UNIVERSIDAD DE PLAYA ANCHA. FACULTAD DE...

UNIVERSIDAD DE PLAYA ANCHA.

FACULTAD DE EDUCACIÓN.

DOCTORADO EN POLÍTICAS Y GESTIÓN EDUCATIVA.

CURSO: CULTURA ORGANIZACIONAL.

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL.

EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN

DE LIDERAZGO EN UN COLEGIO MUNICIPAL.

DOCENTE: JOSÉ ANTONIO LÓPEZ Y MALDONADO (Ph. D.)

ALUMNO: Manuel J. Gajardo Órdenes.

VALPARAÍSO, ENERO DE 2011.

I.- INTRODUCCIÓN.

La Reforma Educacional ha profundizado los esfuerzos por obtener resultados

educativos, complementando las políticas de provisión de insumos y recursos a

los establecimientos, con políticas de aseguramiento de la calidad, que se orienten

a distinguir de manera más precisa los ámbitos de responsabilidad de los distintos

actores del sistema frente a la obtención de resultados; evaluando sus prácticas

contra marcos de actuación y desarrollando articulaciones más eficientes para

fortalecer capacidades y condiciones de mejoramiento continuo.

Esto implica un cambio cultural profundo de la organización escolar; al asumir

que el mejoramiento de los aprendizajes es el centro y la razón de ser de la

escuela y que esto no ocurre si no hay un conjunto de estrategias institucionales

intencionadas, sistemáticas y efectivas que permitan darle sustento a la labor

curricular del establecimiento. De otra forma, la posibilidad de conseguir

resultados educativos queda sujeta a la obra aislada de un reducido número de

docentes que han ejercido prácticas pedagógicas efectivas, pero cuyo impacto se

limita sólo a sus alumnos.

En este contexto se diseña el Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la

Gestión Escolar (SACGE), que es una iniciativa del Ministerio de Educación, que

busca, con otros dispositivos complementarios, desarrollar las capacidades de la

organización escolar para darle sustento a su propuesta curricular y se materializa

a través de un conjunto de dispositivos y recursos de apoyo orientados a producir

condiciones para el mejoramiento continuo de la calidad de los procesos y

resultados de los establecimientos.

El Modelo SACGE se compone de cinco áreas: Gestión Curricular, Liderazgo,

Convivencia Escolar y Apoyo a los Estudiantes, Recursos, y Resultados. Las

cuatro primeras son de proceso y la última acusa el impacto de las cuatro

primeras. Cada área, a su vez, se encuentra desagregada a través de un total de

15 Dimensiones que expresan el contenido técnico del área. Las Áreas de

Procesos se dan en el plano de las prácticas de gestión que desarrolla el

establecimiento educacional para lograr sus metas y objetivos. El Área de

Resultados se da en el plano de los datos e informaciones que posee o genera el

establecimiento educacional, que dan cuenta del resultado de los aprendizajes, de

los logros institucionales y el nivel de satisfacción de la comunidad educativa.

Este estudio consistió en la aplicación de un instrumento para consultar la

opinión de los integrantes de la comunidad escolar del Colegio “Huallilén” sobre la

gestión del Liderazgo en dicha comunidad, en los términos y condiciones que ha

fijado el Ministerio de Educación, en su modelo SACGE, para evaluar la

efectividad de los establecimientos educacionales.

II.- ANTECEDENTES CULTURALES.

El Colegio Municipal “Huallilén” es el más antiguo de la comuna. Su creación

data del año 1850. Está ubicado en el centro urbano de Coínco (del mapudungun:

agua de arenas o del arenal). Su sostenedor es la Ilustre Municipalidad de Coínco,

desde septiembre de 1981.

Hasta mayo de 2003 formaba parte del Liceo Municipal de Coínco; separándolo

de la enseñanza media al incorporarse a la Jornada Escolar Completa y adopta el

nombre actual, “Huallilén”, en homenaje a un cacique de la zona, de los dominios

de Copequén, en la época pre-hispánica. Al 30 de noviembre de 2010, tenía a una

matrícula general de 341 alumnos, desde el NT-1 a 8º año.

Sus alumnos, en su mayoría, son hijos e hijas de familias dedicadas a la

pequeña agricultura, por cuenta propia o por trabajos de temporada, de nivel

social, cultural y económico medio bajo.

La localidad en que está inserto el Colegio dispone de un Hospital tipo 4.

También cuenta con oficinas del Registro Civil e Identificación y de Correos. El

orden público está a cargo de Carabineros de Chile. El Cuerpo de Bomberos,

nueve clubes deportivos y varias instituciones sociales, completan la oferta de

servicios públicos y comunitarios.

Cuenta con agua potable en toda la localidad y alcantarillado en el sector

central. Posee un sistema público de locomoción colectiva que la comunica con la

ciudad de Rancagua y un servicio directo con Santiago. No dispone prensa, la que

se recibe es de circulación nacional y regional. Se cuenta con una radioemisora

comunitaria, de dependencia municipal. Las emisiones de radio y tv, abierta y de

cable, nacionales son recibidas en toda la comuna. Desde el año 2009, los cinco

establecimientos educacionales del sistema cuentan con señal de internet.

Desde el punto de vista cultural, el Colegio se nutre en la Biblioteca Municipal y

de expresiones artísticas, en el Auditorium Municipal con actividades programadas

por el municipio y, en su semana aniversario, por el Colegio.

III.- MARCO TÉORICO.

Todos los países que desarrollan procesos de reforma educacional e

innovaciones en el ámbito escolar, ponen su preocupación central en la «calidad».

En tal sentido, cada vez cobran mayor relevancia enfoques que promuevan un

concepto de calidad relacionado con variables diversas, cuyo referente final y

principal es el aprendizaje. Es decir, cualquier acción, independiente del nivel del

sistema educativo en que se desarrolle y que intente influir en alguna dimensión

del quehacer educativo, será de mayor calidad en la medida que genere mayor

capacidad de aprendizaje y por tanto, mayor mejoramiento.

El concepto de calidad, entonces, se asocia a una realidad en evolución, en

desarrollo, más que a la cristalización de ciertas metas estáticas o estándares,

debido a que la movilidad de los referentes de calidad es alta y se determina por

los contextos específicos de actuación en los que se debe resolver el problema de

los aprendizajes. En tal contexto, la instalación de un modelo de calidad en la

gestión escolar permite alinear los procesos de gestión de las escuelas con los

objetivos estratégicos institucionales, desarrollar una cultura de evaluación y una

orientación hacia la excelencia desde el interior de las unidades educativas,

acumular aprendizajes y estimular las buenas prácticas del personal docente a fin

de contribuir a brindar más y mejores oportunidades de aprendizaje para todos los

niños, entendiendo que el logro de buenos resultados de aprendizaje serán

producto de la mejora continua de procesos bien diseñados por la organización

escolar.

El modelo, su instalación y, sobre todo, su puesta en práctica dependen de la

responsabilidad profesional de los docentes y de los equipos directivos de los

establecimientos, pues un elemento principal en el modelo es la autoevaluación de

las áreas y ámbitos del modelo; la que se hace en un instrumento diseñado y

definido por el Ministerio de Educación, conocido como “Guía de Autoevaluación”.

La objetividad de dicha forma de evaluación es condición sine qua non para tener

una acertada visión de las prácticas que se ejecutan en cada establecimiento,

entendido como una organización que persigue metas institucionales..

El equipo directivo y, en particular, quien dirige la escuela se constituye en

garante del proceso auto-evaluativo; pero más que eso, en garante de dar y

generar las condiciones para que todos los procesos que se desarrollen, vayan en

la dirección de obtener mejores aprendizajes y, por añadidura, mejores resultados.

De esto, entonces, es que el área de Liderazgo del modelo, asume una

importancia preponderante, pues de su desempeño dependen los aprendizajes y

los resultados del establecimiento.

Las prácticas desarrolladas por el director, el equipo directivo y/o de gestión

son determinantes de los aprendizajes y los resultados, según su capacidad o

competencias para orientar, planificar, articular y evaluar los procesos

institucionales y conducir a los actores de la comunidad educativa hacia una visión

y misión compartida para el logro de las metas institucionales.

Al analizar las prácticas de liderazgo de los directores, debiera ser fácil

distinguir su claro foco en los aprendizajes. La gestión, planificación, toma de

decisiones, asignación de recursos, entre otros, debiera tener como vector

principal el cuidado, aseguramiento y apoyo de los procesos pedagógicos,

orientados al cumplimiento de estándares de rendimiento escolar. Asociado a lo

anterior, debe destacarse su capacidad, la innovación que presentan para

incorporar nuevas metodologías de enseñanza y modelos de gestión escolar.

Asimismo, debieran presentar un sistema de planificación y coordinación

claramente definido y sistematizado, en sintonía con el PEI. Por el contrario, su

foco en la resolución de aspectos menos pedagógicos que no aportan

directamente al aprendizaje de los alumnos, evidenciando una lógica de trabajo

más administrativa, debieran estar ausentes de sus prácticas cotidianas, como lo

relacionado con infraestructura, asistencia social a los alumnos, adhesión a

proyectos integrales (prevención de consumo de drogas, vida saludable, etc.)

entre otros.

Es el liderazgo un factor determinante en la gestión escolar de un

establecimiento; razón por la cual es necesario determinar cuán bien se está

ejerciendo, por lo que resulta necesario evaluarlo, con el propósito de enmendar

las prácticas, acentuarlas o, simplemente, cambiarlas. En todos estos casos, la

toma de decisiones debe estar basada en elementos objetivos de juicio; que

permitan tener una acertada visión de lo que ocurre con el liderazgo. El liderazgo

escolar es uno de los factores claves para el desarrollo de una educación de

calidad y su ejercicio recae en el director o directora y su equipo directivo. Es por

ello que la calidad de las escuelas va a depender en gran medida de la

competencia, dedicación y estilo de liderazgo del equipo directivo (Álvarez, 2001).

En un artículo der Hallinger y Heck (1996), en el que revisan más de 40

investigaciones que analizaban las relaciones entre dirección y eficacia escolar, se

afirma que la actividad de los directivos incide, de una manera medible aunque

indirecta, sobre el rendimiento académico de los alumnos.

Durante muchos años, en las escuelas de América Latina y de Chile, los

directores se han desempeñado como administradores de nivel medio; limitándose

a transmitir órdenes y reglas. Debido a que han contado con poca autoridad y

prestigio, así como falta de apoyo por parte de la comunidad escolar y el sistema

educativo, los directores no han sido considerados líderes potenciales o agentes

facilitadores del cambio (Moura, 2000, p.18). Pero esta situación debe cambiar. En

los últimos veinte años se ha modificado el concepto que tienen investigadores y

autoridades educativas sobre las escuelas; aunque quizá sea más importante el

hecho de que profesores, padres de familia, directores y ciudadanos en general,

están replanteando los principios y objetivos de las escuelas. Los diálogos

nacionales e internacionales sobre reformas educativas hacen énfasis en la

necesidad de que las escuelas tengan mayor autonomía y capacidad de respuesta

a las demandas de múltiples actores, especialmente en niveles locales (Alvariño,

Arzola, Brunner, Recart, & Vizcarra, 2000; Pozner, 2000; Sallán, 1998) y en tal

contexto, los directores están llamados a jugar un rol más activo, determinante de

los logros de aprendizajes y, por añadidura, de resultados cuantitativos, que sus

escuelas están logrando que sus alumnos aprendan lo que deben aprender.

Es posible además encontrar prácticas de liderazgo que diferencian a

directores de escuelas con buenos y malos resultados, entre las cuales se

destacan: preocuparse de la satisfacción de los profesores por su trabajo; generar

altas expectativas de rendimiento en la comunidad educativa; fomentar la

construcción y materialización de objetivos grupales; valorar, reconocer y

acompañar el trabajo que hacen los profesores; y dar a conocer logros, fortalezas

y virtudes de la escuela a la comunidad para posicionarla en su comuna.

IV.- TIPO DE INVESTIGACIÓN. Dado el carácter parcial de este estudio, pues se investigó sobre un aspecto

particular, se utilizó el método cuantitativo; generalizando desde una sola

perspectiva. Este modelo generaliza y presupone un conocimiento cualitativo y

teórico bien desarrollado, con lo que se logra mayor validez. Esto supone una

especial preocupación, para no comprometer la validez del estudio.

V.- MUESTRA. La muestra de este estudio estuvo constituida por el Director del Colegio

“Huallilén”; respecto de quien se aplicó una encuesta que tuvo como propósito

evaluar, objetivamente, el liderazgo ejercido en el establecimiento, para medir su

calidad.

Los encuestados fueron la totalidad de los docentes y personal del

establecimiento, 20 profesores y asistentes de la educación; 16 alumnos de 5° a

8° básico, correspondientes al 10% de los alumnos del ciclo; y por 28 apoderados

de NT1 a 8° año, correspondiente al 11% de los padres y apoderados del colegio.

La muestra, de carácter intencionado, es la que correspondía considerar, de

acuerdo al tipo de estudio y el contexto académico, como puesta en práctica de

contenidos, en que se hizo.

VI.- MATERIALES Y METODOS. La investigación se desarrollo en los meses de octubre y noviembre de 2010,

en el contexto concreto y real del Colegio “Huallilén”.

En Consejo de Profesores se informó y explicó a docentes y personal acerca

del estudio y la forma en que se llevaría a efecto. Lo propio se hizo con alumnos y

apoderados.

Al conjunto de encuestados se les presentó el instrumento en el que deberían

emitir sus opiniones; haciéndoseles entrega de un ejemplar a cada uno;

acordando que la encuesta debía estar respondida y devuelta a este investigador,

a más tardar, al 15 de noviembre.

El autor del estudio respondió las preguntas de los encuestados, aclaró las

dudas que se le formularon y explicó, claramente, que el objetivo del estudio era

académico, no obstante que los resultados, producto de las opiniones de los

encuestados, bien podrían utilizarse para mejorar los aspectos que estuvieran

deficitarios.

VII.- RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN E INSTRUMENTO UTILIZADO.

Para la recolección de la información se utilizó la encuesta que el SACGE

denomina PAUTA PARA EL DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL. Dicha encuesta,

que se reproduce a continuación, aplica los siguientes valores a las prácticas que

se evalúan en el área de Liderazgo:

Área Liderazgo. I. Cultura de altas expectativas. Práctica 0 1 2 3 El/la directora/a comunica que el foco de preocupación debe estar en los estudiantes y en su aprendizaje y compromete a la comunidad en torno a este objetivo.

El/la directora/a y su equipo técnico establece metas cualitativas de comportamiento y prácticas a todos los miembros de la comunidad escolar y monitorea su cumplimiento.

El/la directora/a y su equipo técnico establece anualmente estándares y metas cuantitativas de aprendizaje de los estudiantes y apoya y monitorea el proceso.

El/la directora/a y su equipo técnico realiza acciones planificadas para conocer las fortalezas y debilidades de sus estudiantes y docentes.

El/la directora/a y su equipo técnico realiza acciones concretas y planificadas para estimular y comprometer a los docentes y estudiantes en el logro de los aprendizajes.

El/la directora/a y su equipo técnico realiza acciones concretas y planificadas para estimular y facilitar la participación de la familia, padres y apoderados en el proceso de aprendizaje de sus hijos e hijas.

Descripción de lo que se debe mejorar en estos aspectos:

Área Liderazgo. II. Director/a con foco en lo académico. Práctica 0 1 2 3 La gestión del/la directora/a está centrada en el aprendizaje de los estudiantes.

El/la directora/a se involucra en el ejercicio de la docencia, observa clases y experiencias de aprendizaje, se entrevista periódicamente con los docentes, les otorga apoyo y asesoría.

El/la directora/a garantiza las condiciones de tiempo, capacitación y recursos para que los docentes puedan implementar los programas de estudio o Bases Curriculares.

El/la directora/a garantiza la implementación de mecanismos de monitoreo y evaluación de los resultados de aprendizaje.

El/la directora/a se asegura que se estén llevando a cabo estrategias eficaces para el mejoramiento del aprendizaje de los estudiantes con bajos resultados o dificultades de aprendizaje y monitorea el proceso.

El/la directora/a se asegura que el tiempo no lectivo de los docentes sea destinado a actividades de planificación, evaluación, estudio y reflexión

de sus prácticas. El/la directora/a acompaña activamente a los docentes en sus reuniones. El/la directora/a define metas altas de retención, asistencia y puntualidad de los estudiantes.

Descripción de lo que se debe mejorar en estos aspectos:

En este instrumento, los encuestados debieron marcar con X en el cuadro

correspondiente al valor que le atribuían a cada práctica, valores que se detallan

en el siguiente cuadro:

Valor Categoría 0 Ausencia de práctica en el establecimiento.

1 Presencia irregular de la práctica en el establecimiento, dependiendo

de los actores y las situaciones.

2 Presencia permanente de la práctica a nivel institucional, pero no ha

existido seguimiento ni evaluación de la misma.

3 Presencia sistemática de la práctica, que ha sido evaluada y ha

probado su efectividad en diversas oportunidades.

A su vez, para asignar el valor, los encuestados debieron tener en cuenta los

criterios que se detallan en el siguiente cuadro:

Valor Categorías Criterios para la discusión 0

El establecimiento no

realiza prácticas

institucionales.

Los participantes no tienen evidencia de

acciones que se realicen para abordar

este aspecto en el establecimiento.

1

Presencia irregular de la

práctica en el

establecimiento.

El establecimiento realiza algunas

acciones, aunque han sido irregulares en

el tiempo y no han sido evaluadas. Los

participantes reconocen que el

establecimiento realiza acciones aisladas

para abordar este aspecto, respondiendo

más a iniciativas individuales y a

situaciones particulares que a un sistema

de trabajo institucionalizado.

2

Presencia permanente

de la práctica a nivel

institucional, pero no ha

existido seguimiento ni

evaluación de la misma.

Los participantes reconocen que en el

establecimiento existe un sistema

institucionalizado para abordar este

aspecto, pero que responde más a una

rutina, costumbre o práctica formal que a

las necesidades actuales del

establecimiento.

3

Presencia de la práctica

en forma sistemática,

como parte de un

sistema de trabajo que

ha probado su

efectividad en diversas

oportunidades.

Los participantes identifican la forma en

que el establecimiento aborda este

aspecto y reconocen que forma parte de

un sistema de trabajo institucionalizado y

evaluado permanentemente para su

actualización y perfeccionamiento.

Esta pauta de diagnóstico considera una escala de evaluación que describe la

ausencia, o calidad de la presencia, de una práctica de gestión escolar; donde 0

indica la ausencia de prácticas respecto a la acción o variable mencionada y 3

refiere a la presencia sistemática de la práctica.

VIII. RESULTADOS.

Recogidas las encuestas, las opiniones contenidas se ordenaron en los

siguientes cuadros, primero por estamento y, luego, en un cuadro resumen; a

partir del cual se hizo el análisis respectivo y se formularon las conclusiones; todo

lo cual se deja registrado en el presente informe:

- Docentes y personal. Área Liderazgo. I. Cultura de altas expectativas. Práctica 0 1 2 3 El/la directora/a comunica que el foco de preocupación debe estar en los estudiantes y en su aprendizaje y compromete a la comunidad en torno a este objetivo.

2 18


1 19


20


1 2 17


3 17


1 19

Descripción de lo que se debe mejorar en estos aspectos: Es necesario afinar los planes de acción y sus correspondientes estrategias que permitan conocer mejor a los alumnos, docentes y personal.


20


20


1 19


20


20

El/la directora/a se asegura que el tiempo no lectivo de los docentes sea destinado a actividades de planificación, evaluación, estudio y reflexión de sus prácticas.

20

El/la directora/a acompaña activamente a los docentes en sus reuniones. 20 El/la directora/a define metas altas de retención, asistencia y puntualidad de los estudiantes.

20

Descripción de lo que se debe mejorar en estos aspectos: Es necesario tener completa disponibilidad de recursos para la implementación de los programas y bases curriculares.

- Alumnos.


16


16


16


4 12


1 15


16

Descripción de lo que se debe mejorar en estos aspectos: Se deben generar formas de conocer las potencialidades de alumnos y profesores. También se deben generar acciones para estimular el compromiso con los aprendizajes.


16


16


16


16


16


16


2 14

Descripción de lo que se debe mejorar en estos aspectos: Es necesario establecer un mecanismo de mayor control de la puntualidad de los alumnos.

- Padres y apoderados.


3 25


2 26


28


6 22


7 21


10 18

Descripción de lo que se debe mejorar en estos aspectos: Es necesario mejorar la cantidad y oportunidad de participación de pp. y aa. También, lo es el generar mejora en las estrategias que estimulen los aprendizajes y la enseñanza. Se debe establecer una forma de diagnosticar a todos los alumnos, para conocerlos mejor.


28


28


5 23


1 27


28


4 24


28

Descripción de lo que se debe mejorar en estos aspectos: Se deben generar

espacios para capacitación y perfeccionamiento de los docentes. Es necesario ejercer un mayor control del uso del horario no lectivo.

- Resumen.

En el cuadro siguiente se resumen, mediante sumatoria simple, los valores

asignados a cada práctica de gestión, por los encuestados:


0 5 59


0 3 61


0 0 64


1 12 51


0 11 53


0 11 53

Descripción de lo que se debe mejorar en estos aspectos: 1) Es necesario afinar los planes de acción y sus correspondientes estrategias que permitan conocer mejor a los alumnos, docentes y personal. 2) Se deben generar formas de conocer las potencialidades de alumnos y profesores. También se deben generar acciones para estimular el compromiso con los aprendizajes. 3) Es necesario mejorar la cantidad y oportunidad de participación de pp. y aa. 4) También, lo es el generar mejora en las estrategias que estimulen los aprendizajes y la enseñanza. Se debe establecer una forma de diagnosticar a todos los alumnos, para conocerlos mejor.


0 0 64


0 0 64


1 7 56

El/la directora/a garantiza la implementación de mecanismos de 0 1 63

monitoreo y evaluación de los resultados de aprendizaje. El/la directora/a se asegura que se estén llevando a cabo estrategias eficaces para el mejoramiento del aprendizaje de los estudiantes con bajos resultados o dificultades de aprendizaje y monitorea el proceso.

0 0 64


0 4 60

El/la directora/a acompaña activamente a los docentes en sus reuniones. 0 0 64 El/la directora/a define metas altas de retención, asistencia y puntualidad de los estudiantes.

0 2 62

Descripción de lo que se debe mejorar en estos aspectos: 1) Es necesario tener completa disponibilidad de recursos para la implementación de los programas y bases curriculares. 2) Es necesario establecer un mecanismo de mayor control de la puntualidad de los alumnos. 3) Se deben generar espacios para capacitación y perfeccionamiento de los docentes. Es necesario ejercer un mayor control del uso del horario no lectivo.

IX.- ANÁLISIS DE RESULTADOS. El análisis de resultados se hace respecto de los resultados generales,

expuestos en las tablas que contienen el resumen, por ámbito consultado:

- I.- Cultura de altas expectativas.

1.- El 92% de los encuestados opina que el director, sistemáticamente,

comunica que el foco de preocupación debe estar en los estudiantes y en su

aprendizaje y compromete a la comunidad en torno a este objetivo. Un 8%

opina que si bien la práctica es permanente, no ha existido seguimiento ni

evaluación de ella.

2.- El 95% de los encuestados opina que el director y su equipo técnico

establece metas cualitativas de comportamiento y prácticas a todos los

miembros de la comunidad escolar y monitorea su cumplimiento, en tanto

que un 5% opina que no ha existido seguimiento ni evaluación de la práctica.

3.- Todos los encuestados opinan que el director y su equipo técnico

establece anualmente estándares y metas cuantitativas de aprendizaje de los

estudiantes y apoya y monitorea el proceso.

4.- El 80% de la comunidad escolar opina que el director y su equipo técnico

realiza acciones planificadas para conocer las fortalezas y debilidades de

sus estudiantes y docentes; el 19% de los encuestados opinan que la práctica

existe; pero no hay seguimiento ni evaluación de ella; y un 1% opina que la

práctica es irregular, dependiendo de los actores y las situaciones.

5.- El 83% opina que el director y su equipo técnico realiza acciones

concretas y planificadas para estimular y comprometer a los docentes y

estudiantes en el logro de los aprendizajes; pero el 17%, opina que la práctica

existe, sin seguimiento ni evaluación.

6.- El 83% responde que el director y su equipo técnico realiza acciones

concretas y planificadas para estimular y facilitar la participación de la

familia, padres y apoderados en el proceso de aprendizaje de sus hijos e

hijas; en tanto que el 17% restante reconoce la existencia de la práctica; pero sin

seguimiento ni evaluación.

- II.- Director/a con foco en lo académico. 1.- La totalidad de las respuestas reconocen la gestión del director está

centrada en el aprendizaje de los estudiantes.

2.- El 100% de las respuestas dicen que el director se involucra en el

ejercicio de la docencia, observa clases y experiencias de aprendizaje, se

entrevista periódicamente con los docentes, les otorga apoyo y asesoría.

3.- El 88% de los encuestados responde que el director garantiza las

condiciones de tiempo, capacitación y recursos para que los docentes

puedan implementar los programas de estudio o Bases Curriculares; el 11%

cree que la práctica existe, sin seguimiento ni evaluación; y 1% opina que la

práctica es irregular y depende de los actores y las situaciones.

4.- El 98% de las respuestas afirman que el director garantiza la

implementación de mecanismos de monitoreo y evaluación de los resultados

de aprendizaje. El 2% opina que la práctica está presente en el colegio; pero sin

seguimiento ni evaluación.

5.- El total de los encuestados respondió que el director se asegura que se

estén llevando a cabo estrategias eficaces para el mejoramiento del

aprendizaje de los estudiantes con bajos resultados o dificultades de

aprendizaje y monitorea el proceso.

6.- Un 94% de las respuestas dice que el director se asegura que el tiempo

no lectivo de los docentes sea destinado a actividades de planificación,

evaluación, estudio y reflexión de sus prácticas; pero el 6% restante reconoce

la existencia de la práctica, aunque sin seguimiento ni evaluación.

7.- La totalidad de las respuestas dicen que el director acompaña activamente

a los docentes en sus reuniones.

8.- El 97% de los encuestados opina que el director define metas altas de

retención, asistencia y puntualidad de los estudiantes; y el 3% concuerda con

la presencia de la práctica; pero sin que exista seguimiento ni evaluación de ella.

X.- CONCLUSIONES.

Vistos y analizados los resultados, es posible exponer las siguientes conclusiones:

- Completa disposición a opinar sobre las prácticas de liderazgo en el

colegio, pues fueron respondida el 100% de las encuestas y en el plazo

estipulado para su devolución.

- De las 896 respuestas que debían darse, 838 (93,5%) afirman que existen

prácticas sistemáticas de liderazgo, que han sido evaluadas y probada

su efectividad en diversas oportunidades; 56 respuestas (6,3%)

reconocen la presencia permanente de las prácticas de liderazgo, pero

sin existir seguimiento ni evaluación de la misma; y 2 respuestas (0,2%)

opinan que la práctica es irregular en el establecimiento, dependiendo

de los actores y las situaciones.

- Homologado el 93,5% de respuestas que opinan que, en el establecimiento,

el director ejecuta prácticas sistemáticas, evaluadas y probada su

efectividad, con el sistema de evaluación de los directivos; el director del

colegio y su equipo técnico estarían calificados como Destacados.

- A la luz de estos resultados, es posible concluir, entonces que el director

del colegio ejerce un destacado liderazgo; no obstante que hay algunas

prácticas que deben ser mejoradas, a saber, por ejemplo:

a) afinar los planes de acción y sus correspondientes estrategias que

permitan conocer mejor a los alumnos, docentes y personal

b) generar formas de conocer las potencialidades de alumnos y profesores.

c) generar acciones para estimular el compromiso con los aprendizajes

d) tener completa disponibilidad de recursos para la implementación de los

programas y bases curriculares.

e) establecer un mecanismo de mayor control de la puntualidad de los

alumnos.

f) generar espacios para capacitación y perfeccionamiento de los

docentes.

g) ejercer un mayor control del uso del horario no lectivo.

XI.- BIBLIOGRAFÍA.

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- Ministerio de Educación (2007). Calidad en todas las Escuelas y Liceos.

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- Torres Torres, Andrea. (2008). El Sistema de Aseguramiento de la Calidad

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Tesis de Grado para Magister. Universidad del Bío Bío. Chillán.

MACHALÍ (RANCAGUA), ENERO DE 2011.

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