UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y...

UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“EVALUACIÓN DE LA LÍNEA DE PRODUCTO SCRAPE – PET DERIVADOS DE LOS DESECHOS DE SALMÓN”

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

ALEX RODRIGO SALAZAR ARAYA

PROFESOR GUÍA: LUIS ZAVIEZO SCHWARTZMAN

MIEMBROS DE LA COMISIÓN: DANIEL ESPARZA CARRASCO EDGARDO GARCÍA BERNAL

SANTIAGO DE CHILE Enero, 2011

RESUMEN El objetivo principal de este estudio es hacer un diagnóstico del negocio de la pulpa de salmón obtenida de los esquelones (esqueleto y espinas del salmón) que la empresa Salmonoil S.A. recolecta en la industria Salmonera, para proponer una estrategia comercial para el mercado de proveedores. Este estudio se justifica en el hecho de ser un negocio que se ha visualizado con un gran potencial, pero sin una justificación económica que lo respalde.

Para el desarrollo de ésta tesis se utilizó el enfoque del análisis estratégico planteado por Michael Porter. Se analizó el comportamiento del mercado de la pulpa del salmón en Chile y se revisó el mix de marketing, culminando con un análisis económico que muestra el impacto de las variables que afectan su viabilidad.

Dentro de los resultados obtenidos, se evidenció que la empresa tuvo una pérdida de competitividad en el transcurso de los años 2007 al 2009, pasando de una participación del 17% a un 11% en el mercado de proveedores. Esto se debió a que Salmonoil S.A. consideró este negocio como marginal al foco de la compañía, efecto que se agudizó con las perdidas generadas por el virus ISA a la especie de salmón Salar, fuente principal de materia prima.

Se determinó que el impacto que genera la obtención del producto Pet (pulpa de consumo animal), en el resultado del negocio es significativo. Sin embargo, está directamente relacionado con el producto Scrape (pulpa de consumo humano) y el desecho (sobrantes del esquelón), siendo un negocio indivisible. Se identificó que el rendimiento promedio de pulpa en relación a la materia prima adquirida es del 14%, pudiendo ser cercano al 16%. Por lo tanto, se proponen lineamientos a seguir para mejorar la calidad de la materia prima y las condiciones de proceso.

Se detectó que el negocio tiene pocas barreras de entradas y que la principal es el capital de trabajo. Actualmente los proveedores de salmón no aceptan firmar contratos de suministro, haciendo fácil el ingreso de nuevos competidores que busquen captar esquelones como materia prima, solo con el hecho de aumentar los precios de compra. Además se estableció que existen bajas barreras de salida que no generarían pérdidas económicas.

El análisis de rentabilidad muestra que bajo las condiciones actuales el negocio de la pulpa tiene un valor de US$M1.255 para una rentabilidad exigida del 20%. Sin embargo, al mejorar el rendimiento del Scrape a un 16% y la participación de mercado de proveedores a un 30%, su valor aumenta a US$M3.000.

En conclusión, se recomienda focalizar los esfuerzos con un responsable exclusivo del negocio de pulpa, realizar una estrategia comercial para aumentar participación en el mercado de proveedores de esquelones, mejorar los controles de calidad de la materia prima y la producción de pulpa para mejorar su rendimiento, evaluar una alianza con el segundo productor de Scrape, para buscar sinergias en la producción y en la comercialización, aumentar la compra de pulpa producida por otros productores para consolidar el volumen y dar agilidad a las ventas, y finalmente evaluar el desarrollo de productos de valor agregado realizados con pulpa, tales como hamburguesas y nuget, los que son comercializados a 50% mas del precio del Scape.

AGRADECIMIENTOS

A mi familia, que sacrificó mucho de su tiempo para permitirme avanzar en este desafío,

por su apoyo y paciencia.

ÍNDICE 1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 1 2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ..................................................................................... 2

Producción y servicios .............................................................................................................. 3 Área de Servicios ...................................................................................................................... 3

Servicio de retiro de excedentes plantas de proceso ...................................................... 3 Servicio de retiro de excedentes de centros de cultivo ................................................... 4

Área productiva.......................................................................................................................... 4 Reducción de excedentes trans formando en Harina y Aceites ......................................... 5 Generación de valor a partir de sub productos .................................................................... 5 Estructura Organizacional........................................................................................................ 6 Productos y Mercados .............................................................................................................. 6

3. DESCRIPCION DEL TEMA ................................................................................................. 6 Descripción general .................................................................................................................. 6 Análisis de las preguntas claves............................................................................................. 9 OBJETIVOS GENERAL ......................................................................................................... 10 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................................. 10 RESULTADOS ESPERADOS .............................................................................................. 10

4. MARCO CONCEPTUAL ..................................................................................................... 11 5. METODOLOGIA .................................................................................................................. 16 6. REVISIÓN DE LOS PROCESOS INTERNOS................................................................ 19 7. ANALISIS INTERNO .......................................................................................................... 21 8. REVISIÓN Y EVALUACIÓN DEL MEDIO EXTERNO DEL NEGOCIO...................... 26

Misión de Salmonoil ................................................................................................................ 26 Visión de Salmonoil ................................................................................................................ 27

9. ESCRUTINIO DEL ENTORNO ......................................................................................... 27 Análisis de los competidores ................................................................................................. 27 Barreras de entrada ................................................................................................................ 31 Poder de negociación de los proveedores de esquelones ............................................... 32 Poder de Negociación de los Compradores de pulpa ....................................................... 34 Amenaza Productos Sustitutos ............................................................................................. 36

10. ANALISIS FODA .............................................................................................................. 36 11. INVESTIGACIÓN DE MERCADO ................................................................................. 38

Demanda .................................................................................................................................. 38 Oferta......................................................................................................................................... 39 Precios ...................................................................................................................................... 41 Plazas........................................................................................................................................ 43

12. REVISIÓN PROCESOS OPERACIONALES .............................................................. 45 13. PROPUESTA ESTRATEGICA ...................................................................................... 46

PROPUESTA OPERACIONAL ............................................................................................. 46 PROPUESTA ABASTECIMIENTO ...................................................................................... 47 PROPUESTA PRODUCCIÓN .............................................................................................. 49

ESTRATEGIA COMERCIAL ................................................................................................. 50 14. EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA ............................................................ 53 15. DISCUSION Y CONCLUSIONES ................................................................................. 57 16. BIBLIOGRAFIA................................................................................................................. 58 ANEXO A: Flujos estimados evaluación Económica ............................................................ 59 ANEXO B: Evaluación por Línea de Producto proyectado para el 2010 ........................... 63 ANEXO C: Resultado análisis sensibilidad............................................................................. 64 ANEXO D: Registros de producción en kilos ......................................................................... 66

ÍNDICE TABLAS, GRÁFICOS E ILUSTRACIONES

Ilustración 1: Esquelón de Salmón en proceso de raspaje. ................................................... 7 Ilustración 2: Producto obtenido del raspaje. ........................................................................... 7 Ilustración 3: Descripción del ciclo del negocio...................................................................... 20 Ilustración 4: Modelo de negocio .............................................................................................. 24 Ilustración 5: Presentación producto........................................................................................ 31 Ilustración 6: Cajas con problema ............................................................................................ 45 Ilustración 7: Producto con problemas .................................................................................... 45 Ilustración 8:Decoloración Producto ........................................................................................ 45 Ilustración 9: Malformación producto ....................................................................................... 46

Gráfico 1: Distribución Proveedores ........................................................................................ 33 Gráfico 2: Participación pet ....................................................................................................... 35 Gráfico 3: Participación Scrape ................................................................................................ 35 Gráfico 4: Demanda Mundial Salmón y trucha ...................................................................... 38 Gráfico 5: producción mundial por país ................................................................................... 39 Gráfico 6: Destino productos valor agregado ......................................................................... 43 Gráfico 7: Destino Scrape.......................................................................................................... 44 Gráfico 8: Destinos por competidor.......................................................................................... 44 Gráfico 9: Impacto del precio MP en el valor del negocio .................................................... 55 Gráfico 10: Análisis de sensibilidad del Valor de negocio.................................................... 55 Gráfico 11: Variación del valor del negocio con aumento de participación del mercado Pet ................................................................................................................................................. 56

Tabla 1: Participación Mercado y Rendimientos.................................................................... 25 Tabla 2: Analisis de Valor para 2010 ....................................................................................... 25 Tabla 3: Participación porcentual sobre los kilos de esquelón exportados ....................... 27 Tabla 4: Participación en Kilos de producto terminado ........................................................ 28

Tabla 5: Participación porcentual de los competidores directos sobre los kilos exportados.................................................................................................................................... 28 Tabla 6: Participación en kilos de producto terminado ......................................................... 28 Tabla 7: Productores de Salmón que hacen pulpa participación sobre lo kilos exportados.................................................................................................................................... 30 Tabla 8: Participación en kilos de acuerdo a las exportaciones del producto terminado30 Tabla 9: Proveedores disponibles en la industria, participación sobre el total de cosechas exportadas 2009. ...................................................................................................... 33 Tabla 10: La siguiente tabla muestra los proveedores actuales de Salmonoil % sobre las cosechas 2009 ............................................................................................................................ 34 Tabla 11: Distribución de Clientes por mercado para el producto Pet ............................... 34 Tabla 12: Distribución de Clientes por mercado para el producto scrape ......................... 35 Tabla 13: Productos derivados de la pulpa en kilos .............................................................. 39 Tabla 14: Pet por competidor % sobre los kilos exportados................................................ 40 Tabla 15: % sobre los kilos Valor agregado por competidor ............................................... 40 Tabla 16: Scrape por competidor ............................................................................................. 40 Tabla 17: Precios promedios usd/kg para Scrape por mes por tipo de competidor ........ 41 Tabla 18: Precios promedios usd/kg de productos de valor agregado por competidor .. 41 Tabla 19: Precios promedio usd/kg Pet por competidor....................................................... 41 Tabla 20: Precios promedio usd/kg por plaza para productos valor agregado ................ 42 Tabla 21: Precios promedio usd/kg por plaza para productos Scrape .............................. 42 Tabla 22: Precios usd/ton por plaza para el año 2009 Del producto PET......................... 42 Tabla 23: Volúmenes en kilos pulpa por producto ................................................................ 43 Tabla 24: Ilustración de problemas de proceso ..................................................................... 45 Tabla 25: Condiciones actuales del negocio .......................................................................... 53 Tabla 26: Flujos de caja evaluación económica .................................................................... 54

1

1. INTRODUCCIÓN El presente trabajo fue desarrollado en Salmonoil S.A. una empresa chilena visionaria y

eficiente, que genera valor agregado a la industria salmonicultora nacional, a través de

la reutilización de sus desechos para la producción de harina y aceite de salmón.

Empresa que ha sido capaz de entregar productos y servicios de calidad, generando

confianza y seguridad entre sus clientes y proveedores; ello en un marco de

responsabilidad social y producción ambientalmente responsable.

La principal función de Salmonoil es el retiro de excedentes de las plantas de proceso.

Para ello comenzó en el año 1995 con la venta del servicio de retiro desde las plantas

procesadoras de Salmonoil, como una solución medio ambiental al problema de estos

desechos, los cuales en ese entonces eran derivados a vertederos. Inicialmente estos

productos eran un problema para la salmonicultura, por lo que los productores de

salmón estaban dispuestos a pagar por deshacerse de dichos productos, por lo cual en

sus inicios este servicio era cobrado. Con el transcurrir de los años, Salmonoil ha sido

capaz de generar valor a través de estos excedentes, generando harinas y aceite de

Salmón, por lo que parte de dicho valor ha sido traspasado a los proveedores, y es por

esto que en estos días los excedentes tienen un valor comercial y son vendidos por los

productores al mejor postor, siendo el servicio de retiro un factor más a considerar en

las negociaciones de venta de estos subproductos del salmón que ahora constituyen la

materia prima de esta empresa.

En el ámbito de la generación de valor a partir de los desechos y mantener barreras de

entrada a nuevos competidores, Salmonoil ha buscado crear otros productos a partir de

los desechos de salmón. Aprovechando su participación en el mercado, con la

captación de 45%1 de los desechos de la industria, Salmonoil pretende ser el líder en el

subproceso de los esqueletos del salmón, generando una pulpa de salmón obtenida a

través del raspado del esquelón, el que finalmente es congelado en bloques de 7,5 kg y

destinado como insumo para productos de consumo humano, como pates,

hamburguesas, embutidos, entre otros.

1 Participación al 2008

2

Adicionalmente, parte de la materia prima no puede ser destinada al mercado humano,

por los parámetros de calidad exigidos en los países de destino, por los términos de

recuentos bacteriológicos, entre otros. Es por ello que, aprovechando el acceso a

clientes de productos destinados a la elaboración de comida para mascotas, Salmonoil

ha introducido la venta de los productos que no cumplen con la calidad de consumo

humano, a un producto Premium para la elaboración de comida de mascotas. Siendo

un factor importante en la rentabilidad de esta línea de negocios al aprovechar la

materia prima, agregando valor y destinando una menor proporción a las plantas de

harina y aceite .

2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

Salmonoil nace en octubre de 1995, basada en un proyecto para reciclaje de los

subproductos y desechos de la industria salmonera de Chile. En agosto de 1996 inició

sus actividades en la comuna de Calbuco, a partir del retiro y procesamiento de sub-

productos de este sector de la acuicultura, para fabricar harina y aceite de salmón,

contribuyendo así a la sustentabilidad de la salmonicultura nacional. Salmonoil ha

experimentado un crecimiento constante a lo largo de su historia, actuando en

consecuencia con el triple objetivo propuesto en un comienzo:

• Ser la empresa más eficiente en su rubro.

• Ser sustentable en el tiempo.

• Agregar valor a la industria chilena del salmón.

Tras iniciar sus actividades en respuesta al desafío ambiental de la industria

salmonicultora chilena, mediante un crecimiento ordenado y en armonía con el medio

ambiente, los mercados en que participa y la comunidad en la que se inserta, Salmonoil

inicia una nueva etapa que le permite procesar, además de los desechos generados por

las plantas de proceso, materia prima proveniente de la pesca pelágica y residuos

orgánicos de los centros de cultivo, en líneas de producción independientes.

La puesta en marcha de una nueva línea de producción para procesar exclusivamente

desechos orgánicos que requieren de reducción controlada, responde a un compromiso

3

asumido por Salmonoil en la década pasada: brindar una solución sustentable, eficiente

y global a un pasivo ambiental de la industria acuícola nacional.

Al mismo tiempo, la implementación simultánea de las normas de estandarización

internacional ISO 9001:2000, ISO 14001:1996 y OHSAS 18001:1999, de calidad, medio

ambiente y salud y seguridad ocupacional, permiten garantizar una gestión integrada en

las diferentes áreas de la compañía.

Producción y servicios

La actividad de Salmonoil comenzó con la venta del servicio de recolección de residuos

orgánicos a las empresas salmonicultoras. Así inició la elaboración de harina y aceite

de pescado destinados al mercado de alimentos para otras especies animales.

La industria se ha desarrollado hasta llegar a su nivel actual, en que Salmonoil se ha

especializado en el negocio de reutilización de residuos; situación que ubica a la

empresa en una posición que hoy le permite valorizar los desechos de las plantas

procesadoras de salmón y, más aún, constituirse en un actor relevante de la industria

acuícola y pesquera nacional.

Área de Servicios

Desde sus inicios Salmonoil comenzó con el servicio de retiro de excedente proveniente

de las plantas de proceso de salmones. A partir del 2004 ofrece los servicios de retiro y

reutilización de excedentes a los centros de cultivo marítimos y terrestres de la

industria.

Servicio de retiro de excedentes plantas de proceso

Salmonoil cuenta con una flota de treinta y cinco camiones, los que están destinados en

forma exclusiva a la recolección de los excedentes de las plantas de proceso,

recolectados principalmente en bins. El otro medio de recolección de los excedentes de

las plantas de proceso de salmones, son camiones aljibe; los cuales cuentan con

estanques de acero inoxidable diseñados específicamente para dichos efectos.

Estas recolecciones son realizadas en un total de 25 plantas de proceso las que están

distribuidas en diferentes localidades de la X región, desde Quellón hasta Puerto Montt.

4

Siendo los desechos de salmón aproximadamente 2 el 70% de la materia prima

recepcionada proveniente de la industria salmonera, siendo los 30% restantes los

excedentes de centros de cultivos.

Servicio de retiro de excedentes de centros de cultivo

Para lograr este objetivo con la máxima eficiencia y responsabilidad, Salmonoil cuenta

con una flota de doce embarcaciones con capacidad de transporte de más de sesenta

bins cada una, las que se encuentran posicionadas en áreas de navegación

estratégicas de la décima y undécima región, lo que garantiza una atención oportuna,

teniendo un tiempo de respuesta en funcionamiento normal o ante eventos de

mortalidad masiva.

Para ello el servicio cuenta con un stock de más de tres mil bins de uso exclusivo para

los efectos de retiro de excedentes de los centros de cultivos, diferenciados claramente

por su color rojo, los que son mantenidos en perfectas condiciones de higiene y

estructurales.

Cada una de las embarcaciones cuenta con un sistema autónomo de pesaje, lo que

permite a los clientes llevar un control detallado de la biomasa de mortalidad retirada

desde cada centro. Al momento de realizarse el retiro se entrega una boleta, la que

sirve de respaldo para el control de biomasas.

Cada bins es transportado sellado hasta la planta de Salmonoil, lo que nos permite

garantizar trazabilidad en el transporte. Posteriormente , la mortalidad es pesada en la

romana certificada al momento de ser recepcionada.

Área productiva

A partir de los excedentes, Salmonoil ha buscado generar un valor a través de ellos, por

tanto el 90% del proceso de generación de valor está realizado a partir de la

transformación de harina y aceite de pescado. El restante 10% son productos con

orientación a generar un mayor valor a partir de un proceso de maquila en plantas de

procesos, buscando generar un producto con destino al mercado de consumo humano.

2 Al año 2008

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Reducción de excedentes transformando en Harina y Aceites

En un terreno de 180 hectáreas ubicado en la comuna de Calbuco, región de Los

Lagos, Salmonoil cuenta con tres líneas independientes elaboradoras de harina de

pescado y aceite de pescado, y una planta para la producción de aceite refinado que

totalizan una capacidad de recepción de 1.200 toneladas diarias.

Dos de las líneas elaboradoras de harina y aceite de pescado - una receptora de

desechos provenientes de plantas procesadoras de salmón y otra abastecida con

materia prima constituida únicamente por pesca pelágica - generan productos

destinados a la nutrición animal. Otra de las líneas, alimentada con excedentes

orgánicos provenientes de centros de cultivo de salmones que requieren de un

tratamiento independiente, elabora harina y aceite de pescado destinados a industrias

no relacionadas con el consumo humano, tales como la alimentación de mascotas,

fábricas de pinturas y curtiembres.

La nueva línea, construida separadamente de los otros sectores productivos de la

compañía, permite reducir los residuos orgánicos provenientes de centros de cultivo en

forma controlada e individual y garantizar a los productores, el destino final de éstos

bajo un esquema seguro y confiable capaz de certificar el término del proceso

productivo.

En el año 2006 se inició la ampliación de las bodegas de almacenamiento de harina y la

construcción de una planta de Bleending, que permite ajustar la composición proximal

del producto despachado a los requerimientos específicos de sus clientes y mejorando,

de paso, la homogeneidad de éste.

Generación de valor a partir de sub productos

En la búsqueda constante de generar mayor valor a partir de los excedentes de los

salmones, Salmonoil saca partido de su participación del mercado con la captación del

45% de los excedentes de la industria, al realizar segregación de estos productos, y

aprovechar los volúmenes captados a partir de las diferentes compañías salmoneras

segregando la materia prima para obtener los esqueletos del salmón. Esta materia

prima es procesada en plantas de maquila, con el objeto de obtener los restos de carne

a través de un proceso de raspaje del esquelón. Con ello se obtiene pulpa, la que es

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congelada en bloques de 7,5 kilos, la que es comercializada como materia prima para

productos de consumo humano y para consumo animal según corresponda sus

calidades.

Estructura Organizacional

La estructura organizacional está determinada por el Directorio de la Compañía

compuesto por cuatro directores. La estructura administrativa se compone por la

Gerencia General, la que lidera las principales áreas de Abastecimiento de Materias

Primas, Comercialización de los productos y Transformación y Producción de los

excedentes. Como áreas de apoyo se encuentran las áreas de Investigación &

Desarrollo, Ingeniería y Administración y Finanzas. Todo el personal administrativo y

operacional es de alrededor de 350 personas contratadas.

Productos y Mercados

La producción de harina de pescado Prime y la elaboración de aceite refinado son

resultado de una evolución de su oferta hacia clientes más exigentes.

Hoy el principal destino de la producción de Salmonoil apunta a mercados asiáticos,

tales como Japón, Corea, China y Taiwán.

Por otra parte, la producción de la línea de productos con destino al consumo humano a

partir de los esquelones de salmón para la creación de productos congelados, tienen

como principal destino el mercado externo, orientando las exportaciones a Europa con

países como Francia y Alemania, como también el mercado sub Americano con países

como Argentina y Brasil.

3. DESCRIPCIÓN DEL TEMA

Descripción general

Salmonoil, a partir del surtido de materias primas recibidas y en la búsqueda constante

de generar mayor valor agregado a los productos generados a partir de los desechos de

salmón proveniente de las plantas de proceso y de asegurar la relación con los

proveedores, aprovechando las sinergias de la llegada con ellos, determinó que existe

un potencial respecto a la elaboración de un producto generado a partir de los

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esqueletos sobrantes de los salmones. Estos productos son elaborados con la carne

disponible en los restos del esqueleto del salmón, los que son raspados para obtener

una pulpa de la carne.

Ilustración 1: Esquelón de Salmón en proceso de raspaje.

Posteriormente, esta pulpa es clasificada según las calificaciones de calidad de los

diferentes destinos y precios, en las que principalmente se encuentran 4 empresas

distribuidas en 4 países diferentes, dentro de las cuales están, Argentina, Brasil, Francia

y Alemania. En función de los parámetros de recuentos microbiológicos y coniformes

presentes, se clasifican como producto apto para consumo humano o producto apto

para consumo animal.

Ilustración 2 : Producto obtenido del raspaje.

Salmonoil como empresa busca que los productos, en la gran mayoría de los casos,

cumplan con los parámetros exigidos para el consumo humano. Sin embargo, la ventaja

que esta empresa tiene respecto de una empresa procesadora de salmón, está que en

el caso de no ser posible utilizar el producto en el consumo humano lo puede destinar a

la elaboración de un producto Premium para el consumo animal. Esto debido a que el

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producto principal de harina y aceite de Salmonoil S.A. tiene como destino la industria

de consumo animal, por lo que tiene una mejor llegada a dichos clientes. De esta

manera se genera un negocio con mayor sustento económico, puesto que en el caso de

no poder ocupar esta materia prima para productos para pet Premium, el destino final

sería la producción de harina que tiene un valor mucho menor, siendo una variable

clave al momento de evaluar la conveniencia del negocio.

De esta forma se desprenden dos líneas de productos generados a partir de la carne

obtenida de los esquelones.

1. Producto Scrap

Consiste en generar una pulpa de la carne de salmón, obtenida a través del raspado del

esqueleto del salmón, el que es utilizado como insumo de productos de consumo

humano. Estas presentaciones son del tipo hamburguesas, canapés, etc.

2. Producto Pet

Consiste en moler los restos del esqueleto del salmón después de generar scrap,

generando una pulpa que es destinada como insumo para Pet food Premium: croquetas

de salmón para perros, pastas de salmón para gatos, saborizantes.

Por otro lado, el objetivo principal del directorio de la compañía es posicionarse como

líderes de la industria salmonera en la producción de pulpa congelada, a partir de la

utilización de los desechos del salmón. Sin embargo, esta proposición sólo es posible

de cumplir en épocas en las que los productores de salmón tienen buenos precios por

el producto principal y la demanda del producto sea creciente, puesto que realizar el

trabajo de extracción de la pulpa de los esquelones es un ingreso marginal dentro del

resultado final, lo que en épocas de crisis se vuelve más relevante, puesto que en la

actualidad la disminución sostenida de los precios, el impacto en los costos

operacionales y las pérdidas en la producción que ha ocasionado el virus ISA, ha hecho

que los ingresos que puedan ser obtenidos por parte del aprovechamiento al máximo de

la carne de salmón constituya una amenaza a la meta planteada por el directorio de

Salmonoil. No obstante , los salmoneros en forma individual no tienen el volumen

suficiente para satisfacer de manera regular a los clientes, lo que es su principal

debilidad.

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Análisis de las preguntas claves

Dado las consideraciones descritas podemos plantear una serie de preguntas de

análisis:

• ¿Es un producto dentro del foco comercial de la compañía?

• ¿Existe una evaluación económica en detalle que respalde la producción de

scrap y pet?

• ¿Existe una estrategia de abastecimiento de materia prima que asegure el

sustento del negocio en el largo plazo?

• ¿Cuál debe ser la estrategia a seguir para consolidar el producto en la empresa y

en el mercado?

Dentro de los aspectos importantes a considerar en esta línea de productos, es que

constituye un producto fuera del foco principal de la compañía, el cual ha estado

principalmente en la elaboración de harina y aceite de salmón. Esto significa que se

debe desarrollar una estrategia comercial, productiva y organizacional diferente, que

debe ser capaz de soportar el aumento en los costos administrativos que significa

elaborar este producto.

Se tiene la certeza que al realizar evaluaciones económicas en grandes números se

observa que es un negocio rentable, sin embargo, no se ha evaluado en detalle, por lo

que no se ha podido determinar si es realmente rentable para continuar en el largo

plazo. Existe cierta presunción que el negocio tiene bajos márgenes, pero que es

posible lograr economías de escala que pueden hacer que el negocio sea rentable

desde una perspectiva de un negocio de alto volumen.

A partir de estas evaluaciones primarias, el negocio lleva funcionando alrededor de un

año a prueba y error sin una estructura definida, o con una orientación poco clara. Esto

hace que un análisis del tipo estratégico sea conveniente para evaluar la potencialidad

del negocio, el que puede ser complementado con un análisis económico en el que se

busque determinar potencialidades de ahorro, ingresos, etc.

Pese a todas estas consideraciones, existen otras situaciones que afectan el resultado

en la última línea, dentro de las que se pueden nombrar la falta de control en el proceso

productivo y de revisión del producto. La falta de contratos claros con los proveedores,

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que establezcan tarifas claras y aseguren el abastecimiento de materias primas. No

existen análisis de la competencia y del mercado, lo que conlleva a malas

negociaciones y faltas de planificación.

Estos antecedentes perfilan el proyecto de tesis en determinar cuál es el potencial de

demanda de este producto, orientado principalmente como materia prima para producir

otros productos. A partir de ello, se ve la necesidad de revisar la condición del negocio

analizando la situación respecto del mercado, la competencia, los proveedores y sus

sustitutos, lo que debe entregarnos cuá les son las fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas de continuar el desarrollo del producto. Finalmente , se realiza

una evaluación económica de los volúmenes proyectados determinar la rentabilidad del

negocio y la estrategia a seguir a partir de ello.

OBJETIVO GENERAL

Evaluar la rentabilidad de la línea de negocios de productos elaborados a partir de los

esquelones y a partir del estudio presentar una estrategia comercial respecto al

negocio.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Evaluar el potencial de demanda de los productos derivados del esquelón de

salmón.

• Detectar las falencias del ciclo completo del negocio.

• Determinar el potencial de captación de materia prima.

• Determinar el potencial de demanda del producto.

• Determinar la estrategia comercial de abastecimiento de materia prima.

RESULTADOS ESPERADOS

A partir del estudio se espera tener resultados de carácter cuantitativos y cualitativos,

que permitan estructurar la organización interna de la compañía para hacer el negocio

más eficiente en los aspectos administrativos y operacionales. Por otra parte , se espera

obtener un claro análisis de la posición estratégica de este producto, mostrando cuáles

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son las debilidades y fortalezas, amenazas y oportunidades. Que permitan orientar el

desarrollo de este producto en futuro a una mayor rentabilidad.

4. MARCO CONCEPTUAL

Análisis de las cinco fuerzas de Porter

El enfoque para la planificación de la estrategia corporativa, propuesto por Michael

Porter, en su libro Ventaja Competitiva, propone que existen cinco fuerzas que

determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún

segmento de éste. Para ello las compañías deben evaluar sus objetivos y recursos

frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial. Estas cincos fuerzas

son:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores: busca evaluar la posibilidad que

entrega el mercado para el ingreso de nuevos competidores.

2. Rivalidad entre los competidores: para las empresas les será más difícil competir

en un mercado, o en uno de sus segmentos , donde los competidores estén muy

bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues

constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias

agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

3. Poder de negociación de los proveedores: un mercado o segmento del mercado

no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados

gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio

y tamaño del pedido. La situación se complica aún más si los insumos que

suministran son claves para la compañía , como puede ser la materia prima, no

tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al

proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

4. Poder de negociación de los compradores: un mercado o segmento no será

atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o

muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el

cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual o menor costo. A

mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia

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de reducción de precios, de mayor calidad y servicios, y, por consiguiente, la

corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se

hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene

estratégicamente integrarse hacia atrás.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: un mercado o segmento no es

atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se

complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a

precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la

industria.

Porter señaló seis barreras de entrada que serían útiles para que la corporación se

asegurara una ventaja competitiva:

1. Economías de Escala.

2. Diferenciación del Producto.

3. Inversiones de Capital.

4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala.

5. Acceso a los Canales de Distribución.

6. Política Gubernamental.

La estrategia es incrementalmente dinámica; las fuentes de ventajas tradicionales ya no

proporcionan seguridad a largo plazo; las barreras tradicionales de entrada al mercado

están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos; la fortaleza de una estrategia

dada no está determinada por el movimiento inicial, sino por el qué tan bien nos

anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a

los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo.

El éxito de la estrategia depende de qué tan efectivamente ésta pueda manejar los

cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio

tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregulación está

cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están

volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo

fuertemente interconectado le están permitiendo a las empresas detectar y reaccionar

frente a los competidores mucho más rápidamente.

13

Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la

acción del competidor para nosotros decidir cómo vamos a reaccionar. El nuevo grito de

guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada

movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto

que cualquier ventaja es meramente temporal.

Estudio de Mercado

El concepto de mercado se refiere a dos ideas relativas a las transacciones

comerciales. Por una parte , se trata de un lugar físico especializado en las actividades

de vender y comprar productos y en algunos casos servicios. En este lugar se instalan

distintos tipos de vendedores para ofrecer diversos productos o servicios, en tanto que

ahí concurren los compradores con el fin de adquirir dichos bienes o servicios. Aquí el

mercado es un lugar físico.

La concepción de ese mercado es entonces la evolución de un conjunto de

movimientos al alza y a la baja que se dan en torno a los intercambios de mercancías

específicas o servicios y además en función del tiempo o lugar. Aparece así la

delimitación de un mercado de productos, un mercado regional, o un mercado sectorial.

Esta referencia ya es abstracta pero analizable, pues se puede cuantificar, delimitar e

inclusive influir en ella.

Adicionalmente, el estudio de mercado va a indicar si las características y

especificaciones del servicio o producto corresponden a las que desea comprar el

cliente. Nos dirá igualmente qué tipo de clientes son los interesados en los bienes, lo

cual servirá para orientar la producción del negocio. Finalmente, el estudio de mercado

nos dará la información acerca del precio apropiado para colocar el bien o servicio y

competir en el mercado, o bien imponer un nuevo precio por alguna razón justificada.

Según el adaptado del libro Investigación de Mercado de David A. Aaker, George S.

Day, realizado por el Profesor Máximo Bosch, se puede seguir una serie de etapas para

realizar un estudio de mercado, dentro de las cuales podemos definir las siguientes:

1. Definir el propósito: se debe definir claramente lo que se quiere hacer y para ello

se busca responder las siguientes preguntas, ¿cuál es el problema a investigar?, se

14

debe tener bastante claro para qué se quiere realizar el estudio. Por otro lado, se

debe responder, ¿cuál es la actividad a apoyar?, para poder orientar el trabajo con

la finalidad de conseguir los objetivos planteados.

2. Analizar la Situación Actual: para ello se busca responder preguntas como por

ejemplo, ¿de qué información disponemos hoy día? y ¿qué fuentes disponibles

existen? Las respuestas a estas preguntas nos entregarán antecedentes para

evalua r la calidad de la información con la que contamos y ello nos llevará a tratar

de responder la siguiente: ¿cómo se toman las decisiones hoy día?, que finalmente

busca mostrarnos si estamos considerando todas las aristas que constituyen

nuestros problemas.

3. Definir los objetivos: necesitamos definir cuáles serán los objetivos de nuestro

estudio de mercado. Éstos deben servir para tener una noción clara de la cantidad

de consumidores que habrán para adquirir el bien o servicio que se piensa vender

dentro de un espacio definido, durante un periodo de mediano plazo y a qué precio

están dispuestos a obtenerlo. Para ello es que podemos plantearnos las siguientes

preguntas claves:

• ¿Cuál es la información que se necesita?

• ¿Cuáles son las preguntas que se desea responder?

• ¿Qué hipótesis se quiere confirmar o rechazar?

4. Diseñar el método para obtener la información necesaria: en esta etapa se debe

establecer un plan de obtención de la información a través de las diferentes

herramientas existente para ello, las que pueden ser, por ejemplo, entrevistas,

encuestas, análisis de estadísticas, etc. Es útil plantear las siguientes preguntas

para apoyar este proceso:

• ¿Qué método se utilizará?

• ¿Cuál será el instrumento de medición?

• ¿Cómo se seleccionará la muestra?

• ¿Cuál será el diseño del estudio?

5. Implementación: recolección y tabulación de los datos, supervisión del proceso y

mediciones de calidad.

15

6. Conclusiones: análisis e interpretación de resultados y comunicación de las

conclusiones y recomendaciones. Se debe tener claramente en consideración la

definición de los siguientes conceptos:

a) La Oferta: la cantidad de bienes o servicios que se ponen a disposición del

público consumidor.

b) La Demanda: conocer la demanda es uno de los requisitos de un estudio de

mercado, pues se debe saber cuántos compradores están dispuestos a

adquirir los bienes o servicios y a qué precio.

c) Precios: el establecimiento del precio es de suma importancia, pues éste

influye más en la percepción que tiene el consumidor final sobre el producto o

servicio. El precio de un producto o servicio es una variable relacionada con

los otros tres elementos de la mezcla del mix de:

1. Marketing: plaza, publicidad y producto.

2. Clientes: quiénes son los clientes potenciales

3. Distribución: los canales de distribución del producto.

4. Mercado: e l tipo de mercado en el que está inserto el producto.

Mix de Marketing - Análisis de las 4 p

A partir de lo propuesto por Kottler en su libro Dirección de Marketing, el mix de

marketing deber ser analizado una vez establecida la estrategia de marketing, la que

debe considerar la segmentación del mercado. Una vez realizado esto, se debe revisar

el potencial de cada segmento y realizar el “targeting”, es decir, definir cuál será el

segmento objetivo que se atacará con los productos. Para ello es necesario definir

cuáles son las características claves para delimitar cuál será el posicionamiento del

producto en la mente de los consumidores.

Una vez realizadas estas etapas es necesario precisar una estrategia para cada una de

las cuatro P’s.

16

1. Producto: se busca definir el o los productos que serán producidos para competir

en el segmento seleccionado, con las características físicas, atributos y

presentaciones que busca el consumidor.

2. Precio: busca definir cuál es la mejor estrategia de precios que se utilizará para

abordar el segmento de mercado definido, y la estrategia de posicionamiento

definido.

3. Plaza: se busca definir cuál o cuáles serán los canales de distribución del producto y

cuál será la estrategia para poder abordarlos, dentro de ello se encuentra la

definición y distribución de las fuerzas de ventas.

4. Promoción: se busca establecer cuál o cuáles serán los mecanismos para

promocionar el o los producto en el mercado, con el objetivo de posicionar los

conceptos definidos para el producto. Además, se busca incentivar la compra de los

productos por parte de los consumidores de manera de incentivar la demanda en el

tiempo.

5. METODOLOGÍA Para poder abordar este proyecto revisaremos la aplicabilidad del modelo de las 5

fuerzas de Porter, para evaluar las estrategias competitivas de la empresa y conocer

cuál es su posición en el mercado. Por otra parte, se realizará un estudio de mercado

para determinar el potencial de mercado de este producto o sus derivados, con la

finalidad identificar los mercados potenciales, precios, demandas y competencias para

poder implementar una estrategia de abastecimiento de materias primas. Esto se quiere

complementar con un análisis del Mix de marketing, realizando un estudio de las 4 p:

producto, precio, plaza y promoción de estos productos. Finalmente, se revisará la

estructura operacional de la compañía con respecto a esta línea de producto, para

culminar con una evaluación económica y determinar la rentabilidad de esta línea de

productos.

1. Revisión de los procesos internos del negocio

La evaluación interna permitirá analizar los recursos y capacidades con que cuenta la

empresa, en términos administrativos y en términos operacionales. A partir de esta

17

evaluación se busca determinar la estructura de costos operacionales del proceso

productivo y comercial.

Para esto se utilizará el análisis de la cadena de valor propuesta por M. Porter donde se

desagrega el negocio en actividades primarias y de apoyo, a fin de ver el valor que se

incorpora en cada una de ellas.

En esta etapa se busca detectar las debilidades de los procesos operacionales y se

pretende identificar los aspectos potenciales de mejora.

2. Revisión y Evaluación del medio externo del negocio.

El propósito de una evaluación externa es conocer los diferentes eslabones que

caracterizan a la industria de los productos derivados de los desechos de salmón para

el consumo humano y animal, donde se busca obtener un profundo conocimiento de los

competidores, proveedores, clientes y otros participantes del mercado, con el objetivo

de determinar oportunidades y amenazas, y evaluar la estrategia mantenida por la

empresa.

En esta parte se utilizará el modelo de las 5 fuerzas de Porter. Este modelo nos

permitirá delimitar precios, niveles de costos y requerimientos de inversión, que

constituyen los factores explicativos de la rentabilidad esperada en corto y mediano

plazo de la industria y que son utilizados para la evaluación económica de esta línea de

negocio.

3. Investigación de mercado.

Permite identificar a los competidores relevantes desde un punto de vista de mercado,

teniendo en cuenta las participaciones de mercado y las estructuras de costo, además

permite conocer los gustos y preferencias de los consumidores de los productos que la

empresa va a ofrecer. Da la posibilidad de determinar la participación de mercado de

acuerdo al segmento escogido y finalmente estimar la demanda potencial y flujo de

ventas. Se buscará evaluar a partir del potencial de mercado si la estrategia de

Salmonoil, de ser el primer productor y comercializador de congelados a partir de los

subproductos de los desechos, es posible de conseguir.

18

4. Estrategias hacia el negocio

En esta etapa se presentará una propuesta para el negocio, que considera todos los

aspectos anteriormente considerados en el objetivo de rentabilizar el negocio en el largo

plazo.

5. Estrategia Mix de marketing.

Consiste en definir planes de acción para las 4 P (producto, plaza, precio y promoción)

de marketing para la empresa comercializadora de productos, generados a partir de los

subproductos del salmón. Se determinarán los atributos que debe tener el producto

desde la concepción de los elementos buscados por el cliente. Adicionalmente, se

busca realizar una descripción de los potenciales canales de comercialización.

Para evaluar la estrategia de fijación de precio se tendrá en cuenta el grado en que el

precio es capaz de hacer que el producto sea aceptado por el mercado objetivo , y de

este modo lograr una participación de mercado conveniente para la empresa.

6. Propuesta operacional

Una vez realizadas las etapas anteriores, se realizará una propuesta para mejorar la

estructura operacional, en la búsqueda de hacer más eficientes los procesos tácticos,

desde el punto del proceso productivo, de adquisición de la materia prima, evaluación

de la cadena de frío, mermas, transporte etc.

7. Evaluación económica y financiera.

Finalmente , a partir de todos los aspectos considerados anteriormente: potencialidad

del mercado, capacidad de adquisición de las materias primas y eficiencias

operacionales, se realizará una evaluación económica en un horizonte de tiempo para

poder calcular los flujos de caja y analizar la rentabilidad del negocio.

19

6. REVISIÓN DE LOS PROCESOS INTERNOS Análisis del Ciclo del negocio

El ciclo del negocio comienza a partir de la definición estratégica de parte de Salmonoil,

de buscar un mayor valor agregado a partir de los desechos de la industria salmonera.

Es por esta definición que la empresa comienza a investigar posibles usos de los

diferentes tipos de desechos existentes. Para ello comenzó a segregar por tipos de

desechos su materia prima, la que fue separada en vísceras, cabezas, pieles, recortes,

esquelones y mix.

Una vez determinados los volúmenes existentes en la industria, se comenzó a

investigar los posibles usos de los diferentes tipos de materia prima. En esta

investigación se hicieron pruebas con cabezas para exportación de carnadas, además,

se trató se reutilizar los hígados del salmón para realizar saborizantes, entre otros.

También se detectó que los esquelones eran una fuente importante de materia prima en

la compañía, y que existían pequeñas empresas dedicadas a generar pulpa a partir del

proceso de raspado del esquelón.

Una vez determinado el volumen industria y la participación de mercado, la empresa

decidió hacer pruebas para comprobar los rendimientos de la carne de los esquelones

existentes y poder conocer si era viable realizar el proceso de raspado, aprovechando

el gran volumen de materia prima disponible.

Al realizar las pruebas se determinó que existía una brecha comercial que podría ser

utilizada y se podía sacar partido a la operación de recolección de materia prima

existente en Salmonoil, para obtener bajos costos de transporte y una mayor

participación del mercado.

De esta manera se comienza con la compra diferenciada de materia prima. Los

esquelones comenzaron a ser adquiridos con precios por sobre el valor normal de la

materia prima, llegando a captar proveedores que históricamente han sido de la

competencia de Salmonoil, en términos de materia prima para el proceso de harina y

aceite.

20

Para poder entender el ciclo del negocio comenza remos describiendo las etapas

productivas.

Descripción del ciclo del negocio

Ilustración 3: Descripción del ciclo del negocio

21

Es importante destacar que actualmente la pulpa de salmón es obtenida principalmente

de las especies Salar y Trucha, y los productos resultantes son diferentes, tanto en los

mercados de destinos y sus precios, por lo que se requiere un mayor desarrollo del

mercado de la trucha.

7. ANÁLISIS INTERNO Análisis de la cadena de Valor

1. Actividades de apoyo

1.1. Infraestructura de la empresa: la empresa cuenta con infraestructura

destinada principalmente para la recolección de materia prima y su posterior

transformación a harina y aceite de pescado. En el caso específico de los

esquelones, la infraestructura que la empresa aporta es mínima y está

constituida mayormente por la capacidad de gestión de los ejecutivos, capital de

trabajo y unos pocos activos (Bins , máquina).

• Bins para el traslado.

• Capital de trabajo.

• Recursos Humanos.

• Máquina separadora de espina.

1.2. Gestión de Recursos Humanos: el principal activo de la empresa, en este

negocio, es la capacidad de negociación de los ejecutivos a la hora de comprar

de materia prima (esquelones), los servicios de maquila, y la gestión de venta

del producto final. Actualmente, este negocio es gestionado por tres personas 3,

las que tienen impacto en la gestión del negocio. Sin embargo, existe un bajo

análisis del negocio en forma continua, con una estrategia de largo plazo, lo que

genera pérdidas de competitividad. Falta mayor apoyo del personal en las

actividades administrativas y control de las variables críticas del proceso

(cadena de frío y control de calidad de la materia prima).

3 Gerente Comercial, subgerente comercial, administrativo comercial

22

1.3. Desarrollo de tecnologías: la empresa en este sentido es una gestora de la

transformación de una materia prima a un valor agregado, por lo que, desde el

punto de vista del desarrollo de tecnologías, la empresa no aporta mucho valor

en esta área, puesto que todas las actividades de transformación y desarrollo de

productos son externalizadas, enfocándose sólo en aprovechar la ventaja de

captación de materia prima.

1.4. Aprovisionamiento: este es el punto principal de generación de valor de la

compañía en términos de negocio, puesto que la captación de materia prima es

la que hace viable la factibilidad del negocio en el largo plazo. Si la empresa no

es capaz de captar materia prima en volumen y calidad, la sustentabilidad del

negocio en el largo plazo es baja.

2. Actividades primarias

2.1. Logística de entrada: es sumamente importante para esta línea de negocio

contar con una excelente logística de entrada, puesto que el negocio de los

esquelones requiere tener bajos recuentos bacteriológicos en el producto final;

factor que hoy en día hace tener un rendimiento de 14,83% promedio para el

Scrape4. Para ello es necesario contar con materia prima de primera calidad,

por lo que es necesario procesar el producto lo antes posible una vez que se ha

generado en una planta salmonera, junto con mantenerlo en las condiciones

adecuadas de traslado y de temperatura. Por lo tanto, es sumamente

importante tener buenas condiciones que aseguren:

• Proceso en el menor tiempo posible.

• Mantener en bajas temperaturas.

• Transporte en condiciones que aseguren la cadena de frío.

2.2. Operaciones: las operaciones son externalizadas, puesto que la empresa ha

definido no tener una planta de proceso del producto, ya que los volúmenes de

materia prima no son suficientes para sustentar una planta. Hasta ahora ha sido

más conveniente la externalizarían de los procesos de transformación, siendo

4 Ver anexo Nº4 con registros de producción 2009.

23

Salmonoil responsable de gestionar la compra de materia prima y la venta del

producto final. Es por esta razón que se hace sumamente necesario el control

en terreno de las actividades realizadas por la empresa maquiladora, en

términos de asegurar la calidad del producto procesado. Actualmente, no se

cuenta con personal dedicado específicamente a dicha actividad, por lo que se

ha limitado sólo a resolver los reclamos de los clientes sobre el producto 5. Lo

que origina que las pérdidas son traspasadas íntegramente a la empresa

maquiladora.

2.3. Logística de Salida: esta etapa se externaliza a la empresa maquiladora,

siendo ésta responsable de generar las condiciones necesarias indicadas por

Salmonoil. Sin embargo, se han presentado reclamos de parte de los clientes,

puesto que el despacho de los productos ha llegado sin las condiciones

mínimas, razón por la que se requiere un mayor control de parte de Salmonoil

del despacho de los productos.

2.4. Marketing y venta : la empresa cuenta con una nula actividad de marketing ,

puesto que el producto es vendido a un reducido número de clientes

(aproximadamente 4), con los cuales la empresa mantiene una relación

personaliza. Por otra parte, los productos son generados como materia prima

para procesos de mayor valor por parte de los clientes, por lo que la empresa ha

determinado que no es necesario una actividad de marketing, puesto que la

demanda de los actuales clientes es mayor a la oferta que la empresa puede

proveer.

2.5. Servicios: la empresa, al tener una relación personalizada con los clientes, ha

enfocado su relación con ellos en mejorar el servicio y la satisfacción del cliente;

por esto tiene un manejo de los reclamos devolviendo los productos que no

cumplen con las especificaciones del cliente, asumiendo íntegramente los

costos que ello significa.

5 Ver tabla de ilustraciones con problemas en los productos de la propuesta operacional

24

2.6. Margen: el margen de utilidad es generado principalmente por la gestión de los

ejecutivos en torno al desarrollo del negocio, y del capital invertido para el

desarrollo de éste. Adicionalmente, se aprovechan las ventajas de acceso a los

proveedores por parte de Salmonoil y la infraestructura logística con que esta

empresa cuenta, generando sinergias que son difíciles de replicar por parte de

otros competidores.

Modelo de negocio

El modelo de negocio considera la compra de la materia prima (esquelones); estos

desechos son enviados a una planta de maquila 6 con un contrato donde se paga por los

rendimientos obtenidos de los productos y sus calidades. Una vez raspados los

esquelones, la pulpa es clasificada según su calidad, generando dos productos: el

Scrape y el Pet. Por otra parte, como el segundo competidor de pulpa procesa en la

misma planta de maquila, se le compra el esquelón que ya ha sido raspado, obte niendo

pulpa para consumo animal, aprovechando la ventaja tecnológica de la máquina

especial para dicho proceso.

Como sub producto se obtienen los desechos, los que son enviados a la planta de

harina y aceite de Salmonoil, en donde son aprovechados en el proceso productivo.

Ilustración 4 : Modelo de negocio

6 Empresa externa que presta servicios de raspaje de los esquelones

25

Análisis de valor del Negocio

Para evaluar la generación de valor del negocio, consideramos las proyecciones del

año 2010 para hacer un análisis de contribución por producto obtenido, manteniendo las

condiciones actuales del negocio sin variación.

Tabla 1: Participación Mercado y Rendimientos

Productos Generados Rendimientos (ton prod/ ton MP)

Materia prima (ton)

Productos (ton)

Scrape 14,83% 1.130 168 Total Pet 26,26% 1.321 347 Desechos 974 974

Participación de mercado

15,52%

(Fuente: Elaboración propia, con datos de producción y aduana)

Tabla 2: Analisis de Valor para 2010

Tipo Producto

Scrape Pet Desechos Total

Item US/ Ton Prod

Total % US/ Ton Prod

Total % US/ Ton Prod

Total % US/ Ton MP

Total %

Productos Generados

(ton)

168 14,83% 347 26,26%

974 100% 1.489 1.489 100%

Ingresos usd 3.440 576.398 100 % 1.210,0 419.851 100% 90 87.692 100% 728,0 1.083.941 100%

Total Costos Directos usd

3.367,8 564.296 97,90% 722,9 250.836 59,74%

53 51.730 58,99% 582,2 866.862 79,97%

Margen Contribución

usd

72 12.103 2,10% 487 169.014 40,26%

37 35.962 41,01% 145,8 217.079 20,03%

Total gastos comunes usd

7.973 1,38% 16.511 2,86% 22.388 3,88% 31,5 46.873 4,32%

Resultado operacional

usd

4.129 0,7% 152.503 36% 13.574 15% 114 170.206 15,70%

Gastos Adm. Usd

32,5 48.316 4,46%

Resultado Explotación

usd

82 121.890 11,25%

Impuesto 17% usd

14 20.721 1,91%

Resultado Después

Impuesto usd

68 101.169 9,33%

(Fuente: Elaboración Propia)

Podemos observar que el resultado, después del impuesto, es del 9,33% por sobre las

ventas.

26

Adicionalmente, podemos apreciar que el margen de contribución por producto es de

2,10%% para Scrape, de un 40,26%% para el Pet y de 41,01% para los desechos.

De esto podemos concluir que resulta rentable la generación del producto Pet. Sin

embargo, este producto es un derivado del proceso del Scrape, por lo tanto , debe ser

acompañado en la producción. Por otro lado, la compra de materia prima (esque lones

raspados) para producir Pet a un bajo valor comercial contribuye significativamente en

la rentabilidad de esta línea de producto.

Además, en la medida que las variables de operación del negocio sean optimizadas, en

donde la obtención del Scrape por sobre el total de la materia prima aumente de un

14,83% a más, tiene un resultado directo sobre el resultado final de esta línea de

negocio.

Se puede observar que el margen de contribución de los desechos está dado,

principalmente , por el valor alternati vo que tiene en la elaboración de harina y aceite de

salmón, que hace este negocio rentable en forma conjunta.

Sin embargo, el esfuerzo debe ser destinado al aumento del rendimiento para los

productos Scrape y Pet; de esta manera , habrá un impacto directo sobre los % finales,

junto con la participación de mercado en la captación de materia prima.

Para una mayor segregación de los costos incurridos por línea de negocio se

recomienda ver el Anexo B.

8. REVISIÓN Y EVALUACIÓN DEL MEDIO EXTERNO DEL

NEGOCIO.

Misión de Salmonoil

Aportar una solución sustentable en el tiempo para la recolección de los residuos

orgánicos de la industria Salmonera desde sus centros de cultivos y sus plantas de

proceso. Para ello desarrollaremos la logística de abastecimiento más eficiente de la

región, con los más altos estándares de bioseguridad, amigable con el medio ambiente

y que se adapte a las necesidades de sus proveedores en las más complejas áreas

27

geográficas. De esta manera, podremos proveer soluciones nutricionales al mundo,

transformando los pasivos ambientales de la salmonicultura y los recursos pelágicos

existentes en la región en productos de valor comercial, procurando la sustentabilidad

del negocio mediante procesos industriales de transformación, amigables con el medio

ambiente, y del esfuerzo y dedicación de sus empleados.

Visión de Salmonoil

Transformaremos los subproductos de la industria salmonera y nuestra pesca

pelágica, en productos con alto valor nutricional, contenido de proteínas y grasas de

excelente calidad, consolidándonos como una fuente de alimentos del mundo.

9. ESCRUTINIO DEL ENTORNO

Análisis de los competidores

Es posible agrupar los competidores de Salmonoil en competidores directos e indirectos

a la línea de negocio de Scrap y Pet.

1. Competidores directos: son aquellas empresas que pueden realizar el mismo

negocio de Salmonoil, comprando los esquelones y procesarlos para obtener la

pulpa para ser vendida como materia prima o elaborar un producto de valor

agregado.

2. Competidores indirectos: son aquellas empresas productoras de salmón que

realizan el proceso de raspaje del esquelones para elaborar pulpa o productos de

valor agregado, que junto con las otras empresas compiten con Salmonoil por la

materia prima para elaborar harina y aceite de salmón.

Participación de mercado según tipo de competidores

Tabla 3: Participación porcentual sobre los kilos de esquelón exportados

Competidores 2007 2008 2009 Total general

SALMONOIL S.A. 17,18% 16,56% 11,49% 15,52% Indirectos (Productores)

45,33% 62,30% 68,39% 57,70%

Directos (Maquiladores)

37,50% 21,14% 20,12% 26,79%

Total general 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

(Fuente: Elaboración propia, información exportaciones aduana)

28

Tabla 4: Participación en Kilos de producto terminado

Competidores 2007 2008 2009 Total general

SALMONOIL S.A. 395.784 411.891 183.385 991.060

Indirectos (Productores)

1.044.395 1.549.814 1.090.984 3.685.193

Directos (Maquiladores)

863.931 525.939 320.982 1.710.852

Total general 2.304.110 2.487.645 1.595.351 6.387.105


Análisis de los competidores directos

Al analizar la evolución de los competidores directos en los últimos tres años,

observamos que en general el 26,79% del volumen acumulado para los últimos tres

años ha sido procesado por los competidores directos u otras empresas maquiladoras.

En la siguiente tabla podemos observar la participación desglosada de los principales

competidores directos, y vemos la participación de mercado en la captación de materia

prima.

Tabla 5: Participación porcentual de los competidores directos sobre los kilos exportados

EMPRESA 2007 2008 2009 Total general

OTROS 17,53% 15,84% 2,34% 14,11%

SOC.INV.MADRE MAR CHILE LTDA. 4,51% 5,14% 0,00% 3,89% ALCOMAR LTDA. 31,71% 0,00% 0,00% 14,78% SALMONOIL S.A. 31,42% 43,92% 36,36% 36,68% SALEX LTDA 14,84% 35,10% 61,30% 30,54% Total general 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%


Tabla 6: Participación en kilos de producto terminado


OTROS 220.779 148.580 11.813 381.172 SOC.INV.MADRE MAR CHILE LTDA. 56.823 48.222 105.045 ALCOMAR LTDA. 399.405 399.405

SALMONOIL S.A. 395.784 411.891 183.385 991.060 SALEX LTDA 186.924 329.137 309.169 825.230

Total general 1.259.715 937.830 504.367 2.701.912


29

De acuerdo con esta información podemos concluir que Salmonoil en el año 2008 tuvo

la mayor participación de mercado. No obstante, en el año 2009, ha visto afectada su

participación, puesto que los competidores han sido más agresivos en sus políticas de

compra, aumentando significativamente el precio de los esquelones.

Además, la falta de contratos que aseguren el abastecimiento de materia prima ha

jugado un rol preponderante a la hora de perder los proveedores, puesto que éstos no

tienen ninguna barrera de salida, pudiendo negociar mejores precios con otros

maquiladores. No obstante , gran parte de la pérdida de participación de mercado de

parte de Salmonoil se ha debido a que sus principales proveedores de materia prima

han sido los más afectados con los efectos del virus ISA; perfilando a la empresa Salex

Ltda. como líder del mercado en el último año.

Competidores indirectos

El 57,7%% de la pulpa producida a partir de esquelones en los últimos tres años, ha

sido generada por los productores de Salmón. Para estas empresas, si bien es cierto

este producto no es el principal foco del negocio, cuentan con condiciones únicas para

la elaboración de productos Scrape para consumo humano con elevada calidad, con

bajos recuentos bacteriológicos; siendo posible la elaboración de productos de valor

agregado de mucho mayor precio. Esta condición es generada por las ventajas del

proceso, al realizar el raspaje inmediatamente después de generarse el esquelón,

manteniendo las condiciones de frío y frescura.

Esta ventaja no es replicable para los maquiladores como Salmonoil, puesto que el

producto debe ser almacenado en bins y posteriormente transportado hasta la planta de

maquila, llegando el producto hasta con 24 horas.

En la siguiente tabla podemos apreciar la participación porcentual de acuerdo a las

exportaciones del producto terminado por los productores de Salmon, siendo Pesquera

Los Fiordos Ltda, Acuinova Chile S.A., y Compañía pesquera Camanchaca S.A. las

empresas que abarcan más del 80% del volumen generado por este tipo de

30

competidores. Claramente, tienen estrategias desarrolladas para la comercialización de

estos productos.

Además, es posible apreciar a otros productores con baja participación, los que se

explican por pruebas realizadas para la elaboración de estos productos, sin mantener

su producción en el tiempo, decidiendo posteriormente la venta como un sub producto,

como es el caso de Mainstream Chile S.A .

Tabla 7: Productores de Salmón que hacen pulpa participación sobre lo kilos exportados


PESQUERA FRIOSUR S.A. 1,3% 0,0% 0,0% 0,4%

MARINE HARVEST CHILE S.A. 8,1% 0,0% 0,0% 2,3%

AGUAS CLARAS S.A 0,5% 0,0% 0,0% 0,1%

PRODUCTOS DEL MAR VENTISQUEROS 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

SALMONES MULTIEXPORT S.A 0,0% 0,0% 0,2% 0,0%

MAINSTREAM CHILE S.A. 0,0% 0,0% 0,2% 0,1%

CULTIVOS MARINOS CHILOE S.A. 1,1% 3,5% 0,5% 1,9%

SALMONES CUPQUELAN S.A. 0,0% 0,0% 2,1% 0,6%

CONGELADOS PACIFICO S.A. 10,0% 6,5% 2,9% 6,4%

SALMONES FRIOSUR S.A. 4,6% 4,2% 4,4% 4,4%

PESQUERA EL GOLFO S.A. 0,0% 2,4% 6,3% 2,9%

COMPANIA PESQUERA CAMANCHACA 42,8% 37,2% 18,8% 33,3%

ACUINOVA CHILE S.A. 29,3% 32,0% 30,0% 30,7%

PESQUERA LOS FIORDOS LTDA 2,3% 14,2% 34,6% 16,9%

Total general 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%


Tabla 8: Participación en kilos de acuerdo a las exportaciones del producto terminado


PESQUERA FRIOSUR S.A. 13.287 13.287

MARINE HARVEST CHILE S.A. 84.900 84.900 AGUAS CLARAS S.A 5.163 5.163

PRODUCTOS DEL MAR VENTISQUEROS 60 60 SALMONES MULTIEXPORT S.A 1.641 1.641

MAINSTREAM CHILE S.A. 2.218 2.218 CULTIVOS MARINOS CHILOE S.A. 11.243 53.654 5.929 70.826

SALMONES CUPQUELAN S.A. 23.100 23.100 CONGELADOS PACIFICO S.A. 104.648 101.444 31.597 237.689

SALMONES FRIOSUR S.A. 47.947 64.745 47.659 160.351 PESQUERA EL GOLFO S.A. 66 37.564 68.981 106.611

PESQUERA CAMANCHACA S 446.725 576.508 205.100 1.228.333 ACUINOVA CHILE S.A. 306.278 495.878 327.430 1.129.585 PESQUERA LOS FIORDOS LTDA 24.138 220.022 377.270 621.430

Total general 1.044.395 1.549.814 1.090.984 3.685.193


31

Barreras de entrada Economías de Escala: actualmente, Salmonoil cuenta con una participación de

mercado de materia prima cercana al 36,36%7, de los competidores directos. Pese a

todo, el volumen total para el año 2009 ha disminuido considerablemente con respecto

al año 2008, esto debido principalmente a los efectos del virus ISA. Esta situación será

agudizada para los años 2010 y en adelante, hasta que se comiencen a notar los

efectos de recuperación de la industria salmonera. Esta situación hace que las

economías a escala sean escazas, puesto que la condición de volumen es baja. No

obstante, es posible tratar de buscar algunas sinergias, llegando a un acuerdo con el

principal competidor Salex Ltda, para buscar procesos, transportes, maquilas y

controles de manera conjunta.

Diferenciación por producto: existen diferencias significativas con respecto al

producto entre las empresas con competencia directa. Salmonoil produce el Pet y las

otras empresas no. Sin embargo, las otras empresas que realizan productos de valor

agregado, tales como hamburguesas, nuget, entre otros.

Ilustración 5 : Presentación producto

Requerimiento de Capital: se requiere principalmente capital de trabajo8 para poder

procesar, debido a que existen plantas maquiladoras que ya realizaron la inversión, por

lo que no es necesario contar con grandes activos.

Costos de Cambio: bajos costos de cambio de parte de los proveedores, sin embargo,

los volúmenes, en forma individuales de los proveedores, no son capaces para

abastecer las demandas puntuales de los clientes, por lo tanto , se requiere una

7 Considera sólo la proporción de esquelones que es factible de comprar 8 Aproximadamente 587 USD/ Ton producto terminado

32

empresa que concentre dicho producto para poder vender, haciendo factible la

posibilidad de realizar trading del producto.

Acceso a los canales de distribución: existen bróker en el mercado que manejan una

gran cartera de clientes, siendo un medio fácil para realizar las ventas de una manera

rápida. Sin embargo, esto requiere del pago de una comisión por sobre las ventas. Por

otra parte, como la demanda de los productos ha sido superior a la capacidad de

producción, la venta se realiza de manera directa, sin mayores contratiempos para el

producto Scrape. El producto Pet constituye un ingreso marginal en la línea de negocio,

aportando un 40,26% del margen de contribución, por lo que la demanda de este

producto es baja, y se va regulando de acuerdo a los niveles de stock existente, puesto

que en el caso de existir altos niveles de stock se puede enviar esa materia prima a

harina y aceite. Esto hace altamente recomendable la búsqueda de nuevos clientes

que permitan aumentar la producción del Pet.

Adicionalmente, es posible entrar a otros canales de ventas, como por ejemplo

supermercados u otros, realizando productos de valor agregado, siempre y cuando el

volumen de producción sea adecuado y de manera regular, como hamburguesas,

salchichas, nuget u otros.

Políticas gubernamentales: las políticas gubernamentales están orientadas

principalmente a las empresas productoras de salmón, promoviendo la contratación de

mano de obra, lo cual les entrega una ventaja competitiva, puesto que estas empresas

tienen condiciones operacionales con respecto a Salmonoil, al contar con la materia

prima en la misma línea de proceso.

Poder de negociación de los proveedores de esquelones

En general, los proveedores de esquelones ven este negocio como de ellos, con un

ingreso marginal, viendo la oportunidad de entrar y salir en cualquier momento. Esto se

sustenta en la capacidad de adaptar sus procesos productivos en cualquier momento

sin la necesidad de inversión, sólo utilizando los recursos disponibles. Es por esta

razón que los proveedores, en momentos que existen capacidades ociosas, aprovechan

la oportunidad de realizar pulpa para utilizar sus recursos disponibles.

33

Podemos segregar a los proveedores como: aquellos que no generan esquelones, los

que procesan los esquelones y los que venden los esquelones. Con ello podemos

apreciar en el siguiente gráfico que el 54% del volumen del mercado de los esquelones

está a la venta, mientras que el 41% es procesado por ellos, siendo competidores

indirectos.


Gráfico 1 : Distribución Proveedores

En la siguiente tabla podemos apreciar la participación de los proveedores disponibles

en la industria, en función de las toneladas cosechadas en el 2009.

Tabla 9: Proveedores disponibles en la industria, participación sobre el total de cosechas exportadas 2009.

Productor vende Total

SALMONES HUMBOLDT S.A. 0,0%

ACUIMAG LTDA. 0,5% SALMONES ITATA S.A. 0,9%

SALMONES CHILOE S.A. 1,4% VENTISQUEROS S.A. 2,2%

SALMONES CUPQUELAN S.A. 2,8% CULTIVOS YADRAN S.A. 3,0%

MARINE HARVEST CHILE 5,7% AUSTRALIS MAR S.A. 6,2% MAINSTREAM CHILE S.A. 7,9%

GRANJA MARINA TORNAGALEONES LT 10,3% TRUSAL S.A. 12,7%

Total general 53,7%

(Fuente: Elaboración Propia, con datos de Salmon Chile)

34

De esto podemos apreciar que el 53,7% de los productores de la industria, vende los

esquelones como una materia prima a otros maquiladores, sin elaborar pulpa de

manera frecuente.

Tabla 10: La siguiente tabla muestra los proveedores actuales de Salmonoil % sobre las cosechas 2009

Proveedor Total SALMONES ITATA S.A. 0,9% VENTISQUEROS S.A. 2,2% Total general 3,1%

(Fuente: Elaboración Propia, con datos de Dpto ventas)

A octubre del 2009 los proveedores de Salmonoil son 3,1% de la industria, lo que es

alarmante dado que es una participación baja y hace pensar en la alta dependencia de

los proveedores, haciendo muy frágil la estabilidad del negocio, si es que no es posible

asegurar a los proveedores de materia prima.

Poder de Negociación de los Compradores de pulpa

Las siguientes tablas y gráficos muestran la participación en ventas para el año 2009 de

los diferentes productos Pet y Scrape.

Tabla 11: Distribución de Clientes por mercado para el producto Pet

País Destino Cliente % Participación USD Total Argentina Nestle Argentina 27,50% USD 83.107 Brasil Nestle Brasil 30,78% USD 116.380 México Nestle México 41,71% USD 126.173 Total general 100,00% USD 325.660


35


Gráfico 2 : Participación pet

En general, podemos apreciar que el

producto Pet es vendido a un solo

cliente, en tres mercados diferentes

de Argentina, Brasil y México.

Esta situación hace que el negocio del

producto Pet, se encuentre en una

frágil condición, puesto que el cliente

tiene todo el poder de negociación

para la compra del producto, sin dejar

a Salmonoil otra alternativa.

En esta situación es necesario

diversificar la cartera y buscar nuevos

clientes y nuevos mercados para este

producto, que permitan diversificar el

riesgo.

Tabla 12: Distribución de Clientes por mercado para el producto scrape

País Destino Cliente % Participación USD Total Alemania Salmoexport 25,01% 89.739 Francia Direct Ocean 74,99% 244.524 Total general 100,00% 334.263



Gráfico 3 : Participación Scrape

Por otra parte, al revisar los

clientes del producto Scrape,

encontramos que existen dos

clientes que captan la

totalidad del producto.

Esta situación, al igual que el

producto Pet, entrega un alto

poder de negociación de

compra a la hora de negociar

los precios de compra.

36

En conclusión, podemos observar que el poder de compra de los clientes depende

fundamentalmente de la oferta y demanda del Salmón a nivel mundial, puesto que si la

demanda del producto aumenta, hace que los productos derivados como la pulpa

aumenten del precio. Además, al ser un producto no muy fabricado y de bajos

volúmenes, el impacto que genera la negociación de los ejecutivos puede marcar la

diferencia. Sin embargo, es necesario aumentar la cartera de clientes por la

diversificación de riesgo, puesto que en una situación de sobre stock, se podrían

generar pérdidas significativas si los compradores no están dispuesto a comprar.

Amenaza Productos Sustitutos

Actualmente, la demanda está muy asociada a la demanda de los productos principales

del salmón, la demanda del salmón se incrementa año a año. Más aún hoy, con el bajo

volumen disponible generado por la industria Chilena, producto del virus ISA, que ha

hecho que el precio se eleve considerablemente.

Por otra parte, los productos sustitutos pueden ser otros productos del mar u otros

productos derivados de otros peces, sin embargo, el salmón es la mayor especie de pez

cultivado en el mundo.

10. ANÁLISIS FODA

A partir de los análisis anteriores, análisis de la cadena de valor, análisis interno y

escrutinio del entorno, las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas

detectadas se presentan a continuación.

Fortalezas: Salmonoil cuenta con mayor infraestructura financiera que podría ser

utilizada para incrementar la participación del mercado de los productos; está dentro del

mercado y podría utilizar sus canales de distribución para la venta directa de sus

productos; y cuenta con un área de desarrollo, la cual podría liderar una investigación

para desarrollar productos más elaborados.

Existe experiencia en las negociaciones de contratos con los proveedores, por lo que se

podría aprovechar dicha experiencia para desarrollar negociaciones que hagan atractivo

a los proveedores firmar un contrato de suministro de materia prima.

37

Adicionalmente, las barreras de salida del negocio son muy bajas, debido a la baja

inversión requerida hasta ahora. Eso hace fácil salirse del negocio en caso de que las

condiciones del mercado se vean afectadas.

Debilidades: la falta de un profesional exclusivo para esta línea, se traduce en una falta

de gestión dedicada exclusivamente al producto, investigando y explorando la creación

de nuevos productos y mercados junto con mejoras en los procesos productivos.

Hasta ahora se ha desarrollado este negocio como un ingreso marginal, lo que se

traduce en una falta de estrategia y hace que se pierda competitividad en el tiempo.

Además, la falta de contratos con los proveedores de materia prima hace que el

negocio se encuentre en una situación de incertidumbre constante.

También tenemos el bajo control del proceso de abastecimiento de materia prima en

orden de mejorar la calidad de ésta al momento de ser procesada, junto con aumentar

el rendimiento del producto Scrape para consumo humano y el desarrollo de un mayor

mercado para el Pet.

Por otra parte, se hace necesario el aumento de la cartera de clientes, para poder

diversificar el riesgo de no compra y el poder negociador de los pocos compradores

existentes.

Oportunidades: es posible desarrollar otros productos de mayor valor agregado, como

hamburguesas, nuget y otros, que en promedio tiene un precio de venta por sobre

1,5USD por kilo, lo que permitiría aumentar el margen del negocio.

Por lo que la búsqueda de nuevos mercados y obtención de nuevos clientes abre

oportunidades para desarrollar productos de mayor valor agregado, a partir de otras

fuentes de materia prima, tales como los recortes.

Amenazas: la falta de una estrategia respecto a la captación de proveedores, hace que

el negocio sea bastante inestable, sin contratos que aseguren la sustentabilidad de

largo plazo, disminuyendo las barreras de entradas a nuevo competidores, siendo los

competidores directos quienes pueden aprovechar esta situación y sacar

definitivamente a Salmonoil del negocio del esquelón.

38

11. INVESTIGACIÓN DE MERCADO

Demanda

La demanda de los productos Scrape y Pet, dependen directamente de los volúmenes

de salmón producidos en la industria. Este volumen tiene un impacto directo sobre la

demanda a nivel mundial, es decir, en la medida que se produzca más, existirá un

impacto en los precios del salmón y vice versa. Es por esto que el aumento sostenido

del consumo mundial hace que sea viable la elaboración de subproductos obtenidos de

los desechos del salmón, orientados a segmentos de mercado que están dispuestos a

pagar un bajo precio.

El siguiente grá fico nos muestra la evolución en la producción mundial de salmón y

trucha hasta el 2008. Vemos que consistentemente el volumen cosechado ha

aumentado cerca de un 100% en los últimos 10 años.

(Fuente: Elaboración propia a partir de información de SalmonChile)

Gráfico 4 : Demanda Mundial Salmón y trucha

39

El siguiente gráfico nos muestra la producción de salmón y trucha hasta el año 2008,

distribuido por los principales países, en donde podemos apreciar que Chile cuenta con

un 34% de participación de la demanda mundial.

(Fuente: SalmonChile)

Gráfico 5: producción mundial por país

Oferta

Se presenta información del mercado chileno, mostrando la oferta actual de los

productos derivados a partir de la pulpa, que tiene como destino los mercados externos.

Productos derivados a partir de la Pulpa

A partir del raspado de esquelones es posible obtener pulpa , la que es clasificada en los

productos que se muestran a continuación. La siguiente tabla muestra los volúmenes

exportados por tipo de producto en los últimos tres años.

Tabla 13: Productos derivados de la pulpa en kilos

Descripción Producto 2007 2008 2009 Total general Hamburguesa 265.777 178.240 50.183 494.200 Pet 43.200 36.975 92.165 172.340 Scrape 1.830.973 2.131.638 1.382.352 5.344.963 Total general 2.139.950 2.346.853 1.524.700 6.011.503

(Fuente: Elaboración propia con datos de Cámara comercio)

40

Producto Pet por Competidor

El producto Pet, ha sido un desarrollo realizado por Salmonoil, siendo la única empresa

en esta línea de producto en Chile. Esta ventaja está dada por el desarrollo del

mercado de este producto y por la delantera tecnológica de contar con una maquinaria

especial para la elaboración de este producto, inversión que frena a otros competidores,

debido a que el tamaño actual del mercado no justificaría la inversión en esta

maquinaria.

Tabla 14: Pet por competidor % sobre los kilos exportados

Tipo Empresa 2007 2008 2009 Total general SALMONOIL S.A. 100% 100% 100% 100% Total general 100% 100% 100% 100%


Productos de Valor Agregado Por tipo de Competidor

Los productos de valor agregado realizados por competidor son principalmente

hamburguesas hechas con la pulpa. En los últimos años, vemos que Salmonoil no ha

realizado este tipo de productos, teniendo una participación nula.

Tabla 15: % sobre los kilos Valor agregado por competidor

Tipo Empresa 2007 2008 2009 Total general SALMONOIL S.A. 0% 0% 0% 0% Productor 61,83% 79,34% 46,46% 66,58% Otro 38,17% 20,66% 53,54% 33,42% Total general 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%


Producción de Scrape por tipo de Competidor

La siguiente tabla muestra la participación de los diferentes productores del Scrape, en

donde Salmonoil, en el año 2009 , sólo cuenta con una participación del 6,3%

Tabla 16: Scrape por competidor

Tipo Empresa 2007 2008 2009 Total general Productor 43,9% 61,5% 73,7% 58,6% Otro 38,6% 21,7% 20,0% 27,0% SALMONOIL S.A. 17,5% 16,8% 6,3% 14,3% Total general 100% 100% 100% 100%


41

Precios

Los precios, en general, se han mantenido relativamente estables en los últimos años,

sin embargo, existe una diferencia significativa en términos de productos.

Tabla 17: Precios promedios usd/kg para Scrape por mes por tipo de competidor

Competidor año 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Promedio

Productor 2007 3,37 3,23 1,83 3,35 4,01 4,43 3,37 3,66 3,83 3,58 3 2,54 3,35

2008 3,43 2,9 3,29 2,99 3,25 3,57 3,58 3,09 2,98 3,41 2,23 2,8 3,13

2009 2,85 2,62 2,56 2,33 2,54 3,19 4,25 1,67 2,71 2,75 Otro 2007 3,4 2,98 2,75 2,27 3,08 3,54 3,21 3,61 3,52 2,87 3,58 3,16

2008 2,78 2,76 4,24 4,22 3,37 2,77 3,38 3,09 3,12 3,87 3,93 3,41

2009 4,32 3,01 4,00 3,2 6,44 6,47 3,8 5,35 4,27 4,54 SALMONOIL

S.A. 2007 3,55 3,35 3,35 3,39 3,34 3,33 3,38 3,09 3,37 3,35

2008 3,39 3,14 3,51 3,13 3,58 3,25 3,75 3,72 3,65 3,45 3,46

2009 3,35 3,72 3,13 3,57 3,44 (Fuente: Elaboración propia con datos de Cámara comercio)

Tabla 18: Precios promedios usd/kg de productos de valor agregado por competidor

Competidor año 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Promedio

Productor 2007 5,04 2,3 8,42 3,88 5,24 3,77 4,71 5,19 5,54 5,64 4,97

2008 5,56 5,66 3,21 5,5 4,22 5,53 5,9 5,24 5,16 4,73 4,89 5,05

2009 5,64 4,18 5,55 3,08 6,22 6,3 5,16 Otro 2007 5,7 5,7 3,74 3,75 4,26 4,31 4,44 3,79 4,46

2008 3,61 4 6,22 3,5 3,61 3,56 4,08

2009 5,05 5,09 5,07 Salmonoil 2007 0 0,00

2008 0 0,00

2009 0 0,00


Tabla 19: Precios promedio usd/kg Pet por competidor

Tipo Empresa año 2 4 6 7 8 9 11 SALMONOIL S.A. 2007 0,60

2008 1,00 1,01 2009 1,12 1,21 1,21 1,20 1,20


42

Tabla 20: Precios promedio usd/kg por plaza para productos valor agregado

País Destino 2007 2008 2009

Colombia 2,33 3 España 8,42 4,68 4,18 Francia 4,55 4,88 5,57 Grecia 5,17

Holanda 5,1 Italia 5,23 5,86

Japón 3,08 México 5,7

Paraguay 4,8 Portugal 4,36 4,08 U.S.A. 5,55

Promedio 5,07 4,50 4,60


Podemos apreciar que los precios de los productos de valor agregado están en

promedio 1,5 USD/Kg que los precios del producto principal Scrape.

Tabla 21: Precios promedio usd/kg por plaza para productos Scrape

País Destino 2007 2008 2009 Alemania 3,69 3,69 3,34 Argentina 0,98 2,50 Bélgica 3,56 3,14 3,00 Brasil 4,70 3,46 3,90

Canadá 4,20 Colombia 0,88 1,42 1,29 Dinamarca 3,11 3,64

España 1,59 Francia 3,16 3,18 2,97

Italia 3,21 2,97 2,81 Japón 4,05 3,59 4,19 Rusia 1,98

Tailandia 4,36 4,48 U.S.A. 2,56 3,47 5,13

Vietnam 3,86 (Fuente: Elaboración propia con datos de Cámara comercio)

Tabla 22: Precios usd/ton por plaza para el año 2009 Del producto PET

País Destino Total Argentina 1,076 Brasil 1,075 México 1,138


43

Plazas

A continuación, se presenta los destinos de los productos elaborados a partir de la

pulpa de Salmón

Tabla 23: Volúmenes en kilos pulpa por producto

Descripción Producto 2007 2008 2009 Valor agregado 265.777 178.240 50.183

Pet 43.200 36.975 92.165 Scrape 1.830.973 2.131.638 1.382.352

Total general 2.139.950 2.346.853 1.524.700 (Fuente: Elaboración propia c on datos de Cámara comercio)

Destino productos Valor agregado

Podemos apreciar que Francia es el principal destino de los productos elaborados,

seguido por Italia. Esto muestra que el mercado se está desarrollando principalmente

en los países europeos.


Gráfico 6 : Destino productos valor agregado

44

Destino productos Scrape


Gráfico 7 : Destino Scrape

El producto Scrape es vendido principalmente Francia y Alemania, mostrando

nuevamente que el mercado Europeo es el que presentan un mayor consumo de estos

productos con respecto al resto de los países del mundo.

El siguiente gráfico muestra la participación por competidor de los principales países de

destino.


Gráfico 8 : Destinos por competidor

45

12. REVISIÓN PROCESOS OPERACIONALES Se detectaron los siguientes problemas operacionales que se grafican a continuación,

en un detalle de los principales problemas.

Tabla 24: Ilustración de problemas de proceso

Problemas con el empaque, las

cajas están mal empaquetadas,

generando reclamos y

devoluciones del producto,

produciendo pérdidas por mal

manejo.

Ilustración 6: Cajas con problema

Problemas con el tiempo de

almacenaje del producto en

frigorífico y mal empaque.

Ilustración 7: Producto con problemas

Problemas con decoloración del

producto, por falta de control en

el proceso de elaboración.

Ilustración 8:Decoloración Producto

46

Problemas con el

dimensionamiento del producto

en las etapas de congelado.

Ilustración 9: Malformación producto

13. PROPUESTA ESTRATÉGICA De acuerdo con el análisis de las fuerzas de Porter, presentado en el estudio anterior,

se proponen las siguientes estrategias para la operación del negocio, el abastecimiento,

la producción y la comercialización.

PROPUESTA OPERACIONAL

La falta de definiciones internas ha causado la pérdida de competitividad, lo que se ha

hecho de manifiesto en la pérdida de proveedores de materia prima. Para potenciar

dichas áreas, se propone tomar las siguientes acciones de carácter operacional:

1. Desarrollar una definición estratégica: pasa principalmente por hacer una

definición estratégica del negocio y tener una visión de largo plazo.

2. Definir un Product Manager: mientras tanto, es necesario definir una persona

responsable del negocio, que sea capaz de entender el negocio desde su origen

y que sea capaz de desarrollar los mercados de venta, como también desarrollar

el abastecimiento de la materia prima.

Esta persona debe tener dedicación exclusiva y contar con el apoyo de las otras

áreas de la empresa. Debe estar claramente diferenciada del área comercial de

la empresa, que hoy en día está destinada al desarrollo de los mercados del

aceite y la harina del salmón.

3. Definir Jefe de control de procesos: es necesario contar con una persona

responsable de controlar el proceso productivo de generación de pulpa del

47

salmón. Esta persona debe ser capaz de revisar la calidad del producto final,

revisar los empaques , controlar los stocks y el despacho final del producto. Esto

con el objetivo de disminuir las mermas, los reclamos y las devoluciones del

producto.

4. Focalizar esfuerzos al rendimiento: es necesario enfocar los esfuerzos para

mejorar el rendimiento de producción de Scrape, es decir, mejorar las

condiciones de recepción de materia prima, aumentando su control, buscando

las mejores alternativas para mejorar la condición microbiológica del esquelón, y

así aumentar el rendimiento obtenido del producto Scrape, ya sea a través de

cuadrillas de control en terreno de la cadena de frio u otras alternativas.

5. Control de gestión: es necesario la implementación de control de gestión del

negocio, que permita hacer un seguimiento de los resultados del negocio en

términos mensuales, permitiendo llevar registros más de tallados. Si bien es

cierto, actualmente existen registros que permiten hacer análisis, estos registros

deben ser compilados y analizados con mucho tiempo, lo que hace del proceso

de análisis una operación mucho más compleja en términos de tiempo.

PROPUESTA ABASTECIMIENTO

Ya que el abastecimiento es la fuente principal del sustento de este negocio, y éste ha

demostrado pérdida en la competitividad en los últimos dos años (principalmente por los

efectos del virus ISA y por el potenciamiento de un nuevo competidor), se proponen las

siguientes estrategias para la captación de materia prima sub divididos en tres

estrategias: proveedores actuales, proveedores que venden a otras plantas de harina y

aceite, proveedores de la competencia.

1. Estrategia de Abastecimiento Materia Prima

Actualmente, cerca del 60% de la pulpa generada es realizada por productores de

salmón. Estos productores han internalizado el proceso productivo, puesto que la baja

en la producción del salmón atlántico ha significado que realicen el proceso en forma

interna aprovechando las capacidades ociosas dejadas por los efectos del virus ISA; o

48

en su defecto, son vendidos a otras plantas reductoras, no siendo posible la captación

de dicha materia prima.

Para aumentar la participación de mercado de los esquelones se propone la siguiente

estrategia de captación.

1.1. Proveedores actuales:

La estrategia busca asegurar a los proveedores actuales a través de la obtención de

contratos de suministro de materia prima. Estos contratos deberán estar indexados al

valor final del producto obtenido Scrape, y a los rendimientos de los esquelones para

obtención de pulpa, de manera tal de asegurar el abastecimiento de esta materia prima,

sin la necesidad de tener que estar negociando el precio.

1.2. Productores que venden a otras plantas de harina y aceite:

Por otra parte , es necesario tratar de captar la materia prima de los proveedores que

cuentan con contratos de suministro con otras plantas de proceso de harina y aceite.

Por lo tanto, la propuesta es ofrecer en la compra de la pulpa el pagar por rendimiento

de ésta, sujeto a un contrato de maquila, que permitirá disminuir costos de producción.

Es decir,

1. Se ofrece la compra de la pulpa sujeto a rendimiento y precio de mercado.

2. Se ofrece la maquila del producto pulpa.

3. Se obtienen los desechos recuperables para el PET

4. Se entregan los desechos no utilizables para destinarlos a las otras plantas

reductoras.

De esta manera, es posible ofrecer un nuevo modelo de negocio que no afecta los

contratos actuales de las empresas que entregan los esquelones a otras reductoras, por

lo tanto, es posible captar nuevos proveedores.

49

1.3. Captación desde Proveedores de la competencia:

Se deberá captar a los proveedores negociando los contratos con el mayor precio

posible, de manera tal de ofrecer siempre el mejor precio del mercado por los

esquelones. Este precio puede estar indexado al rendimiento del esquelón y a los

precios de venta del producto. De esta manera, se logrará n economías de escala en la

parte productiva y la generación del producto PET, que permitirá pagar más precios por

la materia prima.

PROPUESTA PRODUCCIÓN

Para potenciar la sustentabilidad del abastecimiento de materias primas y aprovechar la

oportunidad de desarrollar productos de valor agregado a partir de la pulpa, se

proponen las siguientes estrategias.

2. Estrategia de Producción

2.1. Alianza Estratégica con otros productores:

Es posible tratar de hacer una alianza estratégica con el otro productor de pulpa de

salmón, Salex Ltda. De esta forma, el volumen entre ambas empresas será suficiente

para implementar controles en los procesos productivos de manera conjunta. Esto a su

vez, permitirá tener economías de escala en cuanto a la maquila.

2.2. Evaluación de Planta de proceso:

Para evaluar la planta de proceso de uso exclusivo para la elaboración de pulpa de

esquelones, será necesario cumplir con ciertos hitos que hagan viable el proyecto.

Para ello será necesario considerar las siguientes variables.

1. Volumen mínimo por sí solo: es necesario evaluar si por sí solo es posible

implementar una planta de proceso.

2. Volumen con alianza estratégica: es necesario evaluar si con la alianza

estratégica es posible implementar una planta de proceso.

3. Volumen, con alianza y maquila: es necesario evaluar si con la alianza

estratégica y la captación de maquilas de pulpa de productores y,

50

posteriormente, la compra de esa pulpa, es posible tener un volumen cautivo de

proceso que permita reducir los costos fijos del proceso productivo.

2.3. Producción valor agregado:

Una vez evaluada la planta de proceso e implementada con los volúmenes mínimos

requeridos para que ésta sea viable, es necesario comenzar con la generación de

productos de valor agregado a partir de la pulpa de salmón, tales como hamburguesas,

embutidos y/o otros; de forma de aumentar la rentabilidad del negocio.

Adicionalmente, es posible realizar productos de valor agregado una vez teniendo la

infraestructura de la planta, con la compra directa de salmones desde las plantas de

procesos, para aumentar la cartera de productos y aprovechar el canal de distribución

ya existente.

ESTRATEGIA COMERCIAL 3. Estrategia de Comercialización

Actualmente, los volúmenes de producción hacen que en promedio se requieran más

de 90 días para completar un contenedor con 20 toneladas del Scrape, que cumpla con

calidades estándar y que tenga un destino definido.

Esto hace viable realizar una alianza estratégica con un segundo productor más

importante de Scrape, para poder realizar ventas en conjunto y poder disminuir el ciclo

del negocio en términos de exportación del producto según las calidades y los destinos.

Por otra parte, para acelerar el proceso de venta, es posible realizar un trabajo de

trading del producto. Es decir, aprovechar el canal de venta para comprar y revender la

pulpa generada por los salmoneros, aprovechando los bajos volúmenes de producción

de éstos.

51

4. MIX DE MARKETING

Para aprovechar las oportunidades de mercado y las ventajas internas , se propone el

siguiente mix de marketing para los productos existentes:

Scrape Definición Target Posicionamiento Producido a partir de los esquelones, como un subproducto del salmón. Este producto será destinado a la venta industrial, para elaborar productos de valor agregado.

Su presentación deberá ser en bloques congelados de 7,5kg, y embasado en cajas con un total de 30 kg.

Su segmento de mercado serán todas aquellas empresas comercializadoras de productos de valor agregado que utilicen la pulpa de salmón como materia prima para la elaboración de sus productos. Entre estas empresas se encuentran todas aquellas que realizan los siguientes productos: • Embutidos • Hamburguesas de pescado • Pates de pescados • Banquetes • Empresas de alimentación y

preparación de comida rápida: (aviones, trenes, otros)

• Empresas de retail que buscan realizar productos de marcas propias.

Se recomienda crear un nombre diferenciador del producto Pet, hasta ahora ambos son conocidos como pulpa, sin embargo, el posicionamiento de ambos es totalmente diferente. Se debe reconocer que este producto tiene características especiales que lo hacen posible para el consumo humano y para la elaboración de productos de valor agregado como nuget, hamburguesas, embutidos, etc.

Precio Plaza Promoción El precio del Scrape depende exclusivamente del recuento microbiológico del producto, es decir, de la calidad. En ese sentido es necesario tener buenos controles en los procesos de abastecimiento de materia prima y del proceso productivo, de manera de disminuir el recuento bacteriológico. Por otra parte, éste es un producto derivado del salmón, por lo que su precio depende de los volúmenes cosechados, la demanda mundial, y del stock disponible. Por tanto, se recomienda que se monitoreen mensualmente dichas variables para poder determinar los niveles de

El producto Scrape está siendo comercializado principalmente en Francia, Alemania, Japón. Existen otros países con menor participación, en donde es posible aumentar la oferta para aumentar su consumo. Dado que actualmente en los principales países son pocas las empresas que adquieren este producto, es recomendable tratar de aumentar la participación de en otros mercados y diversificar la cartera de clientes, de manera de poder tener un crecimiento sostenido.

La promoción de estos productos es prácticamente nula, se puede observar que al ser pocos los clientes, es posible llevar una relación directa de las necesidades, con una relación frecuente y de entendimiento de sus negocios de fondo. Sin embargo, es necesario potenciar la imagen de marca en términos de diferenciación de los productos de Scrape y Pet. Por otro lado , en la manera que la empresa evalué el desarrollo de productos de valor agregado, tales como hamburguesas, embutidos, nuget u otros, deberá hacer un posicionamiento de su marca y desarrollar una estrategia

52

precios óptimos y poder manejar la producción.

comercial, lo que requerirá de una inversión que se deberá considerar en la evaluación.

Pet Definición Target Posicionamiento Será elaborado con los restos del proceso de raspaje del esquelón para producir Scrape. Este producto es molido en una máquina especial para dicho proceso, la cual genera una pulpa, la que es destinada como ingredientes para la elaboración alimentos de mascotas. Su presentación deberá ser en bloques congelados de 7,5 kg y ser embasado en cajas con un total de 30 kg.

Deberá ser un producto que tenga como destino todas aquellas empresas que elaboran productos Premium para la alimentación de mascotas y empresas que realicen proceso de engorda de animales, tales como criaderos, zoológicos, entre otros. Los que puedan utilizar estos productos para la alimentación de sus animales.

Este producto se deberá posicionar como un ingrediente Premium para la elaboración de productos de calidad para los animales, mascotas y criaderos. Se deberá potenciar el que es un producto que proviene de salmón cultivado para consumo humano y que cuenta con propiedades alimenticias derivadas del salmón que son únicas. Se deberá diferenciar de la pulpa normal que es destinada a consumo humano, se recomienda diferenciar el producto por nombre y presentación.

Precio Plaza Promoción El precio de este producto, depende exclusivamente del stock disponible del comprador. Es por esto que se ve necesario aumentar la cartera de clientes para que puedan aumentar las ventas y, por ende, poder obtener un mayor precio.

Este producto al ser producido solamente por Salmonoil tiene como plaza de venta los países de Argentina, Brasil y México. Sin embargo, es te producto es comercializado sólo a un cliente. Es recomendable explorar otros mercados en términos de aumentar las ventas de este producto que, en términos de costos, es marginal y aumenta el margen de contribución del negocio. Por otra parte, el único cliente podría encontrar otro producto de mejores características y a un mejor precio, lo que hace este producto muy vulnerable.

La promoción de este producto es nula, se puede observar que al ser un solo cliente, es posible llevar una relación directa de las necesidades, con una relación frecuente y de entendimiento de sus negocios de fondo. Sin embargo, es necesario potenciar la imagen de marca en términos de diferenciación del producto Pet.

53

14. EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA Para realizar una evaluación de la línea de negocio de los congelados se consideraron

las condiciones actuales como fijas. Se realizó la evaluación para los próximos 7 años

hasta el 2016, y después con crecimiento perpetuo de 3%, con la proyección de

crecimiento de la industria salmonera. Para los detalles revisar el Anexo A.

La siguiente tabla muestra las condiciones actuales de Salmonoil en el negocio de los

esquelones.

Tabla 25: Condiciones actuales del negocio

Productos Generados Rendimientos (ton Prod /Ton MP)

Materia prima (ton)

Productos (ton)

Scrape 14,83% 1.130 168 Total Pet 26,26% 1.321 347 Desechos 974 974

Participación de mercado

15,52%

(Fuente: elaboración propia con datos de Dpto Ventas y Cámara comercio)

Considerando un crecimiento perpetuo a partir del año 2017 en adelante, y con el

supuesto de una tasa de penetración de mercado del Pet de un 75% de la capacidad de

producción proyectada, traspasando el resto disponible para materia prima de harina9.

La evaluación entregó como resultado el siguiente .

Descuento 20% VAN US$ 1.255.560

9 Se considera este escenario puesto que se observa que la demanda del Pet está por debajo de la capacidad de producción disponible.

54

Tabla 26: Flujos de caja evaluación económica

Evaluación Económica MUS$ Ítem

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Ingresos por venta

1.084 2.685 3.967 4.831 5.490 6.009 6.584 Costo Materia Prima

369 914 1.350 1.645 1.869 2.046 2.242

Costos Maquila

238 588 869 1.059 1.203 1.317 1.443 Costos Transporte

86 213 314 383 435 476 522

Costos Insumos

33 82 121 147 167 183 201 Gastos Generales

14 36 53 64 73 80 88

Margen operacional

344 852 1.259 1.533 1.742 1.907 2.089 Depreciación

42 42 43 45 47 49 50

Gastos Venta

131 325 480 585 665 728 798 Administración

48 120 177 215 245 268 293

Margen Contribución

122 365 558 687 785 862 948 Impuesto

21 62 95 117 133 147 161

Resultado Después Impuesto 101 303 463 570 652 716 787 Depreciación

42 42 43 45 47 49 50

Capital de trabajo -302 - 446 - 357 - 241 - 184 - 144 - 160 - 182 Inversión Inicial -75 - - - - - - - Flujo Caja -377 - 303 - 12 266 432 554 604 655 Valor Residual 0 - - - - - - 3.308 Flujo Caja Neto -377 - 303 - 12 266 432 554 604 3.964

El valor de este negocio en las condiciones actuales es de US$ 1.255.560. Se puede

observar que las variables más críticas que impactan directamente el resultado del

negocio son el rendimiento promedio obtenido para la producción del producto Scrape y

la participación de mercado de los proveedores. Por otro lado, el costo de materia

prima tiene un impacto significativo en el negocio. Sin embargo, en la medida que se

mejoren las condiciones operacionales del proceso y su control, se podría aumentar el

precio de la materia prima con el objetivo de aumentar participación del mercado de los

proveedores.

El siguiente gráfico muestra cómo el aumento del precio de la materia prima tiene un

impacto en el valor de la línea de negocio. Se muestra una sensibilidad con respecto al

rendimiento obtenido del Scrape. Actualmente, el costo promedio anual de la materia

prima esquelón es de 288,5 US/ton; es decir, si la empresa aumenta en promedio el

precio del esquelón a 320 US$/ton, el rendimiento del Scrape debería aumentar

necesariamente a un 17% aproximadamente, para mantener el valor del negocio.

55

(Fuente: Elaboración propia)

Gráfico 9 : Impacto del precio MP en el valor del negocio

Análisis sensibilidad

Para evaluar el impacto en el valor del negocio en el largo plazo, se realizó un análisis

de sensibilidad, variando la participación de mercado, el rendimiento del producto

Scrape y la penetración del mercado del Pet.

El siguiente gráfico muestra el valor del negocio en el eje vertical, junto con 4 curvas de

participación de mercado, variando el rendimiento del Scrape.

(Fuente: Elaboración propia) Gráfico 10 : Análisis de sensibilidad del Valor de negocio

56

Podemos apreciar que para aumentar el valor del negocio es necesario aumentar la

participación de mercado, esto debido a que si bien es cierto que el rendimiento del

Scrape tiene un impacto positivo, este rendimiento es más complejo de aumentar

debido a las complicaciones del proceso de abastecimiento de materia prima y del

proceso de producción.

Para poder visualizar el impacto de la penetración del mercado del Pet y evaluar el

supuesto del 75% considerado en la evaluación económica, veremos el siguiente

gráfico que muestra cuatro curvas con diferentes rendimientos de Scrape. Podemos

apreciar que al ir variado la participación en el mercado del Pet el valor del negocio no

tiene un gran aumento en su va lor. Esto está dado principalmente por el margen de

contribución positiva, que se genera cuando la diferencia de la materia prima del Pet es

destinada a las plantas de harina y aceite.


Gráfico 11 : Variación del valor del negocio con aumento de participación del mercado Pet

57

15. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES Luego de revisar la línea de negocios de los esquelones para producir valor agregado

con la pulpa de éstos, se observa que es un negocio rentable en el tiempo. Sin

embargo, ha sido manejado fuera del foco de la compañía , observándose pérdidas de

competitividad. Dado el potencial económico de este negocio, en el futuro se hace

posible generar un negocio con una valoración potencial de US$M3.000, aumentando la

participación de mercado de proveedores a un 30% total y con un 16% rendimiento en

Scrape.

Se vislumbra la necesidad de hacer una definición estratégica del negocio en términos

de potenciar su gestión, ya que de mantenerlo en las condiciones actuales de un

negocio marginal se correr el riesgo de salir definitivamente del negocio en el largo

plazo , ya sea por las barreras de entradas de nuevos competidores o por una guerra

agresiva de precios por parte de los otros maquiladores en su captación de

proveedores.

Existe una serie de oportunidades que se pueden aprovechar si es que la definición

estratégica del negocio es potenciar su desarrollo. Dentro de estas oportunidades están

la optimización de las variables críticas del negocio, la creación de alianzas estratégicas

con otros proveedores, el desarrollo de productos de valor agregado, el desarrollo de un

trading del producto y la posterior implementación de una planta de proceso propia.

Existen oportunidades de desarrollar el Pet en otros mercados, de manera de

aprovechar la ventaja tecnológica que actualmente existe en el desarrollo de este

producto. Sin embargo, es necesario estudiar el mercado del Pet para ver las

potencialidades reales a nivel mundial. Es por esto que se recomienda desarrollar un

estudio de mercado acabado para determinar la demanda mundial de este tipo de

productos.

Finalmente , se recomienda hacer un análisis del desarrollo de nuevos productos a partir

del Scape, para aprovechar la diferencia de precio entre la pulpa y los productos de

valor agregado, la evaluación de los volúmenes críticos para la implementación de una

planta de proceso para el desarrollo de la maquila y productos de valor agregado a

partir de la pulpa y la compra de salmón directo de los proveedores.

58

16. BIBLIOGRAFÍA

BOSCH, Máximo. Gestión Comercial I. Santiago: Universidad de Chile, Departamento

de Ingeniería Industrial, MBA Puerto Montt, Otoño 2008.

CONTRERAS, Eduardo. Gestión Financiera I. Santiago: Universidad de Chile,

Departamento de Ingeniería Industrial, MBA Puerto Montt, Otoño 2008

HAX, Arnoldo y Nicolás Majluf, 1996, “Gestión de Empresa con una visión estratégica”,

Dolmen, Santiago de Chile.

HAX, Arnoldo y Nicolás Majluf, 1997, “Estrategias para el liderazgo competitivo”,

Dolmen, Santiago de Chile.

KAPLAN, Robert S., and NORTON, David P. The Balanced Scorecard – Measures that

Drive Performance. Harvard Business Review, February 1992, vol. 70, no. 1, p. 71-79.

KOTTLER, Phillip. 2006. “Dirección de Marketing” , Prentice Hall, México.

PORTER M., Noviembre-Diciembre 2000. ¿What is Strategy?. Harvard

BusinessReview.

PORTER M. 1987. Ventaja Competitiva: creación y sostenimiento de un desempeño

superior.

ZAVIEZO, Luis. Política de negocios. Santiago: Universidad de Chile, Departamento de

Ingeniería Industrial, MBA Puerto Montt, Primavera 2008.

59

ANEXO A: Flujos estimados evaluación Económica Distribución de Desechos y esquelones por especie

Producción por especie Desechos Filete Esquelones Salar 40% 100% 7% Coho 32% 0 Trucha 25% 30% 7%

(Fuente: Departamento Abastecimiento Salmonoil)

Estimación Toneladas Esquelones por especie para la industria.

Especie 2.010 2.011 2.012 2.013 2.014 2.015 2.016 Salar 3.500 14.216 22.746 28.432 32.697 35.967 39.564 Coho - - - - - - -

Trucha 3.780 3.818 3.895 4.013 4.175 4.388 4.658 Total Industria 7.280 18.034 26.640 32.445 36.873 40.355 44.222

(Fuente: Elaboración propia con datos de Abastecimiento Salmonoil)

Estimación Toneladas Esquelones para Salmonoil

Participación Mercado

2.010 2.011 2.012 2.013 2.014 2.015 2.016

Salmonoil 15,52% 15,52% 15,52% 15,52% 15,52% 15,52% 15,52% Total Materia Prima 1.130 2.799 4.135 5.035 5.723 6.263 6.863


Materia Prima Esquelones 2.010 2.011 2.012 2.013 2.014 2.015 2.016 Salmonoil 1.130 2.799 4.135 5.035 5.723 6.263 6.863 Otros 941 2.330 3.442 4.192 4.764 5.214 5.713 Materia prima Pet otros disponible

799 1.980 2.926 3.563 4.049 4.432 4.856

Capacidad producción Pet 463 1.146 1.693 2.062 2.343 2.565 2.810 (Fuente: Elaboración propia con datos de Abastecimiento Salmonoil)

Rendimientos Sobre la materia prima 10

2.010

2.011

2.012

2.013

2.014

2.015

2.016

Scrape Salmonoil 14,83% 14,83% 14,83% 14,83% 14,83% 14,83% 14,83% Pet 26,26% 26,26% 26,26% 26,26% 26,26% 26,26% 26,26% Supuesto Scrape otros 15,00% 15,00% 15,00% 15,00% 15,00% 15,00% 15,00%


10 Ver Anexo D

60

Estimación de Total Materias primas

MP para Salmonoil 2.010 2.011 2.012 2.013 2.014 2.015 2.016 Scrape 1.130 2.799 4.135 5.035 5.723 6.263 6.863

MP Pet Salmonoil disponible

962 2.384 3.521 4.289 4.874 5.334 5.845

MP Requerida x Demanda

1.321 3.273 4.835 5.889 6.692 7.325 8.026

Materia prima a Comprar Otros

359 889 1.314 1.600 1.819 1.990 2.181

Desechos por falta mercado pet

- - - - - - -

MP procesada pet Soil 962 2.384 3.521 4.289 4.874 5.334 5.845 (Fuente: Elaboración propia)

Productos Generados 2.010 2.011 2.012 2.013 2.014 2.015 2.016 Scrape 168 415 613 747 849 929 1.018 Pet Salmonoil 253 626 925 1.126 1.280 1.401 1.535

Pet Otras MP 94 234 345 420 478 523 573

Total Pet 347 860 1.270 1.546 1.757 1.923 2.108 Desechos 974 2.414 3.566 4.342 4.935 5.401 5.919

Total 1.489 3.688 5.448 6.636 7.541 8.253 9.044 (Fuente: Elaboración propia)

Flujo Caja Evaluación económica en USD

Ingresos por Ventas USD/Ton

2.010

2.011

2.012

2.013

2.014

2.015

2.016

Scrape 3440 576.398 1.427.849 2.109.269 2.568.841 2.919.413 3.195.158 3.501.304 PET 1210 419.851 1.040.051 1.536.400 1.871.154 2.126.512 2.327.366 2.550.364 Desecho 90 87.692 217.230 320.900 390.819 444.154 486.105 532.682 Total Ventas

1.083.941 2.685.131 3.966.569 4.830.814 5.490.079 6.008.630 6.584.350

Costos por producto

1.- Insumos USD/Ton Producto 2.010 2.011 2.012 2.013 2.014 2.015 2.016

Scrape 122,80 20.575 50.969 75.294 91.699 104.213 114.056 124.985 Pet 35,98 12.485 30.928 45.687 55.642 63.235 69.208 75.839 Desecho 0,00 - - - - - - - Total Insumos

33.060 81.897 120.981 147.341 167.448 183.264 200.824

2.- Maquila USD/Ton 2.010 2.011 2.012 2.013 2.014 2.015 2.016 Scrape 900 150.802 373.565 551.844 672.081 763.800 835.943 916.039 Pet 250 86.746 214.887 317.438 386.602 439.362 480.861 526.935 Desecho 0 - - - - - - - Total Maquila

237.548 588.452 869.282 1.058.683 1.203.162 1.316.803 1.442.974

3.-Dep. por producto USD/Ton 2.010 2.011 2.012 2.013 2.014 2.015 2.016

Scrape 0 0 0 0 0 0 0 0 Pet 8,40 10.000 10.000 10.666 12.990 14.763 16.157 17.705 Desecho 0 0 0 0 0 0 0 0 Total Depreciación

10.000 10.000 10.666 12.990 14.763 16.157 17.705

4.- Gastos Ventas USD/Ton 2.010 2.011 2.012 2.013 2.014 2.015 2.016

Scrape 308,9 51.763 128.228 189.423 230.695 262.178 286.941 314.434 Pet 229,2 79.538 197.032 291.062 354.479 402.855 440.906 483.152 Desecho - - - - - - - - Total Gastos Venta

131.302 325.260 480.485 585.174 665.033 727.847 797.586

5.- Costo Transporte USD/Ton Scrape 13,45 15.192 37.632 55.592 67.704 76.944 84.212 92.280

Pet Salmonoil 19,73 18.982 47.022 69.462 84.597 96.142 105.223 115.305 Pet Otros - 0 0 0 0 0 0 0 Desechos Soil 72,90 51.730 128.146 189.302 230.547 262.010 286.757 314.233 Desechos Otros - 0 0 0 0 0 0 0 Total Costo Transporte

85.904 212.800 314.356 382.849 435.096 476.192 521.819

6.- Costo MP USD/Ton Scrape 288,50 325.963 807.474 1.192.829 1.452.725 1.650.980 1.806.919 1.980.050

Pet Salmonoil - - - - - - - - Pet otros 120,00 43.085 106.730 157.665 192.018 218.223 238.834 261.718 Desechos Soil - - - - - - - - Desechos otros - - - - - - - - Total Costo Transporte

369.049

914.204

1.350.494

1.644.743

1.869.203

2.045.753

2.241.768

7.-Costos Comunes USD/Ton 2.010 2.011 2.012 2.013 2.014 2.015 2.016

Lavado de Bins 1,20 1.787 4.426 6.538 7.963 9.049 9.904 10.853 Análisis 7,43 11.060 27.397 40.471 49.289 56.016 61.307 67.181 Varios y otros 1,08 1.602 3.969 5.864 7.141 8.116 8.882 9.733 Depreciación AF 1,87 32.424 32.424 32.424 32.424 32.424 32.424 32.424 Total C. Com.

46.873 68.216 85.297 96.817 105.605 112.517 120.191

8.- Gastos Administración USD/Ton 2.010 2.011 2.012 2.013 2.014 2.015 2.016 Administración 32,5 48.316 119.689 176.808 215.332 244.718 267.832 293.495 Total Adm.

48.316 119.689 176.808 215.332 244.718 267.832 293.495

9.-Margen de Contribución

2.010 2.011 2.012 2.013 2.014 2.015 2.016

Scrape

12.103 29.980 44.288 53.938 61.299 67.088 73.516 Pet

169.014 433.453 644.419 784.826 891.932 976.177 1.069.710

Desecho

35.962 89.084 131.598 160.271 182.144 199.348 218.448 10.- Margen Contribución

217.079 552.518 820.305 999.035 1.135.374 1.242.613 1.361.675

11.-Resultado Explotación

121.890 364.613 558.200 686.886 785.051 862.264 947.989

12.- Impuesto 17%

20.721 61.984 94.894 116.771 133.459 146.585 161.158

13.-Resultado Después Impuesto

101.169 302.629 463.306 570.116 651.592 715.679 786.831

14.-Depreciación

42.424 42.424 43.090 45.414 47.187 48.581 50.129

15.-FC

143.593 345.053 506.396 615.530 698.779 764.260 836.960 Inversión Inicial -75.000

Capital trabajo -302.036 -446.165 -357.068 - 240.819 - 183.702 - 144.492 - 160.422 - 181.717 FC -377.036 -302.573 - 12.014 265.577 431.828 554.287 603.838 655.243 FC Perpetuo 3.308.336

Total -377.036 -302.573 -12.014 265.577 431.828 554.287 603.838 3.963.579

Crecimiento perpetuo 3% Descuento 20%

VAN USD 1.255.560

ANEXO B: Evaluación por Línea de Producto proyectado para el 2010 Tipo Producto Scrape Pet Desechos Total

Ítem US/Ton Producto

Total % US/Ton Producto

Total % US/Ton Producto

Total % US/Ton MP

Total %

Productos Generados 168 14,83% 347 26,26% 974 100,00% 1.489 1.489 100,00% Ingresos 3.440 576.398 100,00% 1.210,0 419.851 100,00% 90 87.692 100,00% 728,0 1.083.941 100,00% Insumos 122,8 20.575 3,57% 36,0 12.485 2,97% - 0,00% 22,2 33.060 3,05% Maquila 0,3 150.802 26,16% 250,0 86.746 20,66% - 0,00% 159,5 237.548 21,92%

Depreciación Directa - 0 0,00% 28,8 10.000 2,38% - 0,00% 6,7 10.000 0,92% Gasto directos de Ventas 0,3 51.763 8,98% 229,2 79.538 18,94% - 0,00% 88,2 131.302 12,11%

Costo Materia prima 1.945 325.963 56,55% 124,2 43.085 10,3% - 0,00% 247,9 369.049 34,05% Costo Transporte MP 91 15.192 2,64% 54,7 18.982 4,5% 53 51.730 58,99% 57,7 85.904 7,93% Total Costos Directos 3.367,8 564.296 97,90% 722,9 250.836 59,74% 53 51.730 58,99% 582,2 866.862 79,97% Margen Contribución 72 12.103 2,10% 487 169.014 40,26% 37 35.962 41,01% 145,8 217.079 20,03%

Gastos comunes Lavado de Bins 1,20 201 0,03% 1,20 416 0,1% 1,20 1.169 1,33% 1,2 1.787 0,16%

Análisis 21,49 3.601 0,62% 21,49 7.458 1,8% - - 0,00% 7,4 11.060 1,02% Varios 3,11 522 0,09% 3,11 1.080,5 0,3% 0,00% 1,1 1.602 0,15%

Depreciación Activos fijos 21,78 3.649 0,63% 21,78 7.556 1,8% 21.219 24,20% 21,8 32.424 2,99% Total gastos comunes 7.973 1,38% 16.511 2,86% 22.388 3,88% 31,5 46.873 4,32% Resultado operacional 4.129 0,7% 152.503 36% 13.574 15% 114 170.206 15,70% Gastos Administración 32,5 48.316 4,46% Resultado Explotación 82 121.890 11,25%

Impuesto 17% 14 20.721 1,91% Resultado Después Impuesto 68 101.169 9,33%


ANEXO C: Resultado análisis sensibilidad

Sensibilidad a la penetración del mercado

Rend Scrape 14,83% Rend Scrape 18% Penetración Mercado Pet Valor Negocio Penetración Mercado Pet Valor Negocio

50% 840.457 50% 2.000.122 60% 1.067.236 60% 2.202.016 70% 1.192.742 70% 2.324.970 80% 1.318.382 80% 2.448.036 90% 1.444.027 90% 2.571.127

100% 1.569.673 100% 2.694.218 (Fuente: Elaboración Propia)

Rend Scrape 21% Rend Scrape 24% Penetración Mercado Pet Valor Negocio Penetración Mercado Pet Valor Negocio

50% 3.097.596 50% 4.195.071 60% 3.275.941 60% 4.349.881 70% 3.396.479 70% 4.467.988 80% 3.517.109 80% 4.586.182 90% 3.637.782 90% 4.704.438

100% 3.758.456 100% 4.822.694 (Fuente: Elaboración Propia)

Sensibilidad al Precio de los Esquelones y Rendimiento Scrape

Precio 300,00 Precio 320,00 Rendimiento Valor Negocio Rendimiento Valor negocio

15,0% 1.090.089 15,0% 696.836 16,0% 1.446.849 16,0% 1.053.596 17,0% 1.803.610 17,0% 1.410.357 18,0% 2.160.370 18,0% 1.767.117 19,0% 2.517.131 19,0% 2.123.878 20,0% 2.873.891 20,0% 2.480.639 21,0% 3.230.652 21,0% 2.837.399 22,0% 3.587.412 22,0% 3.194.160 23,0% 3.944.173 23,0% 3.550.920


Precio 340,00 Precio 360,00 Rendimiento Valor negocio Rendimiento Valor negocio

15,0% 303.583 15,0% - 89.670 16,0% 660.344 16,0% 267.091 17,0% 1.017.104 17,0% 623.851 18,0% 1.373.865 18,0% 980.612 19,0% 1.730.625 19,0% 1.337.372 20,0% 2.087.386 20,0% 1.694.133 21,0% 2.444.146 21,0% 2.050.893 22,0% 2.800.907 22,0% 2.407.654 23,0% 3.157.667 23,0% 2.764.415


Sensibilidad a Participación del mercado proveedores y rendimiento scrape

Participación mercado

15,52% Participación mercado

20,00%

Rendimiento Scrape

Valor negocio Rendimiento Scrape

Valor negocio

15,0% 1.316.209 15,0% 1.585.629 16,0% 1.672.970 16,0% 2.045.372 17,0% 2.029.730 17,0% 2.505.115 18,0% 2.386.491 18,0% 2.964.858 19,0% 2.743.251 19,0% 3.424.601 20,0% 3.100.012 20,0% 3.884.344 21,0% 3.456.772 21,0% 4.344.087 22,0% 3.813.533 22,0% 4.803.830 23,0% 4.170.293 23,0% 5.263.573


Participación mercado

25,00% Participación mercado

30,00%

Rendimiento Scrape

Valor negocio Rendimiento Scrape

Valor negocio

15,0% 1.886.321 15,0% 2.187.117 16,0% 2.461.000 16,0% 2.876.721 17,0% 3.035.678 17,0% 3.566.325 18,0% 3.610.357 18,0% 4.255.929 19,0% 4.185.036 19,0% 4.945.533 20,0% 4.759.714 20,0% 5.635.137 21,0% 5.334.393 21,0% 6.324.740 22,0% 5.909.072 22,0% 7.014.344 23,0% 6.483.750 23,0% 7.703.948


ANEXO D: Registros de producción en kilos

Registros de producción 2009 Mes Esquelone s Raspados Desechos Total

Enero 100.164 65.953 90.307 166.117 Febrero 55.557 233.318 227.478 288.875 Marzo 68.893 20.614 59.743 89.507 Abril 27.524 88.888 85.773 116.412 Mayo 23.036 84.757 58.275 107.793 Junio 88.520 67.296 96.202 155.816 Julio 149.365 - 130.975 149.365

Agosto 99.185 - 86.241 99.185 Septiembre 93.672 66.849 93.948 160.521

Octubre 79.251 115.225 122.660 194.476

Total 785.166 742.899 1.051.602 1.528.065 (Fuente: Registros Producción Dpto Ventas)

Producto Final Mes Scrape Pet Soil Pet Otros Total Pet Desechos Enero 17.115 32.656 25.934 58.590 90.307 Febrero 11.978 8.522 45.628 54.150 227.478 Marzo 12.247 16.563 6.027 22.590 59.743 Abril 5.663 4.930 20.046 24.976 85.773 Mayo 4.815 8.091 37.634 45.725 58.275 Junio 13.118 24.569 21.927 46.496 96.202 Julio 18.390 - - - 130.975 Agosto 11.805 1.139 - 1.139 86.241 Septiembre 11.865 30.106 24.601 54.708 93.948 Octubre 9.480 23.510 38.826 62.336 122.660 Total 116.475 150.086 220.623 370.709 1.051.602 Rendimiento 14,83% 22,44% 29,70% 26,26%

(Fuente: Elaboración propia a partir Registros Producción Dpto Ventas )

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