UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURIA

COORDINACIÓN DE POSTGRADO ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EMPRESARIAL

Lineamientos para la formulación de un plan estratégico para la organización Grupo Orquídea C. A. orientado a su posicionamiento en

el mercado centroccidental. Caso: Panadería La Orquídea C.A.

Autor: Glendys Santander Herrera

BARQUISIMETO, 2005.

UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURIA

COORDINACIÓN DE POSTGRADO ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EMPRESARIAL

Lineamientos para la formulación de un plan estratégico para la organización Grupo Orquídea C. A. orientado a su posicionamiento en

el mercado Centroccidental. Caso: Panadería La Orquídea C.A.

Trabajo de Grado para optar al título de Especialista en Gerencia Empresarial

Autor: Glendys Santander Herrera Tutor: Judith Hernández

BARQUISIMETO, 2005.

Dedicatoria

Con mucho cariño para mis padres que son ejemplos de mi vida.

Y a mis hermanos que me apoyaron en todo momento.

Agradecimientos

A Dios, que siempre esta en mi mente y en mi corazón, que ilumina cada paso

en mi vida para hacer la persona que soy ahora.

A la profesora Judith Hernández, mi tutor, que fue mi guía para realizar este

trabajo de grado.

A la profesora Gloria López, quien me brindo siempre sus conocimientos, y me

oriento al desarrollo de este trabajo de grado.

A la profesora Beatriz Pérez Blanco, quien me ofreció su amistad y con su sabiduría siempre me ayudo y estuvo preocupada por el avance del trabajo de grado.

Al Sr. Manuel Felipe Márquez Presidente del Grupo Orquídea C.A, a la junta directiva y a la administración por su colaboración para hacer posible la realización de este proyecto.

A mis compañeros de clase con quienes compartí no solo a nivel académico si no a nivel personal, fueron 2 años de amistades, y con quienes aprendí muchísimo, gracias a ustedes también.

Y a todas aquellas personas que de una u otra manera siempre me ayudaron y me apoyaron cuando mas lo necesitaba. GRACIAS A TODOS.........

INDICE GENERAL

p.p

DEDICATORIA

AGRADECIMIENTO.......................................................................................

INDICE DE GENERAL...................................................................................

LISTA DE CUADROS....................................................................................

RESUMEN.....................................................................................................

INTRODUCCIÓN...........................................................................................

CAPÍTULO

I. EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema……………………………….…………

Objetivos de la Investigación……………………….…………..

Justificación de la Investigación………………………………..

II. MARCO REFERENCIAL

Antecedentes de la Investigación…………………………………..

Marco Conceptual…………………………………………………….

Sistema de Variable……………………………………..……………

Definición de Términos Básicos…………………………………….

III. MARCO METODOLÓGICO

Naturaleza de la Investigación………………………………………

Población y Muestra…………………………………………………..

Técnicas e Instrumentos de

Recolección de Datos………………………………………………..

Confiabilidad y Validez del Instrumento……………………………

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Procesamiento y Análisis de la Información……………………….

IV. ANÁLISIS DE LOS RESULTDOS...................................................

Análisis de la Matriz de

Evaluación Factor Externo...........................................................

Análisis de la Matriz de Evaluación

Factor Interno...............................................................................

Análisis de la Matriz Perfil Competitivo.......................................

Análisis de la Matriz FODA..........................................................

Estructura de los lineamientos para la construcción

de un Plan Estratégico……………………………………………..

V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..................................

Conclusiones...............................................................................

Recomendaciones.......................................................................

Referencias………………………………………………………….

Anexos………………………………………………………………...

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LISTA DE CUADROS

Cuadro p.p

1. Matriz de Evaluación de Factor Externo…………....…………………………..

2. Matriz de Evaluación de Factor Interno……………....…………………………

3. Matriz DOFA…………………….…………………….……………….................

4. Matriz de Perfil Competitivo…………………….…………………….…....…….

5. Operacionalización de la Variable………………………………...…....……….

6. Población y muestra.......................................................................................

7. Resultados del instrumento 01.......................................................................

8. Matriz de evaluación factor externo de Panadería La Orquídea C.A.............

9. Matriz de evaluación factor interno de Panadería la Orquídea C.A..............

10. Matriz de perfil competitivo de Panadería La Orquídea C.A........................

11. Matriz FODA de Panadería La Orquídea C.A..............................................

12. Objetivos estratégicos de Panadería La Orquídea C.A...............................

13. Metas estratégicas de Panadería La Orquídea C.A.....................................

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UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURIA COORDINACIÓN DE POSTGRADO

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EMPRESARIAL

LINEAMIENTOS PARA LA FORMULACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA ORGANIZACIÓN GRUPO ORQUÍDEA C. A. ORIENTADO A SU

POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO CENTROCCIDENTAL. CASO: PANADERÍA LA ORQUÍDEA C.A.

Autor: Glendys Alejandra Santander Herrera. Tutor: Judith Hernández.

Año: 2005 RESUMEN

Esta investigación establece lineamientos para la formulación de un plan estratégico a organización Grupo Orquídea C. A. orientado a su posicionamiento en el mercado centroccidental, tomando como caso Panadería La Orquídea C. A, se deberá diagnosticar la situación actual, luego determinar los factores internos y externos relacionados con el posicionamiento, y luego presentar lineamientos para la construcción de un plan estratégico. Panadería La Orquídea C. A, ofrece servicio de charcutería, pastelería, panadería y servicio de mesa. Se fundamenta en David (1994) y se describe a profundidad el proceso para construir lineamientos para un plan estratégico, el posicionamiento empresarial y estrategias de marketing. Un estudio de campo de carácter descriptivo, la población y la muestra esta conformada por tres elementos, dos de la junta directiva y la administradora, para un mejor resultado, se emplearon dos instrumentos de recolección de datos, el primero un cuestionario estructurado, y el segundo una entrevista estructurada, luego la información obtenida se procesó a través de las matrices de evaluación de factor externo, evaluación de factor interno, FODA, y matriz de perfil competitivo, de lo cual se concluyó que la empresa no maneja visión, misión, filosofía corporativa, metas y objetivos estratégicos que guíen sus acciones, razón por la cuál se recomienda establecer lineamientos para la formulación de un plan estratégico que mediante su implementación tienda a orientar su posicionamiento en el mercado. Descriptores: Lineamientos para la formulación de un Plan Estratégico, Posicionamiento, Mercado, Panadería La Orquídeo C. A.

INTRODUCCIÓN

El reto competitivo al que tienen que enfrentarse las empresas, en la

mayoría de las actividades, está intensificándose en los últimos tiempos

trayendo como consecuencia que las mismas se vean obligadas a desarrollar

nuevos comportamientos para conseguir sus objetivos y sobrevivir en los

nuevos entornos competitivos. La planificación estratégica, según De la Rica

(2001) es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un

negocio, definiendo objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos

cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y

localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.

Toda organización debería determinar y comunicar objetivos y

estrategias claras, para ello existen distintos tipos de herramientas de

formulación de estrategias como lo es la matriz DOFA que conduce al

desarrollo de cuatro tipos de estrategias FO, DO, FA, DA, el cual representan

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

Posicionar un producto, según García (2004), consiste en diseñar la

oferta de modo que ocupe un lugar claro y apreciado en la mente de los

consumidores del mercado meta. Hay que recordar que el posicionamiento

no es lo que se le hace al producto sino lo que se logra hacer en la mente del

consumidor, pues allí es donde se libran las batallas fundamentales del

mercadeo. Para el Gerente de Mercadeo crear una buena estrategia de

posicionamiento es cada vez más difícil. La revolución tecnológica está

generando flujos crecientes de información que producen en la mente

mecanismos de autodefensa como es el bloqueo de información.

El estudio de la mente señala que las percepciones son selectivas, que

la memoria es altamente selectiva y que no se puede procesar una cantidad

infinita de estímulos. Esto quiere decir que se pueden encontrar personas

que eludan la información que no solicitan o desean y que evitan exponerse

a ella no haciéndole caso o no recordándola. De otra parte, existe la

tendencia a percibir las cosas que tienen relación con los intereses y hábitos

preexistentes, ya sea para apoyarlos o para refutarlos. Por consiguiente la

tarea consiste en lograr que la gente acepte la información que se les quiere

comunicar en medio de una explosión de datos generados por la Era de la

Información.

Este trabajo contiene cinco (05) capítulos: El capitulo I, referente al

problema, contiene el planteamiento del mismo, objetivos generales y

específicos, justificación, alcances y limitaciones. El capítulo II, marco teórico,

contiene antecedentes, bases teóricas, sistema de variables, su

operacionalización y una definición de términos básicos. El capítulo III,

denominado marco metodológico, explica la naturaleza de la investigación, la

población y muestra, los instrumentos de recolección de datos y técnicas de

procesamiento y análisis de los mismos. El capítulo IV incluye un análisis de

los resultados obtenidos luego de la aplicación de los instrumentos de

recolección de datos, este análisis se efectuará con la utilización de matrices

como: evaluación factor externo, evaluación factor interno, perfil competitivo y

DOFA, luego de obtener los resultados de las matrices se procede a la

construcción de los lineamientos de un plan estratégico y el capítulo V

referente a las conclusiones y recomendaciones.

CAPÍTULO I

El Problema

Planteamiento del Problema

Actualmente, las empresas privadas en Venezuela están ante los

efectos que conllevan los fenómenos tales como la globalización, la

inestabilidad política y la recesión económica. Es primordial para la

supervivencia y conservación de los mismos y del liderazgo que las ha

caracterizado en el mercado, el monitoreo y ajuste constante de sus

procesos. Las organizaciones se han visto envueltas en modificaciones y han

tenido que ir respondiendo a ellas; así que surgen algunas interrogantes

tales como: ¿Qué está pasando en Venezuela?, ¿Cómo se adapta el país en

el contexto internacional?.

Debido a lo anteriormente expuesto, es así como muchos empresarios

están haciendo cambios en sus organizaciones para alcanzar los objetivos,

están necesitando gente con convicciones, valoración propia, segura,

altamente capacitada para conocer las debilidades y fortalezas de la misma,

sobre todo conscientes de que valen por sí mismos para agregar valor,

prestigio y estatus a la organizacion y no a la inversa, es por eso que cada

nuevo modelo gerencial no significa un reemplazo del existente, sino que se

sustenta del anterior, intensificando la competitividad y ampliando el menú de

tareas a desarrollar en las empresas.

Por tal razón, las organizaciones han tenido que adaptarse a los nuevos

cambios que se les van presentando con el paso del tiempo, y una manera

de tomar medidas es a través de la planificación estratégica, tomando en

cuenta que la estrategia consiste en una serie de posiciones que ya bien sea

inconsciente o conscientemente tomadas, sirven para establecer una

dirección a largo plazo.

Según De la Rica (citado en Pérez, 2004), la planificación estratégica,

es “un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio,

definiendo objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos

cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y

localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias”. Por ende, el

desarrollo de un plan estratégico produce beneficios relacionados con la

capacidad de realizar una gestión más eficiente, reduciendo recurso humano

y materiales lo que reanuda en eficiencia productiva y en una mejor calidad

de vida, por ende, para los miembros de la organización.

Por ejemplo, una empresa del sector alimenticio en expansión debe

tener un plan estratégico que ayude a alcanzar sus objetivos y metas,

basados en la misión, el cual permitirá medir el alcance de las operaciones

en los aspectos del producto y del mercado, permitiendo así, que la

formulación, ejecución, y evaluación de estrategias o planes de acción se

desarrollen de la mejor manera posible.

Es de acotar que, la planificación estratégica le permite a las

organizaciones que la empleen, tal como lo señala su nombre, establecer

estrategias para que salgan adelante, tomando en cuenta sus fortalezas y

oportunidades para así contrarrestar las debilidades y amenazas que la

asechan día a día.

Es decir que, la planificación estratégica le da a las organizaciones

herramientas tal como lo señala David (1998) “le permitan ser proactivas en

vez de reactivas en la formulación de su futuro” .Dicha planificación comienza

con el diagnóstico interno de los puntos fuertes y débiles de los recursos y

capacidades con que cuenta la organización junto a la evaluación o

contemplación del entorno, para tratar así de detectar las oportunidades y

amenazas que se advierten según las características internas y externas que

se ponen de manifiesto por las fortalezas y debilidades de la empresa. En

definitiva, el objetivo es estudiar las posibilidades de actuación que tiene la

empresa así como la vulnerabilidad existente, no solo en el presente sino en

el futuro.

Por ello, según Bueno (citado en Gómez, 1997), las estrategias

propuestas deben aprovechar las oportunidades del entorno y ser

compatibles con los recursos previstos, es decir, que se deberá tener en

cuenta que el campo de actuación económico y productivo deseado sea

consecuente con los recursos a utilizar y las habilidades o competencias a

explotar por la empresa en su posicionamiento competitivo.

De acuerdo a los planteamientos de De la Rica (citado en Pérez, 2004),

David (1998) y Bueno (1997), en relación a la planificación estratégica, se

presenta a continuación referencias que identifican la Organización Grupo

Orquídea C.A., caso específico a investigar Panadería La Orquídea C.A. Se

inicio con la adquisición de Panadería La Orquídea C.A en el año 1992

ubicada en la avenida Los Leones con calle Madrid en Barquisimeto Estado

Lara y fue a partir de ese año que su dueño realizo alianzas con Panadería

la Gran Rosaleda del Este y la Mansión, decidiendo formar el Grupo

Orquídea extendiendo su mercado con la adquisición de a Panadería Flor

del Este C.A Y Delicaatesses Venus C.A., todas brinda un servicio de

excelencia al mercado de la región, y se encuentran dirigidas por sus propios

dueños quienes a su vez conforman la Junta Directiva del Grupo La

Orquídea C.A constituida por un presidente, un vicepresidente, dos socios

activos y seis socios minoritarios; todas brindan el servicio de panadería,

pastelería, charcutería y servicio de mesa, con excepción de la Mansión que

no posee servicio de mesa.

Como toda empresa, Grupo Orquídea C.A. se enfrenta a retos como por

ejemplo: cómo atraer nuevos clientes, cómo mantenerlos cautivos, cómo

posicionar a la empresa dentro del mercado, cómo dar a conocer los

servicios que ofrece, entre otros. De acuerdo con lo manifestado por la junta

directiva del Grupo Orquídea C.A., se presentan continuas y diversas fallas ,

descontrol organizacional que se presentan en forma general y en focos

aislados en las diferentes sucursales que conforman la organización debido a

que no cuenta con políticas, objetivos, metas, ni estrategias importantes para

llevar adelante a la empresa y hacer que se mantenga firme y sólida en el

mercado,

De ahí la necesidad de que la empresa cuente con sistemas apropiados

y nuevas alternativas que mejoren el control, la organización y la

planificación, para obtener buen posicionamiento en el mercado y así

disponer de información óptima y útil para la toma de decisiones.

Es necesario que toda organización sin importar su tamaño, tenga claro

quienes son, cuál es su razón de ser, hacia donde van, como lo hará, cuales

son sus objetivos, ya que si esto no esta claro ella solo esta funcionando por

medio de la inercia teniendo así solo un destino la extinción.

Debido a la situación anteriormente señalada, se hace necesario

establecer lineamientos para la formulación de un plan estratégico para el

Grupo Orquídea C.A. orientado a su posicionamiento en el mercado como

una organización líder en el sector alimenticio. Caso: Panadería La Orquídea

C.A.

. Para los efectos de la presente investigación, se plantearon las

siguientes formulaciones:

¿Cuál es la situación actual del Grupo Orquídea C.A en relación con el

su posicionamiento en el mercado tomando como caso específico Panadería

La Orquídea C.A. ?

¿Cuáles son los factores internos y externos que inciden en el

posicionamiento de la empresa el Grupo Orquídea C.A., tomando como caso

específico Panadería La Orquídea C.A.?

¿Cuáles son los lineamientos para la formulación de un plan

estratégico adecuado para el Grupo Orquídea C.A. a fin de posicionarse en

el mercado centroccidental, tomando como caso específico Panadería La

Orquídea C.A.?

El estudio tiene como objetivo dar respuesta a las interrogantes antes

mencionadas y establecer lineamientos para la formulación de un plan

estratégico para la organización del Grupo Orquídea C.A que le permita

establecer una serie de parámetros para posicionar sus servicios en el

mercado centroccidental, tomando como caso específico Panadería La

Orquídea C.A..

Objetivos de la investigación

General

Lineamientos para la formulación de un plan estratégico para la

organización Grupo Orquídea C.A. orientado a su Posicionamiento en el

mercado centroccidental, caso: Panadería La Orquídea C.A.

Específicos

1. Diagnosticar la situación actual del Grupo Orquídea C.A..en cuanto al

servicio prestado y a su posicionamiento en el mercado

centroccidental, caso: Panadería La Orquídea C.A. por medio de un

cuestionario estructurado

2. Determinar los factores internos y externos relacionados con el

posicionamiento en el mercado Centroccidental del Grupo Orquídea

C.A..

3. Presentar lineamientos para la construcción de un plan estratégico

para la organización Grupo Orquídea C.A. orientado a su

posicionamiento en el mercado centroccidental para el período 2004 –

2005, tomando como caso específico Panadería La Orquídea C.A. y

utilizando la matriz FODA como instrumento para la elaboración de

estrategias acordes a las necesidades de la organización objeto de

estudio.

Justificación

Esta investigación, titulada lineamientos para la formulación de un plan

estratégico para la organización Grupo Orquídea C.A. orientado a su

posicionamiento en el mercado centroccidental, está enmarcada dentro de la

línea de investigación del área de Gerencia Programa de especialización

mención Empresarial de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado

denominada Sistemas de Modelos Gerenciales de las organizaciones del

sector publico o privadas en el contexto internacional, nacional y regional,

siendo en este último donde se ubica la investigación.

Además de esto, se encuentra justificada en tres ámbitos: Académico

porque además de estar dentro de la línea de investigación planteada

anteriormente, se espera que sirva como referencia para próximos trabajos

referentes a planificación estratégica.

Empresarial porque el proceso estratégico ejerce influencia en los

procesos internos de las organizaciones que lo ponen en marcha, es decir,

que podría otorgar las herramientas necesarias para la solución de

problemas a través del análisis de sus fortalezas, oportunidades, debilidades

y amenazas.

Social porque sirve para brindar estabilidad, una imagen sólida que

permita ofrecer a los clientes más seguridad en lo que a nivel organizacional

se refiera y brindar armonía en la comunidad empresarial.

CAPÍTULO II

MARCO REFERENCIAL

Antecedentes de la Investigación

Se consideran antecedentes de la investigación los proyectos que de

alguna manera se relacionan con el presente estudio y tiene como objeto

proporcionar un mejor conocimiento en lo referente al tema, entre ellos se

pueden citar:

Ramírez, (2001) realizo una investigación a fin de consolidarse como la

universidad más importante de la región austral, en un lapso de cinco años,

realizó un trabajo donde construyó una serie de objetivos para desarrollar

todas y cada una de las áreas propias del quehacer universitario en un

marco de una relación integrada con la sociedad, esto significa, que como

universidad pública esté estrechamente vinculada al desarrollo en su

dimensión nacional, y especialmente continental, y regional, colocando un

énfasis en el mejoramiento de la calidad de vida de las personas que habitan

en la Patagonia y en el Continente Antártico. Esta investigación se relaciona

con el antecedente anteriormente señalado porque esta última propone una

serie de objetivos que le van a permitir a la Universidad de Magallanes

establecer unas líneas de acción durante el período 2000 – 2002.

Kobrich (2001), en representación de la Universidad de Chile, realizó

una investigación con la finalidad de hacer objetiva la decisión de emprender,

mantenerse o salir de un negocio agropecuario, construir una herramienta de

control de operaciones y de gestión, respaldar los requerimientos del

financiamiento ante bancos e inversionistas, permitir a ejecutivos organizar

sus ideas sobre la factibilidad del negocio o proyecto agropecuario y

adecuadamente prever decisiones evitando así cualquier tipo de imprevistos.

El estudio que se está realizando presenta relación con la investigación de

Kobrich ya que dicho plan estratégico pretende otorgar las herramientas

necesarias al sector agropecuario para mantener un negocio en esta área y

permitirle a los directivos de dicho negocio contar con tácticas para

organizarse de manera efectiva al igual que el presente trabajo.

Domínguez (1999) efectuó un diagnóstico del Departamento de Bienes

Nacionales de la Universidad Centro-Occidental Lisandro Alvarado (UCLA) y

estudió la factibilidad de implantar un plan estratégico dentro del

departamento. La investigación fue concebida de campo con modalidad

descriptiva, su población objeto de estudio fueron el Director de la Dirección

de Servicios Generales, la Directora de Finanzas, el Coordinador y el

Personal del Departamento de Bienes Nacionales. Para efectuar el

diagnóstico tanto interno como externo de la gestión del departamento, se

aplicaron matrices de factor interno y externo, y para el diseño de estrategias

se empleó la Matriz DOFA. En la investigación se detectaron deficiencias

internas tales como ausentismo laboral y poca disposición al trabajo por

parte del personal, así como, control de actividades más reactivo que

correctivo. Desde el punto de vista externo se determinaron amenazas en

cuanto a la relación interfuncional con las demás unidades administrativas a

la hora de informar la incorporación o desincorporación de bienes, así como

también, una ubicación inadecuada del Departamento dentro de la estructura

organizativa.

El autor (op.cit.) en su investigación propone un Plan Estratégico para

mejorar la gestión administrativa del Departamento de Bienes Nacionales de

la UCLA y para ello realizó las matrices de factor interno, externo y DOFA

que le permitieron analizar la situación actual de dicho departamento y

proponer estrategias para corregir las deficiencias encontradas, por esta

razón la presente investigación se relaciona con el citado antecedente.

Díaz (1998) en su trabajo titulado “propuesta de un plan estratégico

para le mejoramiento del servicio al cliente de la CA Energía Eléctrica de

Barquisimeto período 1999 – 2002” propone la creación de un consejo

asesor. Este proyecto factible presenta tres fases (diagnóstico, factibilidad y

diseño) que a su vez recoge a través de la voz del cliente una meta como

resultado del procesamiento de una sección especial colocada en los

instrumentos aplicados al modelo y los resultados derivados de su aplicación

servirán de apoyo a aquellas organizaciones que desean implantar planes de

mejoras en cuanto a la calidad del servicio. La propuesta anteriormente

señalada se relaciona con esta investigación porque ambas, aparte de ser

planes estratégicos, tienen como meta mejorar el servicio a sus clientes

quienes son los que determinan la calidad del mismo.

Núñez (1998) en su investigación tuvo como objetivo principal proponer

un Plan Estratégico para el Matadero Industrial a fin de tener los lineamientos

a seguir para competir con excelencia en el sector industrial cárnico, la

puesta en marcha del plan estratégico permitirá a los gerentes enfrentar, con

las herramientas necesarias, los retos del futuro. En el proceso de realización

del trabajo se hizo un diagnóstico de la estrategia actual e indicadores de la

organización. Para el estudio se empleó la técnica de tormenta de ideas, la

cual permitió definir factores internos y externos que afectan la gestión de la

empresa, dichos factores se analizaron por medio de una herramienta

novedosa como es la matriz de impacto cruz o técnica de análisis estructural,

de allí se seleccionaron los factores con mayor índice de motricidad para

realizar la matriz de factor interno y que a su vez se interrelacionaron con la

Matriz Debilidades – Oportunidades – Fortalezas - Amenazas (DOFA) dando

lugar a un conjunto de estrategias que fueron aprobadas por la matriz de

Posición Estratégica y Evaluación de Acción (PEEA) y la matriz Interna –

Externa (IE). Finalmente se jerarquizaron las estrategias por medio de la

matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica (CPE). La investigación de

Núñez (1998) utilizó la Matriz DOFA, entre otras matrices, para proponer una

serie de lineamientos que le permitan al Matadero Industrial de Barquisimeto

competir, de manera eficiente, dentro del mercado, por ello la presente

investigación se relaciona con la anteriormente citada, porque pretende

otorgar a el Grupo Orquídea C.A. una serie de lineamientos estratégicos para

posicionarse en el mercado.

Pineda (1998) realizó una investigación que tenía como objetivo

minimizar las pérdidas económicas de la CANTV de Barquisimeto. El mismo,

va a constituir una herramienta novedosa para la empresa en cuanto a

protección industrial se refiere, y por consiguiente se aspira solucionar un

problema evidente. Para el logro del objetivo, primero se diagnosticó la

situación actual en la unidad en estudio en cuanto al Recurso Humano,

sistema de protección de instalaciones y procesos internos utilizados. Para

cumplir con esta fase se procedió, mediante la observación directa realizada

por el investigador y a la aplicación de un instrumento tipo encuesta a

ochenta y tres (83) miembros de la empresa. Posteriormente basado en las

conclusiones obtenidas se determinó la factibilidad económica, humana,

tecnológica y física de la elaboración del plan. La investigación que se está

realizando tiene relación con el trabajo de Pineda, porque esta última, luego

de hacer un diagnóstico, determina la factibilidad económica, humana, entre

otros y elabora el diseño, por lo cual propone un plan estratégico para

minimizar las pérdidas económicas de la CANTV y este trabajo, luego de

cumplir con los pasos anteriormente señalados, propone un plan estratégico

que posicione a Grupo Orquídea C.A. en el mercado de la región centro–

occidental incrementando así sus ganancias económicas.

Marco Conceptual

El basamento conceptual de la presente investigación, se realiza a

través de los diversos autores que se mencionan a continuación y que han

servido como marco referencial para el desarrollo del presente trabajo.

Planificación Estratégica

En el mundo no hay dos empresas iguales, por lo que la planificación

estratégica debe ser como una especie de traje hecho a la medida, la misma

es definida por David (1994) como:

..un enfoque objetivo y sistemático que permite, a través de la

formulación, ejecución y evaluación de estrategias, obtener

beneficios de las fortalezas mínimas, aprovechar las oportunidades

externas, aminorar las debilidades internas y evitar las amenazas

externas, para así, tomar decisiones efectivas en circunstancias de

incertidumbre .

Según el citado autor, las etapas de la planificación estratégica son:

• Formulación de Estrategias: es el proceso de fijación de la misión de

la empresa por medio de una investigación que se realiza con el fin de

establecer debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas a

través de un análisis donde se comparen factores internos y externos y se

fijen objetivos y estrategias para la empresa. Para la formulación de

estrategias se hace necesario, primero, realizar una investigación interna

(para identificar debilidades y fortalezas en áreas como gerencia, finanzas,

producción, entre otros) a través del desarrollo de encuestas, para así

conocer el estado de ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción,

efectividad de la publicidad, por solo mencionar algunos, y una investigación

externa para verificar y explorar la cantidad de información estratégica

publicada.

• Ejecución de Estrategias: Significa la movilización de empleados y

gerentes para llevar a cabo estrategias ya formuladas. Esta etapa tiene tres

fases: fijación de metas, de políticas, y asignación de recursos. La ejecución

de las estrategias es una fase más operativa que intelectual y es considerada

como el paso más difícil en el proceso, ya que requiere disciplina, sacrificio y

consagración.

• Evaluación de Estrategias: En este paso también se hace necesario

realizar tres actividades con el objetivo de evaluar efectivamente las

estrategias de la organización. Primero, se deben analizar los factores

internos y externos que representan las bases de las estrategias actuales, es

conveniente incluir preguntas como: siguen las fortalezas internas siendo

fortalezas y las oportunidades externas todavía oportunidades, al igual que

con las amenazas y las debilidades. Seguidamente, se debe medir el

desempeño de la organización, comparar el progreso real con el progreso

previamente planificado por la empresa respecto al logro de las metas y

objetivos establecidos anteriormente.

Finalmente, se deben tomar medidas correctivas para mejorar la

posición estratégica de la empresa, tanto externa como internamente. La

evaluación de estrategias, según David (1998), es una etapa crítica dentro el

proceso, ya que los factores internos y externos sufren cambios. Una

empresa exitosa se anticipa y adapta a los cambios de manera rápida y

efectiva, por ello es conveniente tener en cuenta estrategias opcionales

cuando los factores internos y externos cambian de forma significativa para

que esto no afecte el desempeño de la empresa. Estas etapas hacen posible

que la organización desarrolle estrategias ofensivas y defensivas a fin de

enfrentar con éxito el futuro.

Según Christesen y otros (citado en David, 1998), existen ciertos

criterios básicos fundamentales para evaluar una estrategia, éstos son:

a) Objetivos claros y decisivos a fin de que los esfuerzos se dirijan

hacia el cumplimiento de las metas.

b) Conservar la iniciativa, estimular el compromiso y la

proactividad.

c) Flexibilidad de las estrategias a fin de que cambien con la

influencia de factores internos y externos y evitar así que

cualquier factor sorpresa entorpezca los objetivos de la

organización.

d) Liderazgo coordinado y comprometido con la organización.

Estos criterios son algunos de los elementos fundamentales al momento

de establecer estrategias empresariales.

Para IVEPLAN (1991), un plan estratégico constituye un conjunto de

acciones y decisiones que la organización ejecutará individual o

coordinadamente con base en las atribuciones legales asignadas y aquellas

asumidas, adquiridas o impuestas a través de su trayectoria institucional

respondiendo a la dinámica sociopolítica de su contexto pertinente, el

alcance de la ejecución está en función de la voluntad y capacidad

institucional y se orienta a lograr efectividad y eficiencia en la gestión, así

como garantizar la vigencia, supervivencia y permanencia de la organización

frente a una realidad compleja, conflictiva y cambiante.

Según el citado autor, los planes estratégicos representan:

a) Un medio que permite sistematizar, sustentar, optimizar y

concretar la toma de decisiones, por tanto, su validez está en

función de su utilización real, en la orientación, conducción y

desempeño organizacional.

b) Un criterio básico a partir del cual se estructuran las decisiones

y sus acciones derivadas, erigiéndose así en el proyecto

institucional que le da vigencia, continuidad y perfil propio a la

organización.

c) Está dirigido al nivel estratégico de la organización, que es la

máxima instancia decisional y sobre la cual recae la potestad

exclusiva e indelegable de definir el rumbo de las políticas y

establecer las directrices de su conducción.

d) Enlaza e integra en un solo instrumento las orientaciones

básicas del desempeño institucional exógeno (hacia el entorno)

y endógeno (dentro de la organización) a fin de lograr una

correspondencia que permita manejar hábilmente el entorno

mediante la generación y disponibilidad de capacidad de

respuesta institucional de respaldo.

Proceso de la Planificación Estratégica.

Este proceso, según David (1998) puede ser resumido en doce pasos,

los cuales permiten hacer un análisis de caso de política empresarial:

1. Establecer objetivos, estrategias y misión actual.

2. Realizar una investigación externa con el objeto de identificar

amenazas y oportunidades ambientales.

3. Realizar una investigación interna para identificar debilidades y

fortalezas de la empresa.

4. Fijar la misión de la firma.

5. Llevar a cabo un análisis de formulación de estrategias con el objeto

de generar y evaluar alternativas factibles.

6. Fijar objetivos.

7. Fijar estrategias.

8. Fijar metas.

9. Fijar políticas.

10. Asignar recursos.

11. Analizar las bases internas y externas para las estrategias actuales.

12. Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.

La planificación estratégica, según Cope (1991) permite a cualquier

organización utilizar de manera efectiva sus fortalezas con el fin de

aprovechar las oportunidades externas y reducir al mínimo el impacto de las

amenazas externas.

Para elaborar un plan estratégico deben tomarse en cuenta los

siguientes conceptos:

Misión

El establecimiento de la misión de una organización describe “el

carácter y el concepto de las actividades futuras de la organización” según

Mintzberg (1997). La misión permite establecer de manera clara y precisa lo

que la empresa piensa hacer, para quien lo va a hacer y las premisas

filosóficas centrales que servirán para basar sus operaciones.

Según Goodstein (1998) la formulación efectiva de una misión responde

a preguntas como por ejemplo: ¿quiénes son los clientes?, ¿cuáles son los

productos más importantes?, ¿quién representa la competencia de la

empresa?, ¿cuáles son los valores, creencias y aspiraciones fundamentales

de la empresa, ¿cuáles son las fortalezas y ventajas competitivas claves de

la empresa?, ¿cuál es la imagen pública de la firma? entre otras. Es

conveniente que la misión englobe estas preguntas claves ya que el

establecer una misión clara y precisa proporciona el contexto para formular

las líneas específicas de negocios en los cuales se involucrará la empresa y

las estrategias mediante las cuales operará, establece el campo donde

competirá, determina la manera de asignar los recursos y cual será el modelo

de crecimiento y dirección para el futuro. La declaración de la misión debe

personalizarse porque esto le otorga a una organización identidad propia,

carácter y medio para su desarrollo, es decir, su propósito es guiar a la

gerencia y a todos los empleados en su trabajo presente, entender la razón

por la cual se están ejecutando las acciones en la organización y respetar los

compromisos.

Visión

Según Cope (1991), el segundo componente en la exposición de una

compañía consiste en la formulación de una visión que no es más que la

“declaración formal de lo que la empresa trata de lograr”. Esta descripción

proporciona orientación a la exposición de la misión y ayuda a guiar la

formulación de estrategias.

La visión corporativa, según Hill (1996), “es un conjunto de ideas

generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia

de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro”. La visión no se expresa

en términos numéricos, la define la alta dirección de la compañía, debe ser

amplia e inspiradora, debe ser conocida por todos e integrar al equipo

gerencial a su alrededor, requiere líderes para su cabal definición. Según el

mismo autor, la visión señala el camino que permite a la alta gerencia

establecer el rumbo de la organización en el futuro y debe ser consistente

con los principios corporativos debiendo ser difundida tanto dentro como

fuera de la misma. Entre sus principales elementos se encuentran:

a) Es formulada para los líderes de la organización: al formular la

visión, se supone que los líderes incorporan su conocimiento

con el de todos los actores organizacionales y de sus grupos de

referencia a dicha visión.

b) Dimensión de tiempo: la visión debe ser formulada teniendo

claramente definido un horizonte de tiempo, cinco años parece

un buen horizonte de tiempo pero esto puede variar

dependiendo de las características de la empresa.

c) Integradora: la visión debe ser apoyada y compartida por el

grupo gerencial, así como por todos los colabores de la

empresa.

d) Amplia y detallada: la visión debe hacerse en términos que

signifiquen acción, debe ser la formulación amplia y detallada en

donde se imagine que la empresa está en el horizonte de tiempo

escogido.

e) Positiva y alentadora: debe transmitir fuerza, deseos de hacerla

parte integral del comportamiento laboral de cada colaborador

de la empresa.

f) Debe ser realista y posible: además de ser realista, debe inducir

y propiciar la acción, por ello al formularla debe tener en cuenta

el entorno, la tecnología, los recursos y la competencia.

g) Debe ser consistente: la visión debe ser consistente con los

principios corporativos, esta consistencia evitará confusiones y

obligará a un desarrollo de políticas empresariales.

h) Debe ser difundida interna y externamente: la visión debe ser

reconocida por los clientes internos y los externos de la

organización, así como por los grupos de referencia.

Al momento de formular la visión de una empresa, unidad estratégica o

área determinada, también debe tenerse en cuenta o reflexionar sobre

¿dónde se quisiera estar en cinco años?, ¿cuál será la actividad principal?,

¿qué tipo de organización quiere llegar a ser?, ¿qué tipo de segmento

poblacional se quisiera abarcar?, ¿cuáles son y serán los servicios más

importantes? y luego de esto se tendrán entonces los elementos necesarios

para formular una visión adecuada a las necesidades de la empresa.

Filosofía Corporativa. Principios y Valores.

La filosofía corporativa, conocida también como principios, valores,

aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales, no es más que los

ideales con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones

estratégicas que, además, orientan la administración de su organización.

Para Rosales (1997), la filosofía plantea la manera como la empresa intenta

desarrollar sus negocios, y a menudo refleja el reconocimiento de su

responsabilidad social y ética por parte de la firma. Una exposición de la

filosofía corporativa puede tener un impacto importante en la forma como una

compañía se dirige a sí misma.

Los principios son normas de conducta propias que la misma persona

ha tomado y por las cuales rige sus actos. Los valores, en sentido moral, son

una cualidad especial que contiene un acto humano y que lo hace bueno.

Según Siliceo (1997), los valores representan las normas, principios y

significados ideales del comportamiento sobre los que descansa la cultura

como un modo de vida integrado. En este sentido, los valores tienen una

doble dimensión: la ética universal por un lado y la ética fenomenológica que

varía con el tiempo, espacio y necesidades específicas de los grupos

sociales por el otro.

Los valores reflejan la conjugación de creencias y conductas, son

creencias motivadoras y conductas orientadoras, entre el creer y el actuar

median los procesos de pensar, sentir y percibir, por eso, los valores

expresan integridad y coherencia de las personas y de las organizaciones.

Cuando una persona, basándose en la tradición moral de su religión o de su

sociedad, o en la reflexión ética que haya hecho sobre la racionalidad de los

actos humanos, se apropia de determinadas reglas o normas con las cuales

rige su propia conducta, a se le llama tener principios. Cuando uno es fiel a

sus principios se le denomina virtud. La virtud es la forma habitual de obrar

una persona de acuerdo a sus o con sus principios. Es algo absoluto. Se es

honesto o no. Nunca se puede ser un poquito honesto o solo algunas veces

deshonesto.

Los valores éticos se sustentan en el campo de lo moral; en la vida de

alteridad y en el encuentro con los demás, consigo mismo y con lo que

rodea. Los valores éticos realzan la libertad del ser humano; ayudan a guiar

las acciones y elecciones individuales. Los gerentes buscan manejar el clima

ético en las organizaciones buscando la manera en cómo dichos valores

pueden participar en sus negocios.

Para Siliceo (1997), existen diez categorías que clasifican los valores

humanos, éstas son:

1. Religiosos: amor a Dios, al hombre, compasión, sacrificio,

perdón, oración, misticismo.

2. Ético – morales: el bien, la igualdad, el respeto, la honestidad,

la libertad, el compromiso, la lealtad y la fidelidad.

3. Jurídicos: la justicia, la seguridad jurídica, la equidad y el bien

común.

4. Socio – políticos: libertad, paz, solidaridad, consenso,

democracia y bien común.

5. Familiares: integración, amor filial, fraternal, conyugal y apoyo

mutuo.

6. Educativos: conocimiento, liberación, autoconciencia,

formación e información, crecimiento y desarrollo humano.

7. Estéticos: bellaza, armonía, libre expresión.

8. Científicos: verdad, investigación, experimentación, avance y

desarrollo.

9. Históricos: objetividad, certeza, interpretación, registro e

investigación.

10. Organizacionales: productividad, calidad, capacitación,

rentabilidad, responsabilidad social, seguridad del empleo y

seguridad industrial.

Desde el punto de vista esquemático, el autor Yavitz (1985), señala que

los valores son clasificados en cuatro grupos fundamentales: los

permanentes, los influyentes, los emergentes y los recurrentes.

Los permanentes: son de carácter universal y se arraigan en la más

auténtica condición humana, ellos se prolongan de una manera estable y

trascienden cualquier condición temporal, actúan como un eje que atraviesa

el devenir para garantizar la esencia humana de la historia, entre ellos se

encuentran el bien, la justicia y la verdad.

Los valores influyentes: se asocian con aquellas convicciones

organizacionales que reflejan el perfil definidor de una cultura institucional,

son las creencias y conductas fundamentales y determinantes que hacen

que una organización sea diferente de las otras, entre ellos se encuentran la

excelencia, la calidad, el servicio, la productividad y la preservación

ambiental.

Los valores emergentes en cambio, son los que afloran en un

determinado momento y generalmente responden a una energía alimentada

por las circunstancias que debe enfrentar las resistencias naturales que se

presentan ante lo nuevo y finalmente los valores recurrentes son aquellos

que rigieron en un momento, pero que, debido a las condiciones del entorno

y a las estrategias organizacionales, se solaparon y engavetaron para

resurgir nuevamente con renovados alientos de vigencia.

Para el autor anteriormente citado (1985), lo importante es que los

valores permanentes, así como los influyentes o determinantes, estén

suficientemente arraigados como para imprimir esfuerzos definidores y

compromisos orientadores; sobre éstos reposa el temperamento fundamental

de las organizaciones así como la vocación de vincularse con el entorno y de

aliarse con otras organizaciones, sin complejos ni debilidades. La idea que

se pretende transmitir es que los permanentes y los influyentes deben ser lo

suficientemente fuertes como para definir el perfil cultural de la empresa,

pero igualmente deben responder a la flexibilidad necesaria que permita

decisiones de integración, alianza y asociación con otras culturas.

Según Moral (2002), algunos valores éticos en el marco empresarial

son los siguientes:

1. Las empresas debieran ser conformadas por propósitos

responsables dirigidos a la consecución de valores éticos para con la

comunidad y los empleados. La actividad empresarial de una organización

afecta a muchos grupos constituyentes o Stakeholders (proveedores,

accionistas, clientes, consumidores, competencia, comunidad general, entre

otros.). Se exige de ella una actitud responsable para con dicha comunidad,

ya que su comportamiento le repercute directa o indirectamente. Ser

responsable significa dirigir la empresa midiendo el impacto de su actuación

en estos grupos, respetando sus derechos e intereses legítimos. Se requiere

evitar el engaño y la desinformación. La honestidad requiere de la rectitud y

sinceridad con la información demandada por la comunidad. Las señales que

entrega una empresa afectan muchas personas, que confiando en la

información, toman decisiones que a su vez afectan a otros. La comunidad

confiará en estas señales en la medida que sean honestas. Además, la

confianza necesita del reconocimiento de compromisos implícitos en las

promesas. La competencia leal y la consecución por la calidad real son parte

de la confianza. Su quebrantamiento perjudica directamente a las personas.

2. Se debe poner especial atención en tratar de actuar justamente tanto

en el otorgamiento de oportunidades al interior de la empresa, como frente a

todos aquellos grupos que tienen relación directa o indirecta con el quehacer

de la organización.

3. Se debe también evitar someterse a influencias impropias,

favoritismos basados en intereses personales o presentar conductas que

afecten la integridad de los ejecutivos. Los gerentes deben tratar de asegurar

que sus empleados no caigan en este tipo de influencias. Actuar con

integridad supone un comportamiento leal frente a las obligaciones y tareas

que se deben emprender, en el marco de la confianza depositada al

empleado. En su más completo sentido, se debe actuar conforme a las

convicciones a los requerimientos morales, aunque presuponga un costo.

4. El respecto, significa reconocer que los individuos sostienen

relaciones fuera de la empresa, poseen autonomía, privacidad, dignidad,

derechos y necesidades.

5. Por otra parte, los ejecutivos deben procurar el respecto a la

propiedad intelectual y privada, poniendo especial cuidado cuando la

actividad comercial involucra la propiedad ajena (pública o propia de la

naturaleza).

En consecuencia, el comportamiento basado en estos valores beneficia

a toda la sociedad, a la empresa y a la economía en la cual se encuentra

inserta la empresa. Los principios forman la base de la confianza y

cooperación; también contribuyen a la moral de los empleados. Es

especialmente importante el sentido de orgullo por parte de los empleados

en su productividad y actitud general, cuando visualizan pertenecer a una

organización que define los valores éticos como un estilo de vida.

Ética y Moral

La mayoría de las personas hablan indistintamente de ética y moral

para referirse a los actos humanos que considera buenos o malos. Es difícil

realizar una diferencia entre los dos y en el lenguaje ordinario no tiene

importancia, sin embargo se tratará de definir ambos elementos.

Los griegos utilizaban dos términos distintos para referirse en un caso a

lo se denomina "ética" y en otro a lo que se llama "costumbre". Por un lado

con el término "éthos" designaban a lo que a en castellano se refiere a las

costumbres o los hábitos automáticos; mientras que con el vocablo (ëthos) se

refería al concepto de "modo de ser", "carácter" o predisposición permanente

para hacer lo bueno. Es de este último vocablo griego "ëthos"(con "ë"

prolongada) de donde proviene la palabra castellana "ética". Aunque en el

origen, el "éthos" se refería no solo a la "manera de ser" sino al "carácter" (en

el sentido psicológico que se le da ahora a esta palabra), posteriormente,

según Pichardo (2002) el lenguaje fue evolucionando y se usó para referirse

a la manera de actuar, coherente, constante y permanente del hombre para

llevar a cabo lo bueno.

La ética, como una rama de la filosofía, está considerada como una

ciencia normativa, porque se ocupa de las normas de la conducta humana,

las ciencias empíricas sociales, sin embargo, incluyendo la psicología,

chocan en algunos puntos con los intereses de la ética ya que ambas

estudian la conducta social. Por ejemplo, las ciencias sociales a menudo

procuran determinar la relación entre principios éticos particulares y la

conducta social, e investigar las condiciones culturales que contribuyen a la

formación de esos principios. Se sabe que el estudio de la ética tiene una

doble concepción: el de la moral (ethos o moralidad) y el de la libertad

(indeterminación). La ética es, según Neira (1991), una disciplina que tiene

como objeto de descripción y de reflexión la moral de los actos humanos,

aunque a menudo se identifiquen los conceptos de ética y moral, es llamada

filosofía moral. Según la perspectiva que tome al enjuiciar los valores, las

normas y los hechos, la ética puede ser autónoma (cuando contempla el

sujeto de la moral como fuente y fundamento de toda moralidad) o

heterónoma si funda el sentido de lo moral en algo exterior al acto y al sujeto,

y en tal caso será teológica si esa fundamentación es Dios, utilitarista si es la

utilidad concreta de los actos para el individuo, eudomonista si es la felicidad

de éste, hedonista si el fundamento sobre el que se apoya el juicio es el

placer del sujeto, entre otras.

Tanto en el lenguaje vulgar como en el intelectual a la palabra Moral se

le da también un contenido conceptual similar al de Ética, muchas veces se

alude a la Filosofía Moral como la rama filosófica que se ocupa del asunto de

la justificación racional de los actos humanos. Por otro lado también se habla

de la moral como la dimensión práctica, vivida de hecho o a lo

experimentado por los individuos o por las "tradiciones" morales específicas

de determinados grupos. A juzgar por lo dicho antes, tanto en el lenguaje

ordinario como en el filosófico no hay un criterio unánimemente aceptado por

los autores en cuanto a distinguir los conceptos de Ética y Moral. En muchos

casos se los usa de forma intercambiable, no obstante, hay autores que se

empeñan en distinguirlos, entre aquellos, Pichardo (ob.cit) que diferencian a

la ética de la moral están los que sostienen que "Ética" sería la disciplina

filosófica que se ocupa de la fundamentación racional del comportamiento

moral del hombre mientras que "Moral" sería todo lo que se refiere a los

valores en tanto asumidos y vividos por la gente, o sea, a la dimensión

subjetiva o a la moralidad vivida de hecho por los individuos o grupos

determinados.

La moral es la costumbre que tienen las comunidades de calificar la

conducta de las personas. Así por ejemplo, en la mayoría de las

comunidades se considera una virtud decir la verdad o respetar a los

mayores, esto significa que la mentira o el irrespeto son rechazados. Pero la

moral está ligada a la tradición, a la cultura, a las creencias religiosas, a la

época o hasta el clima. Cosas que son consideradas buenas en una región

pueden ser condenadas en otra, costumbres que son alabadas en una época

pueden ser castigadas en otra, acciones aceptadas por una religión son

inaceptables para otra.

Ebenstein (1992), señala que el término moral tiene un sentido positivo

frente a los de inmoral y amoral, que lo tienen negativo. El estudio del origen

de los valores morales, su fundamentación, cognoscibilidad y validez

corresponde a la ética. La existencia de acciones y actividades susceptibles

de valoración moral se fundamenta en el hombre como sujeto de actos

voluntarios, por lo tanto, la moral se relaciona con el estudio de la libertad y

abarca la acción del hombre en todas sus manifestaciones. Entre las

concepciones filosóficas más importantes sobre este tema se encuentran la

de Kant que distingue entre moral y legalidad (conformidad con las leyes y

costumbres establecidas) y la de Hegel, cuya distinción entre moral subjetiva

y objetiva se corresponde, en parte, con la anterior. Mientras Kant valora la

moral (intención de realizar un acto bueno) por encima de la legalidad, Hegel

da prioridad a la moral objetiva, considerando que las costumbres y las leyes

de un pueblo son una manifestación del espíritu objetivo.

Ética y Moral Empresarial

Según Alvarenga (2003), la experiencia enseña que la causa

fundamental que ha originado las crisis pasadas y presentes es una sola,

carencia o ausencia de valores. La violación de los valores éticos y morales

por parte de las personas y las empresas terminan por cobrarle la factura,

sino es a corto plazo a largo plazo, a quienes los han violado. El mundo de

los negocios esta lleno de peligros y tentaciones que acechan al entorno

empresarial; tales como afán insaciable de lucro, de la ganancia fácil e

inmoral, del despilfarro, de la tentación del poder, del placer, de las

ambiciones desmedidas y del egoísmo desenfrenado.

Al respecto Alvarenga (op.cit) menciona lo siguiente:

Primero: las empresas tienen que tener cada vez mas presente,

que la falta de ética, aunque parezca un atajo para evitarse

trabajo, o para lograr ganancias fáciles, a la larga siempre le

causa problemas a la empresa. El mundo cada vez exige mayor

transparencia en el manejo del dinero y del poder. La falta de

ética y moralidad en las prácticas comerciales y empresariales

siempre se da a conocer y las personas jurídicas y naturales

rechazan hacer negocios con este tipo de personas o empresas.

Segundo: La corrupción, la falta de ética y la falta de moral,

empobrecen a la sociedad, y es muy difícil tener un negocio

prospero, en una sociedad pobre. Tercero: es mucho más

importante la vida y el alma, que la cuenta bancaria. Como dice

la palabra de Dios, de que le sirve al hombre haberse ganado el

mundo entero, si pierde su alma.

Y según Zagal (2003) existen algunos mitos difundidos sobre la ética

en los negocios, estos son:

1. El de la doble moral: se dice que hay una tajante división entre lo

privado y lo profesional, entre lo privado y lo publico, esto es totalmente falso

porque la ética empresarial esta cimentada, en la ética de cada una de las

personas que integran la empresa, la vida privada de los empleados,

directivos y accionistas, inciden directamente en la ética de la corporación, la

naturaleza de las personas es la misma en la mesa de negociaciones y en la

mesa del desayuno de su hogar.

2. La ética en los negocios no requiere de fundamentos teóricos: Falso.

La ética necesariamente asume una visión de hombre, una visión de la vida,

la ética, llámese ética profesional, ética empresarial, o con otro apellido, tiene

que apoyarse en el fundamento de la moral. Sin ese fundamento, la ética

empresarial no pasara de ser una tenue capa de buenas intenciones que no

logra afectar mi vida ni la de mi empresa.

3. La ética empresarial no se puede enseñar: la ética empresarial se

puede enseñar y se puede aprender, pero no se limita a un conocimiento

teórico, hay que ponerlo en práctica.

4. Reduce la ética a un conjunto de reglas: Más que un conjunto de

reglas, es lo que permite obrar en consecuencia, en cada una de las diversas

circunstancias que se dan a lo largo de la vida. Si los miembros de una

empresa no poseen los mínimos hábitos éticos, la ética de toda la empresa

esta sostenida con alfileres.

5. La ética es un saber técnico de la empresa, como la ingeniería o la

contabilidad: lo técnico transforma lo exterior, manipula objetos. La ética al

contrario, transforma al sujeto, a la persona.

6. El mito del legalismo: no basta cumplir con las leyes para ser éticos.

La inmoralidad no siempre es ilegal. A veces las leyes son corruptas. Hay

situaciones donde se aprueban leyes para favorecer a una persona o a un

conjunto de personas. Ejemplo, leyes temporales que bajan el arancel de las

importaciones de un producto para que las aproveche alguien que esta

preparado. Esto es totalmente legal, pero totalmente inmoral. Hay que

recordar que la ley solamente regula lo mínimo necesario y la moral va mas

allá, la ley no es un fin en si misma, debe ser un medio para alcanzar la

justicia, y la justicia como antesala del reino del amor.

7. Los controles generan actitudes éticas: los controles excesivos

generan burocracia, la desconfianza genera desconfianza y no produce

actitudes éticas. La honradez no se alcanza quitando poder a la persona. Un

funcionario sin más poder que poner un sello o entregar un cheque, puede

ser un corrupto. En cambio un funcionario con amplio poder de decisión

puede ser un hombre honrado. No hay que caer en la tentación de legitimar

la ética porque es útil; aunque en efecto si lo es. Pero su valor va mas allá,

trasciende la utilidad. Hay que saber apegarse a los valores universales,

tales como la verdad, valor supremo que debe asumirse con humildad. La

verdad en la forma de pensar, de sentir, la verdad en el hablar y en el actuar,

la ética trasciende el dinero, es mucho más rica que éste.

Ética de los negocios

El propósito de la ética de los negocios, como disciplina, no consiste, a

juicio de Mintzberg (op.cit), en enseñar la diferencia entre lo correcto y lo que

se considera mal, sino en suministrar herramientas a las personas para tratar

la complejidad moral de manera que puedan identificar y analizar las

implicaciones morales de las decisiones estratégicas. La mayoría de las

personas tiene un buen criterio de lo que es correcto y de lo que no, saben

que es malo mentir, robar, poner en peligro la vida de los demás, entre otros;

estos valores morales han sido inculcados desde temprana edad mediante la

socialización formal e informal, sin embargo, el problema es que mientras un

buen número de gerentes se adhieren en forma rigurosa a tales principios

morales en su vida privada, algunos no lo aplican en su vida profesional y

ocasionalmente obtienen consecuencias desastrosas.

La ética en los negocios consiste en establecer dos puntos centrales:

que las decisiones de negocios tienen un componente ético y que los

gerentes deben sopesar las implicaciones éticas de decisiones estratégicas

antes de escoger un curso de acción. Con el fin de fomentar la

conscientización de que las decisiones estratégicas tienen una dimensión

ética, una compañía debe establecer un clima que haga énfasis en la

importancia de la ética, para lograrlo se requieren, según el autor antes

citado, de tres pasos: primero los altos gerentes deben utilizar su posición de

liderazgo para incorporar una dimensión ética dentro de los valores sobre los

cuales hace énfasis, segundo: los valores éticos deben incorporarse en la

exposición de la misión de la compañía y tercero: los valores éticos deben

ser puestos en práctica, es decir, los altos gerentes deben, por ejemplo,

implementar sistemas de contratación, despido e incentivos que reconozcan,

en forma explícita, la importancia de adherirse a valores éticos en la toma de

decisiones estratégicas.

Fortalezas Internas

Son todas aquellas actividades que se realizan dentro de una

organización tales como gerencia, mercadeo, finanzas, producción,

investigación y desarrollo, de manera excelente y que deben ser auditadas a

fin de identificarlas y evaluarlas para que se constituyan en fortalezas

internas, a su vez, deben ser informadas a los trabajadores de una

organización para así evitar que el desconocimiento de las relaciones

internas entre las áreas funcionales de la empresa contribuya a producir un

creciente número de fracasos, al respecto David (op.cit) señala que “ la falta

de identificación y de comprensión de las relaciones entre las áreas

funcionales de la empresa es con frecuencia perjudicial para el proceso de la

planificación estratégica”.

Debilidades Internas

Este término, según Cáceres (1991) se refiere a las actividades de

gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo que

limitan o inhiben el éxito general de la empresa.

Oportunidades Externas

Son todas aquellas tendencias económicas, políticas, sociales,

tecnológicas y competitivas que pueden beneficiar, en determinado

momento, los intereses, a futuro, de la organización.

Para David (op.cit), las empresas deben formular estrategias para

aprovechar las oportunidades externas que se le presenten, ya que los

cambios crean un tipo de consumidor diferente y por ende necesidad de

diferentes tipos de producto, servicios y estrategias.

Amenazas Externas

Es totalmente opuesto a las oportunidades externas. Son aquellas

tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así

como cualquier hecho, que son potencialmente dañinos para la posición

competitiva presente o futura de la organización. Una organización que

quiera ser exitosa debe crear estrategias que sirvan para contrarrestar el

impacto de las amenazas externas.

Fijación de Objetivos

Los objetivos son los resultados que se esperan de la ejecución de

ciertas estrategias, deben fijarse para ser cumplidos en un lapso de dos a

cinco años. Dichos objetivos, según Mintzberg (op.cit) deben ser

“cuantitativos, medibles, realistas, comprensibles, estimulantes, jerárquicos,

realizables y congruentes entre las unidades de la organización”.

Unos objetivos fijados con claridad producen muchos beneficios:

suministran dirección, permiten sinergia, colaboran en la evaluación, reducen

la incertidumbre y los conflictos, estimulan la realización y la ayuda, tanto en

la asignación de recursos como en el diseño de cargos. La determinación de

los objetivos es un componente esencial del proceso de dirección

estratégica.

Estrategias

Según Abascal (2000), una estrategia es un plan unificado, amplio e

integrado diseñado para asegurar que se logren los objetivos básicos de la

empresa. Para Mintzberg (op.cit) la estrategia está definida como un modelo

en una corriente de decisiones o acciones, es decir, el modelo se constituye

en un producto de cualquier estrategia intentada (planeada), en realidad

llevada a cabo, y de cualquier estrategia emergente (no planeada). Para

Andrews (citado en Mintzberg, op.cit), es un patrón o modelo de decisiones

que determina y revela sus objetivos, propósitos y metas; asimismo dicho

patrón produce:

...las principales políticas y planes para lograr tales metas, define la

esfera de negocios a la que aspira llegar una compañía, establece

la clase de organización económica y humana que es o pretende

ser, y también precisa la naturaleza de las contribuciones

económicas y no económicas que intenta aportar a sus accionistas,

empleados, clientes y comunidades.

La implantación de una estrategia comprende una serie de sub -

actividades de naturaleza administrativa, si se ha determinado su propósito,

entonces es posible movilizar los recursos de la compañía con el objeto de

lograr su realización. Para el éxito de la estrategia, el papel de liderazgo

personal es importante y, en algunos casos, decisivo. La estructura

organizacional y los procesos de compensación, incentivos, control y

desarrollo administrativo limitan la formulación de la estrategia e influye en

ella, por esto se debe tener en cuenta, primero, la proposición lógica que

sostiene que la estructura debe seguir a la estrategia a fin de que luego se

pueda considerar el hecho organizacional. Luego de haber examinado esas

tendencias, entonces se comprende y se está en capacidad de abordar la

interdependencia de la formulación e implantación de la estrategia.

Además de ello, se deben generar una serie de alternativas

estratégicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la compañía junto

con sus oportunidades y amenazas externas. Según Mintzberg (op.cit), el

propósito de las alternativas estratégicas, generadas por un análisis DOFA

(Debilidades Oportunidades Fortalezas y Amenazas), debe fundamentarse

en las fortalezas de una organización con el fin de explotar oportunidades,

contrarrestar amenazas y corregir debilidades a fin de escoger las estrategias

más adecuadas, dicha escogencia debe ser realizada por medio de una

comparación entre sí con respecto a su capacidad para lograr metas

importantes. El proceso de selección estratégica requiere identificar el

conjunto respectivo de estrategias que mejor le permitan a una organización

sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rápido

cambio.

Según el autor anteriormente citado (op.cit), existen cuatro tipos de

estrategias dependiendo de su nivel, éstas son:

• Estrategia a nivel funcional: son aquellas tendientes a mejorar la

efectividad de las operaciones funcionales dentro de una compañía

como por ejemplo la fabricación, el marketing, la investigación y el

desarrollo y los recursos humanos.

• Estrategia a nivel de negocios: esta estrategia comprende el tema

competitivo general seleccionado por una compañía para hacerle

énfasis a la forma como ésta se posiciona en el mercado para ganar

una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de

posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes

industriales.

• Estrategias globales: éstas se establecen a fin de logra una ventaja

competitiva y maximizar el desempeño de una organización a fin de

lograr la expansión de sus operaciones más allá de sus fronteras.

• Estrategia a nivel corporativo: este tipo de estrategia en una

organización debe resolver la pregunta ¿en qué áreas debemos

ubicar nuestros servicio a fin de maximizar las utilidades a largo

plazo?. Para la mayoría de las organizaciones competir en forma

exitosa involucra una integración vertical, bien sea hacia atrás en la

producción de insumos para la principal operación de la compañía o

hacia adelante dentro de la distribución de productos de las

operaciones.

Las estrategias formales efectivas, en primera instancia, contienen tres

elementos esenciales: las metas u objetivos más importantes que deban

alcanzarse, las políticas más significativas que guiarán o limitarán la acción y

las principales secuencias de acción que deberán lograr las metas definidas

dentro de los límites establecidos. En segunda instancia, las estrategias

efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos claves lo que les da

cohesión, equilibrio y claridad, en tercera, la estrategia no solo comprende lo

predecible sino también lo desconocido, para las estrategias empresariales

fundamentales ningún analista podría predecir, de manera precisa, cómo las

fuerzas que se contraponen actúan entre sí o cómo serán distorsionadas o

cambiadas por la naturaleza humana o las emociones, en consecuencia, la

esencia de una estrategia es construir una posición que sea tan sólida y

potencialmente flexible en ciertas áreas a fin de que la organización pueda

lograr sus metas a pesar de lo imprevisible del comportamiento de las

fuerzas externas.

Mintzberg (op.cit), señala que la estrategia puede ser vista como un

plan, como una pauta de acción, como un patrón, como una posición y como

una perspectiva. Las estrategias son vistas como un plan porque es una

especie de curso de acción conscientemente determinado, fungen como una

guía para abordar una situación específica; de acuerdo con esta definición,

las estrategias tienen dos características esenciales: se elaboran antes de

las acciones en las que se aplicarán y se desarrollan de manera consciente y

con un propósito determinado. Las estrategias vistas como pauta de acción

significan realizar una serie de maniobras para ganar la partida a un

contrincante, es decir que, por ejemplo, una organización puede amenazar

con ampliar la capacidad de su planta para desanimar a su competencia de

construir una nueva planta, aquí la verdadera estrategia sería la amenaza, no

la expansión. Como un patrón, las estrategias constituyen un patrón en el

flujo de acción, es decir, ser consistente en el comportamiento de manera

intencional o no.

La cuarta perspectiva de las estrategias sería como posición, es decir,

ubicar a la organización en un medio ambiente, de acuerdo con esta

definición, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora entre la organización

y el medio ambiente o también entre el entorno y el intorno, y por último, la

estrategia como una perspectiva señala que su contenido implica no sólo la

selección de una posición sino de una manera particular de percibir el mundo

y de la influencia interna que esto puede tener.

Con respecto a las alternativas estratégicas, Hax (1996), señala que

éstas consisten en identificar caminos mediante los cuales una organización

puede definir las estrategias para alcanzar su visión, y por lo tanto, un

desempeño exitoso en el mercado. Estas alternativas se integran alrededor

de cuatro tipos de estrategias: ofensivas, defensivas, genéricas y

concéntricas.

Las estrategias ofensivas o de crecimiento son aquellas que buscan la

consolidación de una empresa en su mercado, entre las más comunes se

encuentran: las de concentración, cuando una empresa decide

especializarse en producir, vender o comercializar un solo producto o

servicio, diversificación concéntrica, cuando una firma decide complementar

su negocio produciendo u ofreciendo productos o servicios relacionados con

su especialización primaria, diversificación de conglomerado, cuando una

empresa especializada decide entrar en nuevas líneas de productos o

servicios no relacionados con su primera actividad, fusiones, cuando se

combinan las operaciones de dos empresas en una sola, innovación,

búsqueda permanente de nuevos mercados y nuevos productos, entre otras.

Las estrategias defensivas se aplican en una empresa para anticipar los

problemas y evitar catástrofes que puedan afectar a una organización, entre

ellas se encuentran: reducción que consiste en disminuir el número o el

tamaño de las operaciones o de las actividades de una empresa para

mejorar su productividad, desinversión cuando una organización cierra o

vende parte de su operación para concentrarse en las tareas básicas

derivadas de su misión, liquidación que es vender o disponer de los bienes

de una organización previo a los trámites legales, recuperación la cual se

presenta cuando una empresa emplea estrategias dirigidas a suspender el

declive de su organización y colocarlas en condiciones para que sobreviva y

dé utilidades. Las estrategias genéricas están referidas a las unidades

estratégicas de negocio e incluyen productividad laboral y modernización

tecnológica, y por último, las estrategias concéntricas son aquellas que

afectan a toda la organización y permiten actuar ante los cambios del entorno

que inciden en las actividades de la empresa

Ventajas Competitivas

La ventaja competitiva no es más que aquello que hace especial a la

organización y la separa de su competencia. Para Villalba (1997), la ventaja

competitiva esta representada “por un conjunto de atributos que posee una

empresa y que la distinguen de sus competidores y además son reconocibles

por sus clientes”. Para ser sostenibles, las ventajas competitivas deben estar

basadas en atributos difíciles de ser copiados por la competencia. Existen

dos tipos de ventajas competitivas: las de costos que se refieren a la

posibilidad de ofrecer un producto o un servicio a un costo, para el usuario,

menor que para la competencia, y las de valor que están representadas por

atributos adicionales al costo, por ejemplo, diseño, color, sabor, confiabilidad,

entre otros. En ocasiones tener una ventaja de valor permite sostener precios

superiores a los de la competencia.

A continuación, se presenta un marco conceptual referente a las

matrices que permiten el análisis de los resultados y posterior propuesta de

plan estratégico:

Matriz de Evaluación de Factor Externo

Es un análisis que permitirá a los estrategas resumir y evaluar toda la

información referente al ambiente que envuelve a la organización. Para

realizar una matriz de evaluación de factor externo, según David (op.cit) hay

que seguir los siguientes pasos:

1. Hacer una lista de amenazas y oportunidades decisivas de la

organización.

2. Asignar una ponderación que oscila entre 0.0 (sin importancia) a 1.0

(muy importante) a cada factor. La ponderación dada a cada factor

indica la importancia relativa del mismo en el éxito de una industria

dada. La sumatoria de todas las ponderaciones a los factores debe

ser 1.0.

3. Hacer una clasificación de uno a cuatro para indicar si dicha variable

representa una amenaza importante (1), una amenaza menor (2),

una oportunidad menor (3) o una oportunidad importante (4) para la

empresa.

4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación para

establecer el resultado ponderado para cada variable.

5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de

determinar el resultado total ponderado para la organización.

Sin tomar en cuenta el número de amenazas y oportunidades claves

incluidas de evaluación de factor externo, el resultado ponderado más alto

posible para una empresa es 4.0 y el menor es 1.0, el promedio de dicho

resultado es 2.5. Un resultado 4.0 indica que una empresa compite en un

ramo atractivo y que dispone de abundantes oportunidades externas,

mientras que un resultado 1.0 indica una organización que está en una

industria poco atractiva y que afronta grandes amenazas externas. El número

recomendado de amenazas y oportunidades claves a incluir varía de cinco a

veinte. A continuación se muestra un ejemplo de la matriz de evaluación de

factor externo:

Cuadro 1: Matriz Evaluación Factor Externo

Factor externo clave Ponderación Clasificación Resultado

Ponderado

Tasa de interés creciente

0.20

1

0.20

Desplazamiento poblacional hacia el oeste

0.10

4

0.40

Derogatorias gubernamentales

0.30

3

0.90

Estrategia de expansión del competidor

0.20

2

0.40

Sistema de información computarizado

0.20

4

0.80

TOTAL

1.00

2.70

Fuente: Gerencia Estratégica, David, F (1994)

Matriz de Evaluación de Factor Interno

Esta matriz resume y evalúa las debilidades y fortalezas importantes de

gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo de la

empresa. Suministra una base para analizar las relaciones internas entre las

áreas funcionales de la empresa. Para poder realizar esta matriz, es

conveniente el uso de juicios subjetivos, por ello, según David (op. cit), es

conveniente ejecutar los siguientes pasos para el desarrollo de esta matriz:

1. Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organización.

2. Asignar una ponderación que vaya desde 0.0 (sin importancia) a 1.0

(de gran importancia). La ponderación indica la importancia relativa de cada

factor en cuanto a su éxito en una industria dada. Sin importar si los factores

claves dan fortalezas o debilidades internas, los factores considerados como

los de mayor impacto en el rendimiento deben recibir ponderaciones altas. La

suma de dichas ponderaciones debe totalizar 1.0.

3. Asignar una clasificación de 1 a 4 a cada factor, para indicar si esa

variable representa una debilidad importante (1), una debilidad menor (2),

una fortaleza menor (3) o una fortaleza importante (4).

4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación para

establecer un resultado ponderado para cada variable.

5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el objeto

de establecer el resultado total ponderado para una organización.

Un ejemplo de una matriz de evaluación de factor interno se muestra a

continuación:

Cuadro 2: Matriz Evaluación Factor Interno Factor interno clave Ponderación Clasificación Resultado Ponderado

Es bajo el estado de ánimo de los empleados

0.22

2

0.44

Es excelente la calidad del producto

0.18

4

0.72

Hay disponible capital de trabajo excesivo

0.15

3

0.45

No existe estructura organizativa

0.30

1

0.30

No se emplea personal de investigación y desarrollo

0.05

2

0.10

TOTAL 1.00 2.41

Fuente: Gerencia Estratégica, David, F (1994)

Matriz Debilidades – Oportunidades – Fortalezas – Amenazas (DOFA)

La matriz DOFA es una importante herramienta de formulación de

estrategias, que conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO,

DO, FA y DA. Las letras F, O, D y A representan fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas. Las estrategias FO se basan en el uso de las

fortalezas internas de una firma con el fin de aprovechar las oportunidades

externas.

Según Sallenave (1991), generalmente las organizaciones usan

estrategias DO, FA o DA para llegar a una situación en la cual puedan aplicar

una estrategia FO. Las estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las

debilidades internas, valiéndose de las oportunidades externas. Las

estrategias FA se basan en el uso de las fortalezas de una empresa para

evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Este objetivo consiste

en aprovechar las fortalezas de la empresa reduciendo a un mínimo las

amenazas externas. Las estrategias DA tienen como objetivo, derrotar las

debilidades internas y eludir las amenazas ambientales. Se intenta minimizar

debilidades y amenazas, mediante estrategias de carácter defensivo pues un

gran número de amenazas externas y debilidades internas pueden llevar a la

empresa a una posición muy inestable.

David (op.cit) señala que para construir una matriz DOFA se debe:

1. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.

2. Hacer una lista de debilidades internas decisivas.

3. Hacer una lista de oportunidades externas importantes.

4. Hacer una lista de amenazas externas claves.

5. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades

externas y registrar las estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.

6. Cotejar las debilidades internas con las oportunidades externas

y registrar las estrategias DO.

7. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y

registrar las estrategias FA resultantes.

8. Hacer la comparación de las debilidades internas con las

amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes.

La parte más complicada en el desarrollo de la matriz DOFA es la

comparación de los factores internos y externos claves. En el análisis de las

fortalezas y debilidades se debe tener en cuenta los recursos humanos,

tecnológicos, financieros, físicos y organizacionales, es necesario analizar

cada uno por separado para determinar en cuáles hay que apoyarse. La

detección de las debilidades servirá para elaborar las estrategias de

planificación. A continuación se presenta un ejemplo de cómo se debe

desarrollar la matriz DOFA:

Cuadro 3: Matriz DOFA.

Dejar siempre en blanco

FORTALEZAS (F)

1.

2.Hacer lista de

3.Fortalezas

4.

DEBILIDADES (D)

1.

2.Hacer lista

3.de Debilidades

4.

OPORTUNIDADES (O)

1.

2.Hacer lista de

3.Oportunidades

4.

ESTRATEGIAS FO

1.

2.Uso de las Fortalezas

3.para aprovechar las

4.Oportunidades

ESTRATEGIAS DO

1.

2.Vencer Debilidades

3.aprovechando

4.Oportunidades

AMENAZAS (A)

1.

2.Hacer lista de

3.Amenazas

4.

ESTRATEGIAS FA

1.

2.Usar Fortalezas para

3.evitar Amenazas

4.

ESTRATEGIAS DA

1.

2.Reducir a un mínimo las

3.Debilidades y evitar las

4.Amenazas

Fuente: Gerencia Estratégica, David, F (1994)

Matriz de Perfil Competitivo

Esta herramienta analítica, según David (op.cit), identifica a los

competidores más importantes de una empresa e informa sobre sus

fortalezas y debilidades particulares, sus resultados dependen en parte de

juicios subjetivos en la selección de factores, la asignación de ponderaciones

y en la determinación de las clasificaciones. Los pasos a seguir son:

1. Identificar los factores decisivos de éxito en la industria, esto se logra

mediante el estudio de la industria particular y la negociación, llegando a un

consenso en cuanto a los factores críticos de éxito.

2. Asignar una ponderación a cada factor de éxito a fin de indicar la

importancia relativa. La ponderación debe variar entre 0.0 (sin importancia) a

1.0 (muy importante). La columna de ponderaciones debe sumar 1.0

3. Asignar a cada competidor la debilidad o fortaleza en cada factor

clave de éxito recordando que 1 (debilidad grave), 2 (debilidad menor), 3

(fortaleza menor) y 4 (fortaleza importante). La información debe ser objetiva.

4. La ponderación asignada a cada factor clave debe multiplicarse por

la clasificación correspondiente a cada competidor a fin de determinar un

resultado ponderado y el mismo indicará la fortaleza o debilidad de cada uno.

Cuadro 4: Matriz de Perfil Competitivo Empresa Muestra Competidor 1 Competidor 2

Factores claves de éxito

Ponderación Clasificación

Resultado Ponderado

Clasifica-ción

Resultado Ponderado

Clasifica-ción

Resultado Pondera-

do Participa-ción en el mercado

0.20 3 0.60 2 0.40 2 0.40

Competiti-vidad del precio

0.20 1 0.20 4 0.80 1 0.20

Posición financiera

0.40 2 0.80 1 0.40 4 1.60

Calidad del Producto

0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30

Lealtad del Consumi-dor

0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30

TOTAL RESULTADO PONDERADO

2.3 2.2 2.80

Fuente: Gerencia Estratégica, David, F (1994)

Todas u cada una de las matrices presentadas permiten un análisis

exhaustivo de la situación actual del Grupo Orquídea C.A a fin de proponer

un plan estratégico acorde a las necesidades del Grupo objeto de estudio.

Posicionamiento Empresarial

Según Ayala (2003), una vez que una empresa ha definido su

estrategia de diferenciación, debe entonces decidir cuántas y cuáles

diferencias debe comunicarle a su mercado meta, para el citado autor

posicionar consiste en “diseñar la oferta de modo que ocupe un lugar claro y

apreciado en la mente de los consumidores del mercado meta” (p.03). El

posicionamiento no es lo que se le hace al producto sino lo que se logra

hacer en la mente del consumidor, ya que allí es donde se libran las batallas

fundamentales del mercadeo. El hecho de crear una buena estrategia de

posicionamiento es cada vez más difícil, ya que la tecnología está generando

flujos crecientes de información que producen, en la mente, mecanismos de

autodefensa, por ejemplo, el bloqueo de información.

Para que las estrategias de posicionamiento sean ejecutadas de

manera correcta, deben evitarse los siguientes aspectos:

1. No desviarse de la estrategia obvia por creer que es demasiado simple.

2. No perder el nicho de posicionamiento ya creado por desconocer si ellos

van a constituir su opción en el futuro.

1. No convertir el enunciado de posicionamiento en una idea rebuscada.

2. Hacer de lado las ambiciones personales al momento de poner en

práctica las estrategias de posicionamiento.

3. No dejar que la poca disponibilidad de recursos, a corto plazo, afecten

las estrategias de posicionamiento.

4. No tratar de mejorar lo que ya funciona bien.

En este mismo orden de ideas, González (2004) señala que el

posicionamiento es el arte de diseñar la oferta y la imagen de la empresa de

modo que ocupen un lugar distintivo en la mente del mercado meta, el

posicionamiento constituye el lugar mental que ocupa la concepción del

producto y su imagen cuando se compara con el resto de los productos o

marcas competidores, además, indica lo que los consumidores piensan sobre

las marcas y productos que existen en el mercado.

El posicionamiento se utiliza para diferenciar el producto y asociarlo

con los atributos deseados por el consumidor, para ello se requiere tener una

idea realista sobre lo que opinan los clientes de lo que ofrece la compañía y

también saber lo que se quiere que los clientes meta piensen de nuestra

mezcla de marketing y de la de los competidores. Para llegar a esto se

requiere de investigaciones formales de marketing, para después graficar los

datos que resultaron y obtener un panorama más visual de lo que piensan

los consumidores de los productos de la competencia. Por lo general la

posición de los productos depende de los atributos que son más importantes

para el consumidor meta, luego al preparar las gráficas para tomar

decisiones en respecto al posicionamiento, se pide al consumidor su opinión

sobre varias marcas y entre ellas su marca ideal, dichas gráficas son los

mapas preceptuales y tienen que ver con el espacio del producto que

representan las percepciones de los consumidores sobre varias marcas del

mismo producto.

La metodología del posicionamiento se resume en 4 puntos:

1. Identificar el mejor atributo del producto.

2. Conocer la posición de los competidores en función a ese

atributo.

3. Decidir la estrategia en función de las ventajas competitivas.

4. Comunicar el posicionamiento al mercado a través de la

publicidad.

Hay que tomar en cuenta que el posicionamiento exige que todos los aspectos

tangibles de producto, plaza, precio y promoción apoyen la estrategia de

posicionamiento que se escoja. Para competir a través del posicionamiento existen 3

alternativas estratégicas:

1. Fortalecer la posición actual en la mente del consumidor.

2. Apoderarse de la posición desocupada.

3. Desposicionar o reposicionar a la competencia.

Debido a la gran cantidad de información con que el consumidor es

bombardeado, a menudo se crean “escaleras de productos” en la mente de

nuestro cliente meta, en donde la empresa que mejor se recuerda ocupa el

primer lugar, es por ello que las empresas luchan por alcanzar esa posición.

La marca que esta en segundo lugar debe inventar una nueva categoría y

ser líder en ella.

Se debe desarrollar una Propuesta de Venta Única (PVU), resaltando

un beneficio, atributo o característica que ofrece el producto. También existe

el posicionamiento de beneficio doble y hasta triple, pero el aumentar los

beneficios se corre el riesgo de caer en la incredulidad y perder el

posicionamiento, para no llegar a esto se deben evitar 4 errores:

1. Subposicionamiento: la marca se ve como un competidor más

en el mercado. Los compradores tienen una idea imprecisa del producto.

2. Sobreposicionamiento: Existe una imagen estrecha de la

marca.

3. Posicionamiento confuso: imagen incierta debido a que se

afirman demasiadas cosas del producto y se cambia de posicionamiento con

frecuencia.

4. Posicionamiento dudoso: es difícil para el consumidor creer las

afirmaciones acerca de la marca debido al precio, características o fabricante

del producto.

Tipos de posicionamiento

Existen, según Trout (1996), seis tipos de posicionamiento, éstos son:

1. Posicionamiento por atributo: una empresa se posiciona según un

atributo como el tamaño o el tiempo que tiene en el mercado.

2. Posicionamiento por beneficio: el producto se posiciona como el líder

en lo que corresponde a cierto beneficio que las demás no dan.

3. Posicionamiento por uso o aplicación: El producto se posiciona como

el mejor en determinados usos o aplicaciones.

4. Posicionamiento por competidor: se afirma que el producto es mejor

en algún sentido o varios en relación al competidor.

5. Posicionamiento por categoría de productos: el producto se posiciona

como el líder en cierta categoría de productos.

6. Posicionamiento por calidad o precio: el producto se posiciona como el

que ofrece el mejor valor, es decir la mayor cantidad de beneficios a

un precio razonable.

Posicionamiento y estrategias de marketing

Una vez se ha escogido el producto, se debe determinar su ubicación

en el mercado. Se trata de dar al producto un significado concreto para un

determinado público objetivo a través del concepto definido anteriormente, en

comparación con el que puede dar la competencia.

Las principales etapas para llevar a cabo el posicionamiento son:

1. El análisis del mercado:

2. La definición del posicionamiento

3. La definición del concepto del producto

4. La selección de una propuesta de posicionamiento

5. El desarrollo del marketing mix.

El análisis del valor

Con el análisis del valor se intentan eliminar los costos inútiles y

mejorar la calidad de los productos cuestionando críticamente sus funciones,

así como las características de los elementos número de piezas, material,

forma, tolerancias de mecanización que permiten realizar estas funciones.

El proceso de desarrollo

A partir del concepto se realiza el desarrollo del producto, donde se

fijan las características formales, de imagen y nivel de calidad para la

determinación de la marca y para el diseño del envase, embalaje o

packaging. En esta fase se incorpora el diseño industrial al producto. Las

fases del desarrollo son básicamente tres: proyecto, prototipo y puesta a

punto.

El Diseño

En el proyecto de un nuevo producto no se puede olvidar un factor de

gran importancia para su éxito: el diseño. A menudo, los compradores

prefieren un producto por su diseño, por ejemplo, en los automóviles

anteponen a otros aspectos como las prestaciones o el precio.

Para el Gerente de Mercadeo crear una buena estrategia de

posicionamiento es cada vez más difícil. La revolución tecnológica está

generando flujos crecientes de información que producen en la mente

mecanismos de autodefensa como es el bloqueo de información. El estudio

de la mente señala dice que las percepciones son selectivas, que la memoria

es altamente selectiva y que no se puede procesar una cantidad infinita de

estímulos. Esto quiere decir, que la gente elude la información que no solicita

o que no desea y que evita exponerse a ella no haciéndole caso o no

recordándola. De otra parte se tiene la tendencia a percibir las cosas que

tienen relación con los intereses y hábitos preexistentes, ya sea para

apoyarlos o para refutarlos. Por consiguiente su tarea consiste en lograr que

la gente acepte la información que usted quiere comunicarles en medio de

una explosión de datos generados por la era de la información.

En una época como la de ahora donde lo permanente es el cambio,

usted tendrá que decidir reposicionar su estrategia o su empresa será

vapuleada por el impacto de los cambios acelerados en el entorno.

Reposicionar no es otra cosa que darle a su producto o servicio un nuevo

enfoque que le sea más propicio para enfrentar el futuro. Cuando las

actitudes y las percepciones de sus clientes cambien y cuando la tecnología

sobrepase a la de los productos existentes, es hora de reposicionar. En este

caso, cuando vaya a hacer reposicionamiento comience haciéndolo primero

hacia el interior de su empresa. Su cliente interno y especialmente el Gerente

General de su empresa deben involucrarse emocionalmente en el proceso

de reposicionamiento si quiere que la estrategia llegue a feliz término.

Al estar lista la estrategia de posicionamiento de su producto o servicio,

podrá dar el siguiente paso que consistirá en formular una estrategia de

mercadeo y formular una estrategia de mercadeo equivalente a escoger la

Mezcla de Mercado.

Principios esenciales para el Posicionamiento

1. Nadie tiene una segunda oportunidad para causar una buena primera

impresión

2. Para resolver el congestionamiento de tráfico en la autopista mental

del cliente en perspectiva, hay que emplear un enfoque

sobresimplificado : la técnica de la ruta principal

3. Cada día, miles de mensajes publicitarios compiten por lograr un lugar

en la mente del cliente , y no hay que desconocerlo : la mente es el

campo de batalla

4. ¿Cómo se las arregla una persona promedio para hacer frente a la

explosión de productos y de publicidad?

Existen cuatro tipos de posicionamiento donde la palabra es aplicable,

esto lleva a lo que es el posicionamiento estratégico. Puede haber varias

formas de presentar la palabra posicionamiento, entre estas se pueden

mencionar las siguientes:

1. La percepción que tiene el consumidor sobre el producto: La

percepción gana al sentido, la percepción es realidad. Aquí viene el

concepto de marca conocida contra marca desconocida. La gente

compra los productos, porque conoce la marca, porque hay un grado

de familiaridad, las personas no saben si es mejor o peor, no importa

tanto el precio, pero se conoce la marca, por ende se compra. El

mundo finalmente es de percepciones, no de realidades. La

percepción es la realidad.

2. La posición que tiene el producto frente a la competencia, es una

posición relativa; versus o contra el competidor: Yo contra el

competidor, participación en el mercado, uno contra el otro. Es más

rentable, venderle mucho a pocos, que poco a muchos, tiene más

sentido. Lealtad es un término emergente.

3. La posición respecto al mercado del futuro: Había una compañía en

Monterrey, hace años, que estaban muy orgullosos de ser el tercer

fabricante de consolas del mundo. ¿Es una buena noticia?. Hay que

tener en cuenta que la industria de consolas estaba muriendo en el

mundo. Los consumidores preferían reproductores de sonido mas

pequeños. El negocio cerró. El posicionamiento, como el negocio, es

hacia el futuro.

4. El antiposicionamiento, que va en contra de la posición actual: Se

tiene que tomar una posición. El mercado se va por las empresas

definidas, el mercado laboral se va por las gentes definidas en su

profesión, tiene que haber una definición, tiene que haber una idea

asociada a su concepto comercial, a su concepto profesional. Cuando

se elige una posición uno se hace más vulnerable porque puede ser

atacado. Si uno no se define queda en medio. Si se define queda en

riesgo de que le ataquen respecto a su posición actual.

Estrategia de Posicionamiento

Los mercadólogos pueden seguir diferentes estrategias de

posicionamiento. Pueden posicionar los productos según ciertos atributos de

producto específicos: el Ford Festiva anuncia sus precios moderados y Saab

promueve su alto desempeño. Los productos también pueden posicionarse

según las necesidades que satisfacen o los beneficios que ofrecen o pueden

posicionarse según las ocasiones de uso, otra forma es posicionar el

producto para ciertas clases de usuarios. Un producto también puede

posicionarse directamente en contra de un competidor. Finalmente, el

producto también puede posicionarse entre diferentes clases de productos.

El posicionamiento estratégico es un proceso de transformación. Es un

modelo de que se puede aplicar a un negocio, a un comercio, a una fábrica,

a nivel profesional y es secuencial, los pasos son:

1. Oportunidad: todos los negocios, las entidades económicas, nacen de

una oportunidad, que es el soplo divino, la chispa que arranca todo un

concepto.

2. Diferenciación: se articula la diferencia con el resto, se dice de una

manera muy sencilla pero es muy difícil, resume la frase del negocio

Un posicionamiento estratégico integral es competitivo, quiere decir que

es contra alguien, no solamente es a favor del consumidor, es contra mi

competidor. No solamente es un movimiento hacia el mercado, porque contra

alguien es la referencia que tiene el consumidor. El posicionamiento debe ser

único. La estrategia es hacer algo totalmente diferente, no incrementalista,

algo tan fuerte como una innovación, ya que alinea todas las operaciones de

la empresa, todas están alineadas y enfocadas a esa dirección estratégica.

Todo mundo sabe cómo contribuye a ese fin estratégico. Representa una

cultura, la tecnología se compra, los productos se compran, los precios se

igualan, pero no se puede comprar una cultura.

Todos y cada uno de los tópicos analizados en el presente marco

conceptual constituyen un aporte valioso para el desarrollo del presente

trabajo, ya que aquí se tratan aspectos como el proceso de planificación

estratégica y un análisis minucioso de cada una de sus etapas, y el

posicionamiento empresarial, tipos de posicionamiento, estrategias de

marketing, entre otros a fin de dar sustento teórico a la investigación que se

está desarrollando y que lleva por título Plan Estratégico para la

Organización Grupo Orquídea C.A. orientado a su posicionamiento en el

mercado Centro Occidental, tomando como caso específico la Panadería

Orquídea ubicada en Barquisimeto Estado Lara.

Sistema de Variables

La variable en estudio es Plan Estratégico para la organización Grupo

Orquídea C.A., orientado a su posicionamiento en el mercado Centro

Occidental para el período 2004 - 2005, donde plan estratégico está definido,

según De la Rica (op.cit), como un proceso de evaluación sistemática de la

naturaleza de un negocio donde se definen objetivos, se identifican metas, se

desarrollan estrategias para alcanzar los objetivos antes mencionados y se

localizan recursos para llevar a cabo dicha estrategia.

Variable: Plan Estratégico para la Organización Grupo Orquídea C.A.

orientado a su posicionamiento en el mercado Centro Occidental, tomando

como caso específico la Panadería Orquídea ubicada en Barquisimeto

Estado Lara..

Definición Operacional: diseñar herramientas (objetivos y políticas) que,

por medio del plan estratégico propuesto, contribuyan al posicionamiento del

Grupo Orquídea C.A en el mercado Centro - Occidental.

Operacionalización de la Variable

Variable Objetivos Específicos

Dimensión Indicadores Ítems

instrumento 1

Ítems

Instrumento 2

Lineamientos para la

formulación de un plan

estratégico para la Organización Grupo Orquídea C.A. orientado a

su posicionamiento

en el mercado Centroccidental. Caso específico:

Panadería La Orquídea

ubicada en Barquisimeto Estado Lara.

1. Diagnosticar la situación actual del Grupo Orquídea C.A..en cuanto al servicio prestado y a su posicionamiento en el mercado centroccidental durante el período 2004 - 2005, tomando como caso específico Panadería La Orquídea C.A. por medio de un cuestionario estructurado .

Situación Actual

Servicio Prestado

Posicionamiento

Visión Misión

Objetivos Estrategias

Principios y valores Ventajas

Competitivas Estructura

Organizativa

Capacitación del Personal

Trayectoria en el

mercado Estrategias de

Mercadeo Cartera de Clientes

Proveedores

1, 2, 3

1,2 1,2, 5 1,2, 6

4

12

13

8

14

9, 10, 15, 16

1 2

6

3

2. Determinar los factores internos y externos relacionados con el posicionamiento en el mercado Centroccidental del Grupo Orquídea C.A..

Matriz DOFA

Debilidades

Oportunidades

Fortalezas

Amenazas

4

5

4

5

3. Presentar lineamientos para la construcción de un plan estratégico para la organización Grupo Orquídea C.A. orientado a su posicionamiento en el mercado centroccidental para el período 2004 – 2005, tomando como caso específico Panadería La Orquídea C.A. y utilizando la matriz FODA como instrumento para la elaboración de estrategias acordes a las necesidades de la organización objeto de estudio.

Lineamientos para la construcción de un plan estratégico

Lineamientos para la Construcción de un

plan estratégico

11

Definición de Términos Básicos

Amenazas Externas: son todas aquellas tendencias o hechos del entorno

que perjudican la posición de la empresa en el mercado. (David, 1994)

Debilidades Internas: Este término se refiere a las actividades de gerencia,

mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo que limitan o inhiben el

éxito general de la empresa. (David, 1994)

Estrategias: son las líneas de acción a seguir para el logro de los objetivos.

(Mintzberg, 1997)

Ética: es una disciplina que tiene como objeto de descripción y de reflexión

la moral de los actos humanos, aunque a menudo se identifiquen los

conceptos de ética y moral, es llamada filosofía moral. (Neira,1991).

Fortalezas Internas: Son todas aquellas actividades que se realizan dentro de una

organización (gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo)

que se llevan a cabo de una manera excelente. (David, 1994)

Matriz Evaluación Externa: Es un análisis que permitirá a los estrategas resumir y

evaluar toda la información referente al ambiente que envuelve a la organización.

(David, op.cit)

Matriz Evaluación Interna: Esta matriz resume y evalúa las debilidades y fortalezas

importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo

de la empresa. (David, 1994)

Misión: es la razón de ser, el propósito de la organización. (Gómez, 1997)

Moral: incluye no solo las acciones humanas en cuanto vividas de hecho

sino también las acciones humanas en cuanto elegidas como rectas de

acuerdo con el mundo de valores permanente del individuo (Rosales, 1997).

Objetivos: son los fines hacia los cuales se dirigen las actividades en una

organización, representan no son solo el punto final de la planeación, sino

también hacia donde se dirige la organización. (Gómez, op.cit)

Oportunidades Externas: Son todas aquellas tendencias económicas, políticas,

sociales, tecnológicas y competitivas que pueden beneficiar, en determinado

momento, los intereses a futuro de la organización. (David, 1994)

Planificación Estratégica: es el enfoque objetivo y sistemático para la toma

de decisiones en una organización en circunstancias de incertidumbre.

(David, op.cit)

Políticas: son las pautas, métodos, procedimientos, reglas, formas y prácticas

administrativas específicas que se formulan para estimular y apoyar el trabajo hacia

las metas fijadas. (Mintzberg, 1997)

Principios: son normas de conducta propias que la misma persona ha tomado y por

las cuales rige sus actos (Méndez, 1992).

Valores: es una cualidad especial que contiene un acto humano y que lo hace bueno

(Moral, 2002).

Ventajas Competitivas: La ventaja competitiva no es más que aquello que hace

especial a la organización y la separa de su competencia. (David, 1994).

CAPÍTULO III

MARCO METODOLOGICO

Naturaleza de la Investigación

Tipo y Diseño de la Investigación

Esta investigación, según las Normas para la Elaboración y

Presentación de los Trabajos de Grado para Especialización, Maestría y

Tesis Doctorales de la Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado,

cumple con las características de ser un estudio no experimental, de campo

de carácter descriptivo. Al respecto, tal como lo explica Hernández (1999),

esta investigación es no experimental, porque “no manipulan

deliberadamente las variables en estudio”, es decir, no se construye ninguna

situación, sino que se observar situaciones ya existentes y se relatan tal cual

son. Es un estudio de campo ya que, tal como lo señala González (1998), se

realiza “con la presencia del científico en el lugar donde ocurre el fenómeno”

También este estudio presenta un carácter descriptivo según lo definido

por Méndez (1992):

Los estudios descriptivos le permiten al investigador delimitar los

hechos conforme a su problema de investigación, es decir,

identificar las formas de conducta y actitudes de las personas que

se encuentran en el universo de investigación, establecer

comportamientos concretos y descubrir y comprobar la posible

asociación de las variables de investigación.

Esta investigación cumple, según Hernández (1999), con los pasos de

la investigación científica que está definida como sistemática y controlada ya

que hay una disciplina constante para llevarla a cabo porque no se dejan

hechos a la casualidad, empírica porque se basa en fenómenos observables

y crítica porque juzga de manera objetiva, no existen juicios de valor.

Por esta razón, el presente trabajo de investigación consiste en un plan

estratégico para la organización Grupo Orquídea, orientado a su

posicionamiento en el mercado Centroccidental tomando como caso

específico Panadería La Orquídea C.A, para el período 2004 – 2005.

Población y Muestra

La población a estudiar está compuesta por las cinco (05) Panaderías

del Grupo Orquídea ubicadas en Barquisimeto Estado Lara. El término

población ha sido definido por Brito (1992) como “el conjunto finito o infinito

de elementos, personas o cosas pertinentes a la investigación que se desea

realizar”

Se trabajará con una muestra de un (01) elemento, que está

conformado por la Panadería Orquídea C.A, ubicada en la Avenida Los

Leones de Barquisimeto que representa un veinte por cien (20%) de la

población, donde se entrevistará:

Cuadro: 6 Población y Muestra

Núm. Cargo Nombre

1 Presidente Manuel Felipe Márquez

1 Vicepresidente Armenio Morgado

1 Administradora Maricarmen de Abreu

03 TOTAL

Fuente: Santander, 2005

Se tomará esta muestra ya que, como menciona Brito (op. cit), la misma

“representa a toda la población”

Instrumentos y Recolección de Datos

Instrumentos

En este caso se utilizarán dos instrumentos para la recolección de los

datos, aplicados a la directiva de Panadería Orquídea C.A. y a dos

empleados.

El primero es un cuestionario estructurado conformado por dieciséis

(16) preguntas cerradas de tipo dicotómicas, orientadas en 3 dimensiones:

la primera tiene trata sobre la situación actual de dicha empresa, conformada

por visión, misión, objetivos, estrategias, principios y valores, ventajas

competitivas y estructura organizativa de la empresa, la segunda dimensión,

el servicio prestado a través de la capacitación del personal, y la tercera

dimensión, el posicionamiento por medio de trayectoria en el mercado,

estrategias de mercado, cartera de clientes y proveedores. Según

Hernández, un cuestionario es “un conjunto de preguntas respecto a una o

más variables” (1999)

El segundo instrumento consiste en una entrevista estructurada

contentiva de seis preguntas que giran en torno a la construcción de la visión

y misión, principios y valores (filosofía corporativa), análisis del intorno y del

entorno y una formulación de estrategias adecuada a las necesidades de

Panadería La Orquídea (ver anexo 2). Según Méndez (1992) una entrevista

estructurada se hace a través de formularios, los cuales tienen aplicación en

aquellos problemas que se pueden investigar por métodos de observación,

análisis de fuentes documentales y demás sistemas de conocimiento.

Confiabilidad y Validez de los instrumentos utilizados

Ante el tamaño de la población a estudiar en esta investigación, un (01)

elemento aplicar es el referido al coeficiente de confiabilidad. Señala Ruíz

(citado en Núñez, 2002), “un cuestionario se encarga de medir, con

preguntas de distintas naturaleza, una variable y no requiere de confiabilidad

pero si de validez cuando la población es menor a 10 personas”. También al

respecto, Magnusson (1985), citado en Hurtado (1998), señala que “si la

muestra es muy pequeña, la confiabilidad tiende a tener un mayor error, por

lo que deberá ser más alta la población a estudiar para que se considere

significativo”. Por esta razón, al instrumento aplicado en esta investigación no

se le hace cálculo de coeficiente para la confiabilidad del mismo.

La validez, según Hernández (op.cit), se refiere “al grado en que un

instrumento mide la variable que pretende medir” . Los instrumentos

utilizados en esta investigación fueron validados a través del juicio de un (01)

metodólogo experto.

Recolección de los Datos

Mediante las siguientes estrategias la autora de la investigación procede

a realizar contactos personales:

Dos visitas. La primera con una duración de cuarenta y cinco minutos,

para la aplicación del instrumento No.1. La segunda con una duración de

1hora y cuarenta minutos, para la aplicación de la entrevista estructurada.

Las dos visitas se acordaron vía telefónica, en una ambiente de

cordialidad y disposición a suministrar la información requerida.

Procesamiento y Análisis de los Datos

Una vez aplicado el instrumento tipo cuestionario para el procesamiento

de los datos se procede a vaciar las respuestas suministradas por los

informantes en cada una de las dimensiones anteriormente descritas,

asimismo, se procede a vaciar las respuestas del instrumento tipo entrevista

estructurada (sub-agrupada en los seis aspectos)

A continuación se clasifican en: factores externos y factores internos en

atención a la matriz evaluación factor externo, evaluación factor interno, perfil

competitivo y FODA. Ello, permitirá realizar un análisis de relación, para así

conocer la situación actual de la organización y su interpretación permitirá

entonces diseñar un plan estratégico para la organización Grupo Orquídea

C.A., caso específico Panadería La Orquídea C.A, en términos de una visión,

misión, lineamientos estratégicos, entre otros; a fin de posicionar sus

servicios en el mercado centroccidental.

CAPÍTULO IV

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

Luego de la aplicación del instrumento a la muestra escogida, es

conveniente reseñar los resultados obtenidos.

Cuadro 7 .

Resultados del instrumento N° 1

Preguntas Presidente Vicepresidente Administradora

Números SI NO SI NO SI NO

1.En el grupo orquídea existe Visión, Misión, Objetivos, Metas y Valores

X X X

2.En caso de responder afirmativamente alguna de las opciones anteriores, por favor indique si se adecua a la situación actual.

X X X

3.Considera usted necesario que el Grupo Orquídea C.A posea una visión claramente definida.

X X X

4.¿Existen en el Grupo Orquídea C.A unos principios que determinen sus acciones en el mercado?

X X X

5.¿Los objetivos del Grupo Orquídea C.A son claros y precisos?

X X X

6.¿El grupo Orquídea C.A tiene metas definidas de manera clara, precisa y concisa?

X X X

7.¿Utiliza el Grupo Orquídea C.A un enfoque de gerencia para la toma de decisiones?

X X X

8.¿Considera usted que el Grupo Orquídea C.A se encuentra posicionada dentro del mercado de la región centroccidental?

X X X

9.¿El Grupo Orquídea C.A posee estrategias para competir y posicionarse en el mercado?

X X X

10.En caso de responder afirmativamente a la pregunta anterior, se adecuan estas a la situación del Grupo Orquídea C.A.

X X X

11.¿Estaría usted de acuerdo con la propuesta de diseñar un plan estratégico para el Grupo Orquídea C.A.?

X X X

12.¿El Grupo Orquídea C.A esta considerado como una organización competitiva dentro del mercado?

X X X

13.¿Posee el Grupo Orquídea C.A una estructura organizativa acorde a sus necesidades?

X X X

14.¿Existe una trayectoria en el mercado centroccidental del Grupo Orquídea C.A?

X X X

15.¿Maneja el Grupo Orquídea una amplia cartera de clientes?

X X X

16.¿Maneja el Grupo Orquídea C.A una amplia cartera de clientes?

X X X

Fuente: Santander, (2005)

Con las respuestas suministradas del instrumento No.1 señaladas

anteriormente, se procede al análisis de los resultados a través de las

siguientes matrices:

Cuadro 8 Matriz Evaluación Factor Externo

Factor externo clave Ponderación Clasificación Resultado Ponderado

Accesible a todo público

0.30 4 1.20

Ubicación estratégica 0.20 4 0.80

en la ciudad.

Situación económica del país

0.30 2 0.60

Alta competitividad en el mercado

0.20 1 0.20

TOTAL 1.0 2.80

Leyenda: amenaza importante (1), amenaza menor (2), oportunidad menor (3), oportunidad importante (4)

De la matriz anteriormente expuesta, se desprende el siguiente análisis:

primero que Panadería La Orquídea C.A. posee como oportunidad

importante como la accesibilidad a todo público el cual arroja el mayor

resultado (1.20 de resultado ponderado) y como segundo lugar se encuentra

la ubicación estratégica, el cual obtuvo un resultado de (0.80 de resultado

ponderado) esto indica que al encontrarse en una avenida importante de la

ciudad como lo es la Avenida Los Leones, encontrarse cerca de distintos

centros comerciales y cerca de paradas de autobuses lo hace accesible a

todo tipo de publico, estos son aspectos positivos que le favorecen, en

segundo lugar se encuentra como amenaza importante la alta competitividad

en el mercado lo cual obtuvo una puntuación (0.20 de resultado ponderado) y

la siguiente amenaza es la situación económica del país el cual arroja una

puntuación de (0.60 de resultado ponderado), esto indica que la empresa

debe mantenerse siempre alerta ya sea con la competencia el cual es

bastante fuerte y tomar en cuenta las medidas gubernamentales e

inestabilidad económica el cual afecta directamente tanto a la organización

como a los consumidores, todo esto da como resultado final ponderado un

total de 2.80 lo que significa que este resultado esta por encima del promedio

lo que indica que esta empresa compite en un ramo atractivo y dispones de

abundantes oportunidades externas que debería de considerar .

Cuadro 9 Matriz Evaluación Factor Interno

Factor interno clave Ponderación Clasificación Resultado Ponderado

Amplia Trayectoria en el Mercado.

0.30 4 1.20

Excelencia en el servicio

0.15 4 0.60

Inexistencia de estructura organizativa

0.15 1 0.15

Carencia de estrategias, políticas y objetivos

0.40 1 0.40

TOTAL 1.0 2.35

Leyenda: debilidad importante (1), debilidad menor (2), fortaleza menor (3), fortaleza importante (4)

Esta Matriz de Evaluación de Factor Interno, refleja que Panadería La

Orquídea C.A., posee como fortalezas importantes su amplia trayectoria en el

mercado (obtuvo 1.20 de resultado ponderado) y excelencia en el servicio

prestado (0.60 de resultado ponderado) esto indica que la clientela esta

satisfecha con la atención que se les a brindado, También es conveniente

destacar, que Panadería La Orquídea posee como debilidades importantes

inexistencia de estructura organizativa y de estrategias, políticas y objetivos

que guíen sus esfuerzos, esto refleja que están un poco desorientado en la

parte organizativa el cual es se mucha importancia para su comportamiento y

la comunicación entre las áreas funcionales de la empresa, Otro dato

importante a analizar es el resultado total ponderado obtenido (2.35) lo que

significa que esta empresa posee debilidades internas ya que no cuenta con

una estructura organizativa, ni cuenta con estrategias, políticas ni objetivos

definidos.

Cuadro 10

Matriz de Perfil Competitivo Empresa Muestra

Panadería La Orquídea

Competidor 1

Panadería Del Este

Competidor 2

Panadería Mansión de Paris

Factores claves de éxito

Ponderación

Clasifica-ción

Resultado Ponderado

Clasifica-ción

Resultado Ponderado

Clasifica-ción

Resultado Pondera-

do

Amplia trayectoria en el mercado

0.30 4 1.20 2 0.60 2 0.60

Excelencia en el servicio

0.15 4 0.60 4 0.60 1 0.15

Inexistencia de estructuraorganizativa

0.15 1 0.15 1 0.15 4 0.60

Carencia de estrategias, Políticas y objetivos

0.40 1 0.40 2 0.80 3 1.20

TOTAL RESULTADO PONDERADO

2.35 2.15 2.55

Leyenda: debilidad grave (1), debilidad menor (2), fortaleza menor (3), fortaleza importante (4)

Los datos que presenta la matriz de perfil competitivo fueron

suministrados por la Juta Directiva de cada uno de los competidores y de los

resultados obtenidos se puede determinar que el total ponderado más alto es

del competidor numero 2 La Panadería Paris, el cual obtiene un total

resultado ponderado de 2.55, esto señala que posee fortalezas importantes

que radican en su estructura organizativa y en el manejo de estrategias,

políticas y objetivos para llevar adelante la organización, tal como se puede

observar al otorgarle una clasificación de 4 y 3 respectivamente. En orden de

importancia, se puede observar que el segundo mayor resultado ponderado

lo obtuvo Panadería La Orquídea el cual queda con un total de 2.35 lo cual

indica que los factores de éxito son la amplia trayectoria en el mercado con

una clasificación de 4 y la excelencia en el servicio con una clasificación

similar y por último se encuentra como competidor débil a la Panadería del

Este, lo cual se ve el total resultados ponderados de 2.15 lo que indica que

posee mas debilidades que fortalezas, mismas que radican en la inexistencia

de políticas, estrategias y objetivos que guíen a la empresa y que tampoco

poseen una estructura organizativa que ejecute las decisiones tomadas por

la directiva o dueños de la organización.

Por último, se presenta a continuación se presentan la matriz FODA:

Cuadro 11

Matriz FODA

MATRIZ FODA PANADERÍA LA ORQUÍDEA C.A

FORTALEZAS (F)

1. Trayectoria en el mercado. 2. Excelencia en el servicio. 3. Alta calidad en los productos de consumo. 4. Ambiente de trabajo agradable. 5. Personal seleccionado y entrenado. 6. Instalaciones apropiadas para varios ambientes.

DEBILIDADES (D)

1.Inexistencia de misión , visión, metas y objetivos

2. Carencia de estructura organizativa.

3.Fallas en decisiones estratégicas

4. Escasa publicidad y promociones por parte de la empresa.

5. Inexistencia de estrategias.

OPORTUNIDADES (O)

1. Accesible a todo tipo de público.

2. Ubicación estratégica en la ciudad a fin de abarcar mayor cantidad de consumidores.

3. Receptividad por la calidad del servicio.

4 .Ambiente adecuado a las necesidades de la demanda.

5. Amplia gama de productos.

6. Precios accesibles.

ESTRATEGIAS (FO)

1.Alta confiabilidad y lealtad por parte de los clientes (F1,F2,F3,O1)

2. Evaluar el ofrecimiento de productos a restaurantes (F2, F3, O3, O5)

3.Rotar el personal para que nadie sea indispensable ( F4, F5, O4)

4.Establecer estrategias de pagos a los proveedores para adquirir variedad en mercancía (F3, F6, O5, O6)

ESTRATEGIAS (DO)

1.Establecer misión, visión, metas y objetivos para mejorar la calidad (D1, O3)

2. Realizar estructura organizativa para mejoras internas. (D2, O4)

3.Incorporar nuevas estrategias de publicidad y promociones para atraer a nuevos clientes (D4, O1) 4.Ajustar los precios al máximo para obtener mayores ventas (D3, D6,O5, O6).

5. Formular lineamientos para la aplicación de un plan estratégico acorde a sus necesidades.

AMENAZAS (A)

1 .Alta competitividad en el mercado como lo son las (panaderías mansión de Paris, y del Este).

2. Situación económica del país.

3 .Inseguridad en sus alrededores por la cercanía de los bancos.

4 Estacionamiento limitado.

ESTRATEGIAS ( FA)

1.Por su trayectoria posee clientes fieles y satisfechos (F1,F2,A1)

2.Mantener al día y controlar los inventarios de materia prima (F3,F5,A2)

3.Realizar rotación de vigilancia e implementar sistemas de seguridad (F6,A2,A3)

4 .Evaluar la posibilidad de agilizar los despachos para que los clientes salgan más rápido. (F5,A4)

ESTRATEGIAS (DA)

1.Establecer nuevas estrategias de venta y de mercado (D5,A1)

2.Realizar estrategias publicitarias y de promociones (D4,A2)

3. Brindar seguridad a los clientes a través de la vigilancia permanente.

4. Tener al personal entrenado que sea eficaz y eficiente para trabajar en despacho. (D4,A5)

Por medio de la matriz FODA, se formulan estrategias que conducen al

desarrollo de cuatro tipos de estrategias específicas: FO, DO, FA y DA, las

letras F, O, D y A representan fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas respectivamente. Es conveniente destacar, que las Fortalezas que

presenta la Panadería La Orquídea C. A son las siguientes: trayectoria en el

mercado, excelencia en el servicio, alta calidad en los productos de

consumo, entre otras, las oportunidades están constituidas por accesible a

todo tipo de público, ubicación estratégica en la ciudad a fin de abarcar

mayor cantidad de consumidores, receptividad por la calidad del servicio.

Entre las debilidades es conveniente resaltar Inexistencia de misión, visión,

metas y objetivos, carencia de estructura organizativa, fallas en decisiones

estratégicas y entre las amenazas alta competitividad en el mercado como lo

son las (panaderías Mansión de Paris, y del Este) y situación económica del

país. Con el propósito de aprovechar al máximo las fortalezas y

oportunidades de Panadería La Orquídea y disminuir sus debilidades y

amenazas, se plantean entonces las siguientes estrategias producto de la

Matriz FODA: las estrategias (FO) permiten aprovechar las fortalezas y

oportunidades alta confiabilidad y lealtad por parte de los clientes y evaluar el

ofrecimiento de productos a restaurantes

Las estrategias (DO): Su objetivo es la mejora de las debilidades

internas valiéndose de las oportunidades externas, como se puede observar

en la matriz existen cuatro (4) estrategias entre las cuales dos resaltan como

importantes: establecer misión, visión, metas y objetivos para mejorar la

calidad y realizar estructura organizativa para mejoras internas, además de

formular lineamientos para la aplicación de un plan estratégico acorde a sus

necesidades.

Las estrategias (FA): Se basan en aprovechar las fortalezas de la

empresa reduciendo a un mínimo las amenazas externas, esto indica que

una de las estrategias más importantes que refleja la matriz para ello se

propone que Panadería La Orquídea aproveche su trayectoria de más de 15

años en el mercado hecho que le permite poseer clientes satisfechos y un

prestigio que la hace estar posicionada dentro del mercado como referencia

obligada al momento de pensar en alguna buena panadería en la ciudad.

Las estrategias (DA) tienen como objetivo derrotar las debilidades

internas y eludir las amenazas externas, entre las estrategias propuestas se

encuentran: establecer nuevas estrategias de venta y de mercado y realizar

estrategias publicitarias y de promociones a fin de captar mayor clientela.

Estructura de los lineamientos para la formulación de un plan estratégico

Visión de la organización.

Misión.

Principios y Valores.

Estructura Organizativa.

Objetivos Estratégicos.

Metas.

A continuación se presentan los lineamientos para la formulación de un

plan estratégico para la organización Grupo Orquídea C. A. orientado a su

posicionamiento en el mercado centroccidental. Caso: Panadería La

Orquídea C. A.

Visión

Convertirnos en la empresa líder de la región centroccidental a fin de que los clientes que deseen adquirir los servicios de panadería, pastelería, charcutería y servicio

de mesa acudan a nuestras instalaciones y salgan satisfechos en lo que calidad de los productos y servicio al cliente se refiere, comprometiéndonos así a complacer sus

demandas de manera efectiva

Misión

Fuente: Santander 2005

Filosofía Corporativa. Principios y Valores

Panadería La Orquídea es una organización encargada de prestar servicios de panadería, pastelería, charcutería y

mesa al público en general que requiera de nuestra asistencia, como también la preparación de banquetes en

ocasiones especiales o simplemente adquirir productos de calidad para su consumo.

Panadería La Orquídea C. A toma como principio guía una comunicación efectiva entre nuestro personal para obtener un

comportamiento integro, y de esta manera obtener la vocación, capacidad y puntualidad en la entrega de nuestros productos y

así adquirir la satisfacción de nuestros clientes

Fuente: Santander 2005

Respeto a nuestros clientes. Armonía en el ambiente de trabajo. Responsabilidad, honestidad y compromiso al momento

de ofrecer nuestros servicios. Productividad y eficiencia en los procesos efectuados

dentro de la organización. Excelencia, calidad, buen servicio y atención esmerada

a la clientela.

Estructura Organizativa

Fuente: Santander 2005

JUNTA DIRECTIVA

GERENCIA DE PRODUCCIÓN

GERENCIA DE ADMINISTRACIÓ

NCOORDINACIÓN

DE SERVICIO

Asesor Jurídico

Contabilidad

Área de Pan

Área de Pastel Área Panadería

Área de Pastelería

Área de Mesa

Área de Charcutería

Nómina

Facturación

Banco

Objetivos Estratégicos

Cuadro 12: Objetivos Estratégicos Panadería La Orquídea C.A.

OBJETIVOS ESTRATÉGICO DEFINICIÓN

01. Alta confiabilidad y lealtad por parte de los

clientes.

Incentivar a nuestra clientela a utilizar nuestros servicios cada vez que así los requieran.

02. Evaluar el ofrecimiento de productos a restaurantes.

Ofrecer nuestros productos y servicios a los restaurantes de la zona a fin de llegar a un nuevo mercado.

03. Rotar el personal para que nadie sea

indispensable.

Capacitar a los empleados para que puedan reemplazar a sus compañeros en caso de que alguno falte y no tenga que pararse la producción por esa causa.

04. Establecer estrategias de pagos a los proveedores para adquirir variedad en mercancía.

Formular lineamientos para los proveedores a fin de establecer planes de pago que permitan a la Panadería obtener ganancias o beneficios.

05. Establecer misión, visión, metas y objetivos

para mejorar la calidad. Fijar líneas de acción para lograr así aumentar el sentido de pertenencia de nuestros empleados y mejorar así el rendimiento y la calidad de sus labores.

06. Definir estructura organizativa para mejoras

internas. Establecer claramente la estructura organizativa de Panadería La Orquídea C.A. a fin de que los miembros y empleados conozcan los canales regulares internos de comunicación y las funciones de cada uno de ellos dentro de la misma.

07. Incorporar estrategias de publicidad y

promociones para atraer a nuevos clientes. Contratar a una empresa de publicidad que se encargue de promocionar los servicios que ofrece Panadería La Orquídea C.A. al mercado Centroccidental.

08. Ajustar los precios al máximo para obtener

mayores ventas. Ajustar los precios a lo establecido por el Gobierno Nacional pero manteniendo la calidad en sus productos, ya que esta característica nos distingue entre el resto de las panaderías.

09. Formular lineamientos para la aplicación de

un plan estratégico acorde a sus necesidades. Con el diagnostico de la situación actual establecer un plan estratégico de manera que puedan fijar metas y lograr los objetivos (poner en marcha el aquí propuesto).

10. Por su trayectoria posee clientes fieles y

satisfechos. A través del tiempo Panadería La Orquídea C.A ha logrado su reconocimiento por la calidad en su producción primaria.

11. Mantener al día y controlar los inventarios de

materia prima. Supervisar los inventarios constantemente para que no existan retrasos en los pedidos.

12. Realizar rotación de vigilancia e implementar

sistemas de seguridad Mantener la vigilancia constante para así brindar mayor seguridad a nuestros clientes.

13. Evaluar la posibilidad de agilizar los

despachos para que los clientes salgan más rápido.

Tratar de realizar las actividades de despachos organizadamente para que no existan confusiones ni problemas.

14. Establecer nuevas estrategias de venta y de

mercado. Realizar promociones que atraigan a los clientes, establecer nuevos productos y servicios que se adapten a la situación de los consumidores.

15. Tener al personal entrenado que sea eficaz y eficiente para trabajar en despacho.

Preparar a los empleados para que sean capaces tratar con el público y resolver problemas de manera rápida y eficiente.

Fuente: Santander 2005

Metas

Cuadro 13: Metas Panadería La Orquídea C.A.

Metas

OBJETIVOS

ESTRATÉGICO

DEFINICIÓN 2005 resultado 2004 guía

01. Alta confiabilidad y

lealtad por parte de los

clientes.

Incentivar a nuestra clientela a utilizar nuestros servicios cada vez que así los requieran.

Mantener a los clientes leales y aumentar en un 5% la lealtad del

resto.

Aumentar en 40% la lealtad de sus

clientes.

02. Evaluar el ofrecimiento de productos a restaurantes.

Ofrecer nuestros productos y servicios a los restaurantes de la zona a fin de llegar a un nuevo mercado.

Mantener a la clientela cautiva y continuar

ampliando la cartera de clientes en un 1%

mensual.

Ofertar nuestros servicios al 30% de

los restaurantes de la zona.

03. Rotar el personal para

que nadie sea

indispensable.

Capacitar a los empleados para que puedan reemplazar a sus compañeros en caso de que alguno falte y no tenga que pararse la producción por esa causa.

Mantener al personal satisfecho para que formemos una sola

familia

Tratar de mantener el personal en un 80%

04. Establecer estrategias de pagos a los proveedores para adquirir variedad en mercancía.

Formular lineamientos para los proveedores a fin de establecer planes de pago que permitan a la Panadería obtener ganancias o

Adquirir nuevos proveedores con mejores ofertas y

manteniendo la calidad de los productos

Aumentar la cartera de proveedores en un

30%

beneficios.

05. Establecer misión,

visión, metas y objetivos para mejorar la calidad.

Fijar líneas de acción para lograr así aumentar el sentido de pertenencia de nuestros empleados y mejorar así el rendimiento y la calidad de sus labores.

Llegar al 100% de mejora en el servicio a través de la fijación de

líneas acciones

Mejorar la calidad en el servicio en un 30%

06. Definir estructura

organizativa para mejoras internas.

Establecer claramente la estructura organizativa de Panadería La Orquídea C.A. a fin de que los miembros y empleados conozcan los canales regulares internos de comunicación y las funciones de cada uno de ellos dentro de la misma.

Mantener una comunicación efectiva que se podrá apreciar

de mejor manera a través de una

estructura organizativa

Mejorar las comunicaciones

internas en un 20%

07. Incorporar estrategias

de publicidad y promociones para atraer a nuevos clientes.

Contratar a una empresa de publicidad que se encargue de promocionar los servicios que ofrece Panadería La

Mantener a la clientela satisfecha

brindándoles variedad en productos y

servicios

Aumentar nuestra clientela en un 20%

Orquídea C.A. al mercado Centroccidental.

08. Ajustar los precios al

máximo para obtener mayores ventas.

Ajustar los precios a lo establecido por el Gobierno Nacional pero manteniendo la calidad en sus productos, ya que esta característica nos distingue entre el resto de las panaderías.

Cada mes tratar de aumentar las ventas a máximo manteniendo siempre la calidad del

producto.

Aumentar las venta en un 30%

09. Formular lineamientos

para la aplicación de un plan estratégico acorde a sus necesidades

Con el diagnostico de la situación actual se establecerá un plan estratégico de manera que puedan fijar metas y lograr los objetivos.

Seguir con la propuesta del plan estratégico para

mantener a la empresa organizada y crear un

sentido de pertenencia.

Fijar un plan estratégico para

organizar la empresa

10. Por su trayectoria

posee clientes fieles y satisfecho)

A través del tiempo Panadería La Orquídea C.A a logrado su reconocimiento por su calidad en la producción primaria.

Mantener a la clientela fiel y aumentarla cada vez mas, logrando así

un mayor reconocimiento.

Aumentar la clientela fiel en un 30%

11. Mantener al día y

controlar los inventarios de

Supervisar los inventarios constantemente para que no existan

Mantener cuantificados los inventarios para

que no exista riesgo de

Controlar los inventarios en un 40%

materia prima. retrasos en los pedidos.

perdidas

12. Realizar rotación de

vigilancia e implementar sistemas de seguridad

Mantener la vigilancia constante para así brindar mayor seguridad a nuestros clientes.

Mantener los sistemas de seguridad en

buenas condiciones por la seguridad de nuestros clientes

Realizar mantenimientos a los sistemas de seguridad

periódicamente

13. Evaluar la posibilidad

de agilizar los despachos para que los clientes salgan más rápido.

Tratar de realizar las actividades de despachos organizadamente para que no existan confusiones ni problemas.

Aumentar al 100% las atenciones efectivas a

los clientes.

Motivar a nuestros empleados a brindar

un servicio de atención al cliente

rápido y oportuno para evitar que tengan que

esperar.

14. Tener al personal entrenado que sea eficaz y eficiente para trabajar en despacho.

Preparar a los empleados para que sean capaces de tratar con el público y resolver problemas de manera rápida y eficiente.

Mantener el personal siempre al día y

dispuesto a aprender para mejorar el

ambiente de trabajo

Capacitar a los empleador a través de entrenamientos para la mejora del servicio

Fuente: Santander 2005

CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

La formulación de lineamientos para la construcción de un plan estratégico

a Panadería La Orquídea C.A. representa la utilización de una herramienta

gerencial moderna con las exigencias del momento actual y evolución de

las organizaciones como sistema.

Los resultados obtenidos del análisis efectuado a Panadería La

Orquídea C.A. permiten presentar las siguientes conclusiones.

1. Se determinó que Panadería La Orquídea C.A. no cuenta con ningún

elemento de la filosofía estratégica y menos con un plan estratégico, solo

presenta una gestión tradicional con tendencia a lo rutinario. De igual

manera, la inexistencia de una estructura organizativa, unos objetivos y

estrategias claramente definidas para competir en el mercado de la región

centroccidental.

2.Es conveniente destacar, que entre los factores internos y externos

de Panadería La Orquídea C. A se determinaron las siguientes, las fortalezas

que giran en torno a trayectoria en el mercado, excelencia en el servicio, alta

calidad en los productos de consumo, ambiente de trabajo agradable y

personal seleccionado y entrenado, las oportunidades que posee son

accesible a todo tipo de público, ubicación estratégica en la ciudad a fin de

abarcar mayor cantidad de consumidores, receptividad por la calidad del

servicio, ambiente adecuado a las necesidades de la demanda, amplia gama

de productos, precios accesibles. En cuanto a las debilidades que presenta

Panadería La Orquídea pudo observarse la inexistencia de misión, visión,

metas y objetivos, carencia de estructura organizativa, fallas en decisiones

estratégicas, escasa publicidad y promociones por parte de la empresa

aparte de la no existencia de estrategias para el mismo fin. Y por último, las

amenazas que rodean a Panadería La Orquídea son alta competitividad en el

mercado (panaderías mansión de Paris, y del Este), la situación económica

del país, inseguridad en sus alrededores por la cercanía de los bancos y

estacionamiento limitado

3. Igualmente se observó, tal como lo expresan los resultados de los

instrumentos aplicados, que los clientes se sienten atraídos por los servicios

ofrecidos en Panadería La Orquídea como son panadería, charcutería,

repostería y servicio de mesa.

4. Por otra parte, dado que Panadería La Orquídea C.A. carece de un

plan estratégico concreto de posicionamiento, por ende no cuentan con unos

lineamientos básicos definidos que sirvan de basamento para sus funciones

diarias, por esta razón se establecieron lineamientos para la formulación de

un plan estratégico que muestra una visión, misión y estrategias a través de

una serie de políticas y lineamientos para así lograr los objetivos de la

empresa.

Recomendaciones

Dada la importancia que tiene para Panadería La Orquídea C.A.

ubicarse en una posición estratégica favorable en el mercado de la región

centroccidental, se recomienda:

1. Encaminar a la alta gerencia de Panadería La Orquídea C.A. a

obtener el máximo rendimiento de los recursos financieros,

humanos y tecnológicos para así alcanzar la visión y la

posición estratégica de la empresa.

2. Habilitar salas de conferencias donde se efectúen reuniones

semestrales en donde los gerentes de cada panadería

presenten informe para exponer los resultados obtenidos

durante ese periodo.

3. Colocar en sitios estratégicos de la organización, la visión,

misión y objetivos de la misma, a fin de que sean observadas

por todos los miembros, empleados y de esta manera de

fomentar en ellos su sentido de pertenencia.

4. Poner en práctica los lineamientos para la formulacion de la

construcción del plan estratégico, para posicionar a Panadería

La Orquídea C.A. como empresa líder de las organizaciones

que tengan servicio similar y así responder de manera

oportuna a las necesidades de la población. Además, implica

adoptar objetivos, metas e iniciativas estratégicas y establecer

controles a través de indicadores de gestión, renovación de su

tecnología y actualización y capacitación de su personal, entre

otros aspectos que posibiliten su mejoramiento continuo y

posicionamiento en el mercado.

5. Someter a Panadería La Orquídea C.A. a evaluaciones

periódicas que le permitan conocer si están cumpliendo a

cabalidad con los lineamientos para la formulación de un plan

establecido.

6. Realizar revisiones a los lineamientos para la formulación del

plan estratégico, con el fin de mejorarlo para que la aplicación

del mismo sea eficiente.

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