Los canales de comunicación externa se utilizan para

recolectar la información relevante del entorno e informar a los miembros

acerca de las necesidades del cambio.

Características de los sistemas

Según Bertalanffy, Ludwig (1976), sistema es un conjunto de unidades

recíprocamente relacionadas.

De ahí se deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) y globalismo (o

totalidad).

Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los

elementos (u objetos), como también las relaciones, definen una distribución

que trata siempre de alcanzar un objetivo.

- 17 -

Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con

probabilidad producirá cambios en las otras. El efecto total se presenta como

un ajuste a todo el sistema.

2.1.2 LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS Las organizaciones trabajan bajo un sistema social, integrado por individuos y

grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un

contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos

en pos de ciertos valores comunes.

Subsistemas que forman las Empresas:

a) Subsistema psicosocial: está compuesto por individuos y grupos en interacción. Dicho subsistema está formado por la conducta individual y la motivación, las

relaciones del status y del papel, dinámica de grupos y los sistemas de influencia.

b) Subsistema técnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas, incluyendo las técnicas usadas para la transformación de

insumos en productos.

c) Subsistema administrativo: relaciona a la organización con su medio y establece los objetivos, desarrolla planes de integración, estrategia y operación,

mediante el diseño de la estructura y el establecimiento de los procesos de

control.

- 18 -

2

La teoría de los sistemas representa un paradigma para el estudio de las

organizaciones y su administración, constituye una base para pensar en la

organización como un sistema abierto en interacción con medio ambiente. Esto

también ayuda a mantener las interrelaciones entre los principales componentes

de una organización, sus objetivos, tecnología, estructura y relaciones

psicosociales

2 Lic. Elizabeth Huisa Veria.

- 19 -

3

2.1.3 SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS El Sistema de Administración de Recursos Humanos es un conjunto de

subsistemas que interactúan de manera permanente a fin de desarrollar a los

empleados y trabajadores en base a los objetos de la empresa.

3 Lic. Elizabeth Huisa Veria.

- 20 -

Subsistemas de Recursos Humanos:

1. Descripción y análisis de cargos

2. Reclutamiento

3. Selección de personal

4. Evaluación del desempeño

5. Capacitación y desarrollo del personal

Estos subsistemas trabajan de forma permanente y continua. Tienen un orden

porque tienen la característica de RELACIÓN INSUMO - PRODUCTO, lo que

significa que el producto de un sistema sirve de insumo a los siguientes

productos.

1. Descripción y análisis de cargos

Las necesidades básicas de recursos humanos para la organización se

establecen mediante un esquema de descripción y especificación de cargos,

debido a la división del trabajo y a la consiguiente especificación de funciones. La

descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades

del cargo, en tanto que el análisis del cargo se ocupa de los requisitos que el

aspirante necesita cumplir. Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas

descripciones y análisis.

El ocupante del cargo debe tener características compatibles con las

especificaciones del cargo y el papel que deberá desempeñar es el contenido del

cargo registrado en la descripción. 4

El concepto de cargo se basa en nociones fundamentales:

Tarea: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo.

Función: es un conjunto de tareas (cargos por hora) o atribuciones (cargos por meses).

4 IDALBERTO CHIAVENATO “ADMINISTRACIÓN DE RECUSOS HUMANOS” NOVENA EDICIÓN Editorial Mc Graw Hill

- 21 -

Cargo: es un conjunto de funciones con posición definida dentro de la estructura organizacional.

Ubicar un cargo en el organigrama implica definir cuatro aspectos: el nivel

jerárquico, el departamento, el superior jerárquico y los subordinados.

Por consiguiente, un cargo puede definirse como un conjunto de funciones que

ocupa una posición formal dentro del organigrama.

Todo cargo tiene uno o más ocupantes, que son las personas designadas para

ejercer las funciones específicas del cargo, así como la autoridad y la

responsabilidad inherentes a la posición que el cargo ocupa en el organigrama.

Descripción de cargos

Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforma

un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en la empresa; es

la enumeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo (que hace el

ocupante), la periodicidad de la ocupación (cuando lo hace), los métodos

aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas (por que lo hace).

Un cargo puede ser descrito como una unidad de la organización, que consiste en

un conjunto de deberes y responsabilidades que lo distinguen de los demás

cargos.

Análisis de cargos

Una vez que se identifica el contenido de un cargo (aspectos intrínsecos), se pasa

analizar el cargo en relación con los aspectos extrínsecos, es decir, con los

requisitos que el cargo exige a su ocupante.

La descripción de cargos y análisis de cargos están estrechamente relacionados

en su finalidad y en el proceso de obtención de datos; a pesar de esto están

perfectamente diferenciados entre sí: la descripción se preocupa por el contenido

del cargo, en tanto que el análisis pretende estudiar y determinar todos los

- 22 -

requisitos, responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige,

para poder desempeñarlo de manera adecuada.

Estructura del análisis de cargos

El análisis de cargos determina cuales son los requisitos físicos e intelectuales

que debería tener el ocupante para el desempeño adecuado del cargo, cuales son

las responsabilidades que el cargo impone y en qué condiciones debe

desempeñarse el mismo.

Por lo general, el análisis de cargos se refiere a cuatro áreas de requisitos,

aplicados casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo.

1- Requisitos intelectuales

2- Requisitos físicos

3- Responsabilidades implícitas

4- Condiciones de trabajo

Cada una de ésta áreas está dividida en varios factores de especificaciones. Los

factores de especificaciones son puntos de referencia que permiten analizar una

gran cantidad de cargos de manera objetiva.

1. Requisitos Intelectuales: tienen que ver con las exigencias del cargo, en

lo que hace referencia a los requisitos intelectuales que el aspirante debe

poseer para poder desempeñar el cargo de manera adecuada. Los factores

de especificación son los siguientes:

1- Instrucción básica.

2- Experiencia básica anterior.

3- Adaptabilidad al cargo.

4- Iniciativa necesaria.

5- Aptitudes necesarias.

- 23 -

2. Requisitos físicos: tienen que ver con la cantidad y continuidad de energía, esfuerzos físicos y mentales requeridos, la fatiga provocada, y

también con la complexión física que necesita el ocupante para

desempeñar el cargo adecuadamente.

1- Esfuerzo físico necesario.

2- Capacidad visual.

3- Destreza o habilidades.

4- Complexión física necesaria.

3. Responsabilidades implícitas: se refiere a la responsabilidad que el ocupante del cargo tiene, además del trabajo normal y de sus atribuciones,

con la supervisión del trabajo de sus subordinados, con el material,

herramientas o equipos, con el patrimonio de la empresa, etc.

1- Supervisión de personal.

2- Material, herramientas o equipos.

3- Dinero, títulos o documentos.

4- Contactos internos o externos.

5- Información confidencial.

4. Condiciones de trabajo: se refiere a las condiciones ambientales del lugar

donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores, que puede hacerlo

desagradable, molesto o sujeto a riesgos, exigiendo al ocupante del cargo

una fuerte adaptación para mantener su productividad y rendimiento.

1- Ambiente de trabajo.

2- Riesgos.

Objetivos de la descripción y el análisis de cargos

Los objetivos del análisis y descripción de cargos son muchos, y constituyen la

base de cualquier programa de recursos humanos, entre ellos se puede citar:

- 24 -

Ayudar a la elaboración de los anuncios, elegir donde debe reclutarse, etc.,

como base para el reclutamiento del personal

Determinar el perfil ideal del ocupante del cargo, como base para la

selección de personal

Suministrar el material necesario según el contenido de los programas de

capacitación, como base para la capacitación de personal

Determinar las franjas salariales, como base para la administración de

salarios

Estimular la motivación del personal, para facilitar la evaluación de

desempeño y verificar el mérito funcional

Servir de guía del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y guía

del empleado para el desempeño de sus funciones

Suministrar datos relacionados con higiene y seguridad industrial.

2. Reclutamiento y Selección de Personal

El reclutamiento y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso:

consecución de recursos humanos para la organización,

El reclutamiento tiene como objetivo especifico suministrar la materia prima para

la selección: los candidatos.

El objetivo específico de la selección es escoger y clasificar los candidatos más

idóneos para satisfacer las necesidades de la organización.

Reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potenciales calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. 5

Es en esencia un sistema de información mediante el cual la organización divulga

y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que

pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de

5 IDALBERTO CHIAVENATO “ADMINISTRACIÓN DE RECUSOS HUMANOS” NOVENA EDICIÓN Editorial Mc Graw Hill

- 25 -

candidatos suficientes para abastecer de modo adecuado el proceso de

selección.

Fuentes de reclutamiento Las fuentes de recursos humanos se denominan fuentes de reclutamiento, una de

las fases más importantes del reclutamiento la constituye la identificación, la

selección y el mantenimiento de las fuentes que pueden utilizarse adecuadamente

para hallar candidatos que tienen probabilidades de cumplir con los requisitos

preestablecidos por la organización.

Esto puede:

Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento

Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento

Reducir los costos operacionales de reclutamiento

Para identificar y ubicar mejor las fuentes de reclutamiento, se necesitan la

investigación externa e interna.

Investigación externa El mercado de recursos humanos debe desempeñarse y analizarse según las

características exigidas por la organización con relación a los candidatos que

pretende atraer y reclutar.

Investigación interna Corresponde a una investigación acerca de las necesidades de la organización

referente a recursos humanos que pretende adoptar con respecto a su personal.

- 26 -

El proceso de reclutamiento

El reclutamiento implica un proceso que varía según la organización. El comienzo

del proceso depende de la decisión de línea. El pedido de la línea se oficializa

mediante una solicitud de personal.

Medios de reclutamiento

El mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes en las que la

empresa comienza a influir a través de técnicas de reclutamiento.

Reclutamiento interno

Al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la

reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento

vertical), transferidos (movimiento horizontal) o transferidos como promoción

(movimiento diagonal).

Exige el conocimiento previo de una serie de datos e informaciones relacionadas

con los otros subsistemas como por ejemplo, resultados de las evaluaciones de

desempeño del candidato, análisis y descripción del cargo actual, etc.

Ventajas del reclutamiento interno

Es más económico para la empresa

Presenta mayor índice de validez y seguridad

Es una poderosa fuente de motivación para los empleados

Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal

Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal

- 27 -

Desventajas del reclutamiento interno

Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial

desarrollo para poder ascender y motivación suficiente para llegar allí.

Puede generar un conflicto de intereses ya que tienden a crear una

actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones.

Reclutamiento externo

Cuando al existir determinada vacante, una organización intenta llenarla con

personas extrañas.

Las principales técnicas de reclutamiento externos son las siguientes:

Consultas de los archivos de los candidatos: Los candidatos que se presentan de manera espontánea o que no se consideraron en

reclutamientos anteriores deben tener un currículo debidamente

archivado. Este es el sistema de menor costo, cuando funciona es uno

de los más rápidos.

Presentación de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa: es de bajo costo, alto rendimiento y bajo índice de tiempo.

Contactos con universidades y escuelas, agremiaciones estudiantiles, directores académicos, centros de integración empresa-escuela: estos están orientados a divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa (enfoque indirecto).

Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado: una cooperación mutua (enfoque directo).

- 28 -

Avisos en diarios y revistas: es una de las más eficaces para atraer candidatos. Es más cuantitativo que cualitativo.

Agencias de reclutamiento: es una de las más costosas pero está compensado por factores relacionados con el tiempo y el rendimiento.

La mayor parte de las veces, estas técnicas se utilizan en conjunto.

Ventajas del reclutamiento externo

Trae “sangre nueva” y nuevas experiencias a la organización. La

entrada de recursos humanos ocasiona una importación de ideas

nuevas y enfoques diferentes

Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización.

Aprovecha las inversiones en preparación y el desarrollo de personal

efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos

Desventajas del reclutamiento externo

Generalmente tarda más que el reclutamiento interno.

Es más costoso, exige costos y gastos inmediatos.

Es menos seguro que el reclutamiento interno.

Reclutamiento mixto

El reclutamiento mixto enfoca tanto fuentes internas como externas de recursos

humanos.

Por lo general una buena política de personal da preferencia a los candidatos

internos sobre los externos, en caso de que haya igualdad de condiciones entre

ellos.

- 29 -

3. Selección de personal

Selección de personal es escoger entre los candidatos reclutados a los más

adecuados para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de

mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.

El proceso selectivo debe proporcionar no solo un diagnóstico sino también un

pronóstico de la capacidad de las personas para aprender a realizar una tarea

como en la ejecución de ella una vez aprendida.

La selección se configura básicamente como un proceso de comparación y

decisión, puesto que, de un lado está el análisis y las especificaciones del cargo,

y del otro, candidatos profundamente diferenciados entre sí.

BASES PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAS Recolección de información acerca del cargo

Puede hacerse a través de:

Análisis del cargo: inventario de los aspectos intrínsecos (contenidos del cargo) y extrínsecos (requisitos que debe cumplir el aspirante al

cargo) del cargo. En consecuencia el proceso de selección se

concentra en la búsqueda y evaluación de esas exigencias y en las

características de los candidatos que se presentan

Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: consiste en anotar todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo

considerado, que han producido un mejor o peor desempeño en el

trabajo. Esta técnica busca identificar las características deseables y

las no deseables en los nuevos candidatos.

- 30 -

Análisis de solicitud de empleo: consiste en la verificación de los datos consignados en la solicitud, a cargo del jefe inmediato,

especificando los requisitos y características que el aspirante al cargo

debe poseer.

Análisis del cargo en el mercado: consiste en examinar en otras compañías los candidatos, requisitos y características de un cargo que

va a crearse en la empresa.

Hipótesis de trabajo: una predicción aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relación al ocupante, en caso de que

ninguna de las alternativas anteriores pueda aplicarse.

La información que el organismo recibe respecto de los cargos y de sus

ocupantes se transforma en una ficha de especificaciones, que debe contener las características psicológicas y físicas necesarias para que el aspirante pueda

desempeñarse satisfactoriamente en el cargo considerado.

Elección de las técnicas de selección Una vez obtenida la información acerca del cargo del aspirante, y elaborada la

ficha de especificaciones, el paso que sigue es la elección de las técnicas de

selección más adecuadas al caso

Entrevista de selección Es el factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o no de

un candidato al empleo. Debe ser dirigida con gran habilidad y tacto para que

realmente pueda producir los resultados esperados.

La entrevista es un sistema de comunicación, es el método que más se utiliza en

la selección, no obstante que en este proceso hay demasiada subjetividad.

- 31 -

Etapas de la entrevista de selección La entrevista puede perfeccionarse si se tiene en cuenta algunos principios. La

mejor manera de diseñar tales principios es hacer el seguimiento de las funciones

que ocurren en el desarrollo de la misma.

Preparación: La entrevista de selección debe ser planeada para determinar:

Los objetivos específicos de la entrevista

El método para alcanzar los objetivos de la entrevista

La mayor cantidad posible de información del candidato

entrevistado

Es necesario que el entrevistador se informe respecto de los requisitos para

ocupar el cargo, para que pueda comprobar las características personales del

aspirante.

Ambiente:

Puede ser de dos tipos:

Físico: el local de la entrevista debe ser confortable y sólo para ese fin.

Psicológico: el clima de la entrevista deber ser ameno y cordial.

Desarrollo de la entrevista:

Constituye la entrevista propiamente dicha. Implica dos personas que

inician un proceso de relación interpersonal, cuyo nivel de interacción

debe ser bastante elevado.

- 32 -

La entrevista es dirigida cuando el entrevistador sigue un desarrollo establecido previamente. Este proceso es sencillo, fácil y rápido.

La entrevista es libre o no dirigida hay un derrotero preestablecido.

Terminación de la entrevista

El entrevistador debe hacer una señal clara que indique el

final de la entrevista.

El entrevistado tiene que recibir algún tipo de información

referente a lo que debe hacer en el futuro.

Evaluación del candidato: A partir del momento en que el entrevistado se marcha, el entrevistador

debe iniciar la tarea de evaluación del candidato. Al final deben tomarse

ciertas decisiones: aceptado o rechazado. Los datos que el candidato

aporta y la manera como se comporta ayudan a proyectar una imagen

de él. En rigor, no puede establecerse aspectos concretos para el

registro de las impresiones, pues la entrevista es un acto evaluatorio

como insumo del proceso.

Pruebas de conocimiento o de capacidad

Tienen por objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades

adquiridos mediante el estudio, la práctica o el ejercicio.

1- Las pruebas tradicionales o subjetivas abarcan pocos ítems, poseen pocas pruebas formuladas en el momento del examen y exigen respuestas

largas. Sus principales deficiencias son la poca extensión del campo que

examinan y la subjetividad de la calificación.

- 33 -

2- Las pruebas objetivas poseen mayor número de preguntas, abarcan un área grande de conocimiento del candidato y exigen respuestas breves y

precisas, bien definidas en su forma y contenido.

3- Las pruebas de carácter mixto constan, por lo general, de una parte objetiva en forma de test y de otra en forma de preguntas disertivas.

PRUEBAS PSICOMÉTRICAS

Es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento. En

general se refiere a la cantidad de aquellas capacidades, aptitudes, intereses o

características del comportamiento del candidato. Para intentar generalizar como

se manifestará el comportamiento en determinada forma de trabajo. Se basan en

las diferencias individuales que pueden ser físicas, intelectuales y de

personalidad, analizan como y cuanto varía la aptitud del individuo con relación al

conjunto de individuos, tomado como patrón de comparación.

Aptitud es la potencialidad o predisposición de la persona para desarrollar una

habilidad o un comportamiento. Es innato, y debidamente ejercida a través de la

práctica se transforma en capacidad.

Capacidad es la habilidad real de la persona en determinada actividad o

comportamiento, y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el

entrenamiento o la práctica.

Por consiguiente, una prueba de conocimiento o de capacidad ofrece un

diagnóstico real de las habilidades del candidato, en tanto que una prueba de

aptitud proporciona un pronóstico futuro de su potencial de desarrollo.

Pruebas de personalidad

Analizan los diversos rasgos determinados por el carácter (rasgos adquiridos) y

por el temperamento (rasgos innatos). Se denominan genéricas o

- 34 -

psicodiagnósticas cuando revelan los rasgos generales de personalidad en una

síntesis global, y específica cuando investigan determinados rasgos o aspectos

de la personalidad como equilibrio emocional, interés, frustraciones, etc.

EL PROCESO DE SELECCIÓN

El paso siguiente es determinar las técnicas de selección que deberán aplicarse.

Por lo general se emplean más de una. Entre las principales se encuentran:

Selección de una sola etapa: las decisiones se basan en los resultados de una sola prueba o una nota compuesta que abarque las pruebas

aplicadas.

Selección secuencial en dos etapas: permite al responsable de la selección seguir probando siempre que tenga duda de aceptar o rechazar

al candidato. Se exige una decisión definitiva después de la segunda

etapa.

Selección secuencial entre etapas: incluye una secuencia de tres decisiones tomadas con base en tres técnicas de selección.

La estrategia de selección secuencial siempre es superior a la selección en una

sola etapa. La principal ventaja de los planes secuenciales es la disminución en el

costo de la obtención de la información. Los métodos secuenciales son muy

recomendables, sobre todo cuando las pruebas implican demasiado costo.

Evaluación de los resultados

Una de las maneras de evaluar el rendimiento del proceso de selección es utilizar

el cociente de selección

C.S. = N° de candidatos admitidos X 100 N° de candidatos examinados

- 35 -

A medida que el cociente de selección disminuye, aumentan su eficiencia y su

selectividad.

4. Evaluación del desempeño

Es una sistémica apreciación del desempeño potencial de desarrollo del individuo

en el cargo. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la

excelencia, las cualidades de alguna persona.

Una evaluación es un concepto dinámico, ya que los empleados son siempre

evaluados con cierta continuidad, sea formal o informalmente, en las

organizaciones. Es un medio a través del cual es posible localizar problemas de

supervisión de personal, de integración del empleado a la organización o al cargo

que ocupa, etc.

Responsabilidad por la evaluación de desempeño

Esta se atribuye a diferentes dependencias, de acuerdo con la política

desarrollada El gerente

La mayor parte de las veces, la evaluación de desempeño es responsabilidad de

línea y función de staff con la ayuda de la dependencia de administración de

recursos humanos. Quien evalúa al personal es el propio jefe, el staff de la

dependencia de recursos humanos proyecta, prepara, y luego acompaña y

controla el sistema, en tanto que cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su

círculo de acción

El empleado

Algunas organizaciones utilizan la autoevaluación por parte de los empleados, la

responsabilidad por la evaluación de desempeño está totalmente descentralizada.

- 36 -

Este tipo de evaluación es poco común porque sólo puede utilizarse cuando el

grupo de trabajo está compuesto por personas de buen nivel cultural y de alto

cociente intelectual, además de equilibrio emocional y de capacidad para hacer

una autoevaluación sin subjetivismo ni distorsiones personales.

El propio empleado llena un cuestionario y luego lo presenta a su supervisor y

conjuntamente analizan los resultados, las cosas que deben mejorarse y los

objetivos de desempeño que deben alcanzarse.

La evaluación de desempeño no puede ser responsabilidad exclusiva del propio

individuo, porque:

1- puede haber heterogeneidad de objetivos

2- los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse

3- los puntos de vista de los empleados difícilmente coincidan con los del

supervisor

4- los objetivos del desempeño pueden volverse demasiado personales e

individuales

Objetivos de la evaluación de desempeño

La evaluación de desempeño no puede reducirse al simple juicio superficial y

unilateral del jefe con respecto al comportamiento del subordinado; es necesario ir

a un nivel de mayor profundidad, ubicar causas y establecer perspectivas de

común acuerdo con el evaluado. Si debe modificarse el desempeño, el evaluado

que es el mayor interesado, debe adquirir conocimientos del cambio planeado.

En la mayoría de las organizaciones la evaluación de desempeño tiene dos

propósitos principales:

1- Justificar la acción salarial recomendada por el supervisor

2- Buscar una oportunidad para que el supervisor reexamine el desempeño

del subordinado, y fomentar la discusión acerca de la necesidad de

superación.

- 37 -

La evaluación de desempeño no es un fin, sino una herramienta para mejorar los

resultados de los recursos humanos. Para alcanzar este objetivo básico, la

evaluación de desempeño intenta alcanzar diversos objetivos intermedios:

1- Adecuación del individuo al cargo

2- Entrenamiento

3- Promociones

4- Incentivo salarial por buen desempeño

5- Mejoramiento de las relaciones humanas entre supervisor y subordinado

6- Auto perfeccionamiento del empleado

7- Informaciones básicas para la investigación de recursos humanos

8- Estimación del potencial de desarrollo de los recursos humanos

9- Estímulo a la mayor productividad

10- Oportunidad de reconocimiento de los patrones de desempeño de la

empresa

11- Retroalimentación de información al propio individuo evaluado

12- Otras decisiones de personal, como transferencias, etc.

Beneficios de la evaluación del desempeño

Por lo general, los principales beneficiarios son el individuo, el jefe, la empresa, y

la comunidad.

Beneficios para el jefe Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados,

contando con un sistema de evaluación capaz de neutralizar la

subjetividad.

Proponer medidas orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de

sus subordinados

Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecánica de

evaluación, y mediante este sistema la manera como está desarrollándose

su comportamiento

- 38 -

Beneficios para el subordinado Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeño que la empresa

valora más en sus funcionarios

Conoce cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño,

sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe

Sabe qué medidas está tomando su jefe con el fin de mejorar su

desempeño

Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su

desarrollo y autocontrol.

Beneficios para la empresa Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano,

largo plazo y definir la contribución de cada empleado

Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o

perfeccionamiento, y seleccionar los que tienen condiciones de

transferencia o promoción

Puede estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el

trabajo

Métodos tradicionales de evaluación del desempeño

La evaluación de desempeño humano puede hacerse mediante técnicas que

pueden variar notablemente, no sólo de una empresa a otra, sino dentro de una

misma empresa, según los niveles o las áreas de actividad. Por lo general, el

sistema de evaluación de desempeño humano sirve a determinados objetivos

trazados con base a una política de recursos humanos.

Para que sean eficaces, las evaluaciones de desempeño deben basarse en los

resultados de las actividades del hombre en el trabajo, y no sólo en las

características de su personalidad.

- 39 -

Método de las escalas gráficas

Es el método más simple y el más utilizado, pero su aplicación exige múltiples

cuidados con el fin de evitar la subjetividad.

Características del método

Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación

previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada en el

cual las líneas horizontales representan los factores de evaluación de

desempeño, y las columnas representan los grados de variación de tales factores.

Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las

cualidades que se intenta evaluar. En este factor se dimensiona un desempeño

que va desde el débil o insatisfactorio hasta el óptimo o muy satisfactorio.

Algunas empresas utilizan el método de escala gráfica con atribuciones de

puntos, con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones

entre los empleados. Los factores se ponderan y ganan puntos con relación a su

importancia en la evaluación. Una vez hecha la evaluación se cuenta los puntos

obtenidos por los empleados.

Ventajas del método de las escalas gráficas

1- Brinda un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de aplicación

simple;

2- Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación;

3- Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación.

Desventajas del método de las escalas gráficas

1- No permite al evaluador tener mucha flexibilidad, está sujeto a distorsiones

e interferencias personales de los evaluadores;

2- Tiende a generalizar los resultados de las evaluaciones;

- 40 -

3- Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir

distorsiones e influencia personal de los evaluadores.

Método de elección forzada

Características del método de elección forzada

Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas

de determinadas alternativas de desempeño individual. En cada bloque de frases

el evaluador debe escoger sólo una o las dos que más se aplican al desempeño

del empleado evaluado.

Hay dos formas de composición:

Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de

significado negativo. Al juzgar se elige la frase que más se ajuste y luego la

que menos se ajuste al desempeño del evaluado.

Se forman bloque de sólo cuatro frases de significado positivo. Al juzgar se

elige la frase que más se ajuste al desempeño del evaluado.

La segunda alternativa presenta mejores resultado ya que se evitan las

influencias personales.

Las frases deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento

estadístico tendiente a verificar su adecuación a los criterios existentes en la

empresa y su capacidad de discriminación.

Ventajas del método de elección forzada

1- Proporciona resultados más confiables y exentos de influencia subjetivas y

personales;

2- Su aplicación es simple y no requiere preparación extensa o sofisticada.

- 41 -

Desventajas del método de elección forzada

1- Su elaboración e implementación son complejas

2- Discrimina los empleados buenos, medios y débiles sin dar mayor

información

3- Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita

una complementación de información acerca de las necesidades de

entrenamiento, etc.;

4- Deja al evaluador sin ninguna noción del resultado de la evaluación con

respecto a sus subordinados.

Método de investigación de campo

Está desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación con

un supervisor inmediato, mediante el cual se evalúa el desempeño de sus

subordinados, determinándose la causa, los orígenes y los motivos de tal

desempeño, por medio del análisis de hechos y de situaciones. Es un método de

evaluación más amplio ya que permite además de un diagnóstico del desempeño

del empleado, la posibilidad de planear junto con el supervisor inmediato su

desarrollo en el cargo y en la organización. También permite acompañar el

desempeño del empleado de manera mucha más dinámica que otros métodos.

Características del método de investigación de campo

La evaluación de desempeño la efectúa el supervisor (jefe), pero con asesoría de

un especialista (staff) en evaluación del desempeño. El especialista va a cada

una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus

respectivos subordinados.

Ventajas del método de investigación de campo

1- Cuando está precedido de dos etapas preliminares de análisis de la

estructura de cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones

profesionales necesarias, permite al supervisor la visualización no sólo del

- 42 -

contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino también de las

habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos

2- El especialista en evaluación proporciona al supervisor una asesoría y

entrenamiento en evaluación de personal.

3- Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada

funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de

problemas

4- Permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y

proporcionar mejoramiento del desempeño

5- Permite un acoplamiento con las distintas áreas de administración de

recursos humanos

6- Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación

de personal

7- Es el método más completo de evaluación.

Desventajas del método de investigación de campo

1- Tiene elevado costo operacional

2- Retardo en el procesamiento

Método de incidentes críticos

Características del método de incidentes críticos

El método no se preocupa de las características situadas dentro del campo de la

normalidad, sino de aquellas características muy positivas o muy negativas. Se

trata de una técnica sistémica mediante la cual el supervisor inmediato observa y

registra los hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos

con respecto al desempeño de sus subordinados.

Los aspectos positivos deben realizarse y preferiblemente utilizarse, en tanto que

los negativos deben corregirse y eliminarse.

- 43 -

Método de comparación por pares

Compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la

derecha aquel que se considera mejor en cuanto al desempeño. En este método

también pueden utilizarse factores de evaluación. De este modo, cada hoja del

formulario está ocupada por un factor de evaluación de desempeño. Resulta una

clasificación final con relación al factor de desempeño.

Métodos de frases descriptivas

Es ligeramente diferente del método de elección forzada, sólo porque no exige

obligatoriedad en la elección de las frases. El evaluador señala sólo las frases que

caracterizan el desempeño del subordinado y aquella que demuestran el opuesto

de su desempeño.

Método de autoevaluación

Se le pide al empleado que haga un análisis sincero de sus propias

características de desempeño.

Método de evaluación de resultados

Este método está muy ligado a los programas de administración por objetivos y se

basa en una comparación periódica entre los resultados asignados para cada

funcionario y los resultados efectivamente alcanzados. Las conclusiones con

respecto a los resultados permiten identificar los puntos fuertes y débiles del

funcionario, así como las medidas necesarias para el próximo período. Es un

método práctico, aunque su funcionamiento dependa de las actitudes y los puntos

de vista del supervisor con respecto a la evaluación de desempeño.

- 44 -

Métodos mixtos

Es muy común que las organizaciones caracterizadas por la complejidad de sus

cargos recurran a una combinación de métodos en la composición de modelos de

evaluación de desempeño.

5. Capacitación y desarrollo del talento humano

La capacitación para el talento humano representa una acción tendiente a

proporcionar, desarrollar y/o perfeccionar actitudes, aptitudes, habilidades y

destrezas con el propósito de hacerlos capaces de incidir en los procesos de

transformación e innovación tecnológica, así como mejorar sus condiciones de

existencia.

La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en

recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal

de toda organización.

Objetivos de capacitación

Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la

determinación de objetivos de capacitación y desarrollo.

Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios

de que se dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño

individual.

Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere

retroalimentación sobre el programa y los participantes.

- 45 -

Los principales objetivos de la capacitación

1- Preparar al personal para la ejecución de las diversas tareas particulares de

la organización. 6

2- Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en

sus cargos actuales sino también para otras funciones para las cuales la persona

puede ser considerada.

3- Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales

están crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su

motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.

El contenido de la capacitación puede involucrar cuatro tipos de cambios de comportamiento

1- Transmisión de informaciones: el elemento esencial en muchos programas

de capacitación es el contenido: distribuir informaciones entre los entrenados

como un cuerpo de conocimientos. A menudo, las informaciones son genéricas,

referentes al trabajo: informaciones acerca de la empresa, sus productos, sus

servicios, su organización, su política, sus reglamentos, etc. puede cobijar

también la transmisión de nuevos conocimientos.

2- Desarrollo de habilidades: sobre todo aquellas destrezas y conocimientos

directamente relacionados con el desempeño del cargo actual o de posibles

ocupaciones futuras: se trata de una capacitación a menudo orientado de manera

directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.

3- Desarrollo o modificación de actitudes: por lo general se refiere al cambio de

actitudes negativas por actitudes más favorables entre los trabajadores, aumento

de la motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de

supervisión, en cuanto a los sentimientos y relaciones de las demás personas. 6 IDALBERTO CHIAVENATO “ADMINISTRACIÓN DE RECUSOS HUMANOS” NOVENA EDICIÓN Editorial Mc Graw Hill

- 46 -

También puede involucrar e implicar la adquisición de nuevos hábitos y actitudes,

ante todo, relacionados con los clientes o usuarios (como es el caso del

entrenamiento de los vendedores, de los promotores, etc.) o técnicas de ventas.

4- Desarrollo de conceptos: la capacitación puede estar conducida a elevar el

nivel de abstracción y conceptualización de ideas y de filosofías, ya sea para

facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa o para elevar el

nivel de generalización, capacitando gerentes que puedan pensar en términos

globales y amplios

Estos cuatro tipos de contenido de capacitación pueden utilizarse separada o

conjuntamente.

Como beneficia la capacitación a las organizaciones:

Conduce a rentabilidad más alta y actitudes más positivas.

Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.

Eleva la moral de la fuerza de trabajo.

Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.

Crea mejor imagen.

Mejora la relación jefes-subordinados.

Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.

Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.

Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.

Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.

Incrementa la productividad y calidad del trabajo.

Ayuda a mantener bajos los costos.

Elimina los costos de recurrir a consultores externos.

- 47 -

Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización:

Ayuda al individuo en la solución de problemas y en la toma de decisiones.

Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.

Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas.

Sube el nivel de satisfacción con el puesto.

Permite el logro de metas individuales.

Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

El proceso de la capacitación

Diagnóstico de necesidades de capacitación

Planificación

Programación

Ejecución

Evaluación

Seguimiento

Determinación de necesidades de capacitación

La determinación de las necesidades de capacitación es una responsabilidad de

línea y una función de staff, corresponde al administrador de línea la

responsabilidad por la percepción de los problemas provocados por la carencia de

capacitación.

Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades de

capacitación son:

Evaluación de desempeño:

Mediante la evaluación de desempeño es posible descubrir no solo a los

empleados que vienen efectuando sus tareas por debajo de un nivel

- 48 -

satisfactorio, sino también averiguar qué sectores de la empresa reclaman

una atención inmediata de los responsables del entrenamiento.

Observación:

verificar donde haya evidencia de trabajo ineficiente, como excesivo daño

de equipo, atraso con relación al cronograma, perdida excesiva de materia

prima, numero acentuado de problemas disciplinarios, alto índice de

ausentismo, etc.

Cuestionarios:

Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación (check list)

que pongan en evidencia las necesidades de entrenamiento.

Solicitud de supervisores y gerentes:

Cuando la necesidad de entrenamiento apunta a un nivel muy alto, los

propios gerentes y supervisores se hacen propensos a solicitar

entrenamiento para su personal.

Entrevistas con supervisores y gerentes:

Contactos directos con supervisores y gerentes, con respecto a posibles

problemas solucionables mediante entrenamiento, por lo general se

descubren en las entrevistas con los responsables de diversos sectores.

Reuniones interdepartamentales:

Discusiones interdepartamentales acerca de asuntos concernientes a

objetivos empresariales, problemas operacionales, planes para

determinados objetivos y otros asuntos administrativos.

Examen de empleados:

Prueba de conocimiento del trabajo de los empleados que ejecutan

determinadas funciones o tareas.

- 49 -

Modificación de trabajo:

Siempre que se introduzcan modificaciones totales o parciales de la rutina

de trabajo, se hace necesario el entrenamiento previo de los empleados en

los nuevos métodos y procesos de trabajo.

Entrevista de salida:

Cuando el empleado va a retirarse de la empresa es el momento más

apropiado para conocer no solo su opinión sincera acerca de la empresa,

sino también las razones que motivaron su salida. Es posible que salgan a

relucir varias diferencias de la organización, susceptibles de correcciones.

Análisis de cargos:

El conocimiento y la definición de lo que se quiere en cuanto a aptitudes,

conocimientos y capacidad, hace que se puedan preparar programas

adecuados de capacitación para desarrollar la capacidad y proveer

conocimientos específicos según las tareas, además de formular planes de

capacitación concretos, económicos y de adaptar métodos didácticos.

2.2 MARCO CONCEPTUAL En la presente investigación se utilizaran los siguientes términos:

Adiestramiento.- Conjunto de actividades encaminadas a proporcionar

conocimientos, a desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de

todos los niveles para que desempeñen mejor su trabajo.

Administración de Personal.- Es el proceso de ayudar a los empleados a alcanzar

un nivel de desempeño y una calidad de conducta personal y social que cubra sus

necesidades y las de su organización.

Capacitación.- Es la evaluación que puede indicar que hay necesidad de orientar

al empleado en forma más eficaz o darle instrucción para acrecentar sus

conocimientos y las habilidades requeridas para lograr un rendimiento efectivo.

- 50 -

Control.- Tiene como objetivo comprobar si todas las funciones y actividades del

personal se ajustan a los objetivos de los programas establecidos para sugerir

cambios y mejoras para el mejor cumplimiento de los fines.

Entrenamiento.- Desarrollo de las habilidades para un trabajo en particular, así

como también orientación en relación con las políticas y procedimientos de la

compañía.

Organización.- Es la unidad social (o agrupación humana) deliberadamente

construida o reconstruida para alcanzar fines específicos.

Planificación.- Consiste en determinar por anticipado qué debe hacerse, cómo

debe hacerse, cuándo debe hacerse y quién debe hacerlo.

Reclutamiento.- Es el proceso de atraer individuos de manera oportuna, en

número suficiente y con los atributos necesarios, y alentarlos para que soliciten

los puestos vacantes en una organización. Entonces se pueden seleccionar los

solicitantes con los atributos que están relacionados más estrechamente con las

especificaciones del puesto.

Sistemas.- Conjunto de elementos que forman una actividad para alcanzar un

objetivo.

Sistema Organizacional.- Es un conjunto de elementos, relacionados de modo dinámico que desarrollan una actividad para alcanzar determinado objetivo o

propósito de la organización.

Aptitud.- Es la potencialidad o predisposición de la persona para desarrollar una

habilidad o un comportamiento.

Capacidad.- Es la habilidad real de la persona en determinada actividad o

comportamiento

- 51 -

Balanced Scorecard (BSC).- Una herramienta de gestión que traduce la estrategia

de la empresa en un conjunto coherente de indicadores.

El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) constituye una de las

herramientas más eficaces para implementar y llevar a la práctica el plan

estratégico de una compañía

Perspectiva.- Es la agrupación de los Factores Críticos de Éxito (FCE`s)

balanceados de tal manera que aseguren el impacto que requiere la empresa e

impulse a hacia su misión y visión.

Factores Críticos de Éxito.- Describen las pocas áreas vitales o claves necesarias

para lograr resultados positivos y enfocar a toda la organización hacia el éxito.

Objetivos.- Son los enunciados simples y concretos donde se indica lo que se

debe hacer para impulsar los FCE`s.

2.2.1 HIPOTESIS

Una empresa estructurada técnica y administrativamente, que disponga de

instrumentos y herramientas de Gestión de Capital Humano, tiene la

posibilidad de lograr metas de desarrollo empresarial y de posibilitar la

toma de decisiones con base a la información del desempeño de sus

procesos, lo cual permite su posicionamiento y por ende la satisfacción del

cliente.

El desarrollo de prácticas de gestión del capital humano asegura la

creación de una cultura organizacional como apoyo para el logro de los

objetivos institucionales.

- 52 -

2.2.2 VARIABLES

VARIABLE

INDICADORES

Reclutamiento Formas o fuentes de reclutamiento.

Número de personas reclutadas.

Selección

Número de personas preseleccionadas de

cada reclutamiento.

Número de Entrevistas

Descripción y análisis de cargos

Competencias que necesitan para cada

cargo.

Evaluaciones de competencias en el personal.

Evaluación del desempeño Número de evaluaciones para determinar la

necesidad de capacitación

Capacitación y desarrollo del

talento humano.

Número de horas de capacitación durante el

año.

Evaluaciones de alumnos y capacitadores.

2.3 MARCO LEGAL

La Compañía HOLDINGDINE S.A., Corporación Industrial y Comercial, se

constituyó legalmente el 29 de Diciembre del año 2000, con la inscripción del

Contrato Social y de su Estatuto, en el Registro Mercantil de este Cantón.

El Objeto Social del HOLDINGDINE S.A. es el de ostentar la titularidad de

acciones en otras compañías, mediante adquisición o tenencia, con el propósito

de vincularlas y ejercer su control mediante una efectiva participación en su

gestión, administración, finanzas, responsabilidad crediticia y resultados, a efectos

de integrarlas jurídicamente como un grupo empresarial; correspondiéndole también participar en nuevos proyectos industriales y comerciales, como

accionista fundador o mediante la inversión en empresas constituidas; así como

- 53 -

brindar en forma directa o con el apoyo de personas naturales o jurídicas

especializadas, servicios de asistencia y asesoría en gestión empresarial.

Constituyen parte del Grupo Empresarial del HOLDING DINE S.A. las siguientes

compañías: Acerías Nacionales del Ecuador S.A. (ANDEC); EXPLOCEN,

Compañía Anónima; HDINEAGROS, Corporación Agroindustrial S.A.,

Corporación FABRIL FAME S.A.; AYCHAPICHO AGRO'S S.A.,

La estructura organizacional del HOLDING DINE S.A., de conformidad con el

Estatuto Social y la Ley de Compañías, es la siguiente:

2.3.1 RESEÑA HISTORICA

El HOLDINGDINE S.A. es una Corporaión Industrial y Comercial que se

constituyó en el año 2000, como una sociedad anónima, al amparo de lo previsto

- 54 -

en el artículo 429 de la Ley de Compañías, para administrar corporativamente las

empresas de la Dirección de Industrias del Ejército, institución adscrita a la Fuerza

Terrestre y estructurar un grupo empresarial.

Diez años más tarde, por efecto de la cesión de todas las acciones de la Dirección

de Industrias del Ejército en el HOLDINGDINE S.A. a favor del Instituto de

Seguridad Social de las Fuerzas Armadas (ISSFA), se generó una trascendental

conversión legal y empresarial en la conceptualización así como en la formulación

de nuevos objetivos estratégicos de la corporación y de las compañías que

integran el grupo empresarial, sin generar modificación alguna en su naturaleza

jurídica ni en el giro de sus negocios.

El actual esquema jurídico empresarial derivado de la presencia del ISSFA como

nuevo y único accionista de la corporación y, por su intermedio, de las compañías

subsidiarias, adiciona a los fines originarios un propósito prioritario “Apoyar el

fortalecimiento del patrimonio del Instituto de Seguridad de las Fuerzas Armadas,

para el mejor cumplimiento de sus fines institucionales”.

2.3.2 GRUPO EMPRESARIAL

La Corporación Industrial y Comercial HOLDINGDINE S.A., para optimizar su

gestión, productividad y competitividad, posee una estructura organizacional

conformada por tres divisiones vinculadas a los sectores manufactura,

agroindustria y servicios.

MANUFACTURA

En el sector de manufactura se encuentran las empresas: ANDEC S.A.

(siderurgia), FABRIL FAME S.A. (vestuario, calzado y equipos de camping,

EXPLOCEN C.A. (explosivos industriales y accesorios), F.M.S.B. SANTA

BÁRBARA S.A (armas, municiones de guerra y cacería. Fabricación, instalación y

lanzamiento de estructuras metálicas para puentes, hangares y edificios), y

ENERGYHDINE C.A. (proyectos energéticos).

- 55 -

SERVICIOS

El sector de servicios lo integran: SEPRIV CIA. LTDA. (Seguridad y vigilancia

privada), DINMOB C.A. (promoción y comercialización de proyectos de soluciones

de vivienda), COSSFA S.A. (operación de la red logística de unidades militares y

comisariatos, tiendas y almacenes, para el personal de las Fuerzas Armadas y el

público en general), INMOSOLUCIÓN S.A. (constructora - inmobiliaria) y

ASPROS C.A. (productora y asesora de seguros).

AGROINDUSTRIA

En el sector agroindustrial constan: HDINEAGROS S.A. (producción bananera.

Desarrolla cultivo de la caña guadua) y AYCHAPICHO AGRO´S S.A.

(agropecuaria).

El HOLDINGDINE también tiene participación minoritaria en seis compañías:

INAMAZONAS, INMOBILIARIA AMAZONAS S.A.; (inmobiliaria), AMAZONASHOT

S.A. (hotelería), SOCIEDAD CAMARONERA CAYANCAS S.A. SOCCASA

(acuacultura), ÓMNIBUS BB TRANSPORTE S.A. (automotriz) y BANCO

GENERAL RUMIÑAHUI S.A. (intermediación financiera)

2.3.3 VENTAJAS COMPETITIVAS.

ANALISIS FODA Fortalezas

Larga y probada experiencia empresarial.

Diversificación de líneas y unidades de negocio.

Productos y servicios con precios adecuados para el mercado nacional.

Respaldo financiero y capacidad técnica para su crecimiento.

Credibilidad y confiabilidad institucional.

Estabilidad jurídica para su administración.

Capital humano con principios y valores.

- 56 -

Oportunidades

Manejo corporativo que permite inversiones y financiamiento.

Alianzas Estratégicas para inversiones o nuevos negocios.

Incursión en nuevos mercados con productos y servicios corporativos.

Generación de valor agregado a los productos y servicios

empresariales.

Generar un mayor valor agregado económico.

Mayor ámbito de acción empresarial.

Accesibilidad económica

Debilidades

Débil cultura de ejecución en los sistemas de gestión organizacional.

Poca gestión del sistema de talento humano en la administración

corporativa.

Falta cobertura del mercado nacional.

Débil posicionamiento de sus marcas en el mercado.

Limitada investigación e innovación.

Capacidad instalada sin aprovechar.

Deficiente servicio al cliente.

Limitado aprovechamiento del sistema de información integrado que

dispone el Holdingdine S.A.

Amenazas

Inestabilidad jurídica que afecta a la inversión nacional y extranjera.

Dependencia de materia prima para la producción de bienes y

servicios.

Invasión de productos, bienes y servicios importados o de contrabando.

La competencia de grupos corporativos nacionales o internacionales.

Fluctuaciones económicas de mercado nacional e internacional.

- 57 -

FACTORES CRITICOS DE ÉXITO

2.3.4 MISION. Administrar corporativamente al grupo empresarial optimizando recursos y

agregando valor a clientes, colaboradores y accionistas, para apoyar al

fortalecimiento del patrimonio de la seguridad social militar y contribuir al

desarrollo nacional

2.3.5 VISION 2014

Ser una corporación consolidada dentro de los cinco primeros grupos

empresariales de mayor rentabilidad en el país

- 58 -

CAPITULO III

3. MARCO METODOLÓGICO

3.1 Tipo de la Investigación

Bibliográfica.- Debido a que la fuente de información inicial surge de planteamientos literarios del libro el Diamante de la Excelencia Organizacional y

Chiavenato.

De campo.- En vista que es en el área de talento humano donde se origina la investigación, se realizará en el mismo departamento y se aplicara a toda la

organización.

3.2 Métodos de la Investigación

OBSERVACION Se verificará a través de este método los indicadores establecidos en la hipótesis y objetivos, de una manera estructurada, lo cual

permitirá evidenciar los cambios producidos en las diversas etapas de la

investigación.

COMPARATIVA Una vez determinadas las principales características del sistema de gestión de capital humano, los datos serán procesados y registrados

para determinar factores estratégicos de corrección que al ser aplicados permitirá

obtener cambios de tipo cualitativo y cuantitativo que serán comparados con la

visión que tienen los integrantes y los cambios reales registrados en la segunda

etapa de la investigación.

DEDUCTIVO Una vez determinados los procesos de los subsistemas de Talento Humano se podrá deducir un sistema de gestión de capital humano que

permita cumplir con la expectativa planteada para obtener mejores resultados.

- 59 -

3.3 Población y Muestra Los funcionarios del Holdingdine S.A:

POBLACION: (ESTRUCTURA)

MUESTRA: En vista que la población a investigar es menor a 200 personas, se realizará el

estudio a todo el universo.

3.4 Técnicas e instrumentos para la recolección de la información

Para poder llevar a cabo este trabajo, será necesario utilizar los siguientes

instrumentos de recolección de la información:

- 60 -

TECNICAS

CONCEPTO

INSTRUMENTO

Observación

Por medio de la cual se podrán

corroborar datos explicados en

el fundamento bibliográfico.

Hojas de levantamiento

de información de

procesos.

La entrevista

Recopilación de información

mediante una conversación

profesional para adquirir

información acerca de lo que se

investiga.

Mediante un

cuestionario

previamente elaborado

Análisis de documentos, fuentes bibliográficas.

Fuentes de apoyo para la

investigación.

Libros, monografías,

tesis, internet.

ENTREVISTA: 1. ¿La Empresa cuenta con políticas de reclutamiento y selección de

personal?

La empresa no cuenta con políticas de reclutamiento y selección de personal

La empresa se maneja con un procedimiento empírico para cumplir con este

proceso

2. Son aplicadas estas políticas. Si ( ) No ( x )