UNIVERSIDAD DE CUENCAdspace.ucuenca.edu.ec/bitstream/123456789/30231/1/Trabajo de... · UNIVERSIDAD...

1

UNIVERSIDAD DE CUENCA

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

Carrera de Ingeniería de Empresas

“Diseño de la célula de manufactura de congeladores

dentro del área de poliuretano de la empresa

Induglob S.A., bajo el enfoque de la metodología

Lean, periodo 2017”

Trabajo de titulación previo a la obtención

del título de Ingeniera de Empresas

Autor:

María Bernarda Reyes Suconota

CI: 0104505276

Director:

Ing. Hugo Efraín Quezada Jara

CI: 0101775500

Cuenca - Ecuador

Abril 2018


María Bernarda Reyes Suconota 2

Resumen

La filosofía Lean constituye para muchos gerentes la oportunidad de orientar

sus esfuerzos al enfoque de creación de valor, para sus clientes y accionistas.

Para la organización objeto de estudio, los beneficios de migrar hacia una

organización Lean son transcendentales, dada su situación actual; que por

muchos factores, la volvieron poco competitiva. Por esto, la organización dio

cabida al Sistema de Gestión Indurama que busca hacerla Lean Enterprise,

iniciando su implementación con la organización de los puestos de trabajo.

Este proyecto busca presentar un diseño de disposiciones flexibles, como la

célula de manufactura, para la sección de Congeladores - Poliuretano con el

objetivo de mejorar su eficiencia y productividad y de preparar al proceso para

la implementación de otras herramientas.

El proyecto requirió una investigación de tipo exploratoria - descriptiva,

considerando que el área será una de las secciones piloto para experimentar

la metodología que se utilizará en las demás secciones. Después de la

implementación, se obtuvo una reducción del 30% del costo de mano de obra

directa, una reducción de tiempos muertos en un 75%, y un incremento del

valor agregado a un 92,81%. En cuanto a la eficiencia, el OEE presentó una

mejora significativa pasando del 58% al 85% llevándola a rangos “world class”.

Palabras clave: LEAN MANUFACTURING, CÉLULA DE MANUFACTURA,

DISEÑO DE LAYOUT, BALANCEO DE LÍNEAS.



Abstract

The Lean philosophy constitutes, for many managers, the opportunity to guide

their efforts towards the value creation approach for their clients and

shareholders. For the organization under study, the benefits of migrating to a

Lean system are transcendental, given its current situation, because of several

factors, it became uncompetitive. For this reason, the organization gave space

to The Indurama Management System which endeavors to make it a Lean

Enterprise, its implementation is going to start with the work organization. The

objective of this project is to present a design of flexible distributions, such as

the manufacturing cells, for the Freezing of their Polyurethane section with the

aim of improving its efficiency and productivity and preparing the process for

the implementation of other Lean tools.

The project required an exploratory/descriptive type of research, since this

area is one of the pilot sections to experience the methodology that will be

used at the other sections. After the implementation, the results were the

following: a reduction of 30% of the cost of direct labor was obtained, also a

reduction of downtime by 75%, and an increase in value added to 92.81%. In

terms of efficiency, the OEE presented a significant improvement - going from

58% to 85% and thus taking it to "world class" ranges.

Keywords: LEAN MANUFACTURING, MANUFACTURING CELL, LAYOUT

DESIGN, LINE BALANCING.



ÍNDICE DE CONTENIDO

RESUMEN.............................................................................................................................. 2

ABSTRACT............................................................................................................................ 3

CLÁUSULA DE DERECHOS DE AUTOR ....................................................................... 8

CLÁUSULA DE PROPIEDAD INTELECTUAL ............................................................... 9

DEDICATORIA .................................................................................................................... 10

AGRADECIMIENTO ........................................................................................................... 11

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 12

JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................. 13

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................ 14

OBJETIVOS ......................................................................................................................... 15

CAPÍTULO I: ANTECEDENTES DEL OBJETO DE ESTUDIO .................................. 16

Reseña histórica............................................................................................................ 16

Visión ............................................................................................................................... 17

Misión ............................................................................................................................... 18

Estrategia ........................................................................................................................ 18

Valores organizacionales ............................................................................................ 19

Lean Enterprise en Indurama..................................................................................... 21

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO ................................................................................... 24

Diseño del trabajo ......................................................................................................... 24

Condiciones de trabajo ............................................................................................... 27

Orden y limpieza .......................................................................................................... 27

Iluminación ................................................................................................................... 28

Ergonomía y seguridad .............................................................................................. 29

Diseño del layout ......................................................................................................... 30

Lean Manufacturing ...................................................................................................... 37

Estado del Arte .............................................................................................................. 52

CAPÍTULO III: DISEÑO METODOLÓGICO ................................................................... 58

CAPÍTULO IV: DESARROLLO DEL PROYECTO ....................................................... 60

Situación Actual y Diagnóstico ...................................................................................... 60

Desarrollo y Aplicación de la Propuesta ...................................................................... 73

CAPÍTULO V: RESULTADOS DEL PROYECTO ......................................................... 84

CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Y LIMITACIONES ....... 88

BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................... 90

ANEXOS ............................................................................................................................... 92



ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1: Logo de INDUGLOB S.A. 2017 ............................................. 5

Ilustración 2: Visión de INDUGLOB S.A. 2017 ......................................... 18

Ilustración 3: Misión de INDUGLOB S.A. 2017 ........................................ 18

Ilustración 4: Estrategias de INDUGLOB S.A. 2017 ................................ 19

Ilustración 5: Octógono de Excelencia INDUGLOB S.A. 2017 ............... 19

Ilustración 6: Sistema de Gestión Indurama (SGI) .................................. 21

Ilustración 7: Pilares y herramientas del Sistema de Gestión Indurama

..................................................................................................................... 22

Ilustración 8: Tipo de distribución fija ..................................................... 34

Ilustración 9: Tipo de distribución orientada a proceso ........................ 35

Ilustración 10: Tipo de distribución orientada a producto ..................... 36

Ilustración 11: Distribución en célula de manufactura ........................... 37

Ilustración 12: Casa del Sistema de producción Toyota ........................ 39

Ilustración 13: Layout original sección Congeladores ........................... 63

Ilustración 14: Layout original Troquelado.............................................. 63

Ilustración 15: Layout original Inyección................................................. 63

Ilustración 16: Layout original 1 ............................................................... 64




Ilustración 20: Propuesta de layout Troquelado ..................................... 77

Ilustración 21: Propuesta de layout Inyección ........................................ 77

Ilustración 22: Propuesta de layout sección Congeladores .................. 78

Ilustración 23: Luminaria en layout propuesto ....................................... 79

Ilustración 24: Aplicación de Seiri ............................................................ 79

Ilustración 25: Despliegue de herramientas de trabajo y EPP’s por

puesto de trabajo ....................................................................................... 80

Ilustración 26: Aplicación de Seiton ........................................................ 80

Ilustración 27: Diseño de racks ................................................................ 81

Ilustración 28: Despliegue de estructuras de producto por modelo

(medio de transporte, cantidad de entrega y ubicación en rack) ......... 81

Ilustración 29: Aplicación de Seiso .......................................................... 82

Ilustración 30: Aplicación de Seiketsu ..................................................... 83

Ilustración 31: Diseño de rack para Armado de Evaporador ................ 97

Ilustración 32: Diseño de rack para Hermetizado ................................... 97

Ilustración 33: Diseño de rack para la base inferior del gabinete ......... 98

Ilustración 34: Diseño de rack para Armado de Gabinete ...................... 98

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Metodología para el estudio del trabajo ............................................. 26

Figura 2: Proceso de Congeladores – Poliuretano................................. 61



ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Causas principales de Para ..................................................... 67

Gráfico 2: FTQ inicial de la sección ......................................................... 68

Gráfico 3: Defectos en producto a través del proceso ........................6969

Gráfico 4: Pared de Balanceo inicial .....................................................7474

Gráfico 5: Pared de Balanceo final ........................................................... 84

Gráfico 6: Anexo 2: Causas de paras en Inyección Pre Proyecto ....... 887

Gráfico 7: Anexo 2: Causas de paras en Troquelado Pre Proyecto ...... 93

Gráfico 8: Anexo 2: Causas de paras en Hermetizado Pre Proyecto .. 934

Gráfico 9: Anexo 2: Causas de paras en Armado de Evaporador Pre

Proyecto ..................................................................................................... 94

Gráfico 10: Anexo 2: Causas de paras en Colocado de Cañería Pre

Proyecto ..................................................................................................... 94

Gráfico 11: Anexo 3: Variación del tiempo unitario de producción Pre

proyecto ...................................................................................................... 96

Gráfico 12: Anexo 9: Pared de Balanceo por actividad inicial ............. 103

Gráfico 13: Anexo 10: Pared de Balanceo por actividad futura

pretendida................................................................................................. 104

Gráfico 14:Anexo 12: Diagrama de precedencia ................................... 106

Gráfico 15: Anexo 16: Pared de Balanceo por actividad futura Post

proyecto .................................................................................................... 112

Gráfico 16: Anexo 16: Causas de paras en Armado de Evaporador Post

Proyecto ................................................................................................... 113

Gráfico 17: Anexo 16: Causas de paras en Colocado de Cañerìa Post

Proyecto ................................................................................................... 113

Gráfico 18: Anexo 16: Causas de paras en Armado de Gabinete Post

Proyecto ................................................................................................... 113

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Niveles típicos de iluminación recomendados para diferentes

ubicaciones y tareas ..................................................................................... 28

Tabla 2: Preguntas propuestas para análisis de procesos ..................... 31

Tabla 3: Ranking de evaluación internacional de OEE ............................ 51

Tabla 4: Fuentes de recolección de información para ratios del OEE ... 66

Tabla 5: Resultado inicial OEE .......................................................................... 69

Tabla 6: Cálculo del Down Time (tiempo inefectivo) ................................... 70

Tabla 7: Cálculo del Takt time ........................................................................... 70

Tabla 8: Modelos y presentaciones de Congeladores ................................ 71

Tabla 9: Resultados del VSM inicial ................................................................. 71

Tabla 10: Herramienta ECRS .............................................................................. 72

Tabla 11: Pared de Balanceo Inicial ................................................................. 73

Tabla 12: Matriz de Transferencia ..................................................................... 75



Tabla 13: Proporcionalidad de la Tabla de Transferencia ......................... 75

Tabla 14: Colores designados para infraestructura .................................... 82

Tabla 15: Sistema de auditorías ........................................................................ 83

Tabla 16: Resultado del VSM final .................................................................... 85

Tabla 17: Resultado del OEE final Post Proyecto ........................................ 87

Tabla 18: Resultado del ratio de Disponibilidad ........................................... 93

Tabla 19: Resultado del ratio de Rendimiento .............................................. 95

Tabla 20: Promedio de tiempo unitario de producción de un gabinete de

congelador Inyectado .......................................................................................... 95

Tabla 21: Resultados del ratio de Calidad ...................................................... 96

Tabla 22: Nomenclatura básica del Value Stream Map ............................... 97

Tabla 23: Pruebas cronometradas por puestos de trabajo Pre proyecto

.................................................................................................................................... 98

Tabla 24: Anexo 11: Detalle del balance de actividades .......................... 105

Tabla 25: Anexo 14: Pruebas cronometradas por puestos de trabajo

Post proyecto ...................................................................................................... 109

Tabla 26: Resultado del Ratio de Rendimiento Post Proyecto ............... 114

Tabla 27: Resultado del Ratio de Disponibilidad Post Proyecto ........... 114

Tabla 28: Resultado del Ratio de Calidad Post Proyecto ......................... 115

ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo 1: Formato de recolección de información de Defectos y Paras 92

Anexo 2: Ratio de Disponibilidad Pre proyecto ............................................ 93

Anexo 3: Ratio de Rendimiento Pre proyecto ............................................... 95

Anexo 4: Ratio de Calidad Pre proyecto ......................................................... 96

Anexo 5: Nomenclatura del Value Stream Map ............................................. 97

Anexo 6: Pruebas cronometradas Pre proyecto .......................................... 98

Anexo 7: VSM actual (inicial) ........................................................................... 101

Anexo 8: VSM actual con explosiones KAIZEN .......................................... 102

Anexo 9: Pared de Balanceo por actividades inicial ................................. 103

Anexo 10: Pared de Balanceo por actividad Futura .................................. 104

Anexo 11: Detalle de la distribución de actividades ................................. 105

Anexo 12: Diagrama de precedencia ............................................................. 106

Anexo 13: Diseño de racks ............................................................................... 107

Anexo 14: Pruebas cronometradas Post proyecto .................................... 109

Anexo 15: Pared de Balanceo por actividades futura Post proyecto ... 112

Anexo 16: Causas de paras Post proyecto .................................................. 113

Anexo 17: Ratio de Rendimiento Post Proyecto ........................................ 114

Anexo 18: Ratio de Disponibilidad Post Proyecto ..................................... 114

Anexo 19: Ratio de Calidad Post Proyecto .................................................. 115

Anexo 20: VSM final ........................................................................................... 116



CLÁUSULA DE DERECHOS DE AUTOR



CLÁUSULA DE PROPIEDAD INTELECTUAL



DEDICATORIA

A mi madre, quien ha sido el pilar más importante de mi vida y me ha

demostrado que la fortaleza, la disciplina y actitud pueden contra cualquier

barrera en la vida.

A mis abuelos, quienes con su amor y dedicación aportaron a mi vida personal

y profesional de innumerables formas, haciendo de mí un ser humano íntegro.

A mis tutores empresariales y académicos, quienes con su conocimiento y

experiencia aportaron a mi formación.



AGRADECIMIENTO

A la empresa INDUGLOB S.A. que abrió sus puertas para mi formación DUAL,

proporcionándome proyectos retadores con líderes comprometidos que me

formaron personal y profesionalmente.

A mi tutor académico Ing. Hugo Quezada, quien con su experiencia y

conocimiento práctico supo guiar el desarrollo de este proyecto.

A mis tutores empresariales Ing. David Idrovo, quien con su buen liderazgo,

compromiso y excelencia profesional se convirtió en la orientación principal

para la aplicación de la teoría estudiada dentro del área objeto de estudio y;

al Sr. Bolívar Condo, quien con su predisposición al cambio y a la mejora

continua, su don de gente y su vasta experiencia, facilitó la realización de esta

investigación dentro del área que está a su cargo y formó parte activa del

proyecto, proporcionando ideas y motivando a su equipo a participar con su

talento.



INTRODUCCIÓN

El término Lean Manufacturing fue utilizado por primera vez dentro del mundo de la

Administración en el libro La Máquina que cambió el mundo: La historia de

producción Lean, en el año de 1988. Se empleó para definir un sistema de

producción basado en el modelo de producción Toyota, un sistema empresarial

basado en una filosofía arraigada a la gestión con cero desperdicios y con un sistema

Pull (acorde a la demanda). Se requiere de mucha flexibilidad, ante lo cual la

administración de la producción toma un papel crucial, al igual que la disposición del

área de trabajo. Indurama, una empresa cuencana dedicada a la manufactura y

comercialización de productos de línea blanca, se encuentra en un proceso de

planificación e implementación de esta filosofía bajo el “Sistema de Gestión

Indurama”, haciendo de la misma un entorno ideal para el presente tema de

investigación, enfocando este proyecto en la sección de Congeladores – Poliuretano

que estará dentro de las secciones pilotos de la implementación del sistema. Es

entonces que el objeto de este proyecto es priorizar un diseño apegado a la creación

de flujo y a la optimización de recursos para mejorar su eficiencia.

Para cumplir con el objetivo, el proyecto contará con el siguiente contenido: en el

capítulo I se detallan los antecedentes de la empresa, con su misión, visión, valores

y estrategia para el periodo estudiado, además de una breve reseña del SGI

mencionado anteriormente. En el capítulo II se desarrolla el marco teórico sobre el

cual se ejecutó la aplicación de este proyecto con temas sobre la organización del

trabajo y las herramientas Lean que ayuden a la realización del mismo. En el capítulo

III, se explica el diseño metodológico utilizado para la recolección y análisis de la

información necesaria mientras que el capítulo IV relatará el desarrollo en sí del

diagnóstico de la situación inicial y la estructura de la propuesta, para pasar al

capítulo V que detallan las conclusiones que radican en un incremento en el OEE de

un 27% en su eficiencia y un 28% de incremento de valor agregado al proceso

reduciendo tiempos muertos a lo largo del proceso. El capítulo VI concluye la

efectividad del diseño de célula de manufactura en el proceso de poliuretano -

congeladores mejorando la eficiencia, la disponibilidad, calidad de dicha sección, y

por ende, su performance. Con este diseño de célula que ha demostrado conseguir

una mejora sustancial de la sección queda demostrado que la filosofía Lean es

aplicable en los procesos de Indurama y que además aporta una solución ideal ante

su falta de competitividad en ambientes hostiles y llenos de incertidumbre.



JUSTIFICACIÓN

El diseño de células de Manufactura Lean trae a la empresa que decide

aplicarla la oportunidad de volverse más competitiva, aprovechando de

manera eficiente los recursos asignados para la transformación, ésta es una

de las razones principales del despunte de países orientales, en donde la

disciplina y la cultura de la búsqueda de la mejora continua son bases

fundamentales para el éxito.

INDUGLOB S. A desde hace 3 años ha iniciado un proceso de preparación

previo a la implementación a través de proyectos Lean Six Sigma,

fortaleciendo los conceptos que han permitido cimentar el proceso de

ejecución del SGI desde hace un año atrás, comprendiendo las ventajas que

ofrece a la organización, al igual que la complejidad que esto implica. Este

proyecto integrador le permitirá a la empresa sentar los conocimientos

adquiridos durante el proceso de capacitación previo que vivieron sus

colaboradores, para poder palpar un verdadero diseño LEAN ya dentro de sus

propios procesos.

El diseño de la célula de manufactura a realizarse formará parte de un

proyecto de Lean Six Sigma que contribuye a los objetivos buscados por el

denominado SGI o “Sistema de Gestión Indurama” en la reducción de

desperdicios, que lo está llevando a cabo el departamento de Mejora Continua

de INDUGLOB S.A. Considerando que la empresa tiene entre sus objetivos

ser más competitiva en la producción de congeladores, protegiendo la marca

y el posicionamiento de la misma en la mente del consumidor mediante

características como calidad, tiempos de respuesta más cortos y diseños

exclusivos, la coordinación del área de transformación decidió solicitar el

diseño de la célula en la sección de poliuretano, por ser este un proceso crítico

en la línea de congeladores.



PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

INDUGLOB S.A. actualmente se encuentra en un proceso de conservar y

ganar nuevos mercados internacionales, en donde debido a la condición de la

moneda de nuestro país, su competitividad se ha visto afectada de manera

significativa. Es importante mencionar que la situación del mercado nacional

no es diferente, pues esta industria ha sido duramente afectada con la gran

cantidad de impuestos con los que varios de sus productos han sido gravados,

y con la competencia de productos extranjeros con bajos precios introducidos

al mercado ecuatoriano.

Entre otros factores, los altos costos productivos han generado una baja

competitividad global de la empresa, ante lo cual urge una revisión de los

componentes de costo generados por la administración de la producción y su

ineficiencia para recuperar sus niveles de rentabilidad y la agregación de valor

para los accionistas.

Para poder afrontar esta situación, proteger su marca Indurama y su

participación en el mercado, la empresa se ha visto obligada a reaccionar,

siendo más cuidadosa con la utilización de sus recursos; es por esto que la

Gerencia vio oportuna la creación de un departamento adicional dentro de la

organización para el desarrollo de proyectos de mejora que funcionen

mediante la identificación de despilfarros y su eliminación, este departamento

fue denominado “Mejora Continua”. En este, se integraron profesionales

internos con habilidades específicas para que desempeñen el rol de blackbelt,

como es conocido el cargo dentro de la filosofía Lean.

Los miembros del departamento de “Mejora Continua” han recibido varias

capacitaciones con consultoría externa, orientadas al Lean Manufacturing y

las herramientas de aplicación que esta implica. Serán ellos el principal apoyo

de este proyecto integrador quienes brindarán las pautas de aplicación del

proyecto SGI. Este contexto demuestra la necesidad de la empresa de contar

con un diseño de gestión que facilite el flujo de producto dentro de la sección

previo a la implementación de Lean Manufacturing. Es aquí en donde radica

el apoyo de la formación dual a la empresa formadora.



OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Presentar un diseño de célula de manufactura apegado a Lean

Manufacturing para el proceso de Congeladores – Poliuretano para

mejorar la eficiencia de la sección y lograr una óptima utilización de

recursos.

Objetivos Específicos

1. Realizar un análisis de la situación actual de la sección de

Congeladores – Poliuretano para contar con una visión clara del punto

de inicio y efectuar un diagnóstico que permita identificar las

oportunidades de mejora.

2. Desarrollar el layout de la sección de Congeladores – Poliuretano para

lograr un flujo óptimo de materiales dentro de la sección, que funcione

bajo la metodología de células de trabajo.

3. Implementar el layout propuesto bajo el principio de las 5’s y reducción

de desperdicios, congruentemente con el cronograma del proyecto

institucional SGI.



CAPÍTULO I:

ANTECEDENTES DEL OBJETO DE ESTUDIO

Reseña histórica

La presente reseña histórica fue proporcionada por la empresa objeto de

estudio INDUGLOB S.A.:

Lo que en la actualidad es INDUGLOB S.A., inició en febrero de 1972 en la

ciudad de Cuenca con el nombre de MULTINDUSTRIAS CIA. LTDA., con la

producción de cocinetas de mesa, ollas enlozadas, calderos industriales y

bicicletas en un espacio arrendado de 1.000 metros cuadrados y con un

equipo de colaboradores de apenas 50 personas Para 1975 logró la primera

exportación de cocinetas al Perú.

En 1978 inició la producción de cocinas y en 1980 se convirtió en INDURAMA

arrancando la producción en serie dentro de su ubicación actual en las calles

Don Bosco y Av. De las Américas con una extensión de cerca de 30.000

metros cuadrados. En 1982 emprendió en la producción de refrigeradoras,

dejando las líneas de bicicletas, ollas y calderos industriales, asimismo

continuó con su proceso de diversificación incrementando la línea de

producción de congeladores.

Logo de Indurama1

El diseño para Indurama es un pilar fundamental, innovando constantemente.

Gracias a este enfoque ha elevado su categoría hacia los mayores estándares

internacionales de desarrollo y tecnología presentando en sus líneas de

diseño íconos que marcaron historia y reconocimiento como lo han sido sus

1. INDUGLOB S.A., 2017

Ilustración 1



diseños Arian en 1997, Viva en 1998, Croma en el 2000, Spazio en el 2003,

Avant 2006, Quarzo en el 2010 y su consolidación ahora en un nuevo diseño

interno y una tecnología de conservación de alimentos y optimización de

consumo que seguro beneficiará a miles de usuarios, llevando alimentos

frescos y sanos en sus hogares. Con sus exportaciones al vecino mercado de

Perú, la empresa continuó creciendo, consolidándose exitosamente hasta

llegar a ser una marca presente en más de 25 países de Latinoamérica.

Indurama siempre ha estado orientada a la creación de electrodomésticos que

contribuyan a la realización de las tareas cotidianas del hogar, y sobretodo

que permitan a quienes tienen a su cargo dichas labores, convertirlas en

tareas más simples y sencillas. De esta manera, la empresa y sus

colaboradores trabajan día a día para no solo lograr el cumplimiento de esta

meta sino para hacerlo con excelencia, cumpliendo los estándares más altos

de diseño y tecnología. En la actualidad, la empresa maneja una amplia gama

de productos, que van desde refrigeradoras y cocinas hasta aires

acondicionados, haciendo de Indurama y de la marca Indurama, una marca

muy posicionada a nivel nacional que gana cada vez más espacio en el

mercado internacional.

Actualmente Indurama está constituida por tres áreas principales:

administración, transformación y la fuerza de ventas y servicio técnico,

formando parte de sus filas 1400 colaboradores. Al igual que a sus

colaboradores, Indurama presta gran atención al cuidado del medio ambiente,

diseñando sus procesos de tal forma que aseguren la sostenibilidad de los

recursos naturales. Cuenta con certificaciones como BASC, ISO 50001, ISO

17025 y Sello de Calidad INEN (Urgilés Nieto, 2016).

Visión

La visión de Indurama desde hace algunos años atrás deja de lado el enfoque

único de un mercado nacional, puesto que desea ampliar sus alcances y

reconocimiento de marca hasta los mercados internacionales,

específicamente Latinoamérica, es por esto que actualmente cuenta con



varias filiales en dicha zona, que ayudarán a cumplir dicho objetivo. La visión

dicta el siguiente enunciado (INDUGLOB, 2017):

Ilustración 2:

Visión de INDUGLOB S.A.1

Misión

En cuanto a la misión de Indurama hace mucho énfasis en la calidad dentro

del diseño, que siempre ha sido uno de los factores diferenciadores de la

marca. El siguiente enunciado describe la misión de la empresa (INDUGLOB,

2017):

Ilustración 3

Misión de INDUGLOB S.A.2

Estrategia

Para cumplir con la misión y alcanzar la visión, la empresa se ha propuesto

utilizar las siguientes estrategias, las mismas que han sido propuestas una

para cada departamento descrito dentro del organigrama institucional, a partir

de estas se despliegan los objetivos departamentales. (INDUGLOB, 2017):



Ilustración 2



Ilustración 5

Estrategias de INDUGLOB S.A.1

Valores organizacionales

Para alcanzar sus objetivos un pilar muy importante para Indurama es su

gente y es por esto que es una empresa muy consciente que enfoca su gestión

en el desarrollo de sus 1400 colaboradores ubicados en Ecuador y en sus

filiales de Perú, Colombia y Guatemala. En los cuales busca los siguientes

comportamientos organizacionales:

Ilustración 5

Octógono de excelencia Indurama 2



Ilustración 4



Para conseguir dichos comportamientos organizacionales, descritos en la

ilustración previa, conocido como el octógono de excelencia dentro de la

empresa, sus colaboradores deben contar con los siguientes valores

(INDUGLOB, 2017):

Honestidad:

Actuar con total transparencia en todas las circunstancias, cuidando

siempre de mantener una comunicación directa.

Comunicar situaciones que comprometan el bienestar de la empresa y

sus colaboradores.

Evitar los comentarios o rumores basados en prejuicios o suposiciones

de la empresa y/o las personas.

Respeto:

Tratar con afecto y consideración a los demás.

Aceptar las diferencias personales.

Acatar las políticas y lineamientos de la empresa.

Humildad:

Valorar las ideas y experiencias de los demás y mantener una actitud

positiva para aprender.

Reconocer y aceptar los errores.

Evitar actitudes prepotentes.

Unión:

Resolver los puntos de conflicto dentro del equipo y buscar consensos.

Animar y motivar a los demás para desarrollar el trabajo de equipo.

Generosidad:

Compartir conocimientos y apoyar al desarrollo de sus compañeros,

subordinados, y de la organización en general.

Anteponer el bien común sobre el interés personal.

Mantener una actitud abierta para comprender a los demás y

ayudarnos.

Saber perdonar.



Lean Enterprise en Indurama

INDUGLOB S.A., hace tres años dio sus primeros pasos hacia la

implementación de un sistema Lean dentro de la empresa mediante la

aplicación de proyectos Six Sigma cuyo enfoque estaba en la optimización de

recursos dentro de sus varios procesos. Con estos antecedentes, la empresa

inició con la formulación de un plan de acción para la implementación de un

modelo Lean Enterprise en su gestión; es entonces que para enero de 2017

el equipo de mejora continua, con el apoyo de los líderes de la empresa, inicia

con la implementación del SGI (Sistema de Gestión Indurama). Este plan toma

como base de referencia varias empresas que han aplicado exitosamente el

TPS (Sistema de Producción Toyota) adecuándolo a sus propias necesidades

y creando sus propios sistemas, como es el caso del átomo de General

Motors, o el Nissan Production Way de Nissan Motors. Dicho sistema cuenta

con los siguientes pilares (INDUGLOB, 2017):

Ilustración 6

Sistema de Gestión Indurama (SGI) 2017 1




Cada pilar nació con metas establecidas de tal forma que el impacto que estos

generen dentro de la organización sea medible. Asimismo, cada pilar cuenta

con factores internos que simulan objetivos a alcanzar para cumplir con el

pilar. Los mismos se describen a continuación (INDUGLOB, 2017):

Ilustración 7

Sistema de Gestión Indurama.1

Cabe recalcar que actualmente se encuentran en implementación de dicho

sistema SGI cuyo objetivo será el de convertir a INDUGLOB S.A., en una

empresa con funcionamiento Lean.




Según el Ing. Juan Chumbi, líder del departamento de Mejora Continua, lo

que Indurama busca con la implementación de la Manufactura Esbelta es ser

una empresa de clase mundial; además define al Lean Enterprise como una

necesidad para la empresa si desea mantenerse a largo plazo.

Menciona también que varios competidores importantes de Indurama como

Samsung y LG operan ya hace varios años bajo esta metodología y que por

lo tanto cuentan ya con una ventaja competitiva enorme frente a Indurama.

(Chumbi, 2017)

Para el Jefe del área, “Lo más importante es que todos nos comprometimos a

perseguir la mejora continua”. Es por esto que ha creado el SGI o “Sistema

de Gestión Indurama” que lo está llevando a cabo el departamento de Mejora

Continua de INDUGLOB S.A., considerando que la empresa tiene entre sus

objetivos ser más competitiva en la producción, protegiendo la marca y el

posicionamiento de la misma en la mente del consumidor mediante

características como calidad, tiempos de respuesta más cortos y diseños

exclusivos (Chumbi, 2017).

Indurama busca seguir con la implementación de Lean y piensa realizarlo en

toda la empresa, considera que es una metodología que no es exclusiva para

las empresas grandes sino que las empresas pequeñas y medianas también

pueden gozar de los beneficios que ésta trae. Se está capacitando a todos

sus colaboradores para no solo impartir la filosofía y las herramientas que ésta

proporciona sino lograr un cambio cultural en donde se utilice la metodología

día a día y así mejorar el performance general de la organización. Indurama

comprende las ventajas de ésta metodología por lo que trabaja

constantemente para adaptar sus herramientas a los procesos cotidianos de

las empresas reduciendo desperdicios y mejorando rentabilidades.



CAPÍTULO II:

MARCO TEÓRICO

Diseño del trabajo

El diseño del trabajo tiene como objetivo proporcionar una propuesta de

organización del trabajo óptimo que reduzca al máximo los desperdicios en

cuanto a materiales, tiempo y esfuerzos, permitiendo una producción más

fácil, más productiva y con mayor rédito para la organización (Garcia Criollo,

2005).

Considerando esto, la productividad de la sección estará comprometida por la

existencia de los desperdicios, o lo que dentro del Sistema de Producción

Toyota (TPS) se conoce como muda. El TPS o Lean Manufacturing consiste

en una nueva metodología de administración de producción que se enfoca en

la gestión para la reducción de desperdicios, proporcionando herramientas y

metodologías para conseguirlo (Meyers & Stephens, 2006).

Los desperdicios son todas aquellas actividades desarrolladas que no

agregan valor para el cliente, ya sea este interno o externo. Han sido

clasificados dentro de siete grandes grupos descritos a continuación (Likert,

2004):

Sobreproducción: la producción de artículos sin que exista una

colocación previa de pedido que active la demanda, esto a su vez

genera una activación de los procesos hacia atrás exigiendo más

recursos de los necesarios.

Esperas: tiempos que representan una inactividad para los recursos

utilizados en la transformación.

Transportes o movimientos innecesarios: desplazamiento de piezas,

materiales, producto en proceso y producto terminado bien sea hacia

las bodegas o entre los procesos.



Sobre procesamiento: o procesar incorrectamente, desarrollo de

operaciones innecesarias ya sea que produzcan piezas defectuosas o

calidad que supere a los estándares.

Exceso de inventarios: obsolescencia, daños en los artículos y tiempos

de procesamiento más largos. Este desperdicio puede esconder otros

problemas en la producción.

Movimientos innecesarios: aquellos movimientos inútiles que generan

una pérdida de tiempo para el colaborador.

Defectos: piezas defectuosas que requieran de un reproceso para

cumplir con los estándares de calidad.

Creatividad de los colaboradores: tiempo, ideas, actitudes,

oportunidades de mejora que podrían ser proporcionados por el

colaborador.

Para evitar dichos desperdicios dentro de los procesos productivos, es

necesario realizar un diseño efectivo bajo el enfoque del estudio del trabajo,

en donde Kanawaty para la Organización Internacional del Trabajo, lo define

como “El examen sistemático de los métodos para realizar actividades para

mejorar la utilización eficaz de los recursos y establecer normas de

rendimiento con respecto a dichas actividades” (Kanawaty, 2001). Es por esto

que el estudio de trabajo puede ser considerado como un instrumento para

analizar las actividades realizadas en un proceso, simplificarlas y/o

modificarlas si es preciso, para reducir todo aquello considerado como

movimientos innecesarios (Kanawaty, 2001).

De este modo, es necesario definir el método óptimo que permita llevar a

cabo un trabajo eficientemente, siendo rentables y seguros. Este método,

según López, Alarcón & Rocha, se refiere al conjunto de factores previamente

establecidos y que cumplen el carácter de normalizados y estandarizados que

aseguran una operación constante. La orientación del estudio de trabajo y de

la Ingeniería de métodos por sí misma, es la de identificar el método que

permita la optimización del uso de recursos, la reducción de tiempos de ciclo

y en general de todos los desperdicios previamente descritos para así obtener



costos más bajos de operación (López Peralta, Alarcón Jiménez, & Rocha

Pérez, 2014).

Una metodología muy utilizada para el estudio del trabajo consiste en la

descrita a continuación (López Peralta, Alarcón Jiménez, & Rocha Pérez,

2014):

Figura 1

Metodología para el estudio del trabajo 1

Para seleccionar el método a mejorar es importante tener clara la situación

actual y lo que se desea mejorar, recopilando la información que sea relevante

para el estudio. Además es crucial escoger el método de recolección de

información apropiado, que entregue la información oportuna y de forma

cómoda para analizarlos. Conforme se adquiera una visión clara de la

situación actual, iniciará la generación de ideas de mejora, para escoger

aquella que se considere la mejor de acuerdo a las circunstancias de la

empresa. Una vez seleccionada la alternativa apropiada, se implantará en el

proceso para evaluar la propuesta y luego controlar el desempeño de la

mejora aplicada (Kanawaty, 2001).

1. López Peralta, Alarcón Jiménez, & Rocha Pérez, 2014

Seleccionar el trabajo a mejorar

Recopilar y registrar la información del estado actual

Analizar el método actual utilizado

Desarollar y seleccionar alternativas para el método de trabajo propuesto

Adopción del nuevo método de trabajo propuesto



Condiciones de trabajo

El estudio del trabajo debe considerar algunos factores importantes para

proporcionar a los colaboradores un ambiente propicio de trabajo, que

minimice desperdicios y contribuya con los procesos para volverlos más

simples y eficientes. Una buena condición de trabajo depende de las

condiciones higiénicas que se le brinde al colaborador, de la temperatura de

ambiente, de la iluminación adecuada e inclusive del ruido existente, todos

estos factores evitarán las distracciones y favorecerán la concentración y la

productividad dentro de las secciones de trabajo (Garcia Criollo, 2005). A

continuación se profundiza en dichos factores determinantes:

Orden y limpieza

Varios autores mencionan a este factor como el más importante para lograr

condiciones de trabajo adecuadas y seguras; sin embargo, requiere de mucha

disciplina y el grado de dificultad de su aplicación dependerá mucho de la

cultura que viva la organización. A pesar de esto, los esfuerzos que ofrezca la

misma traerán una reducción de accidentes de trabajo, una mejora en el

ambiente laboral y por ende una mejora en la productividad. En este sentido

Kanawaty para la Organización Internacional del Trabajo, detalla los

siguientes elementos básicos dentro del orden y la limpieza, cabe recalcar que

mucho está relacionado con la herramienta de Lean denominada 5’s utilizada

en el TPS, la misma que será detallada más adelante (Kanawaty, 2001):

Eliminar los materiales y productos innecesarios, y aquellos que se

utilizan organizarlos de tal forma que puedan ser alcanzados

fácilmente.

El espacio físico debe contar con pasillos despejados y debidamente

señalizados.

Los puestos de trabajo deben mantenerse siempre limpios pues la

limpieza constante reduce riesgos de accidentes laborales y de

enfermedades profesionales mientras que en la maquinaria, mesas y



herramientas de trabajo alarga su vida útil y disminuye la frecuencia de

actividades de mantenimiento.

Iluminación

Una buena luminaria representa también un factor crítico de mejora de

productividad para la producción. Facilita la operación al colaborador a la vez

que reduce los desperdicios por deficiencias en proceso al exigir menos

esfuerzo de la vista. Congruentemente, es de vital importancia considerar

criterios como la intensidad del alumbrado, la calidad de la luz, el

deslumbramiento, considerado como la incapacidad de diferenciar objetos por

una cantidad excesiva de luz, el contraste de colores, brillantez, parpadeos de

lámparas y sombras generadas. El nivel de la luminaria, medido en luxes,

puede reducirse de un 10% a 50% por suciedad y desgastes, por lo que su

limpieza y mantenimiento son procedimientos básicos y esenciales (Garcia

Criollo, 2005).

La tabla siguiente expone algunos valores en luxes según la tarea que se

pretende realizar en el puesto de trabajo según la Organización Internacional

del Trabajo (OIT) y su enciclopedia de Salud y Seguridad en el trabajo.

Simultáneamente, para maximizar la utilización de las luminarias se

recomienda considerar otras variables como la luz natural, la superficie del

puesto, la instalación de las lámparas o fuentes de iluminación, etc. (Farrás,

2012).

Tabla 1: Niveles típicos de iluminación recomendados para diferentes ubicaciones y tareas

Ubicación/tareas Valor típico de iluminancia

mantenida (lux) Oficinas generales 500 Puestos de trabajo informatizados 500 Trabajo de poca precisión 300 Trabajo medio 500 Trabajo de precisión 750 Montaje de instrumentos 1.000 Montaje/reparaciones de joyería 1.500

Fuente: Guasch J. (2012). Condiciones de la Iluminación General. Enciclopedia de

Salud y Seguridad en el trabajo. Organización Internacional del trabajo.



Para determinar el nivel de detalle que posee la tarea y por ende el nivel de

iluminancia que se requiere, la OIT recomienda estudiar la configuración de

los detalles que exigen las operaciones en el puesto, el contraste con la mesa

de trabajo y el tiempo de realización que exige el trabajo. Imperioso aclarar

que la optimización de la luminaria en el puesto dependerá del análisis de las

necesidades del mismo (Farrás, 2012).

Ergonomía y seguridad

La ergonomía tiene por objetivo promover la eficacia funcional sin sacrificar el

bienestar del humano, ante lo cual considera dos factores: tiempo y espacio.

El periodo de tiempo que emplea el trabajador para controlar un sistema, lo

que puede ser considerado como pericia y el espacio para la realización de

sus actividades dentro del sistema. Esta no se limita al tema del bienestar

físico y a la máxima utilización de sus capacidades físicas, sino también de

sus capacidades psicológicas pensando en el individuo como una entidad

integra (Kanawaty, 2001).

Parte muy importante para el bienestar del operario es la seguridad que se le

pueda proporcionar en el puesto de trabajo. La prevención de los riesgos de

trabajo es considerada como una obligación del empleador dentro del artículo

11 en el Reglamento de Seguridad y Salud de los Trabajadores y

Mejoramiento del Medio Ambiente de Trabajo y es por esto que se lo debe

considerar para el diseño de las operaciones (Reglamento de Seguridad y

Salud de los Trabajadores y Mejoramiento del Medio Ambiente de Trabajo,

2015). Las organizaciones deben preocuparse por generar capacitaciones en

sus operarios para que entiendan dichos posibles riesgos y se los considere

constantemente promoviendo la búsqueda de soluciones y no solo la

identificación de riesgos y peligros (Kanawaty, 2001).

Para la mitigación de riesgos de trabajo, los equipos de protección personal

juegan un papel muy importante. Según el portal Ergo, un blog del Instituto

Biomecánico de Valencia, la organización es el responsable del “análisis y

evaluación de riesgos y únicamente utilizar EPI’s (Equipos de Protección

Individual) en aquellos en donde no sea posible mitigar por otros medios hasta



llegar a niveles tolerables” (Ergo, 2016). Además detalla algunos pasos que

se pueden seguir para elegir el equipo de protección adecuado (Ergo, 2016):

1. Analice y evalúe el puesto de trabajo y sus riesgos: la naturaleza del

riesgo y la parte del cuerpo que busca proteger el EPI.

2. Defina el equipo de protección necesario: según las necesidades

analizadas en el punto anterior y las características de los diferentes

EPI’s, además de las características físicas del trabajador.

3. Seleccione el EPI adecuado y compárelo con los EPI’s en mercado:

considere características técnicas del equipo, precios y opiniones de

usuarios.

En la actualidad en términos de ergonomía un nuevo método está surgiendo

y es el denominado la ergonomía participativa, en ésta se busca la inclusión

de los colaboradores en el proceso de selección del EPI y en el feedback del

mismo, para el portal la concientización es el éxito de la prevención (Ergo,

2016).

Diseño del layout

El diseño del layout afecta directamente al flujo de material, y con esto a la

productividad y rentabilidad de la sección, además puede ser una de las

fuentes principales generadoras de desperdicios que tanto desea eliminar el

Lean Manufacturing. La distribución consiste en un arreglo físico de máquinas

y equipos para la producciones, considerando estaciones de trabajo, espacio

para el personal, espacio designado para materiales y el equipo de manejo de

los mismos (Meyers & Stephens, 2006).

Según Roberto Garcia el diseño de la distribución corresponde a:

Una disposición de áreas de trabajo donde las operaciones

consecutivas están colocadas inmediata y mutuamente adyacentes,

donde el material se mueve continuamente y a un ritmo uniforme a

través de una serie de operaciones equilibradas que permiten la

actividad simultánea en todos los puntos, moviéndose el producto hacia



el fin de su elaboración a lo largo de un camino razonadamente directo.

(Garcia Criollo, 2005)

Para la decisión de distribución se señalan algunos factores a considerar

como la definición de objetivos y criterios a evaluar que serán priorizados para

el diseño, predicciones de demanda, el grado de procesamiento, número de

operaciones requeridas y el flujo necesario entre los elementos de la

distribución y el espacio físico requerido vs. el disponible (Chase, Jacobs, &

Aquilano, 2009).

El primer paso es realizar un análisis del proceso actual, para ello se cuenta

con algunas herramientas como los gráficos y diagramas en donde se muestra

la sucesión de operaciones de forma ordenada y secuencial, esto

proporcionará una visión general del proceso, facilitando la identificación de

desperdicios. Una herramienta tipo diagrama de proceso es el de actividades

múltiples, que registran las actividades de varios objetos de estudio en una

escala de tiempo, la matriz SIPOC también es una herramienta para analizar

procesos muy valiosa, cuyo nombre proviene de las siglas en inglés, que en

español se traducen: Proveedores, entradas, proceso que se quiere mejorar,

salidas del proceso y clientes que reciben el producto terminado. La función

de esta herramienta es identificar todos los elementos relevantes dentro la

mejora antes de que el trabajo comience. (Kanawaty, 2001). Otra

herramienta importante es el diagrama de circulación o también denominado

diagrama de hilos, en donde sobre un plano de las instalaciones físicas se

dibuja el flujo del proceso (Garcia Criollo, 2005).

Al realizar el análisis del proceso se lo debe pensar de forma crítica para

eliminar, combinar, simplificar o realizar una reingeniería en caso de ser

necesario. La OIT recomienda el siguiente guion para una entrevista de

recolección de información (Kanawaty, 2001):

Tabla 2: Preguntas propuestas para análisis de procesos

Variable Pregunta

Propósito ¿Qué se hace?

¿Por qué se hace?



¿Qué otra cosa podría hacerse?

¿Qué debería hacerse?

Lugar ¿Dónde se hace?

¿Por qué se hace entonces?

¿Cuándo podría hacerse?

¿Cuándo debería hacerse?

Sucesión ¿Cuándo se hace?

¿Por qué se hace entonces?

¿Cuándo podría hacerse?

¿Cuándo debería hacerse?

Persona ¿Quién lo hace?

¿Por qué lo hace esa persona?

¿Qué otra persona podría

hacerlo?

¿Quién debería hacerlo?

Medios ¿Cómo se hace?

¿Por qué se hace de ese modo?

¿De qué otro modo podría

hacerse?

¿Cómo debería hacerse?

Fuente: Kanawaty, R. (2001). Introducción al estudio del trabajo.

Una vez claro el proceso, se continúa con un estudio de tiempos en donde se

realizan mediciones cronometradas de la duración de las actividades de un

proceso, esto con el fin de poder crear estándares de desempeño que no sean

muy holgados o demasiado ajustados, teniendo en mente que serán estos

quienes dicten el ritmo de producción de la sección, lo que en el Lean se lo

denomina el Takt time. En este estudio se consideran todos aquellos tiempos

que forman parte del proceso, tiempos de operación, tiempos de arranque,

esperas etc. Los mismos que formarán el tiempo de ciclo del proceso, siendo

el tiempo total que transcurra para completar una operación (Kanawaty, 2001).

El punto de partida está en la subdivisión de las tareas en los elementos más

específicos posibles, luego se continúa con la determinación de la muestra,



es decir cuántas veces se medirá la tarea. Una vez recogidos los datos se

determinará el tiempo promedio de duración de la operación bajo la fórmula

(Heizer & Render, 2009):

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 = ∑ 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑔𝑖𝑠𝑡𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑠𝑒𝑟𝑣𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠

El siguiente paso después de obtener los tiempos por actividad en los puestos

de trabajo es la realización del balanceo. El balanceo consiste en la entrega

de actividades o tareas a los puestos de trabajo de modo que dichos puestos

no tengan más de lo que se pueda hacer durante el tiempo de ciclo de todas

las estaciones y el tiempo no asignado a la realización de tareas sea el mínimo

posible, el proceso del balanceo se complica debido a las relaciones de

precedencia entre las tareas dada por el diseño del producto y la tecnología

disponible. El cálculo dependerá de las siguientes fórmulas (Chase, Jacobs,

& Aquilano, 2009):

1. Determinación del tiempo de ciclo (C):

𝐶 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑜

𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎 (𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠)

2. Determinación del número mínimo de estaciones de trabajo (N):

𝑁 = ∑ 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 (𝐶)

Con esta información, se procede a la asignación de las tareas a las

estaciones de trabajo de acuerdo a las reglas de asignación según la prioridad

de la sección. El balanceo estará completo cuando se determine el nivel de

eficiencia del mismo, dado por la siguiente fórmula y una vez que sea

satisfactorio pues caso contrario se tendrá que escoger otra regla de

asignación y repetir el proceso (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009):

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = ∑ 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 (𝑁) 𝑥 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 (𝐶)



Tipos de distribución

La selección del tipo de distribución dependerá de varios factores como el

equipo para el manejo de materiales, entre los cuales se encuentran las

bandas, gatas o carros, los requerimientos de capacidad y espacio, que tendrá

mucho que ver con el tamaño de la maquinaria y equipo a utilizar del proceso,

las actividades a realizar y de la normativa de salud y seguridad vigente,

entorno y estética, iluminación, etc., flujos de información, el desperdicio de

transporte o movimientos innecesarios pueden entrar en este factor (Heizer &

Render, 2009).

La teoría describe los siguientes tipos de distribución:

Distribución fija: orientadas a proyectos grandes y ampulosos, en donde

el producto permanece estable en un lugar y las herramientas y el equipo

se mueven alrededor del mismo. Algunos ejemplos de este tipo de

distribución son la construcción de aeronaves, barcos, puentes,

carreteras, casas, etc. (Kanawaty, 2001)

Requiere de técnicas bien desarrolladas, por lo que tiene algunos factores

limitantes como el espacio requerido y la variedad de materiales que

exige. Ante dichos inconvenientes, una solución utilizada frecuentemente

dentro de industrias con disposiciones fijas es la de contar con

semielaborados previo al ensamble, reduciendo el ciclo de producción

(Heizer & Render, 2009).

Ilustración 8

Tipo de Distribución fija1

1. Riaña, S, 2010.



Distribución orientada al proceso: estudia la producción de alta variedad y

alto volumen, en este tipo de distribución se agrupan funciones o equipos

similares en una misma zona dentro de la sección y el producto avanza a

lo largo de las operaciones (Kanawaty, 2001).

Este tipo de distribución permite que los diferentes productos pasen

secuencialmente según su necesidad. Por ejemplo, un paciente que

recurre a un centro de salud crea su propia ruta en base a sus

necesidades, por lo que accede a las especialidades que dicha necesidad

amerite. Algunas ventajas de la utilización de la distribución orientada a

procesos son: la flexibilidad, pues si existe algún error o avería se puede

transferir la producción a otro compañero o máquina del departamento, la

adaptación para producciones con diferentes características de producto

y la conveniencia para fabricar lotes pequeños. Sus desventajas son el

extenso tiempo de ciclo del producto, difícil programación de la

producción, altos set ups, la exigencia logística del proceso, personal

altamente especializado y altos niveles de inventarios por la carencia de

balanceo (Heizer & Render, 2009).

Ilustración 9

Distribución orientada a proceso1

Distribución orientada al producto: trabaja con la utilización de personal y

maquinaria óptima en base al balanceo, siguiendo los pasos lógicos del

proceso de fabricación. Estudia distribuciones en donde cada pieza se

mueve a través de una línea de ensamble y en línea recta (Kanawaty,

2001).

1. Riaña, S, 2010.



Dado que este tipo de distribución trabaja con producción repetitiva y

continua y por lo tanto de un balanceo, es muy dependiente de la

demanda, además el volumen de la capacidad dictamina la cantidad de

máquinas y mano de obra por lo que el producto tendrá que justificar esas

inversiones. El balanceo permite la utilización al máximo de los recursos

y un flujo con el tiempo de ocio mínimo requerido, además de tareas

correctamente distribuidas entre los diferentes puestos de trabajo (Heizer

& Render, 2009).

Ilustración 10

Distribución orientada a producto1

Distribución de célula de manufactura: coloca equipos enfocándose en la

producción especializada de un solo producto o varios que compartan

características o procesamientos similares. Se lo considera un híbrido

entre una distribución orientada al proceso y una orientada al producto,

pues dentro de la célula se realizan varios procesos pero especializados

en una gama específica de productos. Mediante la determinación de los

tiempos de las operaciones, se pueden identificar las estaciones de

trabajo, el número de operarios y la maquinaria y herramientas

necesarias para cumplir con la demanda del cliente (takt time). Así como

también optimizar las estaciones de trabajo con la realización de un

diagrama de precedencia que demuestre las relaciones inmediatas entre

las operaciones, y por ende su ubicación inmediata (Garcia Criollo, 2005).

La célula de manufactura permite a la sección las siguientes ventajas: la

reducción de inventario en proceso pues busca la visualización clara

1. Riaña, S, 2010.



del flujo de producto, además minimiza el espacio requerido al reducir el

inventario el proceso y al reacomodar máquinas y puestos de trabajo.

Adicionalmente agiliza el movimiento de materiales, ya sea materia prima

o producto en proceso por el espacio que libera y la reducción de

inventarios. Congruentemente, existirá una mejora de comunicación,

desarrollo y participación de los colaboradores en sus procesos y en la

cadena de producción general, favoreciendo los canales para lograr

mejoras y reducciones de costos (Heizer & Render, 2009).

Ilustración 11

Diseño de célula de manufactura1

Lean Manufacturing

Lean Manufacturing consiste en un nuevo modelo de gestión organizacional

que busca conseguir una mejora de la calidad y de la eficiencia a través de la

reducción permanente de despilfarros (Madariaga, 2013). Por su parte,

Manuel Rajadell, en su libro Lean Manufacturing, la evidencia de una

necesidad, expone a esta nueva filosofía como una persecución de la mejora

del sistema, de tal forma que se eliminen todas aquellas acciones que no

generan valor agregado al producto final y que por lo tanto el cliente no está

dispuesto a pagar. Se dice que este conjunto de herramientas fueron en parte

inspiradas por los principios de Deming pero desarrolladas en Japón en 1930,

aunque actualmente son mundialmente aceptadas dada la aplicación que ha

1. Heizer & Render. 2010.



tenido en varios países industrializados (Rajadell Carreras & Sánchez García,

2010).

El éxito de esta nueva técnica se basa en la administración orientada en las

necesidades del cliente y su satisfacción, al punto de que adapta sus procesos

para asignar a sus productos o servicios los atributos que el cliente exige,

siempre con la utilización efectiva de los recursos necesarios. Algunas

ventajas que trae la utilización de la filosofía Lean son la mejora de la

competitividad mediante el pensamiento de la mejora continua y la innovación

constante, la reducción de costes generales manteniendo estándares de

calidad y la reducción de tiempos de ciclo, lo cual impacta directamente en la

productividad de la célula de manufactura (Rajadell Carreras & Sánchez

García, 2010).

Los principios de Lean Manufacturing

Para la implementación de Lean, es importante considerar los siguientes

pilares que permitirán un proceso más ordenado y con bases sólidas que

velarán el mantenimiento de esta filosofía a largo plazo (Rajadell Carreras &

Sánchez García, 2010):

1. Kaizen: representa un cambio para mejorar, desde la cultura de cambio

constante encaminado hacia la mejora continua. Su más grande

diferencia con la innovación radica en el tamaño del cambio pues el

kaizen se caracteriza por las pequeñas mejoras pero de carácter

constante.

2. Control total de la calidad: expone la necesidad del control como parte

de la responsabilidad de cada empleado en sus puestos de trabajo, de

esta forma reducimos costes por la no calidad; adicionalmente propone

vincular no solo a la empresa en proceso de implementación sino

también a su cadena de valor con proveedores y distribuidores.

3. Justo a tiempo: desarrollado por Taiichi Ohno, es un concepto que exige

la fabricación de artículos necesarios en las cantidades requeridas y en

el instante preciso. Trabaja bajo el enfoque de satisfacción al cliente con

lead time (tiempo de entrega) cortos y confiables con costos bajos.



Ilustración 12

El esquema de la “Casa del Sistema de Producción Toyota” muestra la

jerarquía de las herramientas de dicha filosofía. La analogía de la casa se

refiere a la estructura que exige la metodología, cimientos fuertes para

columnas sólidas que sostengan un techo estable (Hernández Matías & Vizán

Idoipe, 2013).

Casa del Sistema de Producción Toyota

1. Hernández Matías & Vizán Idoipe, 2013.

LEAN MANUFACTURING

Excelencia operativa: Mejor calidad, menor costo, tiempos más cortos de respuesta, mayor seguridad y mejor ambiente laboral

Justo a tiempo (JIT): pieza necesaria, en la cantidad necesaria, en el momento en el que se necesita

Sistema PULL

Takt time: tiempo de ciclo

Flujo continuo: pieza a pieza

SMED

JIDOKA: autonomatización (hacer problemas visibles), calidad a la primera, análisis de causa raíz

Poka Yoke

Andon

Control estadístico de procesos

Kaizen

Procesos estables y estandarizados, heijunka (producción nivelada)

Factor humano: compromiso, motivación, equipos de trabajo, liderazgo

VSM TPM SMED 5S KANBAN Gestión visual KPI’s

Diagnóstico Operativas Seguimiento



El primer factor dentro los cimientos es el humano pues deben estar

comprometidos con el sistema y estar plenamente convencidos de que

funcionará y por lo tanto pondrán todo de sí para que lo haga, además se

proporcionarán procesos estandarizados que buscarán perseguir uniformidad

de resultados. Conjuntamente, la nivelación de la producción con heijunka

ayudará a proporcionar flexibilidad y a preparar el área de trabajo con lo

requerido para cumplir con la demanda. Con las bases fuertes y bien

fundamentadas, las columnas que contienen las herramientas más

importantes de la metodología pondrán en funcionamiento y a punto los

procesos llegando a la excelencia operativa buscada con la filosofía en

general (Hernández Matías & Vizán Idoipe, 2013).

Herramientas de aplicación LEAN

La implementación de Lean implica un cambio cultural en la organización con

un alto grado de compromiso por parte de sus colaboradores de todos los

niveles, es por esto que varios autores mencionan varias herramientas que

ayuden a sentar en el día a día esta filosofía. El reflejo de todos los pilares de

Lean previamente mencionados funcionaron como fundamento al momento

de la creación de dichas herramientas, con sus principios y técnicas; sin

embargo, Lean también ha acogido algunas herramientas ya existentes que

han sido acopladas para que funcionen bajo la misma filosofía.

Las herramientas, según Juan Carlos Hernández, serán mencionadas a

continuación (Hernández Matías & Vizán Idoipe, 2013):



Dichas herramientas conjuntamente con los colaboradores encargados de su

ejecución son el corazón del Lean, y es por esto que su entendimiento es muy

importante dentro de la empresa. Es crucial comprender que estas tendrán

que ser ajustadas a la organización debido a que cada una tiene diferentes

requerimientos y necesidades y un funcionamiento natural especial. A

continuación se profundizará en algunas de las herramientas de Lean

(Hernández Matías & Vizán Idoipe, 2013):

5’s:

Gestión y control sistemático del orden y limpieza de la sección de trabajo. La

“S” corresponde a las iniciales en japonés que conforman el acrónimo, estas

son:

Seiri (organizar): revisar las piezas y herramientas presentes en el

puesto de trabajo y conservar solo aquello que realmente necesita.

(Ortiz Ulloa, 2010). Para esta S se propone la herramienta de las

tarjetas rojas, en donde se etiquetará todo aquello que sea considerado

como no necesario para la operación, después dichos objetos serán

trasladados a una zona transitoria de almacenamiento para comprobar

el desuso de los mismos y en caso de confirmarlo, separar los objetos

que puedan ser utilizados para cumplir otras operaciones y los que no,

desecharlos. Se la considera como la herramienta que puede cambiar

la mentalidad del tan mencionado “Por si acaso” (Hernández Matías &

Vizán Idoipe, 2013).

Seiton (ordenar): después de seleccionar las piezas necesarias para la

realización del proceso se continuará con la designación del espacio

que utilizarán las mismas dentro del puesto de trabajo, es decir su

forma de almacenamiento y conservación. (Borges Lopes, Freitas, &

Sousa, 2015). Esta S le permitirá encontrar con mayor facilidad las

herramientas durante la operación así como también el retornarlas a su

posición original. Para esto se recomienda la señalización de las áreas

designadas y proporcionar un lugar para cada cosa y, mientras no esté

en uso, cada cosa en su lugar. El orden respetará la lógica que más

prime dentro de la sección según la necesidad de la misma, siendo la

más utilizada la frecuencia de uso de las herramientas o piezas dentro



de la operación. Con la implementación de ésta S buscaremos eliminar

la mentalidad del “Ya lo haré mañana” y la procrastinación en el puesto

de trabajo (Hernández Matías & Vizán Idoipe, 2013).

Seiso (limpiar): esta actividad puede ser desarrollada paralelamente a

la S anterior, y no se trata solamente de la limpieza inicial del área de

trabajo, sino de la generación de métodos para asegurar la limpieza de

la misma regularmente para mantenerla en óptimas condiciones

(Borges Lopes, Freitas, & Sousa, 2015). Para esto se recomiendan

auditorías constantes para en caso de identificarse suciedad o

desorden realizar análisis de causas y encontrar las fuentes

originadoras y erradicarlos, y de no ser factible su eliminación, cuando

mínimo controlarlos (Hernández Matías & Vizán Idoipe, 2013).

Seiketsu (estandarización): después de poner a punto los puestos de

trabajo, se debe continuar con el desarrollo del método para conservar

el estado de los puestos de trabajo a largo plazo. Para conseguirlo, las

empresas necesitan incluir a sus colaboradores en el proceso de

generación de reglas que los ayuden a mantener las condiciones que

se han generado en el puesto de trabajo. Los procesos de

comunicación son muy importantes dado que en esta S los

colaboradores se empoderarán del cambio y entenderán que serán los

nuevos responsables de su mantenimiento (Borges Lopes, Freitas, &

Sousa, 2015). Algunas herramientas utilizadas en la práctica son los

estándares, documentos en donde se registran las reglas previamente

consensuadas y la asignación de responsabilidades sobre las tres

fases anteriores, de esta forma se sabrá el rol de cada uno de los

miembros del equipo en el proyecto de mejora. Se recomienda incluir

dichas actividades en las tareas cotidianas del equipo (Hernández

Matías & Vizán Idoipe, 2013).

Shitsuke (disciplina): generar el hábito y una nueva cultura, la cultura

de la disciplina propia y autocontrol. Al tratarse de un cambio de cultura

se convierte en la etapa más difícil de este proceso pues no se debe

permitir la ruptura o incumplimientos de los estándares ya establecidos.



El no regresar al pasado, permite al equipo seguir avanzando e

involucrarse en la escalinata a la mejora continua (Ortiz Ulloa, 2010).

La herramienta utilizada para esta S es el sistema de auditorías, que

apruebe o desapruebe el trabajo realizado en todas las fases previas.

Esta fase representa el ciclo continuo y el éxito del proyecto.

Aunque no es un concepto nuevo por sí mismo para las empresas, la

generación del método para desarrollar el hábito si lo es, pues a cada una de

estas acciones comprometen una herramienta de control que asegura la

disciplina en la implementación progresiva. Las 5’s son consideradas como

una de las técnicas más sencillas y eficientes pero que realmente requiere de

mucha dedicación y compromiso por parte de todos los colaboradores que

tengan cualquier tipo de relación con la sección de trabajo.

SMED (Single-Minute Exchange of Dies):

Conjunto de técnicas enfocadas en la reducción y optimización de los

tiempos de preparación de las máquinas, siendo este el periodo

comprendido entre el último producto que cumpla con las condiciones de

calidad del modelo saliente a el primer producto que cumpla con las

condiciones de calidad del modelo entrante del programa de producción

(Borges Lopes, Freitas, & Sousa, 2015).

La implementación de proyectos de SMED es esencial para responder a

cambios rápidos de demanda y al concepto básico de Lean, la flexibilidad.

Esto requiere de un análisis completo del proceso de tal forma que se

puedan proponer y aplicar mejoras, así se incrementará la capacidad de

reacción de la célula de trabajo ante cambios de modelos. Un consejo

importante que proporciona la teoría es que para los proyectos de SMED

es necesario también incluir al departamento de calidad que vele por el

cumplimiento de estándares y con el desarrollo de métodos que aseguren

dicho cumplimiento, al mismo tiempo puede aportar con técnicas y

herramientas de análisis que son básicas para el trabajo en calidad.

(Hernández Matías & Vizán Idoipe, 2013).

El proceso para un proyecto de SMED inicia con el levantamiento de las

actividades realizadas para el cambio de modelo inicialmente y su



clasificación según el momento de su ejecución, antes o después de

detener la producción para el cambio de modelo. Se denominarán

actividades internas a todas aquellas actividades de cambio de modelo que

se realicen cuando las máquinas están paradas, mientras que aquellas que

se realicen mientras la máquina esté en funcionamiento para la producción

se denominarán actividades externas. Consecuentemente, todo proyecto

de SMED tendrá por objetivo transformar la mayor cantidad de actividades

internas en externas. Luego, se registrarán los tiempos por actividad y se

realizaran entrevistas con operarios para entender la dinámica del cambio

de modelo inicial. Para el éxito del proyecto es importante grabar en video

el proceso para estar seguros de que no se olvidó ningún detalle y luego

exponerlo a los colaboradores (Restrepo Correa, Medina, & Cruz, 2009).

Con la imagen inicial clara, el siguiente paso es analizar las tareas internas

y convertirlas en externas mediante cambios de procesos, utillajes,

reorganización de actividades, revisión de ajustes, etc., con el fin de reducir

al máximo el tiempo que transcurra mientras la máquina se encuentra sin

producir. Algunas opciones a considerar son la realización de operaciones

simultáneamente, la utilización de anclajes y balancines, automatizaciones,

etc. Después, tendrán que analizarse todos los cambios propuestos en la

práctica para considerar su impacto en el puesto de trabajo y en los

procesos y así decidir si son factibles y provechosos o no (Restrepo Correa,

Medina, & Cruz, 2009).

De igual manera, los cambios tendrán que ser parte del nuevo proceso

estandarizado y volverán a ser la situación inicial para un nuevo proyecto

de mejora (Borges Lopes, Freitas, & Sousa, 2015).

Estandarización:

Base fundamental conjuntamente con 5’s y SMED sobre la cual se

cimentarán las herramientas de aplicación Lean. Hernández y Vizán

definen a los estándares como:

“Descripciones escritas y gráficas que nos ayudan a comprender las

técnicas más eficaces y fiables para una fábrica y nos proveen de

conocimientos precisos sobre personas, máquinas, materiales,

métodos, mediciones e información, con el objeto de hacer productos



de calidad de modo fiable, seguro, barato y rápidamente” (Hernández

Matías & Vizán Idoipe, 2013, pág. 45)

Al hablar de estandarización en el trabajo, el objetivo es establecer de

forma explícita el método óptimo con el que se debe realizar una operación,

para que el resultado sea confiable y repetible, sin olvidar la seguridad, la

calidad y el cumplimiento del takt time establecido. Esta herramienta a

breves rasgos es utilizada en el Lean para comunicar los sitios en donde

están los elementos del trabajo, estándares sugeridos para realizar un

trabajo o proceso, espacios designados a inventario, ya sea en proceso,

defectuoso o producto final, métodos de utilización de máquinas, gestión

visual de seguridad industrial, entre otras (Ortiz Ulloa, 2010).

Los estándares que sean desplegados a lo largo de los procesos tendrán

un impacto importante en el mismo, es por esto que se sugieren algunas

características que facilitarán su implementación: presentar enunciados

simples y concretos, que reflejen los mejores métodos con las herramientas

disponibles actualmente en los puestos de trabajo. A más de eso, tendrán

que buscarse métodos de control que ayude al equipo de mejora continua

a asegurar su cumplimiento, hasta volver al estándar parte implícita del

proceso (Hernández Matías & Vizán Idoipe, 2013).

Para contrariar la idea de rigidez que proyecta el concepto de los

estándares, estos tendrían que ser presentados bajo una noción de

posición inicial o situación actual de proceso, que siempre estará sujeto a

proyectos de mejora. Esta orientación de la administración de los

estándares vincula el trabajo estandarizado con el Kaizen de Lean,

involucrando a los procesos en un espiral de mejora continua de forma

ordenada y monitorizada (Hernández Matías & Vizán Idoipe, 2013).

TPM, Mantenimiento productivo total:

Es el conjunto de técnicas de prevención para reducir la probabilidad de

averías y mejorar la eficiencia de la sección. Al entrar en concordancia con

la filosofía Lean, el TPM busca mantener a las máquinas que exige el

proceso en perfecto estado, para ser capaces de responder ágilmente a la



demanda de mercado, desde su arranque hasta el cambio de modelo, sus

paros y su funcionamiento normal (Rajadell Carreras & Sánchez García,

2010).

Su método de aplicación consiste en iniciar con el conocimiento de la

máquina objeto de estudio y todo aquello relacionado con el proceso actual

de mantenimiento, después continuar con la limpieza general y devolverla

al estado inicial con el que la máquina fue entregada a la sección de

manufactura. Proseguir con la detección y eliminación de fuentes de

suciedad que puedan generar el mal funcionamiento, luego la capacitación

por parte del departamento de mantenimiento hacia los dueños del proceso

para generar un mantenimiento casi autónomo de la sección de trabajo. Y

por último, asegurando el mantenimiento de la técnica, la mejora continua,

en donde los colaboradores dueños de proceso conocen tanto del proceso

que pueden proponer mejoras que a su vez serán analizadas por los

expertos, previo a implementación (Hernández Matías & Vizán Idoipe,

2013).

Siendo este un procedimiento genérico, cabe recalcar las diferencias entre

los tipos de mantenimientos existentes en el entorno empresarial dentro del

TPM (Rajadell Carreras & Sánchez García, 2010):

1. Mantenimiento planificado: se refiere al mantenimiento regular y

periódico, según el estado de la máquina. Dado que son los técnicos

especialistas los encargados de corregir, prevenir y evitar averías, este

tipo de mantenimiento será jerarquizado de acuerdo a las prioridades

de la planta y a la disponibilidad de recursos. Una herramienta que

puede ser de mucha ayuda para el monitoreo del mantenimiento

planificado son los informes del personal de mantenimiento, en el cual

deberán constatar la situación de la máquina y las actividades

realizadas para su reparación cuando mínimo, esto dependerá de las

necesidades de cada organización.

2. Mantenimiento preventivo: son los esfuerzos enfocados en la reducción

de averías imprevistas. Se tratan de paros planificados para realizar

cambios de piezas desgastadas y en general inspecciones completas

a los equipos. Se pueden utilizar las recomendaciones técnicas del



proveedor de maquinaria, generalmente estos especifican el tiempo de

vida útil de los componentes y los métodos de mantenimiento

apropiados según los sistemas de cada máquina.

3. Mantenimiento predictivo: consiste en la detección de averías antes de

que ocurran, para programar oportunamente paras por mantenimiento.

El encargado de realizar este tipo de mantenimiento serán los

operadores, involucrando al personal de producción, liberando de la

excesiva carga de la que regularmente es responsable el departamento

de mantenimiento. Sin embargo, ésta no es la principal ventaja de

aplicar TPM, sino el conocimiento de la máquina que ganará el equipo

de producción. Esto es importante para evitar daños mayores cuyo

reparo exija de grandes sumas económicas para la empresa; las

averías no necesariamente se generan instantáneamente, por el

contrario, requieren de una acumulación de daños que representan

señales de alerta, que de existir un técnico de mantenimiento asignado

a cada máquina en cada minuto que ésta se encuentre operando, se

las reconocería de inmediato, mitigando sus efectos a largo plazo.

Dado que esto no se da en la realidad, el contar con un operador

instruido creará un técnico vigilante en el miembro de producción,

consciente de su papel y cuidando de la máquina que tiene a su

responsabilidad.

Jidoka, autonomatización:

Automatización con participación del colaborador. Construye un concepto

de sistema de control de calidad que funciona de forma autónoma para que

notifique en caso de que se presente alguna anormalidad en el proceso y

por ende antes de que se generen desperdicios por piezas defectuosas.

Jidoka comparte la idea de que la responsabilidad de la calidad es de todos

y que todos deben trabajar en ella (Hernández Matías & Vizán Idoipe,

2013).

Dentro de esta técnica utilizamos herramientas como Poka Yoke que se

concentran en la prevención del fallo mediante la creación de sistemas a

prueba de errores y de alertar en caso de fallo una vez ocurrido el suceso

respectivamente. Los dispositivos Poka Yoke son instalados para cumplir



con dos funciones principales (Montaña Sánchez, Leguizamo Hurtado, &

González González, 2013):

Control: son sistemas que apagan o bloquean las máquinas en cuanto

detectan una anormalidad en el producto, de esta forma evita el

desperdicio de recursos al evitar defectos en grandes cantidades.

Advertencia: son sistemas que advierten al trabajador de las

anormalidades ocurridas, su mayor inconveniente está en que todavía

el sistema depende directamente del colaborador y de su atención al

sistema de alarma, es por este motivo que se debe utilizar este sistema

cuando la implementación del tipo control sea extremadamente

complejo por la naturaleza de la tarea.

Jidoka vincula el principio de la calidad total a la producción, pues

genera la noción de integridad entre ambos procesos, esto para

satisfacer las necesidades de la demanda con costes mínimos y altas

rentabilidades. Además, se hablan de conceptos como el FTQ (First

Time Quality) o calidad a la primera que se monitorea con revisiones

constantes. Este logro generalmente viene acompañado de cambios de

estructuras organizaciones, apoyados en nuevos enfoques desde los

líderes gerenciales (Rajadell Carreras & Sánchez García, 2010).

VSM (Value Stream Mapping):

El mapeo de Flujo de Valor es una herramienta gráfica que tiene por

objetivo detectar desperdicios presentes en un proceso desde el proveedor

hasta el cliente de forma clara y sencilla, para incrementar la eficiencia del

proceso en estudio mediante la identificación de actividades que no

agreguen valor al negocio (Hernández Matías & Vizán Idoipe, 2013).

Algunas causas de desperdicios en procesos son los siguientes (Cabrera

Calva, 2013):

Desbalanceo: generado por la mala distribución de actividades entre

los puestos de trabajo de un proceso. Este problema acarrea

exigencias de recursos innecesarios y tiempos de espera ante la falta

de flujo continuo de producto.



Exceso de producción: producir más de lo que la demanda está

dispuesta a adquirir, es decir producir para mantener inventarios.

Mantener el inventario a punto producen costos innecesarios

reduciendo rentabilidades para la empresa.

Resistencia al cambio: conservar un proceso de la misma forma desde

que se inició y evitar la innovación. En algunas empresas la resistencia

al cambio puede ser tan fuerte que el talento humano en lugar de

aportar ideas y buscar la mejora se convierten en un bloqueo más que

impiden la implementación de nuevas propuestas.

Suboptimización: no considerar el todo como un sistema y priorizar

algunas actividades afectando otras.

Producir secuencialmente en lugar de hacerlo paralelamente: reducir

tiempos de espera del producto mientras se fabrica otro componente

para el ensamble y formar cuadrillas que trabajen y produzcan

simultáneamente.

Paralizaciones constantes de la producción: interrupciones al flujo

continuo por averías constantes, ausentismos u otras causas que no

están siendo atacadas desde la raíz.

Cabrera (2013) describe el procedimiento a seguir para realizar un VSM de

la siguiente manera (Cabrera Calva, 2013):

1. Identificar la familia de producto y formar el equipo: primero se tendrá

que seleccionar la gama de producto a analizar según la prioridad para

la organización (costos poco competitivos, problemas de calidad, etc.).

Después, se constituirá el equipo de análisis que estará formado por

un grupo de 3 a 5 miembros con conocimiento básico del proceso a

analizar, es muy importante que cuenten con la predisposición al

cambio y que estén dispuestos a generarlo. El equipo designará un

líder y después visitará el proceso cuantas veces sea necesario para

recolectar toda la información posible de toda la cadena de valor.

2. Diagrama del Estado Actual: muestra la situación actual del proceso y

la posibilidad de identificar oportunidades de mejora. Es necesario que

el equipo sepa mantenerse imparcial al momento de su realización



pues deben plasmar aquello que realmente pasa, con pruebas

cronometradas, observaciones in situ y comentarios de los operadores

dueños de proceso.

3. Elaboración del diagrama del estado futuro: el Mapeo del Estado Futuro

del flujo de valor ayuda a desarrollar la estrategia de mejora, pues es

la etapa en la cual el equipo toma un papel de caza desperdicios y los

identifica con explosiones kaizen. Un Value Stream Map ideal tendrá

que buscar que el producto o servicio tenga un flujo continuo desde las

materias primas necesarias hasta la recepción del cliente, sin demoras,

tiempos de espera ni reprocesos (Rother & Shook, 2003).

Para llegar al estado deseado se puede utilizar herramientas de mejora

como 5W1H, que consiste en analizar los procesos mediante las

preguntas why (por qué), what (qué), where (dónde), when (cuándo),

who (quién) y how (cómo) y ECRS (Eliminar, Combinar, Reorganizar y

Simplificar), con la cual se considera eliminar actividades cuando son

rápidamente identificadas como innecesarias y cuyo propósito no

agregue valor al negocio, combinar las actividades que no pueden ser

eliminadas porque son necesarias pero pueden ser reasignadas con

otros procesos, reorganizar las actividades cuando se necesita revisar

las rutas o secuencias de las mismas y simplificar cuando se identifican

procesos muy complejos, vulnerables a ocurrencias de fallo (Rao,

2016).

4. Plan de implementación: El plan de acción permite identificar al equipo

las actividades necesarias para llevar a cabo el VSM planteado como

estado futuro, este plan debe ser realizado para el corto plazo (Cabrera

Calva, 2013).

OEE y TVC:

Indicadores que orientan sus esfuerzos de análisis hacia el funcionamiento

de la maquinaria el primero, y el segundo hacia el de los procesos

manuales. Su objetivo es comparar el performance real vs el performance

ideal y sacar conclusiones de los fallos ocurridos para tomar acciones

correctivas. En ambos casos el estudio se concentra en tres variables de



cálculo que multiplicadas nos devolverán el resultado final del OEE o del

TVC (Hernández Matías & Vizán Idoipe, 2013):

Ratio de disponibilidad: tiempo de jornada de trabajo reducido el tiempo

designado para paras programadas y no programadas.

Ratio de eficiencia: tiempo utilizado (obtenido del anterior cálculo)

reducido el tiempo designado a pérdidas de rendimiento, en donde se

consideran pérdidas de velocidad y pequeñas paras.

Ratio de calidad: tiempo neto operativo (obtenido del ratio de

eficiencia), lo que divide al total de unidades producidas disminuidas

las unidades perdidas por la no calidad.

Tabla 3: Raking de evaluación internacional de OEE

OEE Calificativo Consecuencias

<65% Inaceptable Importantes pérdidas económicas.

Baja competitividad

≥65%

<75%

Regular Pérdidas económicas. Aceptable sólo

si se está en proceso de mejora

≥75%

<85%

Aceptable Ligeras pérdidas económicas.

Competitividad ligeramente baja

≥85%

<95%

Buena Buena competitividad. Entramos ya en

valores considerados “world class”

≥95% Excelente Competitividad excelente

Fuente: PROALNET, (2014). Pasos para calcular el OEE Overall

Equipment Efficiency



Estado del Arte

Lean Manufacturing fue reconocido en el mundo académico a partir de 1990

cuando Womack, Jones y Roos (1990) utilizaron el término para describir la

metodología de gestión utilizada por la empresa Toyota, a partir de este

momento se lo empezó a utilizar como un sinónimo del Toyota Production

System. Dicho sistema inició en un primer negocio fundado por Sakichi

Toyoda, un telar denominado Toyoda Loom Works, en esta iniciaron con

conceptos básicos para Lean Manufacturing y la filosofía en sí, como el Justo

a tiempo (JIT) que fue contribuido por su hijo Kiichiro Toyoda. Tiempo después

se incorporó al equipo Taiichi Ohno, un ingeniero mecánico que llegó a aportar

al equipo su enfoque técnico de ingeniero mecánico. En 1943 cuando Toyoda

Loom Works se disuelve, Ohno decide entrar con Kiichiro Toyoda a un nuevo

negocio, la fabricación de automóviles, a pesar de su nula experiencia en el

mismo. Fue entonces cuando Kiichiro decide viajar a Estados Unidos para

observar el proceso de Ford y su línea de ensamble (Pentlicki, 2014).

De esto tomó el siguiente principio:

No materiales push, es decir inventario en espera al siguiente proceso,

era necesario la creación del flujo 1 a 1 dentro de las secciones,

consideramos aquí el flujo de material del sistema Toyota.

Por otro lado, la administración de Toyota continuó con el estudio del enfoque

en la calidad, en donde se concentraba en los conceptos de Deming, Juran y

Taguchi, en donde los primeros explicaban que es tarea de todos en la

organización encontrar y exceder los requerimientos del cliente y Taguchi que

la calidad debía ser involucrada desde la fase de diseño. A partir de esto

Toyota:

Creó un sistema de control de calidad y círculos de calidad propio a

partir de una capacitación intensa de los conceptos de Deming y Juran

enfocada a los gerentes e ingenieros de la empresa.

Identificó la importancia del proceso de planificación en la etapa de

diseño de producto enfocándose en un indicador financiero, el costo de



producto. Con esto ellos aseguraron procesos productivos eficientes y

sobretodo efectivos. Para esto se creó la herramienta Quality Funtion

Development (QFD).

Reconoció una fuente de desperdicio de recursos, la falta de calidad a

la primera. Los costos de ineficiencia se convirtieron en una nueva

razón para la incorporación de calidad en el sistema de producción

Toyota.

Según Fujimoto (1999), Imai (1997), Likert (2004) y Standard and Davis (1999)

el programa Training Within Industry (TWI) en Estados Unidos tuvo mucha

influencia en el modelo de gestión de Toyota, pues demostró la importancia

de tres fundamentos importantes: Perfiles de puesto, Métodos y operaciones

y gestión de las relaciones humanas. A partir de esto Toyota:

Entendió la importancia de las relaciones humanas y que inclusive este

factor podría ser el más importante para lograr un óptimo desarrollo del

empleado. Será muy importante para los gerentes lograr buenas

relaciones con sus colaboradores pues es una metodología para lograr

la mejora continua de cada proceso y porque no, de los productos.

(kaizen)

Focalizó su gestión en la estandarización de trabajo para eliminar

tareas innecesarias, la mala distribución de los puestos de trabajo y los

niveles de inventario innecesarios.

Por su parte, cuando Ohno visitó Estados Unidos se enfocó en visitar las

empresas de manufactura de automóviles y las tiendas de supermercados en

donde observó el reemplazo constante de productos en la estantería. De

donde obtuvo:

El requerimiento de material constante para eliminar tiempos de para

como desperdicios y es aquí en donde genera el concepto de tarjetas

Kanban, que activa la producción cuando existe la demanda del

mismo.



Un reto importante, la creación de flujo continuo para pequeños lotes

de producción y sobre todo con limitados recursos, que era la situación

actual que vivía Toyota en ese momento.

El reto de Toyota era bastante claro y con esto empezaron a desarrollar el

sistema de producción Toyota (TPS). Ohno, para mejorar los tiempos de ciclo

y facilitar el flujo de producto sin la necesidad de mantener grandes cantidades

de inventario, trabajó proyectos de SMED, para reducir tiempos de set up o

cambios de modelos en las máquinas. Para ser más flexibles frente a la

demanda, además propuso lotes de producción más pequeños.

De esta manera se fueron construyendo las herramientas Lean, nuevos

conceptos basados en teoría ya existente pero adaptados a una realidad

latente de una empresa con un enfoque correcto, los clientes.

En 1970 el sistema de producción Toyota fue conocido en el occidente durante

la primera crisis petrolera cuando fue importante conseguir calidad con

eficiencia. MIT (Massachusetts Institute of Technology) publicó un libro en

1984 denominado El futuro del automóvil, sobre los rangos de productividad

del sector automotriz y fue entonces cuando empezó a crecer el interés por

entender la metodología del TPS y se realizaron publicaciones de autores

como Womack & Jones, en donde hablaban ya de Lean Manufacturing y lo

defendían como una serie de eventos que reducían los desperdicios y

aquellas operaciones que no agregan valor, mejorando aquellas que sí lo

hacían (Womack & Jones, 2003).

Para el 2007 Abdulmaleka y Rajgopal hablaban de Lean como “El proceso de

identificación de cualquier tipo de desperdicios dentro de la cadena de

suministro, que proporciona herramientas de implementación para reducir

dichos desperdicios y el lead time.” (Abdulmalek & Rajgopal, 2007).

En 2009, Upadhye realizó una investigación enfocada en el estudio de la

percepción de Lean Manufacturing en empresas manufactureras e institutos

educativos, se afirmó que con la aplicación de Lean Manufacturing varias

empresas habían obtenido una reducción de costos y de utilización de



recursos, un flujo continuo de producto (pieza a pieza), reducción de

inventarios con funcionamiento de justo a tiempo y optimización de procesos.

Además mejoraron el lead time (tiempos de ciclo de entrega de producto),

reclamos e indicadores de parque en garantía, costos de mantenimiento de

inventarios, mejoramiento de procesos de diseño y de producción, y sobre

todo mejoramiento de las relaciones con clientes y accionistas (Upadhye,

Deshmukh, & Garg, 2009).

Jannies Angelis, en 2012 se refiere a Lean Manufacturing como un estándar

de competitividad global, cuya aplicación es condicionada a un proceso de

resolución de problemas. Esta, por sí misma, es una herramienta para lograr

compromiso en el trabajador y de programas de mejoramiento continuo para

la implementación de prácticas apropiadas (Angelis & Fernandes, 2012).

En 2014, Kumar (2014) definió al Lean Manufacturing como:

“Aplicar la medición del tiempo del método y la eficiencia del balanceo de

línea y reducir el tiempo de ciclo en una línea de ensamble y mejorar la

eficiencia en esa línea de productos. También dice que Lean

manufacturing es una filosofía empresarial que mejora continuamente el

proceso que implica en la fabricación. ”

El mundo había adoptado el concepto de la filosofía Lean como una

herramienta más para el gerente en varias industrias, como es el caso del

sector de salud, el siguiente paso se orientó a la especialización en la

aplicación de las herramientas que había proporcionado el TPS. Por ejemplo

Shaswat (2015) desarrollo la metodología de implementación del Value

Stream Mapping, herramienta de diagnóstico Lean (Mayatra, Chauhan, &

Trivedi, 2016)

Actualmente, los autores definen al Lean manufacturing como: “Un sistema

que integra el trabajo diario de producción y la logística de entrega con

información proveniente de la identificación de problemas y mejora de

procesos para eliminar desperdicios y reducir los tamaños de lotes de

producción” (Mayatra, Chauhan, & Trivedi, 2016).”



La manufactura celular

La manufactura celular tiene por objetivo la reducción del tiempo destinado a

transporte, del nivel de inventario entre procesos y lograr el balanceo

adecuado. Sigue el concepto de flujo continuo, bajo el movimiento de pieza a

pieza, con esta distribución la organización adquiere mucha flexibilidad para

responder de mejor manera a su demanda (Mayatra, Chauhan, & Trivedi,

2016).

Una distribución celular tiene como característica principal la disposición de

estaciones de trabajo de forma secuencial, reduciendo desperdicios de

transporte y movimientos innecesarios. La aplicación de esta herramienta

marca el inicio de la implementación de Lean en la organización dentro de la

configuración de planta y es que mejora la productividades de la distribución

de la sección. A menudo se trata de reemplazar máquinas grandes con

máquinas más pequeñas que le proporcionen flexibilidad a la célula de

trabajo. Este tipo de distribución tuvo como base el concepto de tecnología de

grupos, lo cual básicamente explica la intención de colocación de procesos

secuenciales de forma continua de tal forma que una célula cumpla con un

proceso completo de fabricación. (Baquero, 2015)

El concepto inició en 1989 con Wemmerlov and Hyer, quienes hablaron de la

distribución celular como una forma de reducir tiempos de set up y costos de

logística interna. Para 1920, después del reconocimiento de la teoría de

tecnología de grupos, existía un ambiente perfecto para probar dicha

herramienta, con tiempos de set up altos, demanda estable, un flujo

unidireccional y tiempo suficiente entre procesos para el transporte de

material. En 1994, Suresh and Meredith comentaron sobre el efecto de la

flexibilidad por el cambio constante de modelo, en donde se defendía el

desgaste de la máquina a costa de un incremento de productividad general

(Kant, Pattanaik, & Pandey, 2015).

Su vinculación con el modelo Lean Manufacturing está dado por los siguientes

conceptos (Hernández Matías & Vizán Idoipe, 2013):



Sistema de producción Pull, la producción de un puesto de trabajo se

activa cuando su cliente lo requiere, así se elimina el desperdicio de

sobreproducción.

Flujo continuo, la correcta sincronización de los puestos de trabajo sin

inventario en proceso (WIP) para proveer sin interrupciones a la

siguiente estación de trabajo, con esto se reducirán tiempos por

esperas innecesarias.

JIT, las piezas necesarias, en el lugar indicado, en el momento

requerido. Reducirá el nivel de inventario, pero exige de un alto nivel

de sincronización en la cadena de suministro (eficiencia).

Takt time, marca el ritmo de producción de las estaciones de trabajo,

es decir el tiempo en el que deben entregar las piezas terminadas a su

cliente. Su fórmula de cálculo está determinada por el tiempo de trabajo

para el número de unidades requeridas.

Estandarización de trabajo, asegura calidad al unificar los procesos

para obtener siempre el mismo resultado. Reduce la necesidad de

reprocesos y unidades defectuosas por lote de producción.

Algunas consideraciones que se debe tener en cuenta al momento de diseñar

la célula de trabajo son las siguientes, primero, se admite duplicidad de

máquinas en lugar de una máquina grande, segundo la carga de trabajo debe

ser correctamente nivelada para optimizar el uso de recursos, el tercero indica

que cada tiempo de ciclo no puede ser mayor al takt time establecido. (Kant,

Pattanaik, & Pandey, 2015).



CAPÍTULO III

DISEÑO METODOLÓGICO

El problema del presente proyecto integrador radica en la baja competitividad

de la empresa y los altos costos productivos, tanto en mercados nacionales

como internacionales. Ante lo cual urge una revisión de los componentes de

costo generados por la administración de la producción y su ineficiencia para

recuperar sus niveles de rentabilidad y la agregación de valor para los

accionistas.

Para la resolución del problema propuesto según la idea de investigación de

este proyecto integrador se ha decidido utilizar el siguiente marco

metodológico:

Según Sampieri (2014), las investigaciones exploratorias analizan temas poco

estudiados, aquellos que simplemente no hayan sido estudiados antes o que

se deseen abordar desde otras perspectivas. Al mismo tiempo, el autor señala

que las investigaciones de carácter descriptivo detallan como se da un

fenómeno sin involucrarse en la relación entre variables. En base a esta

explicación, el tipo de investigación a llevar a cabo en este proyecto integrador

será de tipo exploratorio-descriptivo, esto considerando que el área de

Congeladores - Poliuretano será una de las primeras secciones en el área de

transformación en la que se trabajará y que por lo tanto, funcionará como un

área de prueba para experimentar la metodología que se utilizará en las

secciones restantes de la planta. Este concepto de experimentación es muy

importante pues ésta es una de las razones por la cual la filosofía Lean no ha

tenido éxito en todas las empresas en las que se la ha querido implementar,

cada organización tiene sus propias necesidades y se desarrollan bajo

condiciones diferentes, es por esto que es tan importante saber acoplar y

establecer el conocimiento para dejar información que podría servir de entrada

para la implementación en el resto de procesos. Adicionalmente, el

componente descriptivo suministra la información detallada de la situación

observada en la empresa y de los fenómenos ocurridos durante la realización

del proyecto.



Los métodos de investigación a utilizar serán el de observación, inductivo,

deductivo, de análisis y todos aquellos que proporcionen información

relevante para el proyecto. Para la modalidad se utilizará el enfoque mixto,

puesto que se utilizarán técnicas de recolección de información tanto

cualitativas como cuantitativas para enriquecer los resultados de la

investigación y la toma de decisiones. Es importante mencionar que se

utilizarán fuentes primarias y secundarias, tomando información recolectada

por la autora de este documento e información que disponga la organización.

En cuanto a las mediciones cuantitativas que se realizarán, se enfocarán en

la recolección de datos con observación y análisis de contenido cuantitativo

para el testeo de las mejoras realizadas en proceso, así como también del

control de la calidad, tiempos de paras y la toma de tiempo cronometrada para

alimentar herramientas de medición de la calidad del performance pre y post

proyecto como el OEE y el VSM.

Por su parte, el enfoque cualitativo a utilizar en ésta investigación, se

trabajarán con técnicas de recolección de información tanto individuales y

grupales con herramientas como las 5W1H y el ECRS con el equipo de trabajo

de la sección de manufactura para conocer los procesos a profundidad y

entender sus necesidades y requerimientos pre y post proyecto. Esta

información enriquecerá el desarrollo de las herramientas de mejora, a la vez

que facilitará la formación de los equipos de trabajo y de la comunicación entre

los líderes y sus miembros.

Otro punto para el diseño metodológico es el tema de la población y la muestra

objeto de estudio. Puesto que es una sección con catorce colaboradores en

donde todos son especialistas en procedimientos específicos, se trabajará con

toda la población de colaboradores; asimismo al producirse cinco modelos

diferentes, se considerarán todos los modelos producidos, de tal forma que se

consideren todos los puntos de vista de los especialistas de cada proceso. El

diseño propuesto en el presente capítulo plantea colaborar con bases

científicas para las herramientas de la metodología Lean y de diseño de

puestos proporcionando un marco metodológico concreto sobre el cual se

desarrollará esta investigación.



CAPÍTULO IV

DESARROLLO DEL PROYECTO

Situación Actual y Diagnóstico

La sección de congeladores fue entregada a Polímeros hace un año, después

de una desintegración de la línea individual de congeladores para crear una

sola línea de productos fríos. Los procesos de dicha sección fueron asignados

a las diferentes secciones con procesos similares de la línea de refrigeración,

dejando la fabricación del gabinete al área de poliuretano. Así también fueron

entregados los recursos con los que contaba la sección, una nómina de

catorce personas que representan un costo de alrededor de $10.000

mensuales. El proceso fue trasladado a la planta superior de las instalaciones

actuales de Indurama y se generó una distribución provisional sin puestos de

trabajo estables, sin flujo de producto constante, sin designación fija de

espacios y sin definición de responsabilidades en los procesos. De igual

manera, tampoco se consideró la proveeduría de materias primas, medios y

facilidad de ingreso a la sección. Esta disposición inicial provocó la generación

de inventarios en proceso, innecesarios para el nivel de demanda de mercado

actual, además de la utilización de recursos tanto logísticos como productivos

que encarecían el costo de producto, afectando a la competitividad del mismo

en el mercado comercial.

El diseño de las instalaciones para la sección de congeladores estará basado

en información recolectada in situ, centrándose en información como los

tiempos de ciclo por puesto de trabajo, el nivel de calidad de producto en

proceso y producto terminado de la sección. Por lo tanto, la unidad de

investigación a considerar para el presente estudio estará conformada por los

siguientes procesos:



Figura 2

Proceso de Congeladores - Poliuretano

El proceso productivo recibe desde metalmecánica las planchas de acero

cortadas según la longitud determinada por la especificación del modelo

Tren de corte

Armado del evaporador

Sellado del evaporador

Almacenamiento del evaporador

Colocado de cañería

Anillado

Pruebas de vacío

Armado de gabinete metálico

Colocado de base inferior

Hermetizado

Ensamble de gabinete

Inyección

Colocado de unidad condensadora



programado y en las combinaciones determinadas por la estructura de

producto. El proceso de Congeladores - Poliuretano inicia con el tren de corte,

en donde se realizan tres actividades principales, el troquelado, la formación

de rodillos y el doblado de la lámina, la pieza continúa con el segundo

proceso, aquí se desarrolla el armado del evaporador, realizando actividades

de acople de piezas provenientes del proceso anterior y de metalmecánica.

Inmediatamente después, se continúa con el sellado del evaporador, con

actividades de hermetizado del evaporador mediante la colocación de un

producto químico en el acople de piezas, que al finalizar requiere de un tiempo

de almacenamiento de ocho horas considerado como tiempo de secado y

curado del producto.

Luego, la pieza se traslada al colocado de cañerías, en donde se implementa

el sistema de enfriamiento del congelador, continuando con el anillado y las

pruebas de vacío. Este proceso termina el armado del evaporador, dejándolo

listo para el ensamble al gabinete metálico. Por su parte, el gabinete metálico

inicia con el proceso de armado de gabinete, con el ensamble de las piezas

frontal, posterior, y base metálica para luego continuar con una de las

actividades más críticas del proceso, el hermetizado, dicho nivel de criticidad

se debe a que al generarse un fallo se pueden ocasionar fugas de poliuretano

(material químico utilizado para la hermeticidad del producto) en el proceso de

inyección, lo cual dañará el producto y el molde de inyección, desperdiciando

recursos en tiempo y materiales. Posteriormente, se continúa con el ensamble

del evaporador y del gabinete metálico, un proceso muy importante para la

correcta dispersión del poliuretano en el producto terminado. A continuación,

el proceso de inyección de poliuretano, con un tiempo de desmolde (tiempo

de reacción del material químico dentro del molde) de 7 minutos en los

modelos grandes y de 6 minutos en los modelos pequeños en donde se

realizan actividades de cambios de molde, preparación de gabinete para

inyección y limpieza de residuos. Por último, se coloca la unidad

condensadora y las ruedas dejando al gabinete listo para el ensamble final en

la línea de refrigeración.



Para realizar dicho proceso, la sección de congeladores dispuso el siguiente

diseño de Layout, siendo este el diseño inicial para el cual se presentará la

propuesta de mejora:

Ilustración 13

Layout Original sección Congeladores

Layout original Troquelado Layout original Inyección

Ilustración 14 Ilustración 15



Después de un proceso de observación dentro de la sección y de una

entrevista con el supervisor se llegó a la conclusión de que ésta disposición

presentaba los siguientes problemas principales: rutas sin definir de producto

dentro de la sección, lo que complicaba el flujo a través de los procesos y

generaba inventarios de por medio; la subutilización de recursos asignados,

que representan un desperdicio para la organización; la complicación para la

entrega de materias primas por parte del área de logística y la falta de

asignación de puestos fijos para los operarios, lo que complicaba el rastreo

de causas raíz en los problemas de calidad.

Ilustración 16

Layout Original 1

Ilustración 17

Layout Original 2



Ilustración 18

Layout Original 3

Ilustración 19

Layout Original 4

Para conocer la situación actual de la sección a profundidad se ha decidido

utilizar dos herramientas de diagnóstico planteadas por la metodología de

gestión Lean, el indicador de eficiencia OEE y el VSM o análisis de la cadena

de valor.

Se iniciará con la aplicación del indicador de eficiencia general OEE

recolectándose información durante un periodo de trabajo en el que se

fabriquen todos los modelos, considerando todas sus horas de trabajo y todas

las unidades programadas. Es importante recalcar el objetivo actual de la

empresa relatado en su plan estratégico, la eficiencia de procesos para

mejorar su capacidad de adaptación a los movimientos de la demanda y

conseguir flexibilidad, una característica básica del Lean. Con este objetivo,

se empoderó a los colaboradores de la sección, como dueños de proceso para



que formen parte de esta etapa de análisis y diagnóstico con información

proporcionada directamente desde la fuente acerca de las necesidades del

proceso y la naturaleza de su funcionamiento como tal.

El requerimiento de información estará dado por las siguientes fórmulas:

Tabla 4: Fuentes de recolección de información para ratios del OEE

Ratio Fórmula Variable Fuente

Disponibilidad

Tiempo de

carga

Tiempo de

para

programada

Tiempo de

para no

programada

Planificación

semanal

Hojas de

recolección

de la

información

Eficiencia

Tiempo de

ciclo teórico

Cantidad

procesada

Tiempo de

operación

Departamento

de ing.

Industrial

Planificación

semanal

Paras

programadas

y no

programadas:

hojas de

recolección

de la

información

Calidad

Cantidad

procesada

Cantidad

defectuosa

Planificación

semanal

Hojas de

recolección

de la

información

Con este levantamiento se ha procedido a recolectar la información de las

fuentes en donde la misma ya se encuentra disponible, mientras que en el

caso de aquellas variables en donde no se maneja información todavía, se ha

procedido a realizar las hojas de recolección de información.

(𝑄. 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑑𝑎 − 𝑄. 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑜𝑠𝑎)

𝑄. 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑑𝑎

(𝑇. 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑡𝑒ó𝑟𝑖𝑐𝑜 ∗ 𝑄. 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑑𝑎)

𝑇. 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛

(𝑇. 𝑐𝑎𝑟𝑔𝑎 − 𝑇. 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑛𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎)

𝑇. 𝑐𝑎𝑟𝑔𝑎



Después de un proceso de capacitación previa a los colaboradores fueron

ellos quienes, con apoyo de la supervisión, contribuyeron con la recolección

de la información para el cálculo del OEE, mediante el formato que les fue

proporcionado de Defectos y Paras para la sección de Congeladores –

Poliuretano (Ver anexo 1). Se registra el proceso al que pertenece el

colaborador, el día de registro, el modelo, el lote y la jornada de trabajo.

Además, se registra el número de unidades defectuosas y las causas del

defecto. Con esto, se logrará completar el ratio de calidad mencionado en el

cuadro anterior. Consecuentemente, se registrará también el tiempo de paras

programadas y no programadas durante la jornada de trabajo, continuando

con el modelo y la causa de la para dada. Los resultados son los siguientes:

Disponibilidad:

El ratio de disponibilidad con un resultado de 71, 42%, refleja la cantidad de

paras que enfrenta la sección, siendo de esto sus principales causas el mal

balanceo y distribución. Con esto se generaban paras completas de un

proceso para ser capaces de responder a otros, consecuentemente se

producían inventarios en proceso exagerados que luego desembocaban en

paras por faltantes de los procesos precedentes (Ver Anexo 2).

Gráfico 1Causas principales de Para

Causas principales de Para

Rendimiento:

En cuanto al cálculo del nivel de eficiencia de la sección, se tomó como base

el performance de su último proceso, inyección. Para esto se consideraron

dos métodos, primero con la fórmula señalada en el marco teórico, para el



cual se tomó como tiempo de ciclo teórico el UPH determinado por el

departamento de Ing. Industrial y segundo con el tiempo unitario calculado

mediante el tiempo real de producción disminuido el tiempo de paras para la

cantidad procesada al día. Este resultado vs. La cantidad real producida

representa el ratio de eficiencia general (Ver Anexo 3).

Calidad:

El indicador de calidad tomado desde el proceso de inyección y los

resultados reportados por la línea de ensamble de refrigeración, entregaron

un nivel del 96%. Claramente demuestra un performance de calidad

sobresaliente pero con una fuerte relación entre el modelo de producto y la

cantidad de defectos, demostrando que el modelo más grande es el más

susceptible ante problemas de calidad (Ver Anexo 4).

Gráfico 2

FTQ inicial de la sección

Se recalca la variación de unidades producidas pudiendo llegar de 98 a 32

unidades diarias, dicho factor influirá en la participación de los defectos

unitarios, incrementándola si se producen menos unidades al día. Asimismo,

mientras más defectos se generen, más tiempo de la jornada será dedicado

a reprocesos y con esto bajará el tiempo productivo.



Gráfico 3: Defectos en producto a través del proceso

Defectos en producto a través del proceso

Calculado sobre una base de 900 productos al mes, se determinó que el

proceso más crítico es el de hermetizado, cuyos defectos tienen como efecto

la fuga de material químico en inyección. El proceso de control es complejo

dado que el proceso de hermetizado es un proceso manual y por lo tanto

difícil de controlar.

El resultado del OEE nos revela un estado de pérdidas económicas

importantes, al estar funcionando a menos del 65% de eficiencia:

Tabla 5: Resultado inicial OEE

INDICADOR RESULTADO

Rendimiento 85,62%

Disponibilidad 71,42%

Calidad 95,58%

OEE 58,45%

En el indicador se destaca un bajo performance principalmente del ratio de

disponibilidad por la cantidad de horas de para no programada que presenta

la sección. Asimismo, el indicador de rendimiento señala un bajo

cumplimiento de la productividad, a pesar de contar con recursos en

demasía. Esto señala una poderosa necesidad de verificar el cumplimiento



de la producción real al nivel del planificado acorde a los UPH planteados

para la programación de la producción.

Un proceso previo al trabajo de estos indicadores y la definición óptima del

balanceo y distribución física, es requerido el cálculo del takt time, el mismo

que definirá el ritmo de producción idóneo en minutos bajo el cual la sección

tiene que producir una unidad de producto terminado. Se tomarán para el

cálculo las paras del proceso de inyección dado que es el proceso final y el

que activará los procesos precedentes. Cabe recalcar que para dicho cálculo

no se tomarán en cuenta los minutos de para generados por el mal balanceo

dado el proyecto de mejora que se encuentra en marcha para erradicar este

problema.

Tabla 6: Cálculo del Down Time (tiempo inefectivo)

Tabla 7: Cálculo del Takt time

TIEMPO DISPONIBLE UNID

MES Días Horas Min Día

Horas extra mes

Down Time (min)

T Dispon - Down Time

TAKT TIME (min)

Día

JUNIO 22 8 480 0 61 419 8,38 50

La segunda herramienta a utilizar para el diagnóstico es el VSM que

proporcionará una vista más meticulosa de las oportunidades de mejora entre

procesos. Como se expuso anteriormente, la teoría propone la siguiente

metodología de aplicación:

1. Identificar la familia de producto y formar el equipo: dentro del mix de

productos fabricados, el Congelador era un producto que buscaba un

DÍAS HORAS DOWN TIME (MIN)

Materiales 0,5238095

Reprocesos 0,0666667

Calentamiento 0,1214286

Daños 0,1

Set up 0,2

Total 1,0119048 60,714286



proyecto de reducción de costos para mejorar su competitividad en el

mercado. Indurama cuenta con tres modelos de fabricación:

Tabla 8: Modelos y presentaciones de Congeladores

MODELO PRESENTACIÓN

CI – 200 Tapa metálica

Tapa de vidrio


Tapa de vidrio


Cabe recalcar que la diferencia principal entre dichos modelos es el tamaño

de las piezas que lo conforman, y en el caso de los modelos con

presentaciones de tapa de vidrio requieren de un cambio de estructura

mínimo; sin embargo, los procesos productivos son exactamente iguales.

Es por esto que se decidió realizar un VSM para los tres modelos en sus

diferentes presentaciones. Adicionalmente, en esta etapa se seleccionaron

a los miembros del equipo, el mismo que estuvo conformado por cinco

miembros: el blackbelt, el supervisor, dos líderes de equipo (LET’s) y el

investigador de este proyecto.

2. Diagrama del Estado Actual: se realizaron pruebas cronometradas,

observaciones in situ y entrevistas a los operadores dueños de proceso,

con lo cual se obtuvo la información para realizar el VSM actual, utilizando

la nomenclatura que dicta la teoría (Ver Anexo 5, 6 y 7).

Tabla 9: Resultados del VSM inicial

RESUMEN GENERAL

Tiempo valor agregado: 46,13

Tiempo de valor no

agregado:

25,32

Lead time proceso: 71,45

% valor agregado proceso: 64,57%

3. Elaboración del diagrama del estado futuro: con el Value Stream Map de la

situación actual, el equipo inicia con la búsqueda de oportunidades de

mejora, identificando explosiones kaizen y armando un plan de trabajo

RESUMEN GENERAL

(min) (%)

TEP: 46,13 76%

TMP: 14,70 24%

TTP: 60,83

FTQ: 96%



mediante la utilización de la herramienta ECRS (Eliminar, Combinar, Re

organizar y Simplificar). Después de haber analizado los procesos se

obtuvo lo siguiente (Ver Anexo 8):

Tabla 10: Herramienta ECRS

ECRS Eliminar, Combinar, Re organizar y Simplificar

N° PROCESO #MOD ESPERADO

#MOD ORIGIN

TIEMPO TOTAL

HERRAMIENTA

ACCIONES A REALIZAR

1 Troquelado 1 1 4,439

R Nivelación de cargas y capacitación

2 Armado y sellado de evaporador

2 4 3,417 + 4,16

C, S, R Vinculación de dos procesos dentro de un mismo puesto de trabajo, que funcionan dentro del takt time del proceso

3 Colocado de cañería

1 1 8,625 C, S, R Mejora de proceso para reducir actividades manuales mediante una automatización

4 Anillado y prueba de vacío

1 1 10,14 C, S, R Mejora de proceso para realizarlo dentro del mismo puesto de colocado de cañería, la prueba de vacío es un tiempo de máquina en donde el operario no tiene ninguna actividad

5 Armado de gabinete

2 2 8,878 R, E Organización de las actividades del proceso con procedimientos estructurados y responsabilidades definidas, tiempos de pre ensambles eliminados para reducir inventarios innecesarios

6 Ensamble de gabinete

2 3 5,966 +5,629

C, S, R Organización de las actividades del proceso con procedimientos estructurados y responsabilidades definidas



7 Inyección 2 2 6,998 + 2,57

C, S, R, E

Trabajo con un solo molde y sujeción de todas las actividades al tiempo de inyección para reducir tiempos muertos de molde y recursos de MOD. Vincular procesos de cañería.

Colaboradores 11 14 60,83 *Actividades generales: reducción de tiempos muertos y mejora de distribución de responsabilidades

El resultado reconoce una propuesta que consistirá en la creación de una

línea con flujos claros que permita identificar las necesidades justas de

recursos y la disminución de paras no programadas para mejorar la

eficiencia general de la sección.

Desarrollo y Aplicación de la Propuesta

La propuesta de la nueva distribución inicia con la información recogida

durante el VSM actual, la toma de tiempos por operaciones, y la creación de

la pared de balanceo inicial. Esta demostrará los niveles de carga por proceso

en tiempo muerto y efectivo para la producción de una unidad.

Tabla 11: Pared de Balanceo Inicial

Tro

qu

ela

do

Arm

ad

o

eva

po

rad

or

Se

lla

do

eva

po

rad

or

Co

loc

ad

o

cañ

erí

a

An

illa

do

y

pru

eb

a v

ac

ío

Arm

ad

o d

e

gab

ine

te

me

táli

co

He

rme

tiza

do

gab

ine

te

En

sa

mb

le

gab

ine

te

Inye

cc

ión

Co

loc

ad

o

un

idad

co

nd

en

sad

o

ra

UPH 14 18 14 7 6 7 10 11 9 23

TIEMPO DE CICLO

4,439 3,417 4,16 8,625 10,14 8,878 5,966 5,6287 6,99 2,5733

TMP: 1,18 0,14 0,71 0,41 7,00 1,548 0,817 1,69 0,56 0,65

TEP: 3,26 3,28 3,45 8,22 3,14 7,33 5,15 3,94 6,44 1,92

TAKT TIME: 8,38 8,38 8,38 8,38 8,38 8,38 8,38 8,38 8,38 8,38

MO: 0,5 2 2 2 1 2 1 2 2 0,5

HOLGURA 3,96 4,98 4,24 -0,22 -1,74 -0,48 2,43 2,77 1,40 5,83

EFICIENCIA 72,40%



Gráfico 4

Pared de Balanceo Inicial Congeladores - Poliuretano

La pared de balanceo inicial demuestra un requerimiento de reasignación de

actividades para eliminar la sobrecarga de algunos puestos que actualmente

no se encuentran en capacidad de responder al takt time establecido y para

mejorar la utilización de otros cuyas actividades demuestran estar bastante

holgadas, generando tiempos inutilizados durante la jornada laboral (Ver

Anexo 9, 10 y 11). El nivel de eficiencia del balance inicial responde al

siguiente cálculo:

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = 60,83 𝑚𝑖𝑛

10 𝑥 8,4 𝑚𝑖𝑛= 72,59%

La propuesta está basada en el flujo que se describe en el diagrama de

precedencia (Ver Anexo 12), que dictó las relaciones de precedencia entre las

operaciones y actividades de procesos en concordancia con el flujo de

producto. Tomando el diagrama de precedencia como input, se desarrolló la

matriz de transferencia que tiene por objetivo demostrar las relaciones más

fuertes entre los procesos, según su vinculación dentro del flujo, con su

respectivo proveedor y cliente, esto describirá las cercanías requeridas para

3,26 3,28 3,45

8,22

3,14

7,33

5,153,94

6,44

1,92

1,180,14

0,71

0,41

7,00

1,55

0,821,69

0,56

0,65

0,001,002,003,004,005,006,007,008,009,00

10,00

TEP TMP TAKT TIME

Takt time= 8,4 MIN



evitar transportes, movimientos innecesarios y la creación de inventarios

excesivos.

Tabla 12: Matriz de Transferencia

Tro

que

lado

Arm

ado d

e

gab

inete

me

tálic

o

Arm

ado d

e

evap

ora

do

r

Co

locad

o d

e

ca

ñe

ría

He

rme

tizad

o

En

sam

ble

de

gab

inete

d

e

co

ng

ela

do

r In

yecció

n

Lín

ea

de

ensa

mb

le

To

tal

Bodega 4 1 1 1 1 1 1 1 11

Metalmecánica 1 1 2

Troquelado 3 2 5 Armado de gabinete metálico

1 1

Armado de evaporador 1 1

Colocado de cañería 1 1

Hermetizado 1 1 Ensamble de gabinete de congelador

1 1

Inyección 1 1

Tabla 13: Proporcionalidad de la Tabla de Transferencia

Tro

que

lad

o

Arm

ad

o d

e

gab

inete

metá

lico

Arm

ad

o d

e

evapora

dor

Colo

ca

do d

e

cañerí

a

Herm

etizado

Ensam

ble

de

gab

inete

d

e

conge

lad

or

Inyecció

n

Lín

ea d

e

ensam

ble

Bodega 37% 9% 9% 9% 9% 9% 9% 9%

Metalmecánica 50% 50% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Troquelado 0% 60% 40% 0% 0% 0% 0% 0%

Armado de gabinete metálico

0% 0% 0% 0% 100% 0% 0% 0%

Armado de evaporador 0% 0% 0% 100% 0% 0% 0% 0%

Colocado de cañería 0% 0% 0% 0% 0% 100% 0% 0%

Hermetizado 0% 0% 0% 0% 0% 100% 0% 0%

Ensamble de gabinete de congelador

0% 0% 0% 0% 0% 0% 100% 0%

Inyección 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 100%

Con este proceso, se obtuvo que la distribución óptima es una distribución tipo

célula de manufactura, que promueva la producción continua y la

comunicación entre las operaciones del proceso. Por su parte, las

operaciones de troquelado proveen piezas tanto para el armado de



evaporador como para el armado de gabinete metálico, sin embargo, al

encontrarse en pisos separados, se mantuvo junto al elevador al proceso de

troquelado para facilitar el transporte de piezas; cabe recalcar algunos

factores que contribuyeron a mantener dicho proceso en la planta baja,

primero el tamaño y peso de las máquinas que son superiores al que la

estructura física del piso superior puede soportar, otro factor es el tamaño de

las piezas a procesar que hace imposible la logística de entrega en el piso

superior con la infraestructura actual. De igual manera, el traslado del resto de

las operaciones al primer piso tampoco es una alternativa viable debido a la

falta de espacio físico disponible en la planta (Ver anexo 14 y 15).

Para no incrementar los movimientos y transportes innecesarios se colocará

en los extremos de la célula los procesos de armado de evaporador y armado

de gabinete metálico y a la asignación de un espacio para las piezas para

facilitar el flujo interno y externo de la distribución. Por su parte, el armado de

evaporador requiere una locación cercana al proceso de colocado de cañería

con un espacio para el tiempo de curado que requieren los evaporadores para

un correcto hermetizado, luego este entrega su producto al proceso de

ensamble que recibe también el producto desde el armado de gabinete

metálico. El proceso de ensamble se localiza junto a la banda de transporte

colocado en la derecha de la sección, que liberará el producto procesado

hacia inyección, que por su lado requiere de cercanía a la línea de ensamble

para terminar con el proceso productivo de Congeladores - Poliuretano.

Adicionalmente, se crearon espacios donde los colaboradores pueden

compartir sus ideas y realizar proyectos de mejora, denominados ahora como

mesas de equipos de trabajo que también fueron considerados para realizar

la propuesta.

Así también, se trabajó con los procesos de troquelado e inyección cuya

maquinaria y moldes definen el flujo de las piezas, siendo en el caso del

troquelado el tren de corte con la troqueladora, la roll formadora y la dobladora

en línea recta y la adición de la dobladora de base inferior entregada por el

balanceo de actividades.



Ilustración 20

Propuesta de Layout para el proceso de Troquelado

El proceso de inyección adaptó el horno para reducirlo a una cabina, liberando

espacio para el abastecimiento y la absorción de las operaciones de colocado

de unidad condensadora y ruedas. Asimismo, se solicitó un movimiento del

ventilador de la inyectadora con el mismo fin, liberar espacio físico. Otra parte

fundamental fue el movimiento de los moldes utilizados para la inyección, los

mismos que por niveles de demanda diaria pueden responder con uno solo,

permitiendo colocar un molde de cada modelo dentro de la sección para ganar

flexibilidad y rapidez en cambios de modelo.

Ilustración 21

Propuesta de Layout para el proceso de Inyección

Por un requerimiento de la organización, se decidió estandarizar las medidas

de los puestos de trabajo, 2m x 3, 63m. Esto en consideración a las medidas

del espacio físico disponible, al tamaño del producto que se moverá a lo largo

del proceso, la ergonomía de los operadores y el espacio designado para el

abastecimiento de materias primas y semielaborados necesarios. Flujo

representado en la ilustración 22.



Propuesta de Layout sección Congeladores

La propuesta previamente expuesta contaba también con otro factor

importante analizado para lograr óptimas condiciones de trabajo en la sección,

y este es la luminaria necesaria. Inicialmente la iluminación de la sección

estaba alrededor de 70 a 100 luxes, lo cual representa un nivel insuficiente

para realizar un trabajo medio como el que se realiza en la sección, es por

esto que en concordancia con la OIT se propondrá incrementar dicho nivel

con el fin de conseguir un mejor performance global dentro de la sección.

Según la tabla descrita en el marco teórico, la OIT sugiere un promedio de

500 luxes para un nivel de trabajo medio, aquel cuyos requisitos visuales son

normales como el manejo de maquinaria de peso medio, espacios de oficina

y que exigen de un trabajo continuo. Adicionalmente, y con estos

fundamentos, la organización ha planteado dicho valor como estándar para el

resto de secciones de sus tres líneas de producción.

Almacenamiento

de Evaporador

Ilustración 22



Ilustración 23

Luminaria en Layout propuesto

Congruentemente al cambio de distribución física, se aplicó la herramienta de

Lean 5’s, ésta herramienta facilitó mucho el desarrollo y aplicación de la

mejora propuesta debido a sus etapas que marcan hitos claros y alcanzables:

Seiri (organizar): Se realizó una actividad grupal durante una jornada

laboral en la que los colaboradores dueños de cada puesto de trabajo

revisaron cada cosa dentro de su disposición, analizando si se utiliza en el

proceso y retirando todo aquello que no lo haga o este averiado. Así

también, este proceso se realizó las zonas comunes y armarios.

Ilustración 24

Aplicación de Seiri (organizar)

De igual modo en esta etapa se consideraron los equipos de protección

personal (EPP’s) necesarios para la sección, por lo que se realizó con el

departamento de Seguridad Industrial un levantamiento de riesgos y una

capacitación de EPP’s a los colaboradores para fomentar su uso constante,

su obligatoriedad tendrá mayor rigurosidad desde el momento del

despliegue de las hojas de herramientas y equipos de protección personal,

formatos desarrollados por el departamento de mejora continua para el SGI



en la organización. Estas hojas serán desplegadas en los puestos de

trabajo disponibles para su consulta permanentemente.

Ilustración 25

Despliegue de herramientas de trabajo y Equipos de

Protección Personal

Seiton (ordenar): Con el levantamiento de la información sobre las

herramientas necesarias para el proceso, se designó su ubicación dentro

del puesto de trabajo utilizando como criterio la frecuencia de uso.

Ilustración 26

Aplicación de Seiton (ordenar)

Es así que conjuntamente con los operarios se realizó un levantamiento de

requerimientos de utillajes y adecuaciones, las mismas que fueron

ejecutadas fuera de las jornadas laborales.

Otro problema importante para mantener el flujo dentro de la sección hacía

referencia al abastecimiento logístico, razón por lo cual, después de una

revisión exhaustiva de la estructura de producto, en todos sus modelos, se

procedió a diseñar racks de abastecimiento de materiales con espacios

físicos y medios de transporte designados según el tamaño de material y la

explosión de materiales (cálculo que explica la cantidad de material por lote



de producción: 50 unidades cada 8 horas). Estos inputs para la

construcción de racks fueron realizados en coordinación con el

departamento de logística interna.

Del mismo modo, se realizaron las hojas de materiales, formato

desarrollado por el departamento de mejora continua para la aplicación de

esta herramienta del Lean en la organización que será desplegada

conjuntamente a la hoja de herramientas y equipos de protección personal

(Ver anexo 13).

Ilustración 27

Diseño de Racks Congeladores – Poliuretano

Ilustración 28

Despliegue de las estructuras de producto para

la logística interna

Seiso (limpiar): esta etapa se realizó una vez la propuesta de Layout fue

aceptada, siendo los colaboradores quienes la ejecutaron durante una

jornada de trabajo. Parte de la adecuación fue la pintura del piso que como

ENSAMBLE DE CONGELADOR

16cm

50cm

21cm 50cm

21cm

51cm

16cm

50cm

21cm 21cm

3cm

10cm

50cm

60cm

4cm

2,5cm

154cm

37cm

COLOCADO DE BASE INFERIOR

16cm

37cm

21cm 37cm

21cm

37cm 37cm

20cm16cm

37cm

22cm 22cm 5cm2cm

4cm

20cm

37cm

5cm

108cm

137cm

5cm



se había determinado anteriormente en congruencia con la normativa de la

empresa, perseguía los siguientes lineamientos:

Tabla 14: Colores designados para infraestructura

Infraestructura COLOR

Estación de trabajo Crema

Logística y abastecimiento Gris oscuro

Paso peatonal Verde

Pasillo Gris claro

Señalización Amarillo

Asimismo se realizarán auditorías constantes para asegurar el

mantenimiento del estado inicial.

Ilustración 29

Aplicación de Seiso (limpieza)

Seiketsu (estandarización): Se realizaron reuniones y diálogos periódicos

con los colaboradores para definir responsabilidades una vez se terminó la

limpieza inicial, sin embargo, a lo largo del proyecto se empoderó

completamente al equipo de trabajo, dejando que sean ellos quienes

propongan las soluciones y el cambio. Esto para crear mayor sentido de

pertenencia y apego a las nuevas reglas establecidas y a las ubicaciones

designadas para las herramientas y mesas de los puestos de trabajo.

De igual manera se recalcó en los equipos de trabajo que cada colaborador

es responsable de su propio puesto de trabajo y serán los líderes de cada

equipo quienes supervisarán el cumplimiento de las mismas.



Ilustración 30

Aplicación de Seiketsu (Estandarización)

Shitsuke (disciplina): Se utilizará el sistema de auditorías para aprobar o

desaprobar el trabajo realizado, el mismo que consistirá en el siguiente

cronograma:

Tabla 15: Sistema de auditorías

RESPONSABLE FRECUENCIA

Líder de equipo Semanalmente

Supervisor 14 días

Jefe de línea Mensualmente

Jefe de producción 45 días

Gerente de transformación 2 meses

El sistema de auditorías se encuentra durante su proceso de

implementación a cargo del departamento de mejora continua y del área de

producción, con sus respectivos equipos de trabajo.



CAPÍTULO V:

RESULTADOS DEL PROYECTO

Al aplicar la mejora propuesta dentro de la sección de Congeladores –

Poliuretano se logró una reducción del 30% del costo total de mano de obra

directa, recalcando que se realizaron pruebas de flujo, controles de

cumplimiento de producción y calidad para verificar el buen estado de dichas

variables. Después de las mejoras dentro de los procesos enfocadas en la

reducción de tiempos muertos se obtuvo una reducción del tiempo de ciclo de

60, 83 min a 47, 63 min, con lo cual se pueden determinar el número de

estaciones precisas para una distribución óptima:

𝑁 = 47,63 𝑚𝑖𝑛

8,38 𝑚𝑖𝑛= 5, 67 = 6

La propuesta aplicada obedece a este cálculo, obteniendo como resultado una

mejor distribución de actividades dentro de la sección consiguiendo un

proceso más balanceado, cuyos puestos de trabajo son capaces de responder

al takt time sin ningún problema, en algunos casos se presentan holguras que

por motivo de naturaleza de proceso necesitarían de una automatización con

mayores inversiones. A continuación la pared de balanceo final (Ver anexo

16):

Gráfico 5

Pared de Balanceo Final

4,716,87

7,966,18

7,59 7,19

3,190,88

0,261,51

0,51 0,78

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

TROQUELADO ARMADOEVAPORADOR

COLOCADOCAÑERIA

ARMADO DEGABINETEMETALICO

ENSAMBLEGABINETE

INYECCIÓN

TEP TMP TAKT TIME



El resultado de eficiencia del balanceo de líneas responde al siguiente cálculo

el mismo que demuestra una mejora significativa frente al 72,4% que

presentaba la sección al inicio de este proyecto:

Eficiencia = 47,63

6 𝑥 8,38 = 94,50%

La propuesta inicial implementada requirió de algunos ajustes en la aplicación

tras encontrar procesos que no podían responder al takt time establecido. Es

por esto que se buscó modificar la secuencia de las actividades para que estas

puedan ser realizadas de manera simultánea, aprovechando de mejor manera

el recurso humano con el que se cuenta. Cabe recalcar que el tiempo muerto

dentro del proceso de troquelado sigue siendo el de mayor valor y esto debido

al proceso de transporte del gabinete a la línea de ensamble que antes era

realizado por todo el personal de la sección, generando paras totales y por

ende reducciones de productividad.

Aunque es un proceso que se tiene que realizar de ésta manera por la

distribución de la planta y la poca automatización en cuanto a movimiento de

producto, siguiendo la tendencia de la filosofía Lean, se lo considerará como

tiempo de valor no agregado. En cuanto a los otros procesos, sus resultados

se detallan en el anexo 20.

Tabla 16: Resultado del VSM final

RESUMEN GENERAL

Tiempo de valor agregado: 40,49

Tiempo de valor no agregado 3,14

Lead time proceso: 43,63

% valor agregado proceso: 92,81%

De estos resultados se puede concluir que las mejoras realizadas en los

procesos tuvieron mucho éxito eliminando aquellas actividades que provocan

desperdicios pasando de 25,32 min a 3,14 min de valor no agregado en todo

el tiempo de ciclo por unidad producida, originado mayoritariamente por el

movimiento de producto entre los puestos de trabajo. Asimismo, se

demuestra que con los cambios generados de la sección, el ratio de calidad



FTQ (calidad a la primera) no se ha visto afectado, manteniendo los altos

índices del mismo que presentaba la sección inicialmente. Esto se debe a la

polifuncionalidad de sus colabores y a la reestructuración por equipos de la

sección, que los motiva a realizar inspecciones del estado del producto que

es entregado en su puesto y a su vez del que surge como resultado de su

procesamiento. Como resultado final el porcentaje de valor agregado se

incrementó de un 64,57% a un 92,81%. El OEE (Overall Equipment Efficiency)

después del proyecto presenta sus resultados de la siguiente manera, según

los tres tipos de ratios que lo conforman:

El indicador de rendimiento tiene un resultado claro de mejora, del 93,88%

frente al 86% original, el mismo que se presentó por dos causas principales,

primero la reducción de tiempos de paras que en su mayoría era provocada

por cambios de modelo y después por el cumplimiento de las unidades

producidas reales, que ahora fácilmente alcanza la cantidad programada (Ver

Anexo 17).

Al igual que el ratio de rendimiento, el ratio de disponibilidad también

experimentó una importante mejora, que de igual manera se dio como

consecuencia de la reducción de paras no programadas dentro de la sección

pasando de un 94,27% frente al 71,42%. Anteriormente la causa principal de

para del último proceso, inyección se presentaba por la falta de gabinete para

inyectar y esto a su vez por el mal balanceo y la falta de puestos definidos en

sus procesos predecesores. Al solventar dichos problemas, el tiempo de paras

en el proceso se redujo en un 76% dejando nuevos factores susceptibles de

mejora, principalmente el tiempo designado a calibración y calentamientos,

que puede ser solucionado con un proyecto de SMED, que reduzca este

tiempo de para programada (Ver Anexo 18).



Gráfico 6: Causas de paras en Inyección Post Proyecto

Causas de paras en Inyección Post Proyecto

En cuanto al ratio de calidad, como se mencionó anteriormente en el análisis

de los resultados del VSM final, no sufrió una reducción significativa con las

mejoras realizadas, siendo los resultados un porcentaje de 95% frente al 96%

previo (Ver Anexo 19).

Con estos resultados el cálculo del OEE presentó una mejora bastante

significativa también pasando del 58% al 85% de eficiencia general, siendo

ahora un proceso clasificado como bueno y que por lo tanto cuenta con

buenos niveles de competitividad, entrando ya en valores considerados “world

class”.

Tabla 17: Resultado del OEE final Post Proyecto

INDICADOR RESULTADO

Rendimiento 94%

Disponibilidad 94%

Calidad 96%

OEE 85%

Este resultado demuestra que la propuesta implementada tuvo éxito, logrando

desarrollar un proceso comparable con empresas que cuidan su gestión de

procesos para optimizar sus recursos.



CAPÍTULO VI

CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Y LIMITACIONES

INDUGLOB S.A. con su sistema SGI está experimentando la adaptación de

sus procesos para convertirse en una Lean Enterprise, con esto busca

incrementar su competitividad y ser más flexible. La filosofía Lean ha permitido

encontrar herramientas aplicables a su realidad que faciliten dicha transición

y la competencia a nivel internacional con la óptima gestión de sus procesos

enfocada en la detección y reducción de desperdicios.

Como conclusión general queda demostrado que el diseño de una célula de

manufactura en el proceso de poliuretano - congeladores mejoró la eficiencia,

la disponibilidad y calidad de dicha sección, optimizando así su performance

general. Con este diseño de célula, que ha demostrado conseguir una mejora

sustancial de la sección, queda demostrado que la filosofía Lean es aplicable

en los procesos de Indurama y que además aporta una oportunidad ideal para

la mejora y mantenimiento de la competitividad en niveles de demanda

variable. Con esta aplicación se pudieron obtener las siguientes conclusiones:

El cálculo del OEE, el VSM y la gráfica de la pared de balanceo representan

métodos de diagnóstico y evaluación de resultados que proporciona

perspectivas sobre los tiempos de valor agregado, tiempos muertos y del

nivel de calidad del proceso. Esta información representa un resumen

general del estado del proceso, el nivel de eficiencia de la distribución física

actual, el diseño del proceso, el nivel de instrucción de los colaboradores,

los defectos generados con mayor frecuencia y los modelos críticos

susceptibles a defectos.

El esquema de layout implementado se diseñó bajo la identificación de la

necesidad mediante la recopilación de la información inicial con indicadores

de diagnóstico, en este caso el VSM, el OEE y la pared de balanceo, con

el análisis de dichos datos se desarrollaron alternativas para después

seleccionar la más óptima. El diseño seleccionado, la célula de

manufactura, facilita la visualización de los procesos precedentes y

sucesores, el funcionamiento acorde al takt time y la comunicación



inmediata de defectos de calidad, así como el abastecimiento de la logística

interna en los puestos de trabajo.

La aplicación de las 5’s es un método de organización de los puestos de

trabajo que permitirá plasmar una nueva distribución de actividades

conseguido con el balanceo de líneas. Además, funciona como base para

la aplicación de herramientas como Poka yoke, SMED, TPM,

administración por Takt time, estandarización, Andon y control estadístico

de procesos.

Algunas recomendaciones para la mejora de la sección son las siguientes:

1. Realizar un proyecto de tipo SMED en el proceso de troquelado que

permita desarrollar los cambios de modelo con mayor rapidez y sin mucha

complejidad como lo es ahora.

2. Buscar un material de reemplazo para el sellado de los evaporadores con

menor tiempo de secado y costo.

3. Automatizar el traslado del producto de un puesto de trabajo a otro para

reducir el riesgo ergonómico de los colaboradores de la sección, asi como

la mejor distribución de la mano de obra en los procesos.

4. Promover un proceso de rediseño en el ensamble de congeladores para

incluir los procesos en la linea de refrigeración y asi facilitar la distribución

del costo cuando disminuya el volumen de producción acorde a la

demanda, asi se reducirán variaciones en el costo unitario del producto.

5. Colocar un sistema Andon en la sección que facilite a los colaboradores

el porcentaje de cumplimiento de las unidades producidas en contraste

con las planificadas.

La adaptación de los métodos de la filosofía Lean es muy importante para la

implementación en cualquier organización. Antes de hacerlo es necesario

conocer la cultura de la empresa para introducir la filosofía minimizando la

resistencia natural al cambio, aprovechando el talento de los colaboradores.

Este sistema es mucho más que una metodología de gestión pues se basa

en un cambio de mentalidad profundo a través de los niveles jerárquicos de

la organización y que ha demostrado ser capaz de plasmar resultados en una

empresa de nuestro medio.



BIBLIOGRAFÍA Abdulmalek, F., & Rajgopal, J. (2007). Analizando los beneficios de Lean

Manufacturing y Value Stream Mapping via simuación. International Journal

of Production Economics.

Angelis, J., & Fernandes, B. (2012). International Journal of Lean Six Sigma.

Emerald Group.

Baquero, J. (2015). Posibles aplicaciones de Lean Manufacturing. Bogotá:

Fundación Universitaria Agraria de Colombia.

Borges Lopes, R., Freitas, F., & Sousa, I. (2015). Aplicación de las herramientas de

Lean Manufacturing en la Industria de Alimentos. Journal of Technology

Management & Innovation, Santiago de Chile.

Cabrera Calva, R. C. (2013). VSM. México .

Cabrera, R. C. (14 de marzo de 2014). Value Stream Mapping. En R. C. Cabrera,

Manual de Lean Manufacturing (pág. 507). España: Rafael Carlos Cabrera

Calva. Obtenido de Ucreanop.org.

Chase, R., Jacobs, F., & Aquilano, N. (2009). Administración de operaciones.

México D.F: McGraw Hill.

Chumbi, J. (28 de Enero de 2017). ¿Porqué Indurama implementa LEAN

Enterprise? (J. Somers, Entrevistador)

Ergo. (29 de Marzo de 2016). Equipos de Protección Individual: cómo escoger los

adecuados. Obtenido de ergoibv: http://www.ergoibv.com

Farrás, J. G. (2012). Condiciones de la Iluminación General. Ginebra: Organización

Internacional del Trabajo.

Garcia Criollo, R. (2005). Estudio del trabajo. México D.F.: McGraw Hill.

Griffin, M. (2012). Vibraciones. Ginebra: Organización Internacional del Trabajo.

Heizer, J., & Render, B. (2009). Principios de administración de operaciones.

México : Pearson.

Hernández Matías, J., & Vizán Idoipe, A. (2013). Lean Manufacturing. Madrid:

Creative Commons.

Induglob S.A. (2017).

Kanawaty, G. (2001). Introducción al estudio del trabajo. Ginebra: Oficina

Internacional del Trabajo.

Kant, R., Pattanaik, L., & Pandey, V. (2015). Framework for strategic

implementation of cellular manufacturing in Lean production environment.

Ranchi: Nova Science Publishers.

Likert, J. (2004). Las claves del éxito de Toyota. España: McGraw Hill.

López Peralta, J., Alarcón Jiménez, E., & Rocha Pérez, M. (2014). Estudio del

Trabajo: Una Nueva Visión. México D.F.: Grupo Editorial Patria S.A. de C.V.



Madariaga, F. (2013). Lean Manufacturing. España: Bubok Publishing S.L.

Mayatra, M., Chauhan, N., & Trivedi, P. (2016). A literature reiver on implementation

of Lean Techniques. IJARIIT.

Meyers, F., & Stephens, M. (2006). Diseño de instalaciones de manufactura y

manejo de materiales. México: Pearson.

Montaña Sánchez, A., Leguizamo Hurtado, L. J., & González González, M. A.

(2013). Lean Manufacturing. Cali: Universidad Santiago de Cali.

Ortiz Ulloa, J. (2010). Implementación de herramientas de Lean Manufacturing en el

área de mezclas de la empresa Compañía Ecuatoriana de Caucho S.A.

Cuenca: Universidad de Cuenca.

Pentlicki, J. H. (2014). BARRIERS AND SUCCESS STRATEGIES FOR

SUSTAINABLE LEAN MANUFACTURING IMPLEMENTATION: A

QUALITATIVE CASE STUDY. Arizona: UMI.

PROALNET. (2014). PROALNET.COM. Obtenido de PROALNET.COM:

http://proalnet.com

Quezada, H. (2017). Operaciones Lean. Cuenca, Azuay, Ecuador: Universidad de

Cuenca.

Rajadell Carreras, M., & Sánchez García, J. (2010). Lean Manufacturing: La

evidencia de una necesidad. Madrid: Diaz de Santos.

Rao, N. (12 de Junio de 2016). Industrial Engineering Knowledge Center. Obtenido

de Industrial Engineering Knowledge Center: nraoiekc.blogspot.com

Reglamento de Seguridad y Salud de los Trabajadores y Mejoramiento del Medio

Ambiente de Trabajo. (24 de 06 de 2015). Reglamento de Seguridad y Salud

de los Trabajadores y Mejoramiento del Medio Ambiente de Trabajo.

Ecuador.

Restrepo Correa, J. H., Medina, P. D., & Cruz, E. A. (2009). Cómo reducir el tiempo

de preparación. Pereira: Universidad Tecnológica de Pereira.

Riaño, S. (06 de Septiembre de 2010). Diseño de planta. Obtenido de Diseño de

planta: http://stevenenelsena.blogspot.com

Rother, M., & Shook, J. (2003). Learning to see, The Lean Enterprise Institute .

Massachusetts: Brookline.

Suter, A. H. (2012). Ruido. Ginebra: Organización Internacional del Trabajo.

Upadhye, N., Deshmukh, S., & Garg, S. (2009). Key issues for implementation of

Lean Manufacturing System. Global Business and Management Research:

An International Journal, 57-68.

Urgilés Nieto, M. d. (2016). Análisis de las prácticas de Responsabilidad Social

Empresarial de INDURAMA en la ciudad de Cuenca. Cuenca: Universidad

del Azuay.

Womack, J., & Jones, D. (2003). Lean Thinking. London: Simon and Schunder.



ANEXOS

Anexo 1: Formato de recolección de información de Defectos y Paras


DIA MODELO UNID DIA

DEFECTOS Y PARAS

FECHA

DIAS

DIA

MODELO

TAMAÑO DEL LOTE

CAUSAS DEL DEFECTO CAUSAS DE LA PARA

1 2 3 4 5

CAUSAS DEL DEFECTO TIEMPO MODELO CAUSAS DE LA PARA

FECHA




Anexo 2: Ratio de Disponibilidad Pre proyecto

Tabla 18: Resultado del ratio de Disponibilidad MODELO FECHA HORAS

PROGRAMADAS HORAS REALES

TIEMPO DE PARA

INDICADOR

CI-300 03/04/2017 8:00 12:00:00 1:55:00 84%

CI-400 04/04/2017 16:00 7:00:00 3:10:00 55%

CI-400 05/04/2017 16:00 12:00:00 1:30:00 88%

CI-300 06/04/2017 16:00 11:00:00 4:05:00 63%

CI-300 07/04/2017 8:00 9:00:00 4:40:00 48%

CI-400 10/04/2017 8:00 8:00:00 2:15:00 72%

CI-400 11/04/2017 8:00 8:00:00 0:50:00 90%

CI-400 12/04/2017 8:00 8:00:00 2:05:00 74%

CI-300 17/04/2017 8:00 8:00:00 1:10:00 85%

CI-200 18/04/2017 8:00 8:00:00 1:20:00 83%

CI-200 19/04/2017 8:00 8:00:00 1:00:00 88%

CI-400 20/04/2017 16:00 8:00:00 1:50:00 77%

CI-400 21/04/2017 8:00 8:00:00 1:10:00 85%

CI-300 24/04/2017 8:00 12:00:00 5:10:00 57%

CI-400 25/04/2017 8:00 8:00:00 6:10:00 23%

71,423%

Causas de paras por proceso

Gráfico 7 Causas de paras en Troquelado

Causas de paras en Troquelado



Causas de paras en Hermetizado

Gráfico 9 Causas de paras en Armado de Evaporador

Causas de paras en Armado de Evaporador

Causas de paras en Colocado de Cañería

Gráfico 8: Causas de paras en Hermetizado Pre proyecto

Gráfico 9: Causas de paras en Hermetizado Pre proyecto

Gráfico 10 Causas de paras en Colocado de Cañería

Gráfico 10 Causas de paras en Colocado de Cañería



Anexo 3: Ratio de Rendimiento Pre proyecto

Tabla 19: Resultado del Ratio de Rendimiento

MODELO FECHA

CANT. REAL

PROCESADA

TIEMPO PROG.

TIEMPO REAL

PARAS

TIEMPO UNITARIO

POR GABINETE

INYECTADO

PROD ESPERA

DA

CANT REAL

EFICIENCIA

CI-300 03/04/2017 95 8:00:00 12:00:00 1:55:00 0:06:22 121 95 79%

CI-400 04/04/2017 32 8:00:00 7:00:00 3:10:00 0:07:11 37 32 87%

CI-400 05/04/2017 98 8:00:00 12:00:00 1:30:00 0:06:26 105 98 93%

CI-300 06/04/2017 83 8:00:00 11:00:00 4:05:00 0:05:00 95 83 87%

CI-300 07/04/2017 48 8:00:00 9:00:00 4:40:00 0:05:25 52 48 92%

CI-400 10/04/2017 59 8:00:00 8:00:00 2:15:00 0:05:51 58 59 100%

CI-400 11/04/2017 60 8:00:00 8:00:00 0:50:00 0:07:10 72 60 84%

CI-400 12/04/2017 50 8:00:00 8:00:00 2:05:00 0:07:06 59 50 85%

CI-300 17/04/2017 49 8:00:00 8:00:00 1:10:00 0:08:22 82 49 60%

CI-200 18/04/2017 75 8:00:00 8:00:00 1:20:00 0:05:20 80 75 94%

CI-200 19/04/2017 66 8:00:00 8:00:00 1:00:00 0:06:22 84 66 79%

CI-400 20/04/2017 59 8:00:00 8:00:00 1:50:00 0:06:16 62 59 96%

CI-400 21/04/2017 52 8:00:00 8:00:00 1:10:00 0:07:53 68 52 76%

CI-300 24/04/2017 72 8:00:00 12:00:00 5:10:00 0:05:42 82 72 88%

PROMEDIO 86%

Tabla 20: Promedio de tiempo unitario de producción de un gabinete de congelador Inyectado

PROMEDIO DE TIEMPO UNITARIO

FECHA MODELO Total

03/04/2017 CI-300 0:06:22

04/04/2017 CI-400 0:07:11

05/04/2017 CI-400 0:06:26

06/04/2017 CI-300 0:05:00

07/04/2017 CI-300 0:05:25

10/04/2017 CI-400 0:05:51

11/04/2017 CI-400 0:07:10

12/04/2017 CI-400 0:07:06

17/04/2017 CI-300 0:08:22

18/04/2017 CI-200 0:05:20

19/04/2017 CI-200 0:06:22

20/04/2017 CI-400 0:06:16

21/04/2017 CI-400 0:07:53

24/04/2017 CI-300 0:05:42

PROMEDIO GENERAL 0:06:28



Gráfico 11

Variación del tiempo unitario de producción Pre proyecto

Anexo 4: Ratio de Calidad Pre proyecto

Tabla 21: Resultados del Ratio de Calidad

FECHA Modelo Unid. Producidas

Unidades defectuosas

% de defectos

%FTQ

03/04/2017 CI-300 95 4 4% 96%

04/04/2017 CI-400 32 9 28% 72%

05/04/2017 CI-400 98 7 7% 93%

06/04/2017 CI-300 83 4 5% 95%

07/04/2017 CI-300 48 2 4% 96%

10/04/2017 CI-400 59 1 2% 98%

11/04/2017 CI-400 60 0 0% 100%

12/04/2017 CI-400 50 1 2% 98%

17/04/2017 CI-300 49 1 2% 98%

18/04/2017 CI-200 75 0 0% 100%

19/04/2017 CI-200 66 2 3% 97%

20/04/2017 CI-400 59 0 0% 100%

21/04/2017 CI-400 52 1 2% 98%

24/04/2017 CI-300 72 2 3% 97%

TOTAL

GENERAL 4% 96%

*FTQ: Calidad a la primera



Anexo 5: Nomenclatura del Value Stream Map

Tabla 22: Nomenclatura básica del Value Stream Map

ÍCONO SIGNIFICADO

Localizaciones externas: clientes y

proveedores

Procesos

Transporte

Movimiento de material de un proceso a otro.

Flujo de información manual

Acumulación de inventario

Métricas del Proceso (min)

TEP: 5,10

TMP: 2,44

TTP: 7,54

FTQ: 96%

Contiene los datos del proceso:

TEP: Tiempo Efectivo de Proceso (agregación

de valor)

TPM: Tiempo Muerto de Proceso (falta de

agregación de valor)

TTP: Tiempo Total de Proceso: Sumatoria del

TEP y TPM

FTQ: Calidad a la Primera, porcentaje de

producción que cumple los estándares de

calidad sin reprocesos

Explosión Kaizen: utilizada para identificar

oportunidades de mejora en un proceso

I

I

I

I

I

I

I

I

I

I

I

I

I



Anexo 6: Pruebas cronometradas Pre proyecto

Tabla 23: Pruebas cronometradas por puestos de trabajo Pre proyecto

PROCESO NUM. PERSO

ACTIVIDAD TIEMPO 1

TIEMPO 2

TIEMPO 3

TIEMPO POR PERSONA

TIEMPO SEGÚN PERSONAL NECESARIO

TIEMPO REAL (MIN)

TREN DE CORTE 1

SET UP 12 11 13,2 12,24 12,24 0,20

PELADO/SACADO DE PLÁSTICO 26 25 27 26,6 26,6 0,44

TROQUELADO 52 51 51 52 52 0,87

FORMACIÓN DE RODILLOS 30 29 28 29,06 29,06 0,48

DOBLADO 88 87,4 89,5 88,18 88,18 1,47

COLOCACIÓN EN CESTA 31 31 29 30,84 30,84 0,51

MOVIMIENTO DE RETORNO 27 28 27 27,44 27,44 0,46

266,36 266,36 4,44

INYECCIÓN 2

PREPACIÓN DE GABINETE 44 45 53 47,258 47,258 0,79

COLOCACIÓN EN EL MOLDE 102 139 121 117,484 117,484 1,96

DESMOLDE 62 66 69 64,244 64,244 1,07

LIMPIEZA 145 132 156 157,2 157,2 2,62

ESPERA Y TRANSPORTE 42 36 21 33,712 33,712 0,56

419,898 419,898 7,00



ARMADO DE EVAPORADOR

4

ENSAMBLE DE U GRANDE Y U PEQUEÑA

202 189 200 196,8 98,4 3,28

MOVIMIENTOS INNECESARIOS 8 8 8 8,22 4,11 0,14


TRANSPORTE U GRANDE U PEQUEÑA

32 35 34 34,8 455,45 0,58

SELLADO 193 207 222 206,932 413,864 3,45

454,552 975,724 7,58

COLOCAR CAÑERÍA

2

PREPARACIÓN DEL EVAPORADOR

48 48 53 50,704 25,352 0,85

COLOCACIÓN DE LA CAÑERÍA 249 247 257 252,2 126,1 4,20

HERMETIZADO DEL EVAPORADOR

191 198 181 190,19 95,095 3,17

MOVIMIENTOS 27 25 24 24,4 12,2 0,41

ANILLADO Y PRUEBA DE FUGAS

188 188 189 188,664 94,332 3,14

PRUEBAS DE VACÍO 420 420 420 420 210 7,00

1126,158 563,079 18,77

ARMADO EXTERNO DEL GABINETE

2

ENSAMBLE DE FRONTAL Y POSTERIOR

87 88 88 87,787 43,8935 1,46

COLOCACIÓN DE BASE METÁLICA

125 124 123 126,668 63,334 2,11

BISAGRAS Y CONEXIONES 143 137 131 139,506 69,753 2,33

PRE ENSAMBLES 18 19 20 18,882 9,441 0,31

MOVIMIENTOS 19 19 20 19,3 9,65 0,32

DOBLADO BASE INFERIOR 68 65 68 66,984 33,492 1,12



TRANSPORTE FRONTAL Y POSTERIOR

71 72 71 73,56 455,45 1,23

532,687 266,3435 8,88

HERMETIZADO 1 COLOCADO DE CINTAS 315 303 305 308,98 308,98 5,15

MOVIMIENTOS INNECESARIOS 50 53 51 49 49 0,82

357,98 357,98 5,97

ENSAMBLE DE GABINETE PRE INYECCIÓN

2

PREPARACIÓN DEL EVAPORADOR

70 72 68 75,258 37,629 0,63

COLOCACIÓN DEL EVAPORADOR

110 94 116 105,768 52,884 0,88

DRENAJE 50 68 66 60,57252 30,28626 0,50

COLOCACIÓN DE ESPONJAS Y CINTAS

102 100 100 101,98476 50,99238 0,85

MARCO 116 136 125 129,0573 64,52865 1,08


675,44058 337,72029 5,63

COLOCAR UNIDAD CONDENSADORA

1 COLOCAR RUEDAS 61 61 59 61,2 1,02 1,02

COLOCAR UNIDAD 54 54 54 54,2 0,903333333 0,90

MOVIMIENTOS INNECESARIOS 40 38 37 39 0,65 0,65

154,4 2,573333333 2,57



Anexo 7: VSM actual (inicial)

DEPARTAMENTO: TRANSFORMACIÓN COLOCADO DE UNIDAD CONDENSADORA

PROCESO INICIO: TROQUELADO 15

1 Dia de Almacenamiento

1 VAN 2 VAN 2 VAN 2 VAN 1 VAN

TEP: 3,26 TEP: 3,28 TEP: 3,45 TEP: 8,22 TEP: 3,14

TMP: 1,18 TMP: 0,14 TMP: 0,71 TMP: 0,41 TMP: 7,00

TTP: 4,44 TTP: 3,42 TTP: 4,16 TTP: 8,62 TTP: 10,14

FTQ: 99,58% FTQ: 97,67% FTQ: 97,67% FTQ: 99,89% FTQ: 99,89%





FTQ: 90,11% FTQ: 90,11% FTQ: 90,11% FTQ: 96,22% FTQ: 100%

1,92

3,5 0,8 0,283 0,522 0,688 1,23 1,3 2,3

8,29 3,94 6,44

1,583333333

Metricas del

Proceso (min)

Metricas del

Proceso (min)

Metricas del

Proceso (min)

Metricas del

Proceso (min)

Metricas del

Proceso (min)

3,26 3,28 3,45 15,55

ARMADO DE

GABINETE

METALICO

HERMETIZADO DE

GABINETE

METALICO

ENSAMBLE DE

GABINETE

INYECCION COLOCADO DE

UNIDAD

CONDENSADORA

Metricas del

Proceso (min)

Metricas del

Proceso (min)

Metricas del

Proceso (min)

Metricas del

Proceso (min)

Metricas del

Proceso (min)

TROQUELADO ARMADO INTERNO

DE EVAPORADOR

SELLADO DE

EVAPORADOR

COLOCADO DE

CAÑERIA

ANILLADO Y

PRUEBA DE

VACIO

VALUE STREAM MAPPING

PROCESO FINAL:

PERSONAS

I

10 M

2 DAcumulación

de Inventario Flecha de

Flujo

Montacargas

Transporte

Terrestre

XYZ Corp.

ClienteXYZ Corp.

Proveedor

Go and See

Operador

Q Problemas de

Calidad

Flujo

Electrónico de

Información

Flujo Manual

de Información

Documento

Cargo o Area

Bodega Materia Prima

OT

Orden del programa de producción

MPS, MRP (JDE)

Correo Electrónico

OT

lINEA DE ENSAMBLE DE

REFRIGERADORAS

480 min(secado)



Anexo 8: VSM actual con explosiones KAIZEN

DEPARTAMENTO: TRANSFORMACIÓN COLOCADO DE UNIDAD CONDENSADORA







FTQ: 99,58% FTQ: 97,67% FTQ: 97,67% FTQ: 99,89% FTQ: 99,89%





FTQ: 90,11% FTQ: 90,11% FTQ: 90,11% FTQ: 96,22% FTQ: 100%

1,92

3,5 0,8 0,283 0,522 0,688 1,23 1,3 2,3

6,44

Metricas del

Proceso (min)

COLOCADO DE

CAÑERIA

Metricas del

Proceso (min)

3,94

ENSAMBLE DE

GABINETE

Metricas del

Proceso (min)

HERMETIZADO DE

GABINETE

METALICO

ARMADO DE

GABINETE

METALICO

8,2915,55

ANILLADO Y

PRUEBA DE

VACIO

Metricas del

Proceso (min)

Metricas del

Proceso (min)


PROCESO FINAL:

PERSONAS

3,453,26 3,28

Metricas del

Proceso (min)

Metricas del

Proceso (min)

Metricas del

Proceso (min)


DE EVAPORADOR

SELLADO DE

EVAPORADOR

1,583333333

Metricas del

Proceso (min)

Metricas del

Proceso (min)

INYECCION COLOCADO DE

UNIDAD

CONDENSADORA

I

10 M

2 DAcumulación


Flujo

Montacargas

Transporte

Terrestre

XYZ Corp.

ClienteXYZ Corp.

Proveedor

Go and See

Operador

Q Problemas de

Calidad

Flujo

Electrónico de

Información

Flujo Manual

de Información

Documento

Cargo o Area


OT

Orden del programa de producción

MPS, MRP (JDE)

Correo Electrónico

OT


REFRIGERADORAS

480 min(secado)



Anexo 9: Pared de Balanceo por actividades inicial

INNECESARIOS

Pared de Balanceo por Actividad Inicial (min)

Gráfico 12

Gráfico 11



Anexo 4: Pared de Balanceo por actividad Futura

Gráfico 13

Pared de Balanceo por Actividad Futura pretendida (min)



Anexo 11: Detalle de la distribución de actividades

Tabla 24: Anexo 11: Detalle del balance de actividades

Actividad Proceso

proveniente Proceso entregado

Transporte de gabinete a la

línea Todo la sección Troquelado

Doblado de base inferior Armado de

gabinete Troquelado

Sellado de evaporador Sellado de

evaporador

Armado de

evaporador

Transporte de piezas de

evaporador

Sellado de

evaporador

Armado de

evaporador

Colocación de esponjas Ensamble de

gabinete Armado de gabinete

Hermetizado de gabinete Ensamble de

gabinete

Hermetizado de

gabinete

Colocar unidad

condensadora

Colocado de

unidad Inyección

Colocar ruedas Colocado de

unidad Inyección



Anexo 5: Diagrama de precedencia

Gráfico 14

Diagrama de precedencia



Anexo 6: Diseño de racks

Ilustración 31mado de Evaporador

Diseño de rack para Armado de Evaporador Pre proyecto

Ilustración 32seño de rack para Hermetizado Pre proyecto

Diseño de rack para Hermetizado Pre proyecto

ARMADO DE EVAPORADOR

16cm

50cm

21cm 50cm

21cm

51cm

16cm

50cm

21cm 21cm

3cm

10cm

50cm

60cm

4cm

2,5cm

154cm

37cm

HERMETIZADO

29cm

16cm

20cm

59cm

37cm 37cm

15cm

38cm

36cm

16cm

106cm

5cm

101cm

5cm



Ilustración 33Diseño de rack para la base inferior del gabinete

Diseño de rack para la base inferior del gabinete Pre

proyecto

Ilustración 34

Diseño de rack para el Armado de Gabinete Pre proyecto

ARMADO DE GABINETE

2,5cm

69cm

42cm

37cm

21cm 37cm

21cm

37cm 37cm

15cm

21cm 21cm

16cm

16cm

147cm

103cm

5cm

BASE INFERIOR GALVANIZADA

66cm

163cm

15cm

15cm

66cm

16cm

60cm

16cm

40cm 15cm

40cm



Anexo 14: Pruebas cronometradas Post proyecto

Tabla 25: Anexo 14: Pruebas cronometradas por puestos de trabajo Post proyecto

PROCESO NUM.

PERSO.

ACTIVIDAD T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 TIEMPO

REAL

TIEMPO ESTAN.

POR PERSO

NA

TIEMPO SEGÚN PERSONAL NECESARIO

TIEMPO REAL (MIN)

TREN DE CORTE

1 SET UP 12 11 13,2 13 12 11 13,2 13 12,3 0,21 0,21 0,205

PELADO/SACADO DE PLÁSTICO 26 25 27 28 26 25 27 28 26,5 0,44 0,44 0,442

TROQUELADO 52 51 51 53 52 51 51 53 51,75 0,86 0,86 0,8625

FORMACIÓN DE RODILLOS 30 28,9 27,8 29,6 28,9 27,8 29,6 19,6 27,775 0,46 0,46 0,4629

DOBLADO 88 87,4 89,5 88 88 87,4 89,5 88 88,225 1,47 1,47 1,4704

COLOCACIÓN EN CESTA 31,3 30,9 29 32 31,3 30,9 29 32 30,8 0,51 0,51 0,5133

MOVIMIENTOS 37,1 38,3 36,5 38,3 37,1 38,9 39,5 39,3 38,125 0,64 0,64 0,6354

DOBLADO BASE INFERIOR 59 55 56 59 57 59 58 56 57,375 0,96 0,96 0,9562

TRANSPORTE 136 168 150 130 138 150 126 132 141,25 2,35 2,35 2,3541

7,90 7,90 7,9016

INYECCIÓN

2 PREPACIÓN DE GABINETE Y UNIDAD

48 45 45 42 41 49 40 44 44,25 0,74 0,74 0,7375

COLOCACIÓN EN EL MOLDE 88 84 80 82 85 82 88 85 84,25 1,40 1,40 1,4041

DESMOLDE 47 31 37 37 36 35 46 49 39,75 0,66 0,66 0,6625

LIMPIEZA 125 145 128 138 135 125 121 126 130,38 2,17 2,17 2,1729

COLOCAR RUEDAS Y UNIDAD 132 123 135 133 134 138 134 131 132,5 2,21 2,21 2,208



ESPERAS Y TRANSPORTE 45 48 50 49 44 49 47 41 46,625 0,78 0,78 0,777

7,96 7,96 7,9625

ARMADO DE

EVAPORADOR

4 RETIRADO DE PLÁSTICOS 33 30 28 29 33 32 34 35 31,75 15,88 0,53 0,529

ENSAMBLE DE U GRANDE Y U PEQUEÑA

75,0 76,0 76 73 78 73 77 78 75,75 37,88 1,26 1,2625

ENSAMBLE BASE Y PERFILES 91,00

85,00

87 88 90 84 95 91 88,875 44,44 1,48 1,48125

SELLADO 217 208 217 220 218 216 210 219 215,63 107,81 3,59 3,59375

TRANSPORTE U GRANDE U PEQUEÑA

35,5 35,5 35,5 35,5 35,5 35,5 35,5 35,5 35,45 455,45 0,59 0,591

MOVIMIENTOS 18 18 15 18 17 17 16 18 17,125 34,25 0,29 0,285

695,70 7,74 7,7429

TRANSPORTE 17 13 16 15 17 16 16 17 15,875 7,94 0,26 0,26458

COLOCAR CAÑERÍA

2 PREPARADO EVAPORADOR 62 62 56 58 58 62 54 58 58,75 29,38 0,98 0,97916

COLOCACIÓN DE LA CAÑERÍA 186 180 179 172 179 180 168 179 177,875

88,94 2,96 2,96458

HERMETIZADO Y ANILLADO 197 204 201 206 210 215 210 210 206,625

103,31 3,44 3,44375

PRUEBAS DE VACÍO 35 38 35 40 30 33 32 30 34,125 17,06 0,57 0,56875

246,63 8,22 8,2208

ARMADO EXTERNO DEL GABINETE

2 ENSAMBLE DE FRONTAL Y POSTERIOR

170 163 160 185 165 175 168 163 168,63 84,31 2,81 2,8105

BISAGRAS Y CONEXIONES 59 55 56 56 57 55 62 56 57 28,50 0,95 0,95

COLOCACIÓN DE BASE METÁLICA

119 95 92 112 114 98 97 101 103,5 51,75 1,73 1,725



PRE ENSAMBLES 40 48 42 41 39 40 40 44 41,75 20,88 0,70 0,696

MOVIMIENTOS 20 20 18 20 19 19 20 22 19,75 9,88 0,33 0,3292

TRANSPORTE FRONTAL Y POSTERIOR

70,9 70,9 70,9 70,9 70,9 70,9 70,9 70,9 70,9 455,45 1,18 1,1817

230,76 7,69 7,692

ENSAMBLE DE

GABINETE PREINYECC

IÓN

2 PREPARACIÓN DEL EVAPORADOR

66 68 72 68 71 75 78 73 71,375 1,2098

COLOCACIÓN DEL EVAPORADOR

46 50 46 53 48 45 51 49 48,5 145,18 1,21 0,822

DRENAJE Y HERMETIZADO 35 36 33 32 33 36 37 33 34,375 98,65 0,82 0,5827

COLOCACIÓN DE ESPONJAS Y CINTAS Y HERMETIZADO

118 122 120 112 120 129 121 125 120,875

69,92 0,58 2,0489

MARCO Y HERMETIZADO 179 160 175 168 188 170 169 174 172,88 175,82 351,63 2,930

CARGA 17 12 14 15 16 15 14 12 14,375 14,619 29,239 0,2437

TRANSPORTE 17 15 16 13 16 18 17 15 15,875 16,145 32,290 0,2691

14,375 486,380 0 8,106



Anexo 15: Pared de Balanceo por actividades futura Post proyecto

Gráfico 15

Pared de Balanceo por actividades futura Post proyecto



Anexo 7: Causas de paras Post proyecto

Gráfico 16

Causas de paras por Armado de Evaporador Post proyecto

Gráfico 17

Causas de paras por Colocado de Cañería Post proyecto

Gráfico 18

Causas de paras Armado de Gabinete Post proyecto



Anexo 8: Ratio de Rendimiento Post Proyecto

Tabla 26: Resultado del Ratio de Rendimiento Post Proyecto

MODELO

FECHA CANT PROC

ESADA

TIEMPO PROGRAMADO

TIEMPO REAL

LABORADO

TIEMPO DE

PARAS

TIEMPO TRABAJ

ADO (MIN)

TIEMPO UNIT POR

GABINETE INYECTADO

PROD ESPER

ADA

CANT REAL

EFICIENCIA

CI-400 01/11/2017 50 8:00:00 8:00:00 1:00:00 420 0:08:20 50 50 100%

CI-400 06/11/2017 49 8:00:00 8:00:00 1:15:00 405 0:07:07 48 49 100%

CI-400 07/11/2017 51 8:00:00 8:00:00 0:25:00 455 0:08:39 54 51 94%

CI-400 14/11/2017 52 8:00:00 8:00:00 0:15:00 465 0:08:07 55 52 94%

CI-400 15/11/2017 50 8:00:00 8:00:00 0:35:00 445 0:08:54 53 50 94%

CI-300 16/11/2017 50 8:00:00 8:00:00 0:45:00 435 0:08:42 52 50 97%

CI-300 17/11/2017 50 8:00:00 8:00:00 0:15:00 465 0:09:18 55 50 90%

CI-300 20/11/2017 50 8:00:00 8:00:00 0:15:00 465 0:09:18 55 50 90%

CI-400 21/11/2017 52 8:00:00 8:00:00 0:15:00 465 0:08:57 55 52 94%

CI-400 22/11/2017 51 8:00:00 8:00:00 0:35:00 445 0:08:44 53 51 96%

CI-400 23/11/2017 50 8:00:00 8:00:00 0:15:00 465 0:09:18 55 50 90%

CI-400 24/11/2017 50 8:00:00 8:00:00 0:15:00 465 0:09:18 55 50 90%

CI-200 27/11/2017 50 8:00:00 8:00:00 0:15:00 465 0:09:18 55 50 90%

CI-300 28/11/2017 50 8:00:00 8:00:00 0:15:00 465 0:09:18 55 50 90%

CI-400 29/11/2017 50 8:00:00 8:00:00 0:35:00 445 0:08:54 53 50 94%

CI-400 30/11/2017 54 8:00:00 8:00:00 0:10:00 470 0:08:42 56 54 97%

PROM 0:21:09 0:08:50 93,88%

Anexo 18: Ratio de Disponibilidad Post Proyecto

Tabla 27: Resultado del Ratio de Disponibilidad Post Proyecto

MODELO

FECHA HORAS PROGRAMADAS

HORAS REALES

TIEMPO DE

PARA

INDICADOR CON HORAS

PROGRAMADAS

INDICADOR CON

HORAS REALES

CI-300 23/10/2017 8:00:00 8:00:00 0:10:00 98% 98%

CI-300 24/10/2017 8:00:00 8:00:00 0:10:00 98% 98%

CI-400 26/10/2017 8:00:00 8:00:00 0:10:00 98% 98%

CI-200 27/10/2017 8:00:00 8:00:00 0:10:00 98% 98%

CI-400 30/10/2017 8:00:00 8:00:00 0:10:00 98% 98%

CI-400 01/11/2017 8:00:00 8:00:00 1:00:00 88% 88%

CI-400 06/11/2017 8:00:00 8:00:00 1:15:00 84% 84%

CI-400 07/11/2017 8:00:00 8:00:00 0:25:00 95% 95%



CI-400 14/11/2017 8:00:00 8:00:00 0:15:00 97% 97%

CI-400 15/11/2017 8:00:00 8:00:00 0:35:00 93% 93%

CI-300 16/11/2017 8:00:00 8:00:00 0:45:00 91% 91%

CI-300 17/11/2017 8:00:00 8:00:00 0:15:00 97% 97%

CI-300 20/11/2017 8:00:00 8:00:00 0:15:00 97% 97%

CI-400 21/11/2017 8:00:00 8:00:00 0:15:00 97% 97%

CI-400 22/11/2017 8:00:00 8:00:00 0:35:00 93% 93%

CI-400 23/11/2017 8:00:00 8:00:00 0:15:00 97% 97%

CI-400 24/11/2017 8:00:00 8:00:00 0:15:00 97% 97%

CI-200 27/11/2017 8:00:00 8:00:00 0:15:00 97% 97%

CI-300 28/11/2017 8:00:00 8:00:00 0:15:00 97% 97%

CI-400 29/11/2017 8:00:00 8:00:00 0:35:00 93% 93%

CI-400 30/11/2017 8:00:00 8:00:00 0:10:00 98% 98%

CI-400 01/12/2017 8:00:00 8:00:00 0:10:00 98% 98%

CI-400 02/12/2017 8:00:00 8:00:00 0:10:00 98% 98%

CI-400 04/12/2017 8:00:00 8:00:00 0:10:00 98% 98%

CI-400 05/12/2017 8:00:00 8:00:00 0:20:00 96% 96%

CI-400 06/12/2017 8:00:00 8:00:00 0:10:00 98% 98%

PROM 0:21:09 96% 94,27%

Anexo 19: Ratio de Calidad Post Proyecto

Tabla 28: Resultado del Ratio de Calidad Post Proyecto

FECHA MODELO UNIDADES PRODUCIDAS

UNIDADES DEFETOSAS

% DE NO CALIDAD

% CALIDAD

01/11/2017 CI-400 50 5 10% 90%

06/11/2017 CI-400 49 6 12% 88%

07/11/2017 CI-400 51 0 0% 100%

14/11/2017 CI-400 52 7 13% 87%

15/11/2017 CI-400 50 0 0% 100%

16/11/2017 CI-300 50 6 12% 88%

17/11/2017 CI-300 50 0 0% 100%

20/11/2017 CI-300 50 0 0% 100%

21/11/2017 CI-400 52 5 10% 90%

22/11/2017 CI-400 51 0 0% 100%

23/11/2017 CI-400 50 3 6% 94%

24/11/2017 CI-400 50 2 4% 96%

27/11/2017 CI-200 50 0 0% 100%

28/11/2017 CI-300 50 0 0% 100%

29/11/2017 CI-400 50 3 6% 94%

TOTAL GENERAL

4,89% 95,11%



Anexo 20: VSM final

DEPARTAMENTO: TRANSFORMACIÓN INYECCION



1 VAN 2 VAN 2 VAN

TEP: 4,71 TEP: 6,87 TEP: 7,96

TMP: 3,19 TMP: 0,88 TMP: 0,26

TTP: 7,90 TTP: 7,74 TTP: 8,22

FTQ: FTQ: 99,87% FTQ: 99,79%

2 VAN 2 VAN 2 VAN

TEP: 6,18125 TEP: 7,59 TEP: 7,19

TMP: 1,51083 TMP: 0,51 TMP: 0,78

TTP: 7,69208 TTP: 8,11 TTP: 7,96

FTQ: 100,00% FTQ: 99,47% FTQ: 95,91%

2,3

INYECCION

Metricas del

Proceso (min)

0,2833333330,316666667 0,12

ARMADO DE

GABINETE

METALICO

Metricas del

Proceso (min)

ENSAMBLE DE

GABINETE

0,116666667

7,194,71 7,59

Metricas del

Proceso (min)

6,87 14,14

Metricas del

Proceso (min)


DE EVAPORADOR

Metricas del

Proceso (min)

COLOCADO DE

CAÑERIA

Metricas del

Proceso (min)


PROCESO FINAL:

PERSONAS

I

10 M

2 DAcumulación


Flujo

Montacargas

Transporte

Terrestre

XYZ Corp.

ClienteXYZ Corp.

Proveedor

Go and See

Operador

Q Problemas de

Calidad

Flujo

Electrónico de

Información

Flujo Manual

de Información

Documento

Cargo o Area


OTOrden del programa de producción

MPS, MRP (JDE)

Correo


REFRIGERADORAS

480 min(secado

UNIVERSIDAD DE CUENCAdspace.ucuenca.edu.ec/bitstream/123456789/30231/1/Trabajo de... · UNIVERSIDAD...

Documents

Transcript of UNIVERSIDAD DE CUENCAdspace.ucuenca.edu.ec/bitstream/123456789/30231/1/Trabajo de... · UNIVERSIDAD...