UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS … · 2017. 4. 28. · Yánez Macas, Diana...

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

PROPUESTA DE UN DISEÑO DE CONTROL INTERNO PARA EL

ÁREA FINANCIERA - CONTABLE DE NAPO RIVER LODGE CIA.

LTDA.

AUTORA:

DIANA VANESSA YÁNEZ MACAS

[email protected]

INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA,

CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA

DIRECTOR:

Msc MARCO VINICIO CEVALLOS BRAVO

[email protected]

QUITO, D.M. DICIEMBRE DEL 2015

mailto:[email protected]

ii

Yánez Macas, Diana Vanessa (Año 2015). Propuesta de un

Diseño de Control Interno para el Área Financiera – Contable

de Napo River Lodge Cía. Ltda. Trabajo de investigación para

optar por el Título de Ingeniera en Contabilidad y Auditoría,

Contadora Pública Autorizada. Facultad de Ciencias

Administrativas. Quito: UCE. 131p.

iii

DEDICATORIA

Mi título de Ingeniera en Contabilidad y Auditoría,

Contadora Pública Autorizada lo quiero dedicar:

A Dios, por brindarme un día más de vida,

permitiéndome de esta manera estar con las personas

que amo y ver mi sueño de realizarme como una

profesional.

A mis padres, Miguel Ángel y Olga Mercedes, quienes

han sido mi ejemplo y motor a seguir; la mezcla de su

amor y sobre todo de su sacrificio para educarme, son

esas pequeñas dosis de vida que me ayudan día a día a

seguir adelante y ser una persona con valores y

conocimientos, al igual que a mis hermanos Miguel

Omar y Karen Jaleska.

iv

AGRADECIMIENTO

Quiero expresar mi agradecimiento:

Primeramente a Dios por darme la vida, a mis padres, mis

hermanos, demás familiares y personas que me brindaron

su apoyo incondicional.

A NAPO RIVER LODGE CIA. LTDA., por brindarme la

oportunidad de realizar mí Trabajo de Titulación

confiando toda su experiencia e información en una forma

totalmente amplia y sin reserva de su actividad

empresarial.

A mi Director de Tesis Msc. Marco Cevallos, por su

generosidad de brindarme la oportunidad de recurrir a su

capacidad y experiencia para la culminación de este

Trabajo de Titulación.

Al Director de Unidad de Tesis de la Facultad de Ciencias

Administrativas, Msc. Efraín Becerra, quien con su apoyo

contribuyó a culminar mi Trabajo de Titulación.

v

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL

vi

APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TRABAJO DE TITULACIÓN

vii

AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA

viii

CONTENIDO

DEDICATORIA ............................................................................................................................... iii

AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................... iv

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL .................................................................. v

APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TRABAJO DE TITULACIÓN .......................................... vi

AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................................ vii

CONTENIDO ................................................................................................................................. viii

LISTA DE TABLAS ......................................................................................................................... xi

LISTA DE FIGURAS ...................................................................................................................... xii

RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................... xiv

EXECUTIVE ABSTRACT.............................................................................................................. xv

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 1

CAPÍTULO I ...................................................................................................................................... 2

1. ANTECEDENTES ................................................................................................................ 2

1.1. Reseña histórica de Cotococha Amazon Lodge. ................................................................... 2

1.2. Ubicación y accesibilidad ...................................................................................................... 3

1.3. Superficie y clima .................................................................................................................. 4

1.4. Capacidad instalada ............................................................................................................... 5

1.5. Base legal .............................................................................................................................. 5

1.6. Direccionamiento estratégico ................................................................................................ 6

1.6.1. Misión ..................................................................................................................................... 6

1.6.2. Visión ..................................................................................................................................... 6

1.6.3. Valores ................................................................................................................................... 6

1.6.4. Políticas .................................................................................................................................. 8

1.6.4.1. Perfiles de puesto................................................................................................................... 8

1.6.5. Cultura Organizacional ......................................................................................................... 14

1.6.6. Objetivos empresariales ....................................................................................................... 16

1.7. Organismos de control ......................................................................................................... 16

1.8. Estructura Organizacional ................................................................................................... 19

CAPÍTULO II .................................................................................................................................. 20

2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ...................................................................................... 20

2.1. ANÁLISIS EXTERNO ....................................................................................................... 20

2.1.1. Macro ambiente .................................................................................................................... 20

2.1.1.1. Factor social ........................................................................................................................ 21

2.1.1.2. Factor Económico................................................................................................................ 22

2.1.1.3. Factor político- legal ........................................................................................................... 25

2.1.1.4. Factor Tecnológico .............................................................................................................. 26

ix

2.1.1.5. Factor Ambiental ................................................................................................................. 27

2.1.2. Microambiente...................................................................................................................... 27

2.1.2.1. Clientes ................................................................................................................................ 28

2.1.2.2. Proveedores ......................................................................................................................... 28

2.1.2.3. Competencia ........................................................................................................................ 29

2.2. ANÁLISIS INTERNO ........................................................................................................ 30

2.3. Análisis FODA .................................................................................................................... 37

CAPÍTULO III ................................................................................................................................. 41

3. MARCO TEÓRICO ............................................................................................................ 41

3.1. CONTROL INTERNO ........................................................................................................ 41

3.1.1. Definición ............................................................................................................................. 41

3.1.2. Importancia. .......................................................................................................................... 41

3.1.3. Objetivos del Control Interno ............................................................................................... 42

3.1.4. Principios del Control Interno .............................................................................................. 42

3.1.5. Elementos del Control Interno ............................................................................................. 45

3.1.6. Sistemas de control interno .................................................................................................. 46

3.1.6.1. COSO I ................................................................................................................................ 46

3.1.6.2. COSO II ............................................................................................................................... 57

3.1.7. Modelo COCO ..................................................................................................................... 66

3.1.8. Modelo MICIL ..................................................................................................................... 69

3.1.9. Clases de Control Interno ..................................................................................................... 70

3.1.9.1. De acuerdo al Enfoque.- se clasifica en: ............................................................................. 70

3.1.9.2. De acuerdo al Momento.- se clasifica en: ........................................................................... 71

3.1.9.3. De acuerdo a la Acción.-se clasifica en: .............................................................................. 72

3.1.10. Evaluación del Control Interno ............................................................................................ 73

3.1.10.1. Definición ..................................................................................................................... 73

3.1.10.2. Proceso de Evaluación del Control Interno .................................................................. 74

3.1.10.3. Identificación de los Riesgos ........................................................................................ 75

3.1.10.4. Medios de Evaluación del Riesgo de Control .............................................................. 77

3.1.11. MODELO COSO III MARCO INTEGRADO DE CONTROL INTERNO –

INTERNAL CONTROL INTEGRATED FRAMEWORK ................................................. 79

3.1.11.1. Introducción ................................................................................................................. 79

3.1.11.2. 17 principios de Control Interno según COSO III........................................................ 81

3.1.11.3. Cambios significativos presentes en el Marco Integrado de Control Interno

2013, en cada uno de sus cinco componentes. .................................................................... 93

CAPÍTULO IV ................................................................................................................................. 95

x

4. PROPUESTA DE UN DISEÑO DE CONTROL INTERNO PARA EL ÁREA

FINANCIERA - CONTABLE DE NAPO RIVER LODGE CIA. LTDA. ......................... 95

4.1. Procedimientos Contables ................................................................................................... 96

4.1.1. Procedimiento para el manejo de caja chica ......................................................................... 96

4.1.2. Procedimiento para el manejo de bancos ............................................................................. 99

4.1.3. Procedimiento para el manejo de inventarios ..................................................................... 102

4.1.4. Procedimiento para el manejo de cuentas por pagar .......................................................... 105

4.1.5. Procedimientos para el manejo de ingresos ........................................................................ 108

4.1.6. Procedimientos para el manejo de gastos ........................................................................... 111

4.2. Procedimientos Financieros .............................................................................................. 114

4.2.1. Procedimiento para la elaboración de un presupuesto........................................................ 114

4.2.2. Procedimientos para la ejecución del presupuesto ............................................................. 117

4.2.3. Procedimiento de Liquidación del presupuesto .................................................................. 120

4.3. Beneficios de la implementación de procedimientos al área financiera-contable ............. 123

CAPÍTULO V ................................................................................................................................ 124

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................ 124

5.1. Conclusiones ..................................................................................................................... 124

5.2. Recomendaciones .............................................................................................................. 125

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 126

xi

LISTA DE TABLAS

Tabla 1.1. Cantón Tena ...................................................................................................................... 4

Tabla 2.1. Inflación .......................................................................................................................... 23

Tabla 2.2. Tasa activa ....................................................................................................................... 24

Tabla 2.3. Tasa pasiva ...................................................................................................................... 24

Tabla 2.4. Cuestionario Capacidad Administrativa .......................................................................... 31

Tabla 2.5. Cuestionario Capacidad Financiera-Contable ................................................................. 34

Tabla 2.6. Matriz FODA .................................................................................................................. 39

Tabla 3.1. Principios según COSO 2013 .......................................................................................... 43

Tabla 4.1. Procedimiento para el manejo de caja chica ................................................................... 97

Tabla 4.2. Procedimiento para el control de la cuenta bancos ....................................................... 100

Tabla 4.3. Procedimiento para el manejo de inventario ................................................................. 103

Tabla 4.4. Procedimiento para el manejo de cuentas por pagar ..................................................... 106

Tabla 4.5 Procedimientos para el manejo de ingresos ................................................................... 109

Tabla 4.6. Procedimiento para el manejo de gastos ....................................................................... 112

Tabla 4.7. Procedimiento para la elaboración de un presupuesto. ................................................. 115

Tabla 4.8. Procedimiento para la ejecución del presupuesto.......................................................... 118

Tabla 4.9. Procedimientos para la liquidación del presupuesto ..................................................... 121

xii

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 Cotococha Amazon Lodge ................................................................................................ 2

Figura 1.2. Ubicación ......................................................................................................................... 3

Figura 1.3. Superficie y clima del Tena ............................................................................................. 4

Figura 1.4. Valores institucionales ..................................................................................................... 7

Figura 1.5. Logo Superintendencia de Compañías. .......................................................................... 16

Figura 1.6. Logo Ministerio de Trabajo. .......................................................................................... 17

Figura 1.7. Logo Servicio de Rentas Internas .................................................................................. 18

Figura 1.8. Instituto Ecuatoriano de seguridad Social ...................................................................... 18

Figura 1.9. Organigrama Estructural ................................................................................................ 19

Figura 2.1. Macro ambiente ............................................................................................................. 20

Figura 2.2. Cultura Amazónica ........................................................................................................ 21

Figura 2.3. Variación del PIB según actividades económicas.......................................................... 22

Figura 2.4. Factor político-legal ....................................................................................................... 25

Figura 2.5. Factor Tecnológico ........................................................................................................ 26

Figura 2.6. Factor ambiental ............................................................................................................ 27

Figura 2.7. Clientes .......................................................................................................................... 28

Figura 2.8. Proveedores .................................................................................................................... 29

Figura 2.9. Competencia .................................................................................................................. 30

Figura 2.10. Análisis interno ............................................................................................................ 30

Figura 2.11. FODA .......................................................................................................................... 38

Figura 3.1. Control interno ............................................................................................................... 41

Figura 3.2. Objetivo de control interno ............................................................................................ 42

Figura 3.3. Elementos del control interno ........................................................................................ 45

Figura 3.4. Cambios realizados al COSO I ...................................................................................... 46

Figura 3.5. Elementos COSO I......................................................................................................... 47

Figura 3.6. Factores del ambiente de control ................................................................................... 48

Figura 3.7. Ambiente de control ....................................................................................................... 49

Figura 3.8. Evaluación de riesgos .................................................................................................... 49

Figura 3.9. Objetivos a plantearse en la evaluación de riesgos ........................................................ 50

Figura 3.10. Establecimiento de objetivos ....................................................................................... 51

Figura 3.11. Aspectos para identificar un riesgo .............................................................................. 51

Figura 3.12. Actividades de Control ................................................................................................ 52

Figura 3.13. Tipos de actividades de control.................................................................................... 52

Figura 3.14. Información y comunicación ....................................................................................... 53


Figura 3.16 Supervisión ................................................................................................................... 55

xiii

Figura 3.17. Formas de supervisar el control interno ....................................................................... 55

Figura 3.18. COSO II ....................................................................................................................... 57

Figura 3.19. Características de la gestión de riesgos corporativos ................................................... 58

Figura 3.20. Elementos del COSO II ............................................................................................... 59

Figura 3.21. Ambiente interno COSO II ......................................................................................... 60

Figura 3.22. Factores que interfieren en el ambiente de control COSO II ....................................... 60



Figura 3.25. Identificación de acontecimientos ................................................................................ 62

Figura 3.26. Evaluación de riesgo COSO II ..................................................................................... 63

Figura 3.27. Perspectivas para evaluar riesgos................................................................................. 63

Figura 3.28. Respuestas al riesgo ..................................................................................................... 64

Figura 3.29. Actividades de control ................................................................................................. 65


Figura 3.31. Supervisión .................................................................................................................. 66

Figura 3.32. Modelo Coco................................................................................................................ 67

Figura 3.33. Categorías modelo COCO ........................................................................................... 68

Figura 3.34. Método MICIL ............................................................................................................. 69

Figura 3.35 Proceso que debe seguir la evaluación de Control Interno ........................................... 75

Figura 5.1. Flujo grama procedimiento para manejo de caja chica .................................................. 98

Figura 5.2. Flujo grama procedimiento para controlar la cuenta bancos ....................................... 101

Figura 5.3. Flujo grama procedimiento para el manejo de inventario. ........................................... 104

Figura 5.4. Flujo grama procedimiento para controlar la cuenta por cobrar. ................................. 107

Figura 5.5. Flujo grama procedimiento para el manejo de ingresos .............................................. 110

Figura 5.6. Flujo grama procedimiento para el manejo de gastos .................................................. 113

Figura 5.7. Flujo grama procedimiento para la elaboración de un presupuesto ............................. 116

Figura 5.8. Flujo grama procedimiento para la ejecución de un presupuesto ................................ 119

Figura 5.9. Flujo grama procedimiento para la liquidación de un presupuesto ............................. 122

Figura 5.10. Beneficios de la aplicación de procedimientos .......................................................... 123

xiv

RESUMEN EJECUTIVO

“PROPUESTA DE UN DISEÑO DE CONTROL INTERNO PARA EL ÁREA

FINANCIERA - CONTABLE DE NAPO RIVER LODGE CIA. LTDA.”

RESUMEN

Napo River Lodge Cía. Ltda., es una empresa conocida con su nombre comercial Cotococha

Amazon Lodge, esta empresa es creada en el año 2004, tiene como actividad económica la

prestación de servicios turísticos a través de sus 22 hermosas y amplias cabañas en la provincia de

Napo situada en la región amazónica del Ecuador. La finalidad de ésta empresa es prestar un

servicio turístico de calidad, brindando un espacio recreacional rodeado de naturaleza y comodidad,

dando la oportunidad de vivir a los turistas una experiencia maravillosa en la Amazonía

Ecuatoriana.

Debido al crecimiento turístico en la región amazónica la empresa tiene la necesidad de

implementar controles que permitan mejorar el servicio que presta y su prestigio a través de la

optimización de recursos financieros, por lo que se deberán desarrollar procedimientos de control

interno al área financiera-contable de la empresa, mismos que ayudaran a mejorar las actividades

del personal, pues contaran con lineamientos que guíen el trabajo a realizarse. Además permitirán a

las autoridades de la empresa a mantener un control del cumplimiento de las actividades a

realizarse en el área financiera-contable.

PALABRAS CLAVES

CONTROL INTERNO

PROCEDIMIENTOS

FINANCIERO

CONTABLE

TURISMO

AMAZONÍA

xv

EXECUTIVE ABSTRACT

“PROPOSAL OF AN INTERNAL CONTROL DESIGN FOR THE FINANCIAL-

ACCOUNTING AREA OF NAPO RIVER LODGE CIA. LTD.”

ABSTRACT

Napo River Lodge Cia. Ltd. is a company known by its commercial name Cotococha Amazon

Lodge, this company was establish in the year 2004, it has as an economic activity the provision of

tourist services through its 22 beautiful and wide huts cabins in the Napo province, located in the

Amazon region of Ecuador. The purpose of this company is to provide a quality tourist service,

providing a recreational space surrounded by nature and comfort, giving the opportunity to live

tourists a wonderful experience in the Ecuadorian Amazon.

Due to the growth of tourism in the Amazon region the company has the need to implement

controls that will help to improve the service it provides and its prestige through the optimization of

financial resources, since they must be develop internal control procedures to the financial

accounting area, which will help to improve the activities of the staff, therefor they will have

guidelines that orient the work to be done. In addition they should allow the company authorities to

maintain a compliance monitoring of activities to be carried out in the financial and accounting

field.

KEY WORDS

INTERNAL CONTROL

PROCEDURES

FINANCIAL

ACCOUNTING

TOURISM

AMAZON

1

INTRODUCCIÓN

Napo River Lodge Cía. Ltda., realiza actividades turísticas ofreciendo a los turistas nacionales e

internacionales un ambiente cómodo rodeado de naturaleza en la región amazónica del país. En la

actualidad la empresa se ha visto en la necesidad de implementar controles que permitan mejorar el

servicio que presta y su prestigio a través de la optimización de recursos financieros, por lo que se

deberán desarrollar procedimientos de control interno al área financiera-contable.

A continuación se detalla cada uno de los capítulos que contendrá el trabajo de titulación.

En el capítulo I, se detallan los antecedentes de la empresa Napo River Lodge Cía. Ltda., como su

reseña histórica, ubicación y clima, capacidades, direccionamiento estratégico, organigrama y

organismos de control que ayudaran a direccionar la propuesta de nuestro estudio de titulación.

En el capítulo II se desarrollará un diagnóstico situacional a la empresa para identificar la situación

real en la que se encuentra, de esta manera se podrá evidenciar y evaluar el problema de estudio,

pues a través de este diagnóstico se identifica las fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas.

En el capítulo III, se establece el marco teórico, en el cual se realiza una investigación teórica que

servirá de base para el desarrollo de la propuesta de estudio.

En el capítulo IV se propone los procedimientos de control interno al área financiera-contable,

mismo que contiene objetivos, políticas, responsables y actividades que ayudaran al personal a

realizar sus actividades.

En el capítulo V se desarrollan las conclusiones obtenidas de la investigación realizada a la

empresa Napo River Lodge Cía. Ltda., y se establecerán recomendaciones que ayuden a la

organización a mejorar la gestión en el área financiera-contable.

2

CAPÍTULO I

1. ANTECEDENTES

1.1. Reseña histórica de Cotococha Amazon Lodge.

En sus inicios el área total de terreno bordeaba las 7 hectáreas y contaba con 17 cabañas

construidas completamente con materiales de la zona, madera y paja toquilla. En febrero del 2004

un holandés, el señor Bram Evers, compra el lodge con la ilusión de crear un espacio turístico de

calidad, para dar la oportunidad a los turistas de vivir una experiencia maravillosa en la Amazonía

Ecuatoriana, respetando siempre parámetros de inclusión y trabajando en conjunto con las

comunidades indígenas. En el transcurso de los años Cotococha se ha convertido en uno de los

mejores alojamientos del sector.

Figura 1.1 Cotococha Amazon Lodge

En (Paypahuasi, 2011)

Actualmente Cotococha Amazon Lodge ofrece 22 hermosas y amplias cabañas, construidas según la

arquitectura tradicional en armonía con la naturaleza del bosque húmedo a su alrededor. Cada

cabaña está equipada con dos o tres camas, baño privado con ducha de agua caliente y fría, un

pequeño balcón privado con sillas reclinables de descanso o hamacas para relajarse y disfrutar de la

tranquilidad del lugar, la vista y escuchar los enigmáticos sonidos de la selva Ecuatoriana.

El Lodge adquiere un ambiente muy romántico por la noche, con todos los candiles encendidos

alrededor de los jardines y de las áreas sociales. El área de reunión con la fogata ofrece asientos

cómodos para leer o para compartir sus experiencias del recorrido con otros viajeros. Varias bebidas

tropicales se ofrecen en el bar. El chef los deleitara con lo mejor de la comida típica e internacional.

Dentro de las actividades ofrece varias excursiones, caminatas por la selva, observación de vida

silvestre, visita al mariposario, comunidades indígenas, etc. (Paypahuasi, 2011)

3

1.2. Ubicación y accesibilidad

Cotococha Amazon Lodge está situado a 200 kilómetros al este de Quito, en una altitud de

aproximadamente 500 metros sobre nivel del mar. El área forma parte de la cuenca del Alto

Amazonas, caracterizada por la gran cantidad de pequeñas comunidades quichuas y una vegetación

abundante. Debido a la localización cerca de los Andes, el área es muy rica en bosques húmedos

tropicales, y es considerada una de las regiones biológicamente más diversas del mundo con un alto

número de especies endémicas en flora y fauna.

El lodge está localizado a orillas del majestuoso Río Napo con sus pequeños islotes y orillas de

arena, a solo 10 kilómetros de Puerto Napo, en la Vía a Ahuano. (Paypahuasi, 2011)

La hostería al encontrarse en la provincia del Napo, en el cantón Tena cuenta con una gran

biodiversidad de fauna y floro, pues tiene una extensión de 5 hectáreas que representa 50.000 m².

Figura 1.2. Ubicación

En: (Cotococha, 2013)

Desde la ciudad de Quito se llega por carretera de primer orden aproximadamente en tres horas

treinta minutos en vehículo liviano.

Si se desea viajar en transporte público existen varias compañías que operan en el tramo de Quito -

Tena, las cuales parten desde el Terminal Terrestre Quitumbe de Quito. El viaje toma

aproximadamente 5 horas. Después del arribo al Tena la hostería ofrece dos opciones para los

turistas:

Enviar a una persona para que acompañe al turista en otra línea de transporte

público, con viaje alrededor de 45 min.

Dar un servicio privado desde el Tena a la Hostería. En ambos casos se recorren

caminos de segundo orden. (Cotococha, 2013)

4

1.3. Superficie y clima

“Cotococha Amazon Lodge tiene ubicada a la ciudad del Tena al oeste y hacia el noroeste se

encuentra el pueblo de Archidona. El lodge está atravesado por el río Napo cuya extensión es de

1.130 kilómetros en total.” (Cotococha, 2013).

Figura 1.3. Superficie y clima del Tena

En: (Zaldumbide, 2014)

El cantón Tena tiene las siguientes características:

Tabla 1.1. Cantón Tena

CARACTERÍSTICAS DATOS

Superficie 5.101.1 Kilómetros cuadrados

Altitud 518 metros sobre el nivel del mar

Temperatura El promedio es 25ºC

Humedad 90%

Habitantes 60.880 según el censo 2010

Nota: descripción de datos de la ciudad del Tena. (Provincia del Napo, 2012)

5

Se detalla estas características pues la hostería al encontrarse en este cantón influyen estas

características para el desarrollo de las actividades turísticas que realiza la empresa.

1.4. Capacidad instalada

“Existe un total de 22 cabañas divididas entre sencillas, dobles y triples, que pueden albergar a 60

personas. Cada cabaña dispone de baño privado” (Cotococha, 2013).

Es importante mencionar que desde que se adquirieron las cabañas, han existido inversiones para

su remodelación y adecuamiento, como la ampliación del área de la cocina, mejoramiento de las

cabañas, remodelación y cambio de tuberías como de las fosas sépticas, para garantizar un

hospedaje confortable y un buen manejo de los desechos generados por la actividad.

1.5. Base legal

A continuación se describe las principales características de una compañía de responsabilidad

limitada:

Art. 92.- La compañía de responsabilidad limitada es la que se contrae entre tres o más personas,

que solamente responden por las obligaciones sociales hasta el monto de sus aportaciones

individuales y hacen el comercio bajo una razón social o denominación objetiva, a la que se

añadirán, en todo caso, las palabras "Compañía Limitada" o su correspondiente abreviatura. Si se

utilizare una denominación objetiva será una que no pueda confundirse con la de una compañía

preexistente. Los términos comunes y los que sirven para determinar una clase de empresa, como

"comercial", "industrial", "agrícola", "constructora", etc., no serán de uso exclusive e irán

acompañadas de una expresión peculiar.

Art. 94.- La compañía de responsabilidad limitada podrá tener como finalidad la realización de toda

clase de actos civiles o de comercio y operaciones mercantiles permitida por la Ley, excepción

hecha de operaciones de banco, segura, capitalización y ahorro.

Art. 95.- La compañía de responsabilidad limitada no podrá funcionar como tal si sus socios

exceden del número de quince, si excediere de este máximo, deberá transformarse en otra clase de

compañía o disolverse.

Art. 102.- El capital de la compañía estará formado por las aportaciones de los socios y no será

inferior al monto fijado por el Superintendente de Compañías. Estará dividido en participaciones

expresadas en la forma que señale el Superintendente de Compañías.

Al constituirse la compañía, el capital estará íntegramente suscrito, y pagado por lo menos en el

cincuenta por ciento de cada participación. Las aportaciones pueden ser en numerario o en especie y,

en este último caso, consistir en bienes muebles o inmuebles que correspondan a la actividad de la

compañía. El saldo del capital deberá integrarse en un plazo no mayor de doce meses, a contarse

desde la fecha de constitución de la compañía.

Art. 106.- Las participaciones que comprenden los aportes de capital de esta compañía serán

iguales, acumulativas e indivisibles. No se admitirá la cláusula de interés fijo. La compañía

entregará a cada socio un certificado de aportación en el que constará, necesariamente, su carácter de

no negociable y el número de las participaciones que por su aporte le correspondan.

6

Art. 109.- La compañía formará un fondo de reserva hasta que éste alcance por lo menos al veinte

por ciento del capital social.

En cada anualidad la compañía segregará, de las utilidades líquidas y realizadas, un cinco por ciento

para este objeto.

Art. 365.- La compañía de responsabilidad limitada se disuelve también si el número de socios

excediere de quince y transcurrido el plazo de tres meses no se hubiere transformado en otra especie

de compañía, o no se hubiere reducido su número a quince o menos.

Art. 366.- Las compañías de responsabilidad limitada, no se disuelven por muerte, interdicción o

quiebra de uno o de algunos de los socios que las integran. La quiebra de la compañía no comporta

la de los socios. La exclusión de un socio, que se opere de conformidad con la Ley, no es tampoco

causa de disolución, salvo que ello se hubiere pactado de un modo expreso. (H. Congreso Nacional

la Comisión Legislativa y Codificación, 2015)

1.6. Direccionamiento estratégico

1.6.1. Misión

“Define el negocio al que se dedica la organización, las necesidades que cubren con sus productos

y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen pública de la empresa u

organización.” (Web and Macros, 2010)

Crear para el visitante una experiencia única y enriquecedora en medio de la naturaleza y la cultura

de la Amazonía Alta.

1.6.2. Visión

“Define y describe la situación futura que desea tener la empresa, el propósito de la visión es guiar,

controlar y alentar a la organización en su conjunto para alcanzar el estado deseable de la

organización.” (Web and Macros, 2010)

Ser la hostería preferida a nivel nacional e internacional para vivir experiencias únicas en la

Amazonía Alta.

1.6.3. Valores

“Son nuestras pautas de actuación, nuestros principios. Las bases de la cultura empresarial que se

convierten en el centro neurálgico de la personalidad de nuestra Compañía. Es la definición de las

creencias de la empresa, la ética, a grandes rasgos.” (Cervera, 2013)

7

Figura 1.4. Valores institucionales

Puntualidad: en este caso se hace referencia a este valor para exigir a los empleados el respeto de

los tiempos de llegada y salida, pero sobre todo para con los clientes.

Calidad: en este caso se intenta que los productos o servicios ofrecidos sean de excelencia.

Justicia: este concepto tiene una mayor orientación para sus trabajadores. Se hace referencia a

otorgar a cada uno lo que le corresponde, no solo desde el punto de vista salarial sino que también

en cuanto se refiere a las actividades que a cada uno le tocará desempeñar.

Comunicación: en tanto se toma la comunicación como un valor fundamental se intenta que las

relaciones y conexiones dentro de los miembros de la empresa y con los clientes sea fluida y

sincera.

Responsabilidad: tiene varias orientaciones. Por ejemplo si se hace referencia a los trabajadores, la

empresa se compromete a la estabilidad y buenas condiciones laborales. En cuanto a los clientes, la

empresa se compromete a entregar bienes y servicios de calidad. Algo que también resulta muy

importante hoy en día es el compromiso con el medio ambiente. Para ello es necesario cumplir con

las leyes determinadas e incluso exceder las mismas para continuar con su preservación.

Seguridad: este juicio se orienta a generar un vínculo de confianza, que los clientes crean que

serán satisfechos en sus necesidades y deseos.

Puntualidad

Calidad

Justicia Comunicación

Responsabilidad

Seguridad Libertad

Trabajo en equipo

Honestidad

8

Libertad: en este caso se intenta que tanto los empleados y los clientes puedan expresarse con total

seguridad en caso de tener creencias u opiniones distintas, siempre que sean presentadas con

respeto y cordialidad.

Trabajo en equipo: desde éste se intenta la integración de cada uno de miembros de la empresa al

grupo laboral, que sean promovidos mejores resultados gracias a un ambiente positivo. Para ello es

elemental la participación de los distintos miembros de la empresa en diversos ámbitos.

Honestidad: orientado tanto para los miembros de la empresa entre sí, como con los clientes. Se

promueve la verdad como una herramienta elemental para generar confianza y la credibilidad de la

empresa.

1.6.4. Políticas

1.6.4.1. Perfiles de puesto

a) Administración General

A quién reporta: Gerente General.

A quién supervisa: Todo el personal.

Relación de coordinación: Líder de Mantenimiento, Líder de Lavandería, Líder de

Cocina, Líder de Guianza, Comunidades, Proveedores.

Características del perfil:

Preparación Académica: Mínimo tercer nivel.

Experiencia laboral al menos 5 años.

Inglés Avanzado.

Alimentos y bebidas y manejo de bodegas.

Líder, Gobernante.

Implementación de procesos y procedimientos.

Software hotelero.

Experiencia en liderar un equipo de trabajo.

Relaciones Públicas.

Convivencia con culturas indígenas.

Manejo de personal.

Comercial y Negociación.

Manejo de producción y costos.

9

Administración de Empresas.

Planificación Estratégica.

Normas de Control Interno.

Gestión del Talento Humano.

b) Asistente Administrativo

A quién reporta: Administrador General.

A quién supervisa: Administración Local.

Relación de coordinación: Mensajería y Contabilidad Oficinas Quito,

Recepción/Administración Local.


Preparación Académica: Técnico o técnico superior.


1 año de experiencia en reservaciones y atención al cliente en Empresas Turísticas.

2 años de Instrucción Superior en Carreras de turismo o afines.

Inglés Avanzado.

Atención al cliente.

Conocimiento medio de Microfosft Office.

Negociaciones.

Trabajo en equipo.

Relaciones interpersonales.

Iniciativa y pronta solución a problemas.

Pro actividad.

1 año de experiencia en puestos similares.

Innovador, eficiente.

c) Administración Local

A quién reporta: Administrador General y Asistente Administrativo.

A quién supervisa: Personal de la Hostería.

Relación de coordinación: Líder de Mantenimiento, Líder de Lavandería, Líder de

Cocina, Líder de Guianza, Comunidades, Proveedores.


Preparación Académica: Mínimo técnico o técnico superior.

10


Inglés Avanzado.

Atención al cliente, conocimiento medio de Microfosft Office, trabajo en equipo,

pro actividad y habilidad para solucionar problemas de cualquier índole.

Líder, Gobernante, Polivalente.

Orientación y asesoramiento.

Pensamiento estratégico.

Planificación y gestión.

Monitoreo y control.

Pensamiento conceptual.

Manejo de recursos materiales y humanos.

Pensamiento crítico constructivo.

Identificación de problemas.

Juicio y toma de decisiones.

Trabajo en equipo.

Orientación a resultados.

Conocimiento del entorno organizacional e iniciativa.

d) Restaurante

CHEF

A quién reporta: Administración Local.

A quién supervisa: Meseros y auxiliares de cocina.

Relación de coordinación: Líder de Guianza, Líder de Mantenimiento, Proveedores

Administración Local y Administración General.


Preparación Académica: Tercer nivel.


Chef profesional o carreras afines.

Ingles Intermedio.


Español.

Coordinación y control de excursiones.

Coctelería, inventarios y atención al cliente.


Gestión del Talento Humano.

11

Asesoramiento.

Pensamiento estratégico.

Monitoreo y control.

Manejo de recursos materiales y humano.

Trabajo en equipo.

Eficiente.

AUXILIAR DE COCINA

A quién reporta: Chef.

A quién supervisa: Meseros.

Relación de coordinación: Líder de Guianza, Proveedores, Administración Local.


Preparación Académica: Técnico o Técnico Superior.

Experiencia laboral al menos 1 año.

Inglés intermedio.

Coordinación y control de excursiones.

Coctelería.

Registros.

Bodega.

Limpieza y control de áreas de cocina y bar.

Asistencia a clientes.

Inventarios y atención al cliente.


Trabajo en equipo.

MESERO

A quién reporta: Chef, Administrador Local.

A quién supervisa: N/A

Relación de coordinación: Chef, Administración Local.


Preparación Académica: Secundario.


Inglés Intermedio.

Asesoramiento, asistencia y monitoreo.

Eficiente, Encantador.

12

Coctelería.

Registros.

Bodega.





Trabajo en equipo.

BARMAN

A quién reporta: Chef, Administrador Local.

A quién supervisa: Meseros

Relación de coordinación: Chef, Administración Local.


Preparación Académica: Técnico o técnico superior.


Inglés Intermedio.

Asesoramiento, montaje, creatividad, servicio, sugerencias, asistencia y monitoreo.


Asesoramiento, asistencia y monitoreo.


Coctelería.

Registros.

Bodega.





Trabajo en equipo.

Iniciativa y creación de cocteles.

AMA DE LLAVES

A quién reporta: Administrador Local.


Relación de coordinación: Administración Local, Líder Mantenimiento.

13




Español.

Limpieza de habitaciones.

Uso de productos de limpieza.

Atención al cliente.


Criterio en toma de decisiones importantes.

Creatividad en el montaje de lencería.

Servicio.

Asistencia y control de inventarios de productos de limpieza.

Eficiencia en el desempeño de sus labores cotidianas.

Intachable honradez.

e) Mantenimiento



Relación de coordinación: Administración Local.


Preparación Académica: Técnico o Técnico Superior.


Español.

Mantenimiento general.

Conocimientos de: Electricidad, Plomería, Carpintería, Jardinería.


Monitoreo constante.

Manejo de recursos no renovables para la construcción y mantenimiento del lodge

Manejo de registros de compras.

Criterio, creatividad, asistencia y control.

Eficiencia ante climas extremos.

f) Guianza



14

Relación de coordinación: Administración Local, Chef.



Licencia de guía profesional.


Español e inglés Básico.

Criterio, conocimientos en primeros auxilios.

Creatividad.

Asistencia inmediata.

Innovación en rutinas o guías turísticos.

Manejo seguro de recursos y control.

Conocedor, encantador.

1.6.5. Cultura Organizacional

De acuerdo al artículo ¿Qué es la cultura organizacional de una empresa? Por Javier Díaz (2013), la

cultura organizacional es el conjunto de normas, hábitos y valores con los que trabaja una empresa

u organización, estas características combinadas con las funciones que desempeñan los empleados

diariamente en la compañía deben estar combinadas armónicamente para que ofrezcan resultados

positivos en la misma. Se debe tener presente que este concepto es algo muy utilizado hoy en día,

se pretende siempre estar en constante innovación y al aplicar esta estrategia se podrá manejar de

manera más personalizada la operación de la institución.

Bram Evers (Entrevista 01, 2014), dueño de la hostería, se refiere a la cultura organizacional de la

empresa como un objetivo en común que deben tener los empleados, el manejo responsable y el

trabajo con la comunidad. Lastimosamente no siempre se encuentra a personas comprometidas o

idóneas, además no se tiene normas por escrito que detallen normas y cultura, se debe profundizar

un poco más e inculcar estas características y cualidades en los empleados.

Bram busca el compromiso de los empleados con la hostería. Al ser preguntado si es que existe

algún programa de recompensas por superación o por acciones destacadas entre el personal, o solo

los premios y festejos en épocas navideñas y demás; respondió que la aplicación de un programa de

recompensas no se practica pues la empresa no arroja mucha utilidad.

Por otra parte la hostería sí cuenta con cursos regulares y capacitaciones internas mensualmente y

externas aproximadamente cada tres meses, con esto se refiere a que las capacitaciones internas son

15

dictadas por administrativos y dueños de la misma y las externas son dictadas por entes ajenos a la

compañía. Se realizan cursos con la comunidad, para mejorar la experiencia de los huéspedes, así

como también cursos para mejorar la destreza en el área de alimentos y bebidas.

En Cotococha se ha realizado el análisis de los siguientes parámetros para determinar la cultura

organizacional de la misma.

Autonomía.- La autonomía se da parcialmente dependiendo de las áreas a las que se enfoque, por

ejemplo: en la hostería este parámetro se lo maneja de manera más estrecha debido a que los

empleados deben siempre rendir cuentas a los administradores locales. Greta Guerrero

Administradora General de la hostería tiene mayor control en lo que respecta a las actividades del

lodge, pero en las oficinas en Quito la supervisión y el control se lo realiza de manera más abierta,

en otras palabras, los directivos dan mayor apertura a la toma de decisiones.

Estructura.- La estructura organizacional de la hostería no tiende a la estandarización en los

puestos de trabajo es decir no existen reglas estipuladas en un documento oficial y los puestos de

trabajo son un poco flexibles.

Apoyo.- En Cotococha la dirección, dentro de la cual se encuentra la junta directiva y la

administración general, está más enfocada en la producción y no brinda suficiente importancia a su

plantilla. Sin embargo, la administradora general intenta lograr más impacto en las necesidades de

su plantilla y equiparar las actividades para que sean más efectivas.

Recompensas.- La empresa no dispone de una cultura de recompensas o premiaciones por mejores

empleados o por mayor número de ventas o comisiones. Se acostumbra hacer un solo festejo al año

por época navideña, no necesariamente el 24 o el 25 de diciembre. Además, se ofrece bonos no

regulares si los empleados han cumplido cierto tiempo de trabajo bien realizado o si han tenido una

labor constante y sin faltas graves en la compañía.

Conflictos.- Los conflictos son mediados y solucionados por cualquiera de los empleados del

lodge, quienes se encuentran totalmente capacitados para responder cualquier tipo de emergencia

ya sea ataques de animales salvajes o enfermedades y alergias de algún huésped, la empresa posee

un reglamento interno que explica también las acciones a seguir en estos casos fortuitos.

Riesgos.- La hostería acostumbra reconocer la innovación potencial que ofrecen las ideas de

algunos empleados, mas esto no se da con frecuencia debido a la falta de compromiso por parte de

la mayoría de los empleados de la hostería.

16

1.6.6. Objetivos empresariales

Objetivo general

Comprometer a todo el personal en el desarrollo de actividades, de manera que trabajen con

valores, para mejorar los hábitos de convivencia y el trabajo en equipo, de esta manera se

proporcionara una buena atención y un servicio de calidad para atraer a más turistas extranjeros y

nacionales.

Objetivos específicos

1. Optimizar la interacción con comunidades amazónicas para mejorar el turismo de la zona.

2. Innovar en cuanto a las actividades recreacionales que ofrece el lodge.

3. Realizar las renovaciones de sellos verdes.

4. Llegar a ser el mejor lodge ecológico de la zona.

5. Realizar campañas de recolección y cuidado del medio ambiente.

1.7. Organismos de control

Los organismos que controlan y regulan las actividades económicas y comerciales de la empresa

NAPO RIVER LODGE CIA. LTDA, son:

SUPERINTENDENCIA DE COMPAÑÍAS, VALORES Y SEGUROS.

Es un organismo técnico y con autonomía administrativa, económica y financiera, que vigila y

controla la organización, actividades, funcionamiento, disolución y liquidación de las compañías y

otras entidades, en las circunstancias y condiciones establecidas por la ley. (Superintendencia de

Compañias, Valores y Seguros, 2010).

Figura 1.5. Logo Superintendencia de Compañías.

En: (Superintendencia de Compañias, Valores y Seguros, 2010)

17

La empresa Napo River Lodge Cía. Ltda., está bajo el control de la Superintendencia de

Compañías, pues está constituida como una compañía limitada, por lo que la empresa deberá

presentar de manera obligatoria los estados financieros. Esta institución se encarga de vigilar la

actividad comercial que realiza para prevenir actividades ilícitas.

MINISTERIO DE TRABAJO.

Fomenta el trabajo digno en igualdad de oportunidad y trato, lidera el desarrollo del talento

humano, institucionaliza el diálogo social e impulsa el auto organización democrática, con

procesos ágiles y personal altamente calificado para brindar servicios de calidad y calidez, promover

una Cultura laboral y garantizar el cumplimiento de los derechos individuales y colectivos de la

ciudadanía laboral. (Ministerio de Trabajo, 2012)

Figura 1.6. Logo Ministerio de Trabajo.

En: (Ministerio de Trabajo, 2012)

El ministerio de trabajo regula las actividades de la empresa en el sentido de verificar que ésta

respete los derechos de sus trabajadores, pues este ministerio proporcionará la igualdad en la

participación de trabajo sin ningún tipo de discriminación.

SERVICIO DE RENTAS INTERNAS

El servicio de Rentas Internas tiene el compromiso de contribuir a la construcción de la ciudadanía

fiscal, mediante la concientización, la promoción, la persuasión y la exigencia del cumplimiento de las

obligaciones tributarias, en el marco de principios y valores, así como de la Constitución y la Ley para

garantizar una efectiva recaudación destinada al fomento de la cohesión social. (Servicio de Rentas

Internas, 2012)

18

Figura 1.7. Logo Servicio de Rentas Internas

En: (Servicio de Rentas Internas, 2012)

INSTITUTO ECUATORIANO DE SEGURIDAD SOCIAL

“Es una entidad, cuya organización y funcionamiento se fundamenta en los principios de

solidaridad, obligatoriedad, universalidad, equidad, eficiencia, subsidiariedad y suficiencia. Se

encarga de aplicar el Sistema del Seguro General Obligatorio que forma parte del sistema nacional

de Seguridad Social.” (Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, 2012).

Figura 1.8. Instituto Ecuatoriano de seguridad Social

En: (Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, 2012)

El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, es una institución encargada de supervisar que la

empresa cumpla con la afiliación de sus trabajadores a la seguridad social. La empresa NAPO

RIVER LODGE CIA. LTDA deberá realizar los pagos de los beneficios sociales a los que sus

trabajadores tienen derecho caso contrario, puede ser sancionada o clausurada.

19

1.8. Estructura Organizacional

Figura 1.9. Organigrama Estructural

GERENTE GENERAL

BRAM EVERS

ADMINISTRADOR

GRETA GUERRERO

ASISTENTE

ADMINISTRATIVO

CATHERINE TAMBO

CONTABILIDAD

GENERAL

OSCAR MANTILLA

MARKETING

PATRICIA PAEZ

AUXILIAR

CONTABLE

MÓNICA BAQUERO

ADMINISTRADOR DEL LOCAL

ANDRÉS MENDEZ

LEONARDO ARMIJOS

CAMAREROS

YOLANDA

CHIMBO

ELIA ANDI

GUIANZA

ALFREDO GREFA

MARCO AGUIRRE

MESERO

JOSE

MONTOYA

CHEF

OMAR GUZMAN LIDER

MANTENIMIENTO

GALO AGUINAGA

20

CAPÍTULO II

2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

2.1. ANÁLISIS EXTERNO

Consiste en la identificación y evaluación de acontecimientos, cambios y tendencias que suceden en

el entorno de una empresa y que están más allá de su control. Realizar un análisis externo tiene

como objetivo detectar oportunidades que podrían beneficiar a la empresa, y amenazas que podrían

perjudicarla, y así formular estrategias que le permitan aprovechar las oportunidades, y estrategias

que le permitan eludir las amenazas o, en todo caso, reducir sus efectos. (Crece Negocios, 2014)

A través del análisis externo se podrá identificar las oportunidades y amenazas que asechan a la

empresa, pues de esta manera se podrá tomar las medidas necesarias para combatir las amenazas

que pueden perjudicar a las actividades que se desarrollan dentro y fuera de empresa.

También se tomaran acciones para aprovechar las oportunidades que se presenten de esta manera se

podrá mejorar el servicio a los turistas, la interacción de la comunidad y se podrá cumplir con los

objetivos institucionales.

2.1.1. Macro ambiente

Figura 2.1. Macro ambiente

En: (Catalan, 2011)

En el macro ambiente de la empresa se analiza factores externos que pueden afectar de manera

directa las actividades que realiza la empresa. Los factores que se analizaran para conocer el efecto

que tienen sobre la empresa son:

21

Factor social

Factor económico

Factor político-legal

Factor ambiental

Factor tecnológico

2.1.1.1. Factor social

“La suma de los patrones y normas que regulan el comportamiento de una sociedad, incluyendo

valores, creencias y costumbres, y que son transmitidos en el tiempo por la sociedad, configuran el

entorno cultural.” (Hidalgo, 2011).

El factor social se analiza ya que es de gran importancia conocer la cultura que manejan las

diferentes tribus amazónicas que se pueden visitar con los turistas que maneja la hostería.

Además es necesario conocer la cultura que tienen los diversos turistas que acoge la hostería, pues

de esta manera se podrá ofrecer un servicio de calidad.

Figura 2.2. Cultura Amazónica

En: (Quito Adventure, 2012)

22

Este factor se considera una oportunidad pues la cultura que ofrecen las diversas tribus amazónicas

es un atractivo turístico por ser únicas en el mundo, por lo tanto si la empresa aprovecha esta

oportunidad puede mejorar los ingresos y captar más clientes.

2.1.1.2. Factor Económico

Está formado por la evolución de las principales magnitudes macroeconómicas, como la renta

nacional, producto interno bruto, el tipo de interés, la inflación, el desempleo, el tipo de cambio, la

balanza de pagos y la carga fiscal. Estas variables determinan la capacidad de compra e influyen en

las pautas del consumo. (Hidalgo, 2011)

El factor económico permitirá determinar qué aspectos económicos del país están influyendo en las

actividades que realiza la empresa. Por consiguiente se analiza:

Producto Interno Bruto.

El PIB es el valor monetario de los bienes y servicios finales producidos por una economía en un

período determinado. EL PIB es un indicador representativo que ayuda a medir el crecimiento o

decrecimiento de la producción de bienes y servicios de las empresas de cada país, únicamente

dentro de su territorio. Este indicador es un reflejo de la competitividad de las empresas. (Club

Planeta, 2011)

La tasa de variación anual del PIB es de (3.8%) en el año 2014, los componentes que contribuyeron

en mayor medida al crecimiento económico son: El gasto de consumo final de los hogares (2.63

puntos); las exportaciones de bienes y servicios (1.03 puntos); y, el gasto de consumo final del

gobierno (0.85 puntos). (Banco Central del Ecuador, 2015)

Figura 2.3. Variación del PIB según actividades económicas

En: (Banco Central del Ecuador, 2015)

23

Es una ventaja que el producto interno bruto crezca pues de esta manera se demuestra que la

generación de productos y servicios del país son buenas, por lo tanto se considera una oportunidad

ya que las empresas podrán desarrollar sus actividades de mejor manera para ser competitivas.

Inflación

“Es medida estadísticamente a través del Índice de Precios al Consumidor del Área Urbana (IPCU),

a partir de una canasta de bienes y servicios demandados por los consumidores de estratos medios y

bajos, establecida a través de una encuesta de hogares.” (Banco Central del Ecuador, 2015)

Tabla 2.1. Inflación

Nota: porcentajes de los últimos seis meses del año 2014, (Banco Central del Ecuador, 2015)

La inflación se considera una amenaza pues el porcentaje podrá influir en los precios de los

servicios que presta la empresa, pues al incrementar los precios de los productos que la hostería

necesita para realizar su actividad económica, harán que se tome la decisión de subir el precio al

servicio que ofrecen.

Tasas de interés

Tasa Activa

Es el porcentaje que las instituciones bancarias, de acuerdo con las condiciones de mercado y

las disposiciones del banco central, cobran por los diferentes tipos de servicios de crédito a

los usuarios de los mismos. Son activas porque son recursos a favor de la banca.

(Superintendencia de Bancos del Ecuador, 2011)

FECHA VALOR

DICIEMBRE 2014 3.67 %

NOVIEMBRE 2014 3.76 %

OCTUBRE 2014 3.98 %

SEPTIEMBRE 2014 4.19 %

AGOSTO 2014 4.15 %

JULIO 2014 4.11 %

24

Tabla 2.2. Tasa activa

MES PORCENTAJE

DICIEMBRE 2014 8.19%

NOVIEMBRE 2014 8.13%

OCTUBRE 2014 8.34%

SEPTIEMBRE 2014 7.86%

AGOSTO 2014 8.16%

JULIO 2014 8.21%

JUNIO 2014 8.19%

Nota: Porcentajes de la tasa activa de los últimos seis meses, por: (Banco Central del Ecuador, 2014)

El incremento de la tasa activa es una amenaza para el desarrollo y crecimiento de la empresa pues

mientras más aumente su porcentaje no se podrá tener acceso a créditos que serán útiles para

mejorar el servicio que presta la hostería a los turistas que la visitan.

Tasa pasiva

“Es el porcentaje que paga una institución bancaria a quien deposita dinero mediante cualquiera de

los instrumentos que para tal efecto existen.” (Hernández, 2011)

Tabla 2.3. Tasa pasiva

MES PORCENTAJE

DICIEMBRE 2014 5.18%

NOVIEMBRE 2014 5.07%

OCTUBRE 2014 5.08%

SEPTIEMBRE 2014 4.98%

AGOSTO 2014 5.14%

JULIO 2014 4.98%

JUNIO 2014 5.19%

Nota: Porcentajes de la tasa activa de los últimos seis meses, por: (Banco Central del Ecuador, 2014)

El incremento de la tasa pasiva se considera una oportunidad pues de esta manera la empresa podrá

incrementar su inversión en las instituciones bancarias pues el interés que paga el banco mejorará

su capital.

25

2.1.1.3. Factor político- legal

Fuerzas a tomar en cuenta especialmente cuando se depende de contratos o subvenciones del

gobierno. Hace referencia a las fuerzas que regulan, controlan o condicionan las actividades de la

empresa.

Algunas de estas fuerzas son las regulaciones gubernamentales, las leyes de patentes, las leyes

antimonopolio, las tasas de impuestos, el aumento del salario mínimo, la estabilidad jurídica, la

estabilidad tributaria, los prospectos de leyes, etc. (Crece Negocios, 2014)

El factor político legal regula las actividades que realizan las organizaciones, por lo cual la empresa

está en la obligación de cumplir con una amplia normativa para ejercer de manera adecuada sus

actividades.

Figura 2.4. Factor político-legal

En: (Úbeda Herrero Asesoría, 2013)

La normativa que aplica la empresa es:

Ley de medio ambiente

Ley de Régimen Tributario Interno

Ley de la Superintendencia de Compañías

Ley de Seguridad Social

Código de trabajo

26

Además se considera una oportunidad, pues se han implementado nuevas leyes que han permitido

el cuidado del medio ambiente lo que beneficia a la empresa pues su actividad económica es de

realizar turismo en la región amazónica.

2.1.1.4. Factor Tecnológico

La tecnología tiene un efecto decisivo. Modifica los estilos de vida, los patrones de consumo y el

bienestar social, en general. Los adelantos tecnológicos afectan a la sociedad de una manera

positiva, aunque en algunos casos también pueden generar conflictos. Los avances tecnológicos

influyen en el mercado y en los costos y la productividad. (Hidalgo, 2011)

Figura 2.5. Factor Tecnológico

En: (Sánchez, 2012)

TIC`S (TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y DE LA COMUNICACIÓN)

Es un concepto muy asociado al de informática, entendiendo a esta última como recursos,

procedimientos y técnicas usadas en el procesamiento, almacenamiento y transmisión de

información, definición que, por su parte, viene sufriendo cambios de la mano de las TIC pues hoy,

no basta con hablar de una computadora cuando se hace referencia al procesamiento de la

información. (Vázquez, 2013)

Al factor tecnológico se lo considera una oportunidad para mejorar el servicio que ofrece la

hostería a los turistas, pues gracias a las redes sociales y a la página web de la empresa se ha

podido promocionar Cotococha Amazon Lodge internacionalmente. Proporcionando buenos

ingresos al país como a la hostería pues con un reconocimiento internacional se debe contar con

tecnología sin que daña el ecosistema.

Además al contar con cámaras nocturnas o equipo especial para caminatas en la selva como radares

podrán mejorar el servicio que se ofrece a los turistas que visitan la Hostería.

http://es.wikipedia.org/wiki/Inform%C3%A1tica

http://es.wikipedia.org/wiki/TIC

http://es.wikipedia.org/wiki/Computadora

27

2.1.1.5. Factor Ambiental

Se define por los recursos naturales, las condiciones climáticas y las características generales del

área geográfica donde la empresa desarrolla su actividad y que pueden afectar al mercado de la

compañía o a su habilidad para desarrollar su actividad. Por ejemplo Región, densidad, clima, etc.

(Hidalgo, 2011).

Figura 2.6. Factor ambiental

En: (Durán, 2011)

El factor ambiental se considera una gran oportunidad para la empresa por lo que su cuidado es su

mayor prioridad, ya que la actividad de la empresa está relacionada con el habita natural de la selva

amazónica y este factor es el que atrae a turistas nacionales y extranjeros.

2.1.2. Microambiente

En el microambiente se determinara las oportunidades y amenazas del grupo más cercano a la

empresa y que influye de manera más directa a las actividades que realiza la hostería. Por lo tanto

se analizara los siguientes factores:

Clientes

Proveedores

Competencia

28

2.1.2.1. Clientes

Se trata de determinar quiénes serán los clientes potenciales de la empresa. Pueden ser particulares

(consumidores finales) o empresas, Administraciones Públicas o Asociaciones, Fundaciones, etc. Sean

del grupo que sean, es importante determinar quiénes son, dónde están, qué necesitan y qué

demandan, qué mejoras desearían respecto de los productos que ahora ofrece la competencia y en qué

basan sus decisiones de compra. (Emprendedor XXI, 2011)

Figura 2.7. Clientes

El factor clientes se le considera una oportunidad pues la empresa abarca turistas nacionales e

internacionales que visitan sus instalaciones y disfrutan de la naturaleza, cultura y comodidad que

brinda. Además a través de ellos la empresa puede obtener sus ingresos, de los cuales puede cubrir

gastos y costos que se generen con la actividad económica que realiza para lograr un servicio de

calidad.

2.1.2.2. Proveedores

“Influyen de manera directa en la calidad de los productos o servicios de una empresa. Se debe

identificar a aquellos que ofrezcan ventajas competitivas respecto de los productos o servicios que

vamos a desarrollar.” (Emprendedor XXI, 2011)

Entre los proveedores más importantes de la empresa se encuentran:

ACLIMATIC CÍA. LTDA.

DIARCA S.A.

turistas nacionales

internacionales

29

ACQUA GROUP PEST CONTROL

AGROINDUSTRIAS

PRONACA

ANDINA LICORES S.A

DINADEC

Figura 2.8. Proveedores

Los proveedores se consideran una oportunidad para que la empresa pueda realizar su actividad

económica de mejor manera, pues la hostería cuenta con proveedores de productos de aseo, de

alimentos, etc.

2.1.2.3. Competencia

Se debe analizar la competencia más directa: aquellas empresas que ofrecen los mismos (o

similares) productos o servicios y que se dirigen al mismo público. Cuestiones fundamentales:

quiénes son, dónde están, qué venden, a quién venden, cómo venden, qué ventajas tienen, cuáles son

sus carencias, y por qué tienen éxito o por qué no. (Emprendedor XXI, 2011).

Entre la competencia más importante que se debe tomar en cuenta es:

CABAÑAS SUCHIPAKARI.

HOSTERÍA HAKUNA MATATA

HUASQUILA AMAZON LODGE

LA SELVA JUNGLE LODGE

30

Figura 2.9. Competencia

La competencia se considera una amenaza para la empresa, pues el cantón Tena al ser un sitio

turístico se encuentran a su alrededor establecidas varias hosterías que cuentan con los mismos

servicios que Cotococha Amazon Lodge.

2.2. ANÁLISIS INTERNO

El entorno interno de la empresa está constituido por sus recursos y competencias. Los recursos se

dividen en recursos tangibles, que son aquellos que pueden ser cuantificados (recursos financieros,

humanos y físicos), y recursos intangibles, que son difícilmente cuantificados pero aportan ventaja

competitiva a la entidad (reputación, tecnología, habilidades humanas. (Adesor, 2013)

Figura 2.10. Análisis interno

En: (Escamilla, 2013)

Dentro del ambiente interno de una empresa también se podrá analizar la cultura organización para

conocer las fortalezas o debilidades que su personal tiene al desarrollar las diferentes actividades

encomendadas por el gerente general.

.

.

31

Por lo tanto para poder identificar las debilidades y fortalezas que tiene la empresa se aplicara un

cuestionario de control interno aplicando el método COSO II, pues de esta manera se podrá

identificar el riesgo que puede tener la empresa para conseguir sus objetivos institucionales.

Tabla 2.4. Cuestionario Capacidad Administrativa

NAPO RIVER LODGE CIA. LTDA

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO

CAPACIDAD ADMINISTRATIVA

N° PREGUNTA PONDERACIÓN RESPUESTA CALIFICACIÓN OBSERVACIÓN

SI NO

AMBIENTE DE

CONTROL

1 ¿La empresa

cuenta con un

manual de

procedimientos

que guíe a los

trabajadores a

realizar sus

actividades?

5

X

3

No cuentan

con

procedimiento

s formalizados.

2 ¿La estructura

organizacional de

la empresa se

encuentra bien

definida?

5

X

2

No se

encuentra bien

estructurada la

empresa.

ESTABLECIMIE

NTO DE

OBJETIVOS

3 ¿Se verifica el

cumplimiento de

los objetivos

empresariales?

5 X

4

4 ¿El personal es

participativo en el

cumplimiento de

objetivos?

5

X

4

IDENTIFICACI

ÓN DE

EVENTOS

5 ¿Se realiza un

control de las

actividades que

desarrolla el

personal de la

empresa?

5

X

3

32

6 ¿El gerente

identifica eventos

internos y externos

que asechan la

empresa?

5

X

4

EVALUACIÓN

DE RIESGOS

7 ¿Se evalúa los

eventos

identificados para

conocer su

impacto?

5 X 4

8 ¿Revisa los estados

financieros

proporcionados por

el área Financiera-

contable?

5 X 4

RESPUESTA AL

RIESGO

9 ¿La empresa

cuenta con un plan

de contingencias?

5 X 4

10 ¿Las decisiones

que toma gerencia

incluye la

participación del

personal?

5 X 4

ACTIVIDADES

DE CONTROL

11 ¿Se establecen

políticas a las

actividades que

realizan los

empleados?

5 X 3 No se

encuentran

formalizadas.

12 ¿La administración

controla la entrada

y salida de sus

trabajadores?

5 X 4

INFORMACIÓN

Y

COMUNICACIÓ

N

13 ¿Se comunica las

decisiones tomadas

a todo el personal

de la empresa?

5 X 4

14 ¿El personal

informa las

novedades

existentes a

administración de

manera inmediata?

5 X 3

33

SUPERVISIÓN

15 ¿Se supervisa que

los turistas tengan

un buen servicio

por parte del

personal de la

empresa?

5 X 4

16 ¿Se controla que

las instalaciones

turísticas se

encuentren en

perfectas

condiciones para

brindar un buen

servicio?

5 X 4

TOTAL 80 58

Nota: evaluación de la capacidad administrativa de la empresa

NIVEL DE CONFIANZA NIVEL DE RIESGO

10% - 50% Bajo Alto

51% - 75% Mediano Mediano

76% - 90% Alto Bajo

Nivel de Confianza = Calificación Obtenida x 100

Puntaje óptimo

Nivel de Confianza = 58x100

80

Nivel de Confianza = 73%

Nota: determinación del nivel de confianza

Riesgo de Control = 100%– Nivel de Confianza

Riesgo de Control = 100% – 73%

Riesgo de Control = 27 %

Nota: determinación del nivel de riesgo de control

ANÁLISIS:

Al evaluar la capacidad administrativa de la empresa Napo River Lodge Cía. Ltda., se ha podido

determinar que existe un nivel de riesgo de control mediano del 27% por lo que la empresa tiene las

siguientes deficiencias:

34

La empresa no cuenta con procedimientos formalizados.

La estructura organizacional de la empresa no se encuentra bien estructurada.

La empresa cuenta con políticas no formalizadas, por lo que los trabajadores desconocen

muchas de éstas.

Además se han podido identificar las siguientes fortalezas:

El personal es participativo en el cumplimiento de objetivos a los cuales gerencia realiza un

seguimiento.

El gerente identifica eventos internos y externos que asechan la empresa.

La empresa cuenta con un plan de contingencias en caso de ocurrir algún evento que afecte

las actividades que se realizan.

Las decisiones que toma gerencia son participativas con el personal y son comunicados a

cada uno de los trabajadores de la empresa.

Se supervisa que los turistas tengan un buen servicio por parte del personal de la empresa,

además se controla que las instalaciones se encuentren en perfectas condiciones para una

mejor comodidad.

Tabla 2.5. Cuestionario Capacidad Financiera-Contable

NAPO RIVER LODGE CIA. LTDA

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO

CAPACIDAD FINANCIERA-CONTABLE

N° PREGUNTA PONDERACIÓN RESPUESTA CALIFICACI

ÓN OBSERVACIÓN

SI NO

AMBIENTE DE

CONTROL

1 ¿El área cuenta con

procedimientos

contables formalizados?

5

X

1

No cuentan con

procedimientos

formalizados.

2 ¿El área tiene una

designación de

funciones y

responsabilidades

adecuadas?

5

X

4

ESTABLECIMIENT

O DE OBJETIVOS

3 ¿Se han establecido

objetivos institucionales

al área financiera-

contable?

5

X

2

El área no

cuenta con

objetivos.

35

4 ¿Cuenta con un sistema

contable adecuado a las

actividades que realiza

la empresa?

5

X

4

IDENTIFICACIÓN

DE EVENTOS

5 ¿Existe control sobre

los ingresos que obtiene

la empresa?

5

X 2

No realizan un

control

adecuado a los

ingresos

recaudados por

la actividad que

realizan.

6 ¿El presupuesto se

realiza en base a las

necesidades de todas las

áreas de la empresa?

5

X

3

No se realiza el

presupuesto en

base a

necesidades de

la empresa.

EVALUACIÓN DE

RIESGOS

7 ¿Se realizan arqueos de

caja o conciliaciones

bancarias periódicas?

5 X 2 No se realizan

controles

periódicos a las

cuentas de caja

y bancos.

8 ¿Se ejecuta todo el

presupuesto establecido

por la empresa?

5 X 3 No se ejecuta

todo el

presupuesto

establecido.

RESPUESTA AL

RIESGO

9 ¿Se respalda todas las

transacciones

contables?

5 X 4

10 ¿Se evalúa el

desempeño del personal

del área financiera-

contable?

5 X 4

ACTIVIDADES DE

CONTROL

11 ¿Se realiza

constataciones físicas

del inventario

periódicamente?

5 X 2 No se realizan

controles físicos

al inventario.

12 ¿Se cuenta con

procedimientos para la

elaboración del

presupuesto?

5 X 1 No se cuenta

con

procedimientos

para elaborar el

presupuesto de

la empresa.

INFORMACIÓN Y

COMUNICACIÓN

13 ¿La información 5 X 4

36

contable y financiera se

encuentra a disposición

de la administración?

14 ¿Se comunica a

gerencia los estados

financieros de la

empresa?

5 X 4

SUPERVISIÓN

15 ¿Se controla los pagos

que realiza la empresa a

terceros?

5 X 2 No se controla

todos los

desembolsos

que realiza la

empresa.

16 ¿Se han realizado

auditorias financieras

externas?

5 X 1 No se han

realizado

auditorias

financieras en la

empresa.

TOTAL 80 43

Nota: evaluación de la capacidad financiera-contable de la empresa

NIVEL DE CONFIANZA NIVEL DE RIESGO

10% - 50% Bajo Alto

51% - 75% Mediano Mediano

76% - 90% Alto Bajo

Nivel de Confianza = Calificación Obtenida x 100

Puntaje óptimo

Nivel de Confianza = 43x100

80

Nivel de Confianza = 54%

Nota: determinación del nivel de confianza

Riesgo de Control = 100%– Nivel de Confianza

Riesgo de Control = 100% - 54%

Riesgo de Control = 46 %

Nota: determinación del nivel de riesgo de control

37

ANÁLISIS:

Al evaluar la capacidad financiera de la empresa Napo River Lodge Cía. Ltda., se ha podido

determinar que existe un nivel de riesgo de control mediano del 46%, por lo que la empresa tiene

las siguientes deficiencias

El área financiera-contable no cuenta con procedimientos formalizados.

El área financiera-contable no se ha establecido objetivos.

No se realizan un control adecuado a los ingresos recaudados por la actividad que realizan.

No se realiza el presupuesto en base a necesidades de la empresa.

No se realizan controles periódicos a las cuentas de caja y bancos.

No se ejecuta todo el presupuesto establecido.

No se realizan controles físicos al inventario.

No se cuenta con procedimientos para elaborar el presupuesto de la empresa.

No se controla todos los desembolsos que realiza la empresa.

No se han realizado auditorias financieras en la empresa.

Además se ha podido determinar las siguientes fortalezas:

El área financiera-contable cuenta con una asignación de funciones y responsabilidades

adecuadas.

La empresa cuenta con un sistema contable adecuado a las actividades que realiza

Se respalda todas las transacciones contables.

Se evalúa el desempeño del personal del área financiera-contable.

La información contable y financiera se encuentra a disposición de la administración.

Se comunica a gerencia los estados financieros de la empresa.

2.3. Análisis FODA

El análisis FODA es una herramienta que permite al gerente general tomar decisiones que ayuden a

mejorar la gestión de las actividades para conseguir los objetivos institucionales planteados.

El FODA es una sigla que representa las fortalezas y debilidades que tiene un empresa, mismas que

son detectadas a través de un análisis interno a su funcionamiento. Y representa además las

oportunidades y amenazas que son identificadas después de haber realizado un análisis al ambiente

externo de la empresa.

38

Figura 2.11. FODA

Adaptado en: (Orlich, 2011)

FORTALEZAS

•son las caracteristicas y capacidades internas de la organizacion que han permitido llegar al nivel actual de exito y lo que le distingue de la competencia.

DEBILIDADES

•son las caracteristicas y capacidades internas de la organización que no están en el punto que debieran para contribuir al exito y mas bien provocan situaciones desfavorables , la organización tiene control sobre ellas y son relevantes.

OPORTUNIDADES

•son aquellos factores externos a la organizacion que esta puede aprovechar para obtener ventajas competitivas. La organización no los controla y no dependen de esta, pero puede obtener ventajas de tales hechos relevantes

AMENAZAS

Son aquellas situaciones que presenta el entorno externo a la organización, que no puede controlar pero le pueden afectar desfavorablemente y en forma relevante.

39

Tabla 2.6. Matriz FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

1. El personal es participativo en el

cumplimiento de objetivos a los cuales

gerencia realiza un seguimiento.

2. El gerente identifica eventos internos y

externos que asechan la empresa.

3. La empresa cuenta con un plan de

contingencias en caso de ocurrir algún

evento que afecte las actividades que

se realizan.

4. Las decisiones que toma gerencia son

participativas con el personal y son

comunicados a cada uno de los

trabajadores de la empresa.

5. Se supervisa que los turistas tengan un

buen servicio por parte del personal de

la empresa, además se controla que las

instalaciones se encuentren en

perfectas condiciones para una mejor

comodidad.

6. El área financiera-contable cuenta con

una asignación de funciones y

responsabilidades adecuadas.

7. La empresa cuenta con un sistema

contable adecuado a las actividades

que realiza.

8. Se respalda todas las transacciones

contables.

9. Se evalúa el desempeño del personal

del área financiera-contable.

10. La información contable y financiera

se encuentra a disposición de la

administración.

11. Se comunica a gerencia los estados

financieros de la empresa.

1. La empresa cuenta con políticas no

formalizadas, por lo que los

trabajadores desconocen muchas de

éstas.

2. El área financiera-contable no cuenta

con procedimientos formalizados.

3. No se realizan un control adecuado a

los ingresos recaudados por la

actividad que realizan.

4. No se realiza el presupuesto en base a

necesidades de la empresa.

5. No se realizan controles periódicos a

las cuentas de caja y bancos.

6. No se ejecuta todo el presupuesto

establecido.

7. No se realizan controles físicos al

inventario.

8. No se cuenta con procedimientos para

elaborar el presupuesto de la empresa.

9. No se controla todos los desembolsos

que realiza la empresa.

10. No se han realizado auditorias

financieras en la empresa.

40

Continuación de la tabla

OPORTUNIDADES AMENAZAS

1. El factor social se considera una

oportunidad pues la cultura que ofrecen

las diversas tribus amazónicas es un

atractivo turístico por ser únicas en el

mundo.

2. Mientras más incremente el producto

interno bruto las empresas podrán

desarrollar sus actividades de mejor

manera para ser competitivas.

3. El incremento de la tasa pasiva se

considera una oportunidad pues de esta

manera la empresa podrá incrementar su

inversión en las instituciones bancarias.

4. El factor político es una oportunidad pues

hay leyes que han permitido el cuidado

del medio ambiente lo que beneficia a la

empresa pues su actividad económica es

de realizar turismo en la región

amazónica.

5. Al factor tecnológico se lo considera una

oportunidad para mejorar el servicio que

ofrece la hostería a los turistas.

6. El factor ambiental se considera una gran

oportunidad para la empresa pues el

habita natural de la selva amazónica y

este factor es el que atrae a turistas

nacionales y extranjeros.

7. La empresa abarca turistas nacionales e

internacionales que visitan sus

instalaciones y disfrutan de la naturaleza,

cultura y comodidad que brinda.

8. La empresa cuenta con proveedores

responsables que permiten realizar su

actividad económica de mejor manera.

1. La inflación se considera una

amenaza pues el porcentaje podrá

influir en los precios de los

servicios que presta la empresa.

2. El incremento de la tasa activa es

una amenaza pues mientras más

aumente su porcentaje no se podrá

tener acceso a créditos que serán

útiles para mejorar el servicio que

presta la hostería a los turistas que

la visitan.

3. La empresa tiene una gran

competencia pues el cantón Tena al

ser un sitio turístico se encuentran a

su alrededor establecidas varias

hosterías que cuentan con los

mismos servicios.

Nota: descripción de factores encontrados en el ambiente interno y externo

41

CAPÍTULO III

3. MARCO TEÓRICO

3.1. CONTROL INTERNO

3.1.1. Definición

El control interno comprende el plan de organización en todos los procedimientos coordinados de

manera coherente a las necesidades del negocio, para proteger y resguardar sus activos, verificar su

exactitud y confiabilidad de los datos contables, así como también llevar la eficiencia, productividad

y custodia en las operaciones para estimular la adhesión a las exigencias ordenadas por la

administración. (Flores, 2015)

Figura 3.1. Control interno

En: (Beltrán, 2013)

El control interno en una organización permitirá mejorar las actividades que realiza, pues gerencia

podrá tener un mejor control de éstas, ayudándolo así a tomar decisiones más acertadas.

3.1.2. Importancia.

La importancia que está adquiriendo el control interno en los últimos tiempos, a causa de numerosos

problemas producidos por su ineficiencia, ha hecho necesario que los miembros de los consejos de

administración asumieran de forma efectiva, unas responsabilidades que hasta ahora se habían

dejado en manos de las propias organizaciones de las empresas. Por eso es necesario que la

administración tenga claro en qué consiste el control interno para que pueda actuar al momento de

su implantación. El control interno no tiene el mismo significado para todas las personas, lo cual

causa confusión entre empresarios y profesionales, legisladores, etc. En consecuencia, se originan

problemas de comunicación y diversidad de expectativas, lo cual da origen a problemas dentro de

las empresas. (Wladimir Chacón, 2011)

42

En los últimos tiempos la importancia del control interno ha incrementado en las empresas, pues las

necesidades de estas han aumentado, por lo que la directiva de las organizaciones se han visto en la

obligación de implementar controles a las actividades que se realizan para mejorar sus operaciones.

Por lo tanto las administraciones serán las responsables de que los controles internos que se

implementen en las organizaciones funciones adecuadamente.

3.1.3. Objetivos del Control Interno

Figura 3.2. Objetivo de control interno

En: (Pérez, 2013).

Tener claro los objetivos del control interno es necesario para poder establecer una adecuada

supervisión y control a las diferentes actividades que se realizan en la empresa con la finalidad de

ejecutarlas eficientemente para conseguir los objetivos institucionales planteados.

3.1.4. Principios del Control Interno

El modelo de control interno COSO 2013 actualizado está compuesto por los cinco componentes y

17 principios que la administración de toda organización debería implementar.

Proteger los activos que son utilizados para las actividades

de la empresa.

Obtener la información exacta.

Creación de normas y procedimientos internos

Hacer que los empleados respeten las leyes y los reglamentos internos y

externos

43

Tabla 3.1. Principios según COSO 2013

Principios Control Interno

Entorno de control

Principio 1: Demuestra compromiso con la integridad y los valores éticos.

Principio 2: Ejerce responsabilidad de supervisión.

Principio 3: Establece estructura, autoridad, y responsabilidad.

Principio 4: Demuestra compromiso para la competencia.

Principio 5: Hace cumplir con la responsabilidad.

Evaluación de riesgos

Principio 6: Especifica objetivos relevantes.

Principio 7: Identifica y analiza los riesgos.

Principio 8: Evalúa el riesgo de fraude.

Principio 9: Identifica y analiza cambios importantes.

Actividades de control

Principio 10: Selecciona y desarrolla actividades de control.

Principio 11: Selecciona y desarrolla controles generales sobre tecnología.

Principio 12: Se implementa a través de políticas y procedimientos.

Principio 13: Usa información Relevante.

Sistemas de información

Principio 14: Comunica internamente.

Principio 15: Comunica externamente.

Supervisión del sistema de control – Monitoreo

Principio 16: Conduce evaluaciones continuas y/o independientes.

Principio 17: Evalúa y comunica deficiencias.

Nota: descripción de principios de control interno, por: (Auditool, 2010)

Los principios del control interno permitirán que las actividades se realicen de manera eficiente y

efectiva, pues establecen lineamientos que permitirán coordinar al personal para que las ejecuten

correctamente.

44

Además estos Principios que lógicamente introducen ciertos cambios en los componentes del

Control Interno, de los que destacaríamos el correspondiente a la evaluación de los riesgos que, a

partir que ahora, han de incluir los conceptos de velocidad y persistencia de los riesgos como

criterios para evaluar la criticidad de los mismos.

La velocidad de riesgo. Se refiere a la rapidez con la que impacta un riesgo en la organización

una vez este se ha materializado, es decir, hace referencia al ritmo con el que se espera que la

entidad experimente el impacto.

La persistencia de un riesgo. Hace referencia a la duración del impacto después de que le riesgo

se haya materializado.

Adicionalmente a la actualización de los 5 componentes de Control Interno, también se ha

modificado la información acerca de los Roles y Responsabilidades de los distintos participantes en

el proceso, tales como:

Las responsabilidades del CEO y CFO para que formalmente asuman la efectividad del

control interno en ciertas jurisdicciones.

La actividad a desarrollar por los distintos tipos de Comités y su campo de actuación.

Se insiste en la necesidad de incorporar, aparte de los auditores externos, a otros

proveedores de aseguramiento evaluadores con los que completar los diferentes tipos de

revisión que puede realizar una entidad sobre su control interno (riesgos medioambientales,

prácticos de comercio justo o seguridad laboral, entre otros).

Se recogen las exigencias reguladoras y legislativas, como por ejemplo Sarbanes-Oxley o

el Sistema de Control Interno de la Información Financiero español, sobre la información

distribuida a los mercados, por la que la Gerencia de las compañías deben certificar la

eficacia del control interno de su compañía sobre el reporte financiero.

Se incluye una sección específica para los proveedores externos de servicios, señalando

que la Dirección no puede olvidar su responsabilidad en la gestión de los riesgos de los

procesos externalizados. Debiendo implantar un programa para evaluar dichas actividades

realizadas por otros en su nombre, y evaluar la eficacia del sistema de control interno sobre

las actividades realizadas por los proveedores externos de servicios.

Como vemos los cambios no son complicados de entender, ya que son consecuencia de la

evolución acontecida a lo largo de los 20 años de existencia de este protocolo. En concreto, y en

opinión de los expertos que han opinado sobre el tema, debido fundamentalmente por:

45

La variación de los modelos de negocio como consecuencia de la globalización.

Una mayor necesidad de información a nivel interno, fruto de los cambios cada vez más

rápidos en el entorno.

El incremento del número y complejidad de las normativas aplicables al mundo

empresarial a nivel internacional.

Las nuevas expectativas sobre la responsabilidad y competencias de los gestores de las

organizaciones.

3.1.5. Elementos del Control Interno

Para que la administración pueda lograr los objetivos de control interno de la entidad, es necesario

aplicar los siguientes elementos:

Figura 3.3. Elementos del control interno

Adaptado, en: (Auditores, Contadorees y Consultores Financieros, 2012)

Ambiente de control

•Esta dado por los valores, la filosofía, la conducta ética y la integridad dentro y fuera de la organización. Es necesario que el personal de la Empresa, los clientes y las terceras personas relacionadas con la compañía, los conozcan y se identifiquen con ellos.


•Consiste en la identificación de los factores que podrían hacer que la entidad cumpla sus objetivos propuestos. Cuando se identifiquen los riesgos, éstos deben gestionarse, analizarse y controlarse.

Procedimientos de control

•Son emitidos por la dirección y consisten en políticas y procedimientos que aseguran el cumplimiento de los objetivos de la entidad y que son ejecutados por toda la organización. Además de brindar la medidas necesarias para afrontar los riesgos.

Supervisión

•Mediante en monitoreo continuo efectuado por la administración se evalúa si los funcionarios realizan sus tareas de manera adecuada o si es necesario realizar cambios. La supervisión comprende supervisión interna (Auditoria Interna) por parte de las personas de la empresa y evaluación externa (Auditora Externa) que la realizan entes externos de la Empresa.

Sistemas de información y comunicación

•Se utilizan para identificar, procesar y comunicar la información al personal, de tal manera que le permita a cada empleado conocer y asumir sus responsabilidades.

46

Es necesario que la administración de las empresas tenga un vasto conocimiento de los elementos

del control interno para mejorar la gestión de las actividades que se realizan interna y

externamente.

3.1.6. Sistemas de control interno

3.1.6.1. COSO I

El Committe of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission ha realizado una

actualización que ha permitido que se haya podido seguir con detalle la evolución de los cambios

que finalmente se han materializado, por lo que la primera conclusión es que esta nueva edición no

aporta sorpresas, pues sus previsibles modificaciones la hemos podido conocer a lo largo del

proceso, fundamentalmente desde la exposición pública del borrador sometido a consulta.

Aunque a continuación podamos verlo con algún detalle, podemos decir que los 5 componentes de

Control Interno no varían con respecto al Marco original de 1992. No obstante, los principios y

puntos de enfoque sí que han introducido cambios claves todos ello con el objetivo de mejorar y

facilitar la implantación y mantenimiento de Sistema de Control Interno. (Instituto de Auditores

Internos de España, 2013)

A continuación se anuncian los cambios realizados al COSO I:

Figura 3.4. Cambios realizados al COSO I

En: (Instituto de Auditores Internos de España, 2013)

Se aplica un enfoque basado en 17 principios.

Aclara la necesidad de establecer los objetivos

estratégicos como condición previa a la

fijación de los objetivos de Control Interno.

Refleja la relevancia incrementada de la Tecnología de la

Información.

Fortalece los conceptos de Gobierno Corporativo.

Amplía el objetivo del reporte financiero,

pasando a ser reporte en general.

Considera los diferentes modelos de negocio y

estructuras organizacionales.

Fortalece la consideración de las

expectativas contra el fraude.

47

Definición de control interno

Es un proceso llevado a cabo por la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el

objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos,

dentro de las siguientes categorías:

Eficacia y eficiencia de las operaciones

Confiabilidad de la información financiera

Cumplimiento de las leyes, reglamentos y normas que sean aplicables. (Asociacion Española

para la calidad, 2013)

El control interno será de responsabilidad de la administración, pues ésta será la encargada de

supervisar su buen funcionamiento para conseguir los objetivos.

Elementos del control interno

Los elementos del control interno según el COSO I son:

Figura 3.5. Elementos COSO I

En: (Triana, 2015)

Ambiente de control

El entorno de control es el conjunto de normas, procesos y estructuras que constituyen la base sobre

la que desarrollar el control de la organización. La dirección refuerza las expectativas sobre el

control interno en los distintos niveles de la organización. El entorno de control incluye la integridad

y los valores éticos de la organización, los parámetros que permiten al consejo llevar a cabo sus

responsabilidades de supervisión de gobierno corporativo, la estructura organizacional y la

asignación de responsabilidad y autoridad, el proceso de atraer, desarrollar y retener profesionales

competentes. El entorno de control de una organización tiene una influencia muy relevante en el

resto de componentes del sistema de control interno. (Instituto de Auditores Internos de España,

2013)

48

Este componente es la base de los demás componentes y ayuda a proveer disciplina y estructura

para el control e incidir en la manera como:

“Se estructuran las actividades del negocio.

Se asigna autoridad y responsabilidad.

Se organiza y desarrolla la gente.

Se comparten y comunican los valores y creencias.

El personal toma conciencia de la importancia del control.” (Romero, 2012)

Los factores que integran el componente ambiente de control son:

Figura 3.6. Factores del ambiente de control

Adaptado, en: (Romero, 2012)

El elemento ambiente de control es la base para el desarrollo de los demás elementos pues en este

se establece una cultura organizacional compuesta de valores éticos, de asignación de autorización

y responsabilidad, del estilo de liderazgo, del compromiso de competencia que adquiere con sus

empleados y de la estructura organizacional.

La integridad y los valores éticos.

El compromiso a ser competente.

Las actividades de la junta directiva y el comité de auditoría.

La asignación de autoridad y responsabilidades.

La estructura de la organización.

La mentalidad y estilo de operación de la gerencia.

Las políticas y prácticas de recursos humanos.

49

Figura 3.7. Ambiente de control

En: (Alvarenga, 2010)

Además el ambiente de control permitirá crear un lugar de trabajo armonioso en el cual los

trabajadores podrán desarrollar sus actividades de manera eficaz, eficiente y efectiva.


Cada entidad se enfrenta a una gama diferente de riesgos procedentes de fuentes externas e internas.

El riesgo se define como la posibilidad de que un acontecimiento ocurra y afecte negativamente a

la consecución de los objetivos, la evaluación de riesgos implica un procedimiento dinámico e

interactivo para identificar y evaluar los riesgos de cara a la consecución de objetivos. (Instituto de

Auditores Internos de España, 2013)

Figura 3.8. Evaluación de riesgos

En: (Ragh&Asociados, 2012)

Es la identificación y análisis de riesgos relevantes para el logro de los objetivos y la base para

determinar la forma en que tales riesgos deben ser mejorados. Así mismo, se refiere a los

mecanismos necesarios para identificar y manejar riesgos específicos asociados con los cambios,

tanto los que influyen en el entorno de la organización como en su interior. En toda entidad, es

indispensable el establecimiento de objetivos tanto globales de la organización como de actividades

50

relevantes, obteniendo con ello una base sobre la cual sean identificados y analizados los factores de

riesgo que amenazan su oportuno cumplimiento. (Romero, 2012)

Es importante identificar los riesgos que pueden existir en la organización y que están perjudicando

la consecución de los objetivos institucionales, para esto se deberá realizar un análisis interno y

externo de la organización. Consecuentemente se evaluará los riesgos identificados para tener una

idea del impacto que pueden tener en el desarrollo de las actividades de la empresa.

Las categorías de los objetivos son las siguientes:

Figura 3.9. Objetivos a plantearse en la evaluación de riesgos


Dentro de la evaluación de riesgos es necesario plantearse objetivos que permitan minimizar el

impacto de riesgos futuros, por lo que se deberán dar a conocer a todo el personal de la empresa

para que se trabaja con una misma visión, pues de esta manera se alcanzara los resultados deseados.

Objetivos de Operación. Son

aquellos relacionados con la

efectividad y eficacia de las

operaciones de la organización.

Objetivos de la Información Financiera. Se refieren a la obtención de información financiera

confiable.

Objetivos de Cumplimiento.

Están dirigidos a la adherencia a leyes y reglamentos, así como también a las políticas emitidas

por la administración.

51

Figura 3.10. Establecimiento de objetivos

En: (Roberts, 2011)

El logro de los objetivos antes mencionados está sujeto a los siguientes eventos:

1. Los controles internos efectivos proporcionan una garantía razonable de que los objetivos de

información financiera y de cumplimiento serán logrados, debido a que están dentro del alcance

de la administración.

2. En relación a los objetivos de operación, la situación difiere de la anterior debido a que existen

eventos fuera de control del ente o controles externos. Sin embargo, el propósito de los controles

en esta categoría está dirigido a evaluar la consistencia e interrelación entre los objetivos y metas

en los distintos niveles, la identificación de factores críticos de éxito y la manera en que se reporta

el avance de los resultados y se implementan las acciones indispensables para corregir

desviaciones. (Romero, 2012)

La consecución de objetivos permitirá que exista información financiera y administrativa eficiente

que ayude a la toma de decisiones, de la misma manera ayudará a que las operaciones se realicen

de manera correcta incrementado así la productividad, la optimización del tiempo y por ende la

reducción de riesgos.

Los aspectos que se toman en cuenta para identificar un riesgo son:

Figura 3.11. Aspectos para identificar un riesgo


La estimación de la

importancia del riesgo y sus

efectos.

La evaluación de la

probabilidad de ocurrencia

El establecimiento de acciones y

controles necesarios

La evaluación periódica del

proceso anterior.”

52

Una vez evaluados los riesgos, la administración de la empresa deberá diseñar acciones correctivas

que permitan minimizar el impacto de los riesgos identificados, estas acciones se las debe hacer

conocer al personal involucrado y se las dará un seguimiento periódico para verificar su

cumplimiento.


Son aquellas que realizan la gerencia y demás personal de la organización para cumplir

diariamente con las actividades asignadas. Estas actividades están expresadas en las

políticas, sistemas y procedimientos.

Las actividades de control son importantes no solo porque en sí mismas implican la forma

correcta de hacer las cosas, sino debido a que son el medio idóneo de asegurar en mayor

grado el logro de objetivos. (Romero, 2012)

Figura 3.12. Actividades de Control

En: (Rodríguez, 2013)

Las actividades de control son políticas o procedimientos que se aplicaran en una organización para

mejorar la efectividad de las actividades que se desarrollan dentro de ésta. Estas deben ser

comunicadas a todo el personal de la empresa para su conocimiento y aplicación.

Los tipos de actividades que se podrán realizar son:

Figura 3.13. Tipos de actividades de control


manuales o computarizadas

administrativas u operacionales

generales o específicas

preventivas o detectivas

53

Estas actividades de control se podrán ser manuales, digitales, generales o específicas, etc., esto

dependerá de cómo el gerente general quiere llegar a sus trabajadores; lo importante es que estas

actividades permitan el cumplimiento del misión y de los objetivos institucionales así como la

protección de los recursos que poseen la organización.

Información y comunicación

Están diseminados en todo el ente y todos ellos atienden a uno o más objetivos e control. De manera

amplia, se considera que existen controles generales y controles de aplicación sobre los sistemas de

información.

Los sistemas de información y tecnología son y serán sin duda un medio para incrementar la

productividad y competitividad. Ciertos hallazgos sugieren que la integración de la estrategia, la

estructura organizacional y la tecnología de información es un concepto clave para el nuevo siglo.

(Romero, 2012)

Figura 3.14. Información y comunicación

En: (Ramirez, 2015)

Este factor es de suma importancia pues en la organización se deberá establecer buenos canales de

comunicación, mismos que permitan que la información de la empresa fluya de manera rápida a

todo el personal de la empresa, de esta manera se podrán tomar mejores decisiones que permitan el

incremento de productividad y competitividad.

54

Este componente tiene dos tipos de controles:



Estos controles serán aplicados con la finalidad de mejorar las relaciones interpersonales de la

empresa, y la relación con terceros como clientes, proveedores, inversionistas, etc., dando así una

imagen seria y responsable de la organización pues la información que manejará será eficiente.

Supervisión

La gerencia debe llevar a cabo la revisión y evaluación sistemática de los componentes y elementos

que forman parte de los sistemas de control. Lo anterior no significa que tenga que revisarse todos los

componentes y elementos, como tampoco que deba hacerse al mismo tiempo.

La evaluación debe conducir a la identificación de los controles débiles, insuficientes o innecesarios,

para promover con el apoyo decidido de la gerencia, su robustecimiento e implantación. (Romero,

2012)

Controles Generales: Tienen como propósito asegurar una operación y continuidad adecuada, e incluyen al control sobre el centro de procesamiento de datos y su seguridad física, contratación y mantenimiento del hardware y software, así como la operación propiamente dicha. También se relacionan con las funciones de desarrollo y mantenimiento de sistemas, soporte técnico y administración de base de datos.

Controles de Aplicación: Están dirigidos hacia el interior de cada sistema y funcionan para lograr el procesamiento, integridad y confiabilidad, mediante la autorización y validación correspondiente. Desde luego estos controles cubren las aplicaciones destinadas a las interfaces con otros sistemas de los que se reciben o entregan información.

55

Figura 3.16 Supervisión

En: (Seprobia S.A, 2012)

El elemento de supervisión trata de controlar el cumplimiento adecuado del control interno en la

organización, es decir vigilará la ejecución de las actividades que se desarrollan dentro y fuera de la

institución para constatar si se alcanzará los resultados deseados.

La evaluación que se realiza se puede realizar de las siguientes formas:

Figura 3.17. Formas de supervisar el control interno


Para un adecuado seguimiento (monitoreo) se deben tener en cuenta las siguientes reglas:

El personal debe obtener evidencia de que el control interno está funcionando.

Sí las comunicaciones externas corroboran la información generada internamente.

Durante la realización de las actividades diarias en los

distintos niveles de la organización.

De manera separada por personal que no es el

responsable directo de la ejecución de las actividades (incluidas las de control).

Mediante la combinación de las dos formas anteriores.

56

Se deben efectuar comparaciones periódicas de las cantidades registradas en el sistema de

información contable con el físico de los activos.

Revisar si se han implementado controles recomendados por los auditores internos y externos; o por

el contrario no se ha hecho nada o poco.

Sí son adecuadas, efectivas y confiables las actividades del departamento de la auditoría interna.

(Romero, 2012)

Es necesario que la gerencia aplique una supervisión continua del funcionamiento del control

interno, por lo que será importante que su evaluación lo realice personal externo a la empresa para

obtener información más real y confiable.

INFORME COSO I

El Informe COSO se estructura en cuatro partes.

Resumen Ejecutivo: visión de alto nivel sobre la estructura conceptual del control interno,

dirigido a directores ejecutivos, miembros del consejo, legisladores.

Estructura Conceptual: Define control interno, describe sus componentes y proporciona

criterios para que Administradores, Consejeros y otros puedan valorar sus sistemas de

control.

Reportes a Partes Externas: Es un documento suplementario que proporciona orientación

a aquellas entidades que publican informes sobre control interno además de la preparación

de estados financieros.

Herramientas de evaluación: Proporciona materiales que se pueden usar en la realización

de una evaluación de un sistema de control interno.

Con el informe COSO (COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS), de 1992, se

modificaron los principales conceptos del Control Interno dándole a este una mayor amplitud.

El Control Interno se define entonces como un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto

de pesados mecanismos burocráticos añadidos a los mismos, efectuado por el consejo de la

administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de

proporcionar una garantía razonable para el logro de objetivos.

La seguridad a la que aspira sólo es la razonable, en tanto siempre existirá el limitante del costo en

que se incurre por el control, que debe estar en concordancia con el beneficio que aporta; y,

además, siempre se corre el riesgo de que las personas se asocien para cometer fraudes.

Se modifican, también, las categorías de los objetivos a los que está orientado este proceso.

57

De una orientación meramente contable, el Control Interno pretende ahora garantizar:

Efectividad y eficiencia de las operaciones.

Confiabilidad de la información financiera.

Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables.

Salvaguardia de los recursos.

3.1.6.2. COSO II

La Gestión de Riesgos Corporativos es un proceso efectuado por el Consejo de Administración de

una entidad, su Dirección y restante personal, aplicable a la definición de estrategias en toda la

empresa y diseñado para identificar eventos potenciales que puedan afectar a la organización,

gestionar sus riesgos dentro de su apetito de riesgo y proporcionar una seguridad razonable sobre el

logro de los objetivos. (Garcia, 2014)

Figura 3.18. COSO II

En: (Universidad Continental, 2013)

A través de este sistema de control interno la administración de la empresa podrá manejar de

manera adecuada la gestión de riesgos corporativos, de esta forma se podrá desarrollar estrategias

que permitan controlar el impacto de los riesgos, previniendo así a la organización de eventos que

pueden interrumpir el cumplimiento de los objetivos institucionales.

58

Las características que se pueden identificar de la gestión de riesgos corporativos son:

Figura 3.19. Características de la gestión de riesgos corporativos

Adaptado, en: (Garcia, 2014)

Conceptos relevantes

Gestión de riesgos (Es un proceso, destinado a establecer estrategias, diseñado para identificar

eventos potenciales que pudieran afectar a la entidad, y administrar los riesgos para que estén

dentro de los límites).

Eventos y riesgos (Los eventos = hechos relevantes posibles; Si los eventos tienen impacto

negativo=Riesgos, Si son positivos = Oportunidades.).

Apetito al riesgo (Es el nivel de riesgo máximo aceptable).

Tolerancia al riesgo (Es el nivel de Desviación aceptable en relación con el logro de los

objetivos).

Portafolio de riesgos (Consideración amplia de la combinación de riesgos que permite una visión

global).

Es un proceso continuo y de ninguna manera una tarea que se realiza en un único momento determinado o con una periodicidad preestablecida – es un instrumento para un fin y no un fin en sí mismo.

Es realizado por el personal de todos los niveles de la organización, y no únicamente por un departamento de riesgos o área similar – no es la mera conjunción de políticas, encuestas y formularios, sino que involucra gente de los distintos niveles de la organización.

Está directamente relacionado con el establecimiento y el seguimiento de la estrategia corporativa; Se aplica en toda la entidad, y de alguna manera e incluye adoptar una perspectiva del riesgo a nivel conjunto de la entidad, dejando de lado estrategias parciales.

Está diseñado para identificar eventos potenciales que, de ocurrir, afectarían a la entidad y para gestionar los riesgos dentro del nivel de riesgo aceptado.

Su fin último es proporcionar una seguridad razonable al consejo de administración y a la dirección de una entidad.

59

Elementos del COSO II

Figura 3.20. Elementos del COSO II

En: (Garcia, 2014)

Beneficios

Conocimiento más exclusivo de los riesgos que afectan a la organización, desde diversos puntos

de vista (riesgos estratégicos, reputaciones, operativos, regulatorios, de reporting, financieros).

Gestión más eficaz del control sobre los riesgos, ya que permite estar prevenido y anticiparse a

los mismos.

Identificación proactiva y aprovechamiento de oportunidades de diferenciación frente a

competidores

Respuesta más rápida y mejor a los cambios en el entorno, a los mercados y a las expectativas

de los grupos de interés.

Ayuda en el cumplimiento con las exigencias del regulador en materia de gestión y control de

los riesgos de negocio.

Asignación mejor y más eficiente de recursos para la gestión de riesgos y oportunidades.

Toma de decisiones más segura, evitando sorpresas derivadas de riesgos no identificados.

Mejor previsión del posible impacto de los riesgos que afectan a la organización.

Mayor identificación de oportunidades por parte de la dirección.

Establecimiento de una base común para la comprensión y gestión del riesgo en la organización

y especialmente, en el consejo de administración.

Aumento de la credibilidad y confianza ante los mercados y los diversos grupos de interés.

(Rubio, 2010)

Una gestión de riesgos corporativos traerá grandes beneficios a la organización pues la

administración de ésta podrá mejorar el manejo de los posibles riesgos que asechan la consecución

de los objetivos y la realización de las diferentes actividades internas y externas, además permitirá

que se desarrollen habilidades para contrarrestar el impacto de los riesgos.

60

Ambiente Interno

El ambiente interno es la base de los restantes componentes de la gestión de riesgos corporativos,

puesto que provee disciplina y estructura. Pero como es sabido, este ambiente interno está

sumamente influido por la historia de la entidad, así como por su propia cultura. Es por ello que

involucra gran cantidad de elementos, desde los valores éticos de la organización hasta la filosofía

dominante en la gerencia para administrar los riesgos, pasando por los mecanismos en que la entidad

asigna autoridad y responsabilidad. (Garcia, 2014)

Figura 3.21. Ambiente interno COSO II

En: (Aguirre, 2015)

Los factores que intervienen en el componente ambiente de control para la gestión de riesgos

son:

Figura 3.22. Factores que interfieren en el ambiente de control COSO II

Adaptado, en: (Nasaudit, 2010)

El ambiente interno permitirá que el personal tenga la capacidad de manejar o evitar los posibles

riesgos de la empresa, de tal manera que la empresa pueda minimizar tiempos y recursos para la

adecuada gestión de riesgos corporativos.

Filosofía de la administración de

riesgos. Apetito al riesgo.

Integridad y valores éticos.

Visión del Directorio.

Compromiso de competencia profesional.

Estructura organizativa.

Asignación de autoridad y

responsabilidad.

Políticas y prácticas de recursos humanos.

61

Establecimiento de objetivos

La administración de riesgos corporativos asegura que la dirección ha establecido un proceso para

fijar objetivos y que los objetivos seleccionados apoyan la misión de la entidad y están en línea con

ella, además de ser consecuentes con el riesgo aceptado (Nasaudit, 2010)


En: (Importancia de la organización del tiempo, 2014)

Todos los objetivos establecidos por la organización deberán estar alineados a la misión y visión de

la empresa, con un enfoque de prevención de riesgos.


Adaptado, en: (Agurto, 2014)

Alinear misión/visión con objetivos. Asignar eficientemente los recursos para el

logro de los objetivos.

Cumplimiento con leyes y reglamentos aplicables.

Confiabilidad en los mecanismos de reportes.

La gestión de riesgos corporativos asegura que la dirección ha

establecido un proceso para fijar objetivos y que los objetivos

seleccionados apoyan la misión de la entidad y están en línea con ella.

62

Es necesario establecer objetivos para poder evitar riesgos o disminuir su impacto, de esta manera

los trabajadores estarán trabajando por un mismo fin de esta manera se podrá conseguir los

resultados planificados.

Identificación de acontecimientos

“Los acontecimientos internos y externos que afectan a los objetivos de la entidad deben ser

identificados, diferenciando entre riesgos y oportunidades. Estas últimas revierten hacia la

estrategia de la dirección o los procesos para fijar objetivos.” (Agurto, 2014)

Figura 3.25. Identificación de acontecimientos

En: (Management Journal, 2014)

Las técnicas que se pueden aplicar para identificar riesgos son:

Técnicas de diverso grado de sofisticación

Análisis PEST (Factores políticos ó gubernamentales, económicos, tecnológicos y

sociales).

Análisis DOFA (Debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) (Nasaudit, 2010).

El elemento identificación de riesgos es de suma importancia pues a través de éste el gerente

general y el personal responsable del funcionamiento del control interno adquirirá la habilidad de

utilizar herramientas que permitirán identificar los eventos que pueden estar desviando la

consecución de los objetivos institucionales.

63


“Los riesgos son evaluados sobre una base inherente y residual bajo las perspectivas de

probabilidad e impacto (su efecto debido a su ocurrencia), con base en datos pasados internos

(pueden considerarse de carácter subjetivo) y externos (más objetivos).” (Nasaudit, 2010)

Figura 3.26. Evaluación de riesgo COSO II

En: (Creo en Panamá. com, 2014)

El elemento de evaluación de riesgos permitirá a la administración de una empresa establecer

métodos para evaluar el impacto de los riesgos identificados y a desarrollar estrategias para

poderlos manejar.

Los riesgos se pueden evaluar bajo dos perspectivas:

Figura 3.27. Perspectivas para evaluar riesgos.

En: (Mora, 2010)

Aquel que se enfrenta en ausencia de

acciones de la dirección.

es el que pertenece

despues que la dirección

desarrolla sus respuestas al

riesgo.

RIE

SG

O I

NH

ER

EN

TE

RIE

SG

O R

ES

IDU

AL

64

Respuesta al riesgo

“Las respuestas deben ser evaluadas en función de alcanzar el riesgo residual alineado con los

niveles de tolerancia al riesgo y pueden estar enmarcadas en las siguientes categorías.” (Mora,

2010)

Una vez evaluados los riesgos se podrán tomar las siguientes acciones:

Figura 3.28. Respuestas al riesgo

Adaptado en: (Mora, 2010)

Mediante el elemento respuesta al riesgo, la gestión de riesgos corporativos mejorará pues la

administración de la empresa podrá saber cómo actuar ante el riesgo identificado, pues al evaluarlo

se deberán tomar las decisiones que permitan evitar, aceptar, reducir y compartir el impacto que

pueden tener los riesgos.


“Las políticas y procedimientos se establecen e implantan para ayudar a asegurar que las respuestas

a los riesgos se llevan a cabo efectivamente.” (Nasaudit, 2010)

Las actividades de control conforman una parte fundamental de los elementos de control interno.

Estas actividades están orientadas a minimizar los riesgos que dificultan la realización de los

objetivos generales de la organización. Cada control que se realice debe estar de acuerdo con el

riesgo que previene, teniendo en cuenta que demasiados controles son tan peligrosos como lo es

tomar riesgos excesivos. (Auditool, 2013)

EVITAR

ACEPTAR

REDUCIR

COMPARTIR

65

Figura 3.29. Actividades de control

En: (Auditool, 2013)

Las actividades de control que establezca la organización con la gestión de riesgos corporativos

están basadas en minimizar los riesgos que pueden causar desestabilización a la economía de la

empresa.

Por lo tanto para que exista un mayor controla las funciones que realiza el personal de la empresa

es necesario establecer políticas, procedimientos o reglamentos que regulen las actividades y

permitan a la administración mantener un control de lo que se ejecuta en la empresa.

Información y comunicación

“La información relevante se identifica, captura y comunica en forma y plazo adecuado para

permitir al personal afrontar sus responsabilidades. Una comunicación efectiva debe producirse en

un sentido amplio, fluyendo hacia abajo, a través, y hacia arriba de la entidad.” (Nasaudit, 2010)


En: (Tecnologias de la información y comunicación, 2015)

66

Supervisión

La totalidad de la administración de riesgos corporativos es monitoreada y se efectúan las

modificaciones necesarias. Este monitoreo se lleva a cabo mediante actividades permanentes de la

dirección, evaluaciones independientes o ambas actuaciones a la vez. La administración de riesgos

corporativos no constituye estrictamente un proceso en serie, donde cada componente afecta sólo al

siguiente, sino un proceso multidireccional e iterativo en el cual casi cualquier componente puede e

influye en otro. (Nasaudit, 2010)

Figura 3.31. Supervisión

En: (Adminprho S.A, 2013)

Este elemento ayudará a evaluar constantemente el sistema coso ii, por lo que la administración de

la empresa podrá identificar riesgos y tomar acciones sobre éstos para minimizar el impacto sobre

las actividades que realizan y para el cumplimiento de los objetivos.

3.1.7. Modelo COCO

Dado a conocer por el Instituto Canadiense de Contadores Certificados (CICA), a través de un

consejo encargado de diseñar y emitir criterios o lineamientos generales sobre control. The Criteria

of Control Board emitio, es el modelo comúnmente conocido como COCO.

El modelo COCO es producto de una profunda revisión el Comité de Criterios de Control de Canadá

sobre el reporte COSO y cuyo propósito fue hacer el planteamiento de un modelo más sencillo y

comprensible, ante las dificultades que en la aplicación del COSO enfrentaron inicialmente algunas

organizaciones. (Estupiñán, 2010)

67

Figura 3.32. Modelo Coco

En: (Becerra, 2013)

El cambio importante que plantea el modelo canadiense consiste en que el lugar de conceptualizar el

proceso de control como una pirámide de componentes y elementos interrelacionados, proporcione

un marco de referencia a través de criterios generales, que el personal de toda organización puede

usar para diseñar, desarrollar, modificar o evaluar el control. (Estupiñán, 2010)

Este modelo fue diseñado para mejorar el control interno de una más sencilla, diseñando en vez de

componentes, lineamientos generales que deben aplicar todo el personal de una organización.

Objetivo del modelo COCO.

Se orienta a desarrollar lineamientos generales para el diseño, implementación evaluación y reportes

sobre estructuras de control en una organización, en él se engloba el sector público y el privado. El

llamado ciclo de entendimiento básico del Control, como se representa en el Modelo, consta de

cuatro etapas que contienen los 20 criterios generales, conformando un ciclo lógico de acciones a

ejecutar para asegurar el cumplimiento de los objetivos de la organización. (Rivas, 2011)

El modelo canadiense busca aplicar en una organización una buena gestión de control sobre las

actividades que se realizan y para esto se deberá poner énfasis en la gestión de las autoridades para

realizar un eficiente control y en la tecnología que posee.

Elementos del modelo COCO

“Los 20 criterios que prevé el modelo COCO, están agrupados en cuanto a:

Objetivos;

Compromiso;

Aptitud y,

Evaluación y Aprendizaje.” (Rivas, 2011)

68

A continuación se describe cada categoría que propone el modelo canadiense COCO

Figura 3.33. Categorías modelo COCO

En: (Rivas, 2011)

Las categorías del modelo COCO establece lineamientos generales para mejorar el control interno

de una organización, estableciendo así que las operaciones que se ejecuten sean eficientes para

optimizar tiempos y recursos, pues de esta manera se podrá obtener información fiable que será útil

para la toma de decisiones. El cumplimiento de leyes y reglamentos será de suma importancia para

que las empresas operen sin ningún inconveniente.

Además permite este modelo evaluar los riesgos que pueden asechar a la empresa, impidiendo así

que ésta consiga los objetivos planteados, por tal razón a través de este método un gerente o

administrador podrá establecer estrategias para contrarrestar el impacto que pueden tener sobre las

actividades de la empresa.

• Incluye objetivos relacionados con metas de la organización de:

•Los servicios al cliente;

•La salvaguarda y uso eficiente de recursos;

•Cumplimiento de obligaciones sociales;

•De la protección de recursos contra pérdida o uso indebido.

Primera Categoría: Efectividad y eficiencia de las operaciones.

•Este incluye el adecuado mantenimiento de registros contables, información confiable para uso de la organización y la publicada para información de terceros y protección de los registros contra accesos indebidos.

Segunda Categoría: Confiabilidad de los reportes

financieros internos y externos.

•En esta definición del control se entiende que el mismo conlleva la responsabilidad de identificar y reducir los riesgos, con mayor énfasis en aquellos que pudieran afectar la viabilidad y éxito de la organización, tales como:

•Deficiente capacidad para identificar y explotar oportunidades.

•Deficiente capacidad para responder a riesgos inesperados;

•Ausencia de información definitiva e indicadores confiables para la toma de decisiones.

Tercera Categoría: Cumplimiento de leyes,

disposiciones y políticas internas.

• . Los riesgos afectan la posibilidad de la organización de competir para mantener su poder financiero y la calidad de los productos y servicios.

Cuarto Categoría: Evaluación de los riesgos, todas las

organizaciones se enfrentan riesgos.

69

3.1.8. Modelo MICIL

La Federación Latinoamericana de Auditoría Interna (FLAI) con el apoyo del Proyecto

Anticorrupción y Rendición de Cuentas en las Américas (conocido como Proyecto AAA de sus

siglas del inglés) promovió y aprobó el Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano

(MICIL) en la asamblea realizada en la ciudad de La Paz, Bolivia, el 25 de octubre del 2003 y que se

constituye en el documento de referencia técnica para el diseño, aplicación y operación del control

interno de las organizaciones públicas y privadas en Latinoamérica (Rivas, 2011)

Figura 3.34. Método MICIL

En: (Pereira, 2014)

El marco integrado de control interno fue desarrollado por los requerimientos de los auditores

externos, como base para determinar el grado de confiabilidad en las operaciones realizadas y las

registradas, a partir de su evaluación. Con el desarrollo de las funciones de control y auditoría

profesional las organizaciones han llegado a crear y constituir las “direcciones ejecutivas de

auditoría interna” (DEAI) de las entidades y empresas, cuya principal actividad está dirigida a la

evaluación del control interno orientado hacia la evaluación de los riesgos respecto al eficiente uso

de los recursos, el eficaz logro de los objetivos para los cuales se creó la entidad.

Aplicación

Del marco integrado de control interno latinoamericano (MICIL) en las medianas y pequeñas

organizaciones El control interno diseñado debe orientarse a facilitar la consecución de los

objetivos de la organización, eficiencia y eficacia de las operaciones, confiabilidad de la

información financiera y operativa, protección de los activos, y cumplimiento de las leyes,

regulaciones y contratos.

Control interno

El control interno es el proceso ejecutado por todos los niveles jerárquicos y el personal de una

organización para asegurar en forma razonable la ejecución de sus operaciones en forma eficiente y

70

efectiva, la confiabilidad de la información financiera y de gestión, la protección delos activos, y el

cumplimiento de las disposiciones legales y reglamentarias.

¿Cómo podemos identificar las entidades que tienen los mejores controles internos?

Los organismos con los controles internos más eficientes y eficaces son los generan amplia

información sobre sus operaciones, facilitan el acceso a los resultados en forma amplia y oportuna,

disponen de la función de auditoría interna independiente, profesional y que emita informes

semestrales de conocimiento amplio sobre la calidad del control interno diseñado y aplicado en las

operaciones.

¿Qué componentes conforman el control interno de una organización?

Toda organización, independientemente de la actividad o del sector al que pertenezca, requiere

definir y desarrollar los siguientes componentes en el marco integrado de control interno: a)

Ambiente de Control y Trabajo, b) Evaluación de Riesgos, c) Actividades de Control, d)

Información y Comunicación, y, e) Supervisión.

¿Quiénes están autorizados para calificar los controles internos de las organizaciones?

El componente supervisión del control interno establece tres niveles de vigilancia sobre el

cumplimiento de los requerimientos del marco integrado de control interno y son: Autoevaluación

ejecutada por el personal de la organización. Evaluación realizada por la auditoría interna y

conocida por el Comité de Auditoría de la organización, y, Evaluación ejecutada como parte de la

auditoría externa realizada por despachos de profesionales o los organismos de control del Estado.

(Mariela, 2012)

3.1.9. Clases de Control Interno

3.1.9.1. De acuerdo al Enfoque.- se clasifica en:

1. Administrativo,

2. Financiero, y

3. Contable

1. CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO

El control interno administrativo comprende la observación de los procedimientos, registros que

conciernen a los procesos de decisión que llevan a la autorización de las transacciones, actividades

71

por parte de la gerencia, de manera que fomenta la eficiencia de las operaciones, la observancia de

la política descrita, el logro de las metas y objetivos programados.

2. CONTROL INTERNO FINANCIERO

El control interno financiero comprende el plan de organización y los procedimientos y registros

que conciernen a la custodia de los recursos, así como la verificación de la exactitud y

confiabilidad de los registros e informes financieros, de manera similar, los procedimientos

establecidos, mecanismos y los registros mantenidos para la custodia, control de los recursos

humanos, materiales, tecnológicos, de tiempo, así como los informes financieros requeridos para su

adecuado manejo.

3. CONTROL INTERNO CONTABLE

El Control interno contable comprende el plan de organización y todos los métodos y

procedimientos relacionados principal y directamente para salvaguardar los activos de la empresa y

a la confiabilidad de los registros financieros.

El control interno por consiguiente se diseña para prestar seguridad razonable de que:

Las operaciones se elaboren de acuerdo con la autorización general o específica de la

administración.

Se registren las operaciones como sean necesarias para permitir la preparación de estados

financieros de conformidad con los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (PCGA),

Normas Internacionales de Contabilidad (NIC). Normas Ecuatorianas de Contabilidad (NEC).

Normas Internacionales de Información Financiera (NIFF) o con cualquier otro criterio aplicable a

dichos estados.

3.1.9.2. De acuerdo al Momento.- se clasifica en:

1. Previo,

2. Concurrente, y

3. Posterior

72

1. CONTROL INTERNO PREVIO

Son los procedimientos que se aplican cuando se ejercen labores de control antes de que un acto

administrativo o financiero surta efecto; verifica el cumplimiento de las normas que lo regulan, los

hechos que las respaldan, asegura su conveniencia y oportunidad en función de la base legal, de los

fines y programas de organización.

2. CONTROL INTERNO CONCURRENTE

Es el que se produce al momento en que se está ejecutando un acto administrativo o financiero, los

altos niveles establecen y aplican mecanismos y procedimientos de supervisión permanente durante

la ejecución de las operaciones, con el objeto de asegurar la adopción oportuna de las medidas

correctivas necesarias.

3. CONTROL INTERNO POSTERIOR

Es el que se realiza después de que se ha efectuado una actividad, dentro de éste control se

encuentra la Auditoria, ya que es el examen de las actividades, operaciones ejecutadas por las

personas de control y de los resultados logrados por los mismos.

Consiste en un examen posterior de las actividades financieras y administrativas de las entidades

realizadas por los auditores internos o externos. Como un aspecto correlativo a estas tres clases de

control, es oportuno hacer mención a una clasificación más que es:

3.1.9.3. De acuerdo a la Acción.-se clasifica en:

1. Preventivo,

2. Detectivo, y

3. Correctivo.

1. CONTROL PREVENTIVO

Es aquel que se da especialmente a los equipos y demás maquinarias antes que estos se dañen.

73

2. CONTROL DETECTIVO

Es aquel que se realiza para detectar oportunamente cualquier error, está modalidad prevalece en

los sistemas computarizados en el cual la computadora notifica su inconformidad o no procesa

datos, que no responden al sistema o programa previamente diseñado.

3. CONTROL CORRECTIVO

Es aquel como su nombre lo indica, es el que se practica tomando una medida correccional ante los

eventos que se presenten.

3.1.10. Evaluación del Control Interno

3.1.10.1. Definición

Consiste en la revisión y análisis de todos los procedimientos que han sido incorporados al

ambiente y estructura del control interno, así como a los sistemas que mantiene la organización

para el control e información de las operaciones y sus resultados, con el fin de determinar si éstos

concuerdan con los objetivos institucionales, para el uso y control de los recursos, así como la

determinación de la consistencia del rol que juega en el sector que se desarrolla.

Evaluar un sistema de Control Interno, es hacer una operación objetiva del mismo. Esta evaluación

se hace a través de la interpretación de los resultados de algunas pruebas efectuadas, las cuales

tienen por finalidad establecer si se están realizando correctamente y aplicando los métodos,

políticas y procedimientos establecidos por la dirección de la empresa para salvaguardar sus activos

y para hacer eficientes sus operaciones.

La evaluación que se haga del Control Interno, es de primordial importancia pues por su medio se

conocerá si las políticas implantadas se están cumpliendo a cabalidad y si en general se están

desarrollando correctamente.

Dependiendo de la evaluación que se tenga, así será el alcance y el tipo de pruebas sustantivas que

se practiquen en el examen de los estados financieros.

La evaluación del Control Interno puede efectuarse por los siguientes métodos:

74

1. Método Descriptivo

También llamado "narrativo", consiste en hacer una descripción por escrito de las características

del control de actividades y operaciones que se realizan y relacionan a departamentos, personas,

operaciones, registros contables y la información financiera. El método narrativo, es ideal para

aplicarlo a pequeñas empresas.

2. Método de Cuestionario

En este procedimiento se elaboran previamente una serie de preguntas en forma técnica y por áreas

de operaciones. Estas preguntas deben ser redactadas en una forma clara y sencilla para que sean

comprensibles por las personas a quienes se les solicitará que las respondan. Una respuesta

negativa advierte debilidades en el control interno.

3. Diagrama de Flujo

El diagrama de flujo de sistemas es un diagrama, una representación simbólica de un sistema o

serie de procedimientos en que éstos se muestran en secuencia, al lector le da una imagen clara del

sistema: muestra la naturaleza y la secuencia de los procedimientos, la división de

responsabilidades, las fuentes y distribución de documentos, los tipos y ubicación de los registros y

archivos contables. Tiene como base la esquematización de las operaciones, mediante el empleo de

dibujos (flecha, cuadros, figuras geométricas, etc.); en dichos dibujos se representan

departamentos, formas y archivos, por medio de ellos se indican y explican el desarrollo de las

operaciones. Este método se utiliza en la actualidad a través de computadoras.

3.1.10.2. Proceso de Evaluación del Control Interno

Es preciso definir una metodología para la evaluación del control interno, con el fin de ubicar de

mejor manera las funciones del Auditor Interno, dimensionada en la evaluación del verdadero

alcance institucional y en el marco de los planes estratégicos, las leyes, políticas, presupuestos,

normas y procedimientos que rigen las operaciones en directa relación con los objetivos de servicio

que brinda la organización, dentro del sector que se desenvuelve.

El auditor interno tiene una gran responsabilidad de velar, a través de las respectivas evaluaciones,

porque el control interno sea sólido y funcione en beneficio de los resultados de la organización. En

la figura se muestra el proceso que debe seguir la evaluación del control interno.

75

Figura 3.35 Proceso que debe seguir la evaluación de Control Interno

3.1.10.3. Identificación de los Riesgos

La mayor parte del trabajo del auditor independiente, para formarse una opinión sobre los estados

financieros, consiste en obtener y evaluar la evidencia comprobatoria relativa a las aseveraciones

de la gerencia, contenidas en los estados financieros.

Al planificar y realizar una auditoría, el auditor considera tales aseveraciones dentro del contexto

de su relación con el saldo de una cuenta o clase de transacción.

El riesgo de declaración incorrecta importante en las aseveraciones de los estados financieros

consiste:

Riesgo Inherente

Riesgo de Control

Riesgo de Detección

76

1. Riesgo Inherente

Consiste en la posibilidad de que en el proceso contable (registro de las operaciones y preparación

de estados financieros) ocurran errores sustanciales antes de considerar la efectividad de los

sistemas de control. Por ejemplo: áreas como la de costos, que incluyen cálculos complicados,

tiene más posibilidad de ser mal expresado que las que contiene cálculos sencillos; el efectivo y los

títulos valores al portador son más susceptibles a pérdida o manipulación que los títulos

nominativos. Las áreas que resultan de criterio subjetivos gerenciales tales como: obsolescencias

de existencia de inventarios, provisión para cuentas incobrables, etc. Son de mayor riesgo que las

que resultan de determinaciones más objetivas.

2. Riesgo de Control

Refiere a la incapacidad de los controles internos de prevenir o detectar los errores o

irregularidades sustanciales de la empresa.

Para que un sistema de control sea efectivo debe ocuparse de los riesgos inherentes percibidos,

incorporar una segregación de funciones apropiada de funciones incompatibles y poseer un alto

grado de cumplimiento.

Al igual que el riego inherente, el riesgo de control existe, independientemente de la auditoría y

esto es gran medida fuera del control del auditor.

Los sistemas de control bien diseñados reducen el riesgo de sufrir una pérdida significativa a causa

de errores o irregularidades, especialmente por parte de empleados de baja jerarquía. Los sistemas

de control tienen menos posibilidades de evitar las irregularidades cometidas por la gerencia

superior quien está en posición de sobrepasarlos o ignorarlos. En consecuencia, el auditor debe

interesarse particularmente en el ambiente de control, los controles gerenciales, y en el papel de la

auditoría interna, ya que estos pueden proporcionar una seguridad razonable de que la gerencia no

está involucrada en ellos.

3. Riesgo de Detección

Consiste en la posibilidad que hayan ocurrido errores importantes en el proceso administrativo-

contable, que no sean detectados por el control interno y tampoco por las pruebas y procedimientos

diseñados y realizados por el auditor.

77

3.1.10.4. Medios de Evaluación del Riesgo de Control

Para fines del tema que se trata como es el riesgo y el control interno se debe agregar que el grado

de riesgo de control interno se puede evaluar en ALTO, MODERADO O BAJO, dependiendo de

los resultados del análisis realizado por el auditor.

Un riesgo alto de control interno implica realizar más pruebas sustantivas y se determina así,

cuando se percibe la existencia de debilidades importantes en los controles establecidos o ausencia

de controles básicos en áreas importantes. Lógicamente, un alto riesgo de control, implica mayor

probabilidad de que existan errores o irregularidades no detectados por los controles internos

establecidos, que afectan significativamente el contenido de los estados financieros.

El riesgo bajo de control interno, implica realizar menos pruebas sustantivas, y se determina en

base al resultado de las pruebas de cumplimiento realizadas.

Conforme disminuye el valor evaluado del riesgo de control, se aumenta el nivel aceptable de

riesgo de detección. Por consiguiente, el auditor podrá alterar la naturaleza, oportunidad y alcance

de las pruebas sustantivas planificadas.

Generalmente existe mayor riesgo de auditoría en el primer examen realizado a un nuevo cliente,

debido al hecho de que no se está muy familiarizado con las operaciones del mismo. En el caso de

auditorías recurrentes, la experiencia de los años anteriores generalmente da una indicación de los

riesgos de auditoría involucrados. La auditoría de una organización donde, año tras año, no se

encuentra errores de significación involucra menor riesgo de auditoría que la auditoría en una

organización donde frecuentemente se cometen grandes errores.

La evaluación del riesgo de control es el proceso de evaluar la efectividad de los procedimientos y

políticas de la estructura de control interno de una entidad para evitar o detectar las declaraciones

incorrectas importantes en los estados financieros. Después de obtener el conocimiento de la

estructura de control interno, el auditor puede evaluar el riego de control al nivel máximo para

algunas o todas las aseveraciones, porque considera que los procedimientos y políticas

probablemente no sean adecuados o porque no resulta práctico evaluar su efectividad.

Evaluar el riesgo de control por debajo del nivel máximo implica:

78

Identificar los procedimientos y políticas de la estructura de control interno, dirigidos a evitar o

detectar declaraciones incorrectas importantes en aseveraciones específicas de los estados

financieros.

Realizar pruebas de los controles para evaluar la efectividad de tales procedimientos y políticas.

Al identificar los procedimientos y políticas de la estructura de control interno relevantes a las

aseveraciones específicas de los estados financieros, el auditor debe considerar que los

procedimientos y políticas pueden tener un efecto extensivo a muchas aseveraciones, o un efecto

específico sobre una aseveración individual, dependiendo de la naturaleza del elemento de

estructura de control interno en particular.

El ambiente de control y el sistema contable, suelen tener un efecto extensivo sobre varios saldos

de cuentas o clases de transacciones y por lo tanto, afectan muchas aseveraciones.

Por el contrario, algunos procedimientos de control, suelen tener un efecto específico sobre una

aseveración individual incluida en un saldo de cuenta o clase de transacción en particular.

Los procedimientos dirigidos a comprobar la efectividad del diseño y operación de un

procedimiento o políticas de estructuras de control interno, se dirigen a establecer que éstos estén

debidamente diseñados, para evitar o detectar las declaraciones incorrectas importantes en las

aseveraciones de los estados financieros.

Las pruebas de controles dirigidos a comprobar tanto la efectividad del diseño, como la operación

de un procedimiento o política, suelen incluir procedimientos tales como informes, observación de

la aplicación de los procedimientos o políticas y la ejecución de éstos, por parte del mismo auditor.

La conclusión a que se llega como resultado de la evaluación del riesgo de control, se denomina

"Nivel Evaluado del Riesgo de Control". Al determinar el material de evidencia necesario para

amparar un nivel evaluado específico del riesgo de control, por debajo del nivel máximo, el auditor

debe considerar las características de la evidencia comprobatoria. El auditor emplea el nivel

evaluado de riesgo de control para determinar el nivel aceptable de riesgo de detección, para las

aseveraciones de los estados financiero, el auditor emplea el nivel aceptable de riesgo de detección,

para determinar la naturaleza, oportunidad y el alcance de los procedimientos de auditoría que se

emplearán para detectar las declaraciones incorrectas.

79

Mientras más bajo sea el nivel aceptable de riesgo de detección, debe aumentar la seguridad

derivada de las pruebas sustantivas. En consecuencia, el auditor puede tomar una o más de las

siguientes medidas:

Cambiar la naturaleza de las pruebas sustantivas de un procedimiento menos efectivo a uno

más efectivo.

Cambiar la oportunidad de las pruebas sustantivas.

Cambiar el alcance de las pruebas sustantivas. (Guerra, 2010)

3.1.11. MODELO COSO III MARCO INTEGRADO DE CONTROL INTERNO –

INTERNAL CONTROL INTEGRATED FRAMEWORK

3.1.11.1. Introducción

El Comité de organizaciones patrocinadoras de la Comisión Treadway (COSO, por sus siglas en

inglés) presentó en 1992 la primera versión del Marco Integrado de Control Interno, que ha sido

aceptado alrededor del mundo y se ha convertido en un marco líder en diseño, implementación y

conducción de control interno y evaluación de su efectividad.

El Comité tenía como principal objetivo definir un nuevo marco conceptual capaz de integrar las

diversas definiciones y conceptos utilizados en el campo del control interno. Teniendo en cuenta

los grandes cambios que han tenido la industria y los avances tecnológicos, el Comité lanzó en

mayo de 2013 una versión actualizada que permitirá que las empresas desarrollen y mantengan

efectiva y eficientemente sistemas de control interno que ayuden en el proceso de adaptación a los

cambios, cumplimiento de los objetivos de la empresa, mitigación de los riesgos a un nivel

aceptable, y apoyo a la toma de decisiones y al gobierno.

Este modelo presentado por COSO ha enfocado la atención hacia el mejoramiento del control

interno y del gobierno corporativo, y responde a la presión pública para un mejor manejo de los

recursos públicos o privados en cualquier tipo de organización, como consecuencia de los

numerosos escándalos, la crisis financiera y los fraudes presentados. Un sistema de control interno

efectivo requiere la toma de decisiones y es diseñado con el fin de proporcionar un grado de

seguridad razonable en cuanto a la consecución de los objetivos en relación con la eficacia y la

eficiencia de las operaciones, la confiabilidad de la información financiera, y el cumplimento de

leyes y normas aplicables.

80

El Marco Integrado de Control Interno abarca cada una de las áreas de la empresa, y engloba cinco

componentes relacionados entre sí: el entorno de control, la evaluación del riesgo, el sistema de

información y comunicación, las actividades de control, y la supervisión del sistema de control. De

la misma manera, el marco apoya la administración, la dirección, los accionistas y demás partes

que interactúan con la entidad, ofreciendo un entendimiento de lo que constituye un sistema de

control interno efectivo.

Un sistema de control interno debe verse como un proceso integrado y dinámico y se caracteriza

por las siguientes propiedades:

Permite aplicar el control interno a cualquier tipo de entidad y de acuerdo con sus

necesidades.

Presenta un enfoque basado en principios que proporcionan flexibilidad y se pueden aplicar

a nivel de entidad, a nivel operativo y a nivel funcional.

Establece los requisitos para un sistema de control interno efectivo, considerando los

componentes y principios existentes, cómo funcionan y cómo interactúan.

Proporciona un método para identificar y analizar los riesgos, así como para desarrollar y

gestionar respuestas adecuadas a dichos riesgos dentro de unos niveles aceptables y con un

mayor enfoque sobre las medidas antifraude.

Constituye una oportunidad para ampliar el alcance de control interno más allá de la

información financiera, a otras formas de presentación de la información, operaciones y

objetivos de cumplimiento.

Es una oportunidad para eliminar controles ineficientes, redundantes o inefectivos que

proporcionan un valor mínimo en la reducción de riesgos para la consecución de los

objetivos de la entidad.

Brinda una mayor confianza en la supervisión efectuada por el consejo sobre los sistemas

de control interno.

Ofrece mayor confianza con respecto al cumplimiento de los objetivos de la entidad.

Genera mayor confianza en la capacidad de la entidad para identificar, analizar y responder

a los riesgos y a los cambios que se produzcan en el entorno operativo y de negocios.

Permite lograr una mayor comprensión de la necesidad de un sistema de control interno

efectivo.

Facilita el entendimiento de que mediante la aplicación de un criterio profesional oportuno

la dirección puede eliminar controles no efectivos, redundantes o ineficientes.

En mayo de 2013 el Comité COSO publicó la actualización del Marco Integrado de Control

Interno, cuyos objetivos son: aclarar los requerimientos del control interno, actualizar el contexto

81

de la aplicación del control interno a muchos cambios en las empresas y ambientes operativos, y

ampliar su aplicación al expandir los objetivos operativos y de emisión de informes. Este nuevo

Marco Integrado permite una mayor cobertura de los riesgos a los que se enfrentan actualmente las

organizaciones.

Algunos de los factores más relevantes que contribuyeron a la actualización del Marco Integrado de

Control Interno son:

Variación de los modelos de negocio como consecuencia de la globalización.

Mayor necesidad de información a nivel interno debido a los entornos cambiantes.

Incremento del número y complejidad de las normativas aplicables al mundo empresarial a

nivel internacional.

Nuevas expectativas sobre la responsabilidad y competencias de los gestores de las

organizaciones.

Incremento de las expectativas de los grupos de interés (inversores, reguladores) en la

prevención y detección del fraude.

Aumento del uso de las nuevas tecnologías, y su desarrollo constante.

Exigencias en la fiabilidad de la información reportada.

3.1.11.2. 17 principios de Control Interno según COSO III

El modelo de control interno COSO 2013 actualizado está compuesto por los cinco componentes,

establecidos en el Marco anterior y 17 principios que la administración de toda organización

debería implementar.

Entorno de control

Principio 1: Demuestra compromiso con la integridad y los valores éticos.

Principio 2: Ejerce responsabilidad de supervisión.

Principio 3: Establece estructura, autoridad, y responsabilidad.

Principio 4: Demuestra compromiso para la competencia.

Principio 5: Hace cumplir con la responsabilidad.


Principio 6: Especifica objetivos relevantes.

Principio 7: Identifica y analiza los riesgos.

Principio 8: Evalúa el riesgo de fraude.

Principio 9: Identifica y analiza cambios importantes.

82


Principio 10: Selecciona y desarrolla actividades de control.

Principio 11: Selecciona y desarrolla controles generales sobre tecnología.

Principio 12: Se implementa a través de políticas y procedimientos.

Principio 13: Usa información Relevante.

Sistemas de información

Principio 14: Comunica internamente.

Principio 15: Comunica externamente.

Supervisión del sistema de control - Monitoreo

Principio 16: Conduce evaluaciones continuas y/o independientes.

Principio 17: Evalúa y comunica deficiencias.

PRINCIPIO 1.- La organización demuestra compromiso con la integridad y los valores éticos.

PUNTOS DE ENFOQUE – ATRIBUTOS

Establece el tono de la gerencia, la Junta Directiva. La Alta Gerencia y el personal supervisor están

comprometidos con los valores y principios éticos y los refuerzan en sus actuaciones.

Establece estándares de conducta. Las expectativas de la Junta Directiva y la Alta Dirección con

respecto a la integridad y los valores éticos son definidos en los estándares de conducta de la

entidad y entendidos en todos los niveles de la organización y por los proveedores de servicio

externos y socios de negocios.

Evalúa la adherencia a estándares de conducta. Los procesos están en su lugar para evaluar el

desempeño de los individuos y equipos en relación con los estándares de conducta esperados de la

entidad.

Aborda y decide sobre desviaciones en forma oportuna. Las desviaciones de los estándares de

conducta esperados en la entidad son identificadas y corregidas oportuna y adecuadamente.

PRINCIPIO 2.- El consejo de administración demuestra independencia de la dirección y

ejerce la supervisión del desempeño del sistema de control interno.

83


Establece las responsabilidades de supervisión de la dirección. La Junta Directiva identifica y

acepta su responsabilidad de supervisión con respecto a establecer requerimientos y expectativas.

Aplica experiencia relevante. La Junta directiva define, mantiene y periódicamente evalúa las

habilidades y experiencia necesaria entre sus miembros para que puedan hacer preguntas de sondeo

de la Alta Dirección y tomar medidas proporcionales.

Conserva o delega responsabilidades de supervisión.

Opera de manera independiente. La Junta Directiva tiene suficientes miembros, quienes son

independientes de la Administración y objetivos en evaluaciones y toma de decisiones.

Brinda supervisión sobre el Sistema de Control Interno. La Junta Directiva conserva la

responsabilidad de supervisión del diseño, implementación y conducción del Control Interno de la

Administración: – Entorno de Control: establece integridad y valores éticos, estructuras de

supervisión, autoridad y responsabilidad, expectativas de competencia, y rendición de cuentas a la

Junta. – Evaluación de Riesgos: monitorea las evaluaciones de riesgos de la administración para el

cumplimiento de los objetivos, incluyendo el impacto potencial de los cambios significativos,

fraude, y la evasión del control interno por parte de la administración. – Actividades de Control:

provee supervisión a la Alta Dirección en el desarrollo y cumplimiento de las actividades de

control. – Información y Comunicación: analiza y discute la información relacionada con el

cumplimiento de los objetivos de la entidad. – Actividades de Supervisión: evalúa y supervisa la

naturaleza y alcance de las actividades de monitoreo y la evaluación y mejoramiento de la

administración de las deficiencias.

PRINCIPIO 3.- La dirección estable con la supervisión del consejo, las estructuras, líneas de

reporte y los niveles de autoridad y responsabilidad apropiados para la consecución de los

objetivos.


Considera todas las estructuras de la entidad. La Administración y la Junta Directiva consideran las

estructuras múltiples utilizadas (incluyendo unidades operativas, entidades legales, distribución

geográfica, y proveedores de servicios externos) para apoyar la consecución de los objetivos.

Establece líneas de reporte. La Administración diseña y evalúa las líneas de reporte para cada

estructura de la entidad para permitir la ejecución de autoridades y responsabilidades y el flujo de

información para gestionar las actividades de la entidad.

84

Define, asigna y delimita autoridades y responsabilidades. La Administración y la Junta Directiva

delegan autoridad, definen responsabilidades, y utilizan procesos y tecnologías adecuadas para

asignar responsabilidad, segregar funciones según sea necesario en varios niveles de la

organización: – Junta directiva: conservar autoridad sobre las decisiones significativas y revisar las

evaluaciones de la administración y las limitaciones de autoridades y responsabilidades. – Alta

Dirección: establece instrucciones, guías, y control habilitando a la administración y otro personal

para entender y llevar a cabo sus responsabilidades de control interno. – Administración: guía y

facilita la ejecución de las instrucciones de la Alta Dirección dentro de la entidad y sus sub-

unidades. – Personal: entiende los estándares de conducta de la entidad, los riesgos evaluados para

los objetivos, y las actividades de control relacionadas con sus respectivos niveles de la entidad, la

información esperada y los flujos de comunicación, y las actividades de monitoreo relevantes para

el cumplimiento de los objetivos. – Proveedores de servicios externos: cumple con la definición de

la administración del alcance de la autoridad y la responsabilidad para todos los que no sean

empleados comprometidos.

PRINCIPIO 4.- La organización demuestra compromiso para atraer, desarrollar y retener a

profesionales competentes, en concordancia con los objetivos de la organización.


Establece políticas y prácticas. Las políticas y prácticas reflejan las expectativas de competencia

necesarias para apoyar el cumplimiento de los objetivos.

Evalúa la competencia y direcciona las deficiencias. La Junta Directiva y la Administración

evalúan la competencia a través de la organización y en los proveedores de servicios externos de

acuerdo con las políticas y prácticas establecidas, y actúa cuando es necesario direccionando las

deficiencias.

Atrae, desarrolla y retiene profesionales. La organización provee la orientación y la capacitación

necesaria para atraer, desarrollar y retener personal suficiente y competente y proveedores de

servicios externos para apoyar el cumplimiento de los objetivos.

Planea y se prepara para sucesiones. La Alta Dirección y la Junta Directiva desarrollan planes de

contingencia para la asignación de la responsabilidad importante para el control interno.

85

PRINCIPIO 5.- La organización define las responsabilidades de las personas a nivel de

control interno para la consecución de los objetivos.


Hace cumplir la responsabilidad a través de estructuras, autoridades y responsabilidades. La

Administración y la Junta Directiva establecen los mecanismos para comunicar y mantener

profesionales responsables para el desempeño de las responsabilidades de control interno a través

de la organización, e implementan acciones correctivas cuando es necesario.

Establece medidas de desempeño, incentivos y premios. La Administración y la Junta Directiva

establecen medidas de desempeño, incentivos, y otros premios apropiados para las

responsabilidades en todos los niveles de la entidad, reflejando dimensiones de desempeño

apropiadas y estándares de conducta esperados, y considerando el cumplimiento de objetivos a

corto y largo plazo.

Evalúa medidas de desempeño, incentivos y premios para la relevancia en curso. La

Administración y la Junta Directiva alinean incentivos y premios con el cumplimiento de las

responsabilidades de control interno para la consecución de los objetivos.

Considera presiones excesivas. La administración y la Junta Directiva evalúan y ajustan las

presiones asociadas con el cumplimiento de los objetivos así como asignan responsabilidades,

desarrollan medidas de desempeño y evalúan el desempeño.

Evalúa desempeño y premios o disciplina los individuos. La Administración y la Junta Directiva

evalúan el desempeño de las responsabilidades de control interno, incluyendo la adherencia a los

estándares de conducta y los niveles de competencia esperados, y proporciona premios o ejerce

acciones disciplinarias cuando es apropiado.

PRINCIPIO 6.- La organización define los objetivos con suficiente claridad para permitir la

identificación y evaluación de los riesgos relacionados.


Objetivos Operativos:

Refleja las elecciones de la administración.

Considera la tolerancia al riesgo.

86

Incluye las metas de desempeño operativo y financiero.

Constituye una base para administrar los recursos.

Objetivos de Reporte Financiero Externo:

Cumple con los estándares contables aplicables.

Considera la materialidad.

Refleja las actividades de la entidad.

Objetivos de Reporte no Financiero Externo:

Cumple con los estándares y marcos externos establecidos.

Considera los niveles de precisión requeridos.


Objetivos de Reporte interno:

Refleja las elecciones de la administración.

Considera el nivel requerido de precisión.


Objetivos de Cumplimiento:

Refleja las leyes y regulaciones externas.

Considera la tolerancia al riesgo

PRINCIPIO 7.- La organización identifica los riesgos para la consecución de sus objetivos en

todos los niveles de la entidad y los analiza como base sobre la cual determina cómo se deben

gestionar.


Incluye la entidad, sucursales, divisiones, unidad operativa y niveles funcionales. La organización

identifica y evalúa los riesgos a nivel de la entidad, sucursales, divisiones, unidad operativa y

niveles funcionales relevantes para la consecución de los objetivos.

Evalúa la consideración de factores externos e internos en la identificación de los riesgos que

puedan afectar a los objetivos.

Envuelve niveles apropiados de administración. La dirección evalúa si existen mecanismos

adecuados para la identificación y análisis de riesgos.

87

Analiza la relevancia potencial de los riesgos identificados y entiende la tolerancia al riesgo de la

organización.

Determina la respuesta a los riesgos. La evaluación de riesgos incluye la consideración de cómo el

riesgo debería ser gestionado y si aceptar, evitar, reducir o compartir el riesgo.

PRINCIPIO 8.- La organización considera la probabilidad de fraude al evaluar los riesgos

para la consecución de los objetivos.


Considera varios tipos de fraude: La evaluación del fraude considera el Reporting fraudulento,

posible pérdida de activos y corrupción.

La evaluación del riesgo de fraude evalúa incentivos y presiones.

La evaluación del riesgo de fraude tiene en consideración el riesgo de fraude por adquisiciones no

autorizadas, uso o enajenación de activos, alteración de los registros de información, u otros actos

inapropiados.

La evaluación del riesgo de fraude considera cómo la dirección u otros empleados participan en, o

justifican, acciones inapropiadas.

PRINCIPIO 9.- La organización idéntica y evalúa los cambios que podrían afectar

significativamente al sistema de control interno.


Evalúa cambios en el ambiente externo. El proceso de identificación de riesgos considera cambios

en los ambientes regulatorio, económico, y físico en los que la entidad opera.

Evalúa cambios en el modelo de negocios. La organización considera impactos potenciales de las

nuevas líneas del negocio, composiciones alteradas dramáticamente de las líneas existentes de

negocios, operaciones de negocios adquiridas o de liquidación en el sistema de control interno,

rápido crecimiento, el cambio de dependencia en geografías extranjeras y nuevas tecnologías.

88

Evalúa cambios en liderazgo. La organización considera cambios en administración y respectivas

actitudes y filosofías en el sistema de control interno.

PRINCIPIO 10.- La organización define y desarrolla actividades de control que contribuyen

a la mitigación de los riesgos hasta niveles aceptables para la consecución de los objetivos.


Se integra con la evaluación de riesgos. Las actividades de control ayudan a asegurar que las

respuestas a los riesgos que direccionan y mitigan los riesgos son llevadas a cabo.

Considera factores específicos de la entidad. La administración considera cómo el ambiente,

complejidad, naturaleza y alcance de sus operaciones, así como las características específicas de la

organización, afectan la selección y desarrollo de las actividades de control.

Determina la importancia de los procesos del negocio. La administración determina la importancia

de los procesos del negocio en las actividades de control.

Evalúa una mezcla de tipos de actividades de control. Las actividades de control incluyen un rango

y una variedad de controles que pueden incluir un equilibrio de enfoques para mitigar los riesgos

teniendo en cuenta controles manuales y automatizados, y controles preventivos y de detección.

Considera en qué nivel las actividades son aplicadas. La administración considera las actividades

de control en varios niveles de la entidad.

Direcciona la segregación de funciones. La administración segrega funciones incompatibles, y

donde dicha segregación no es práctica, la administración selecciona y desarrolla actividades de

control alternativas.

PRINCIPIO 11.- La organización define y desarrolla actividades de control a nivel de entidad

sobre la tecnología para apoyar la consecución de los objetivos.


Determina la relación entre el uso de la tecnología en los procesos del negocio y los controles

generales de tecnología: La dirección entiende y determina la dependencia y la vinculación entre

los procesos de negocios, las actividades de control automatizadas y los Controles Generales de

tecnología.

89

Establece actividades de control para la infraestructura tecnológica relevante: la Dirección

selecciona y desarrolla actividades de control diseñadas e implementadas para ayudar a asegurar la

completitud, precisión y disponibilidad de la tecnología.

Establece las actividades de control para la administración de procesos relevantes de seguridad: la

dirección selecciona y desarrolla actividades de control diseñadas e implementadas para restringir

los derechos de acceso, con el fin de proteger los activos de la organización de amenazas externas.

Establece actividades de control relevantes para los procesos de adquisición, desarrollo y

mantenimiento de la tecnología: la dirección selecciona y desarrolla actividades de control sobre la

adquisición, desarrollo y mantenimiento de la tecnología y su infraestructura.

PRINCIPIO 12.- La organización despliega las actividades de control a través de políticas

que establecen las líneas generales del control interno y procedimientos que llevan dichas

políticas.


Establece políticas y procedimientos para apoyar el despliegue de las directivas de la

administración: la administración establece actividades de control que están construidas dentro de

los procesos del negocio y las actividades del día a día de los empleados a través de políticas

estableciendo lo que se espera y los procedimientos relevantes especificando acciones.

Establece responsabilidad y rendición de cuentas para ejecutar las políticas y procedimientos: la

administración establece la responsabilidad y rendición de cuentas para las actividades de control

con la administración (u otro personal asignado) de la unidad de negocios o función en el cual los

riesgos relevantes residen.

Funciona oportunamente: el personal responsable desarrolla las actividades de control

oportunamente, como es definido en las políticas y procedimientos.

Toma acciones correctivas: el personal responsable investiga y actúa sobre temas identificados

como resultado de la ejecución de actividades de control.

Trabaja con personal competente: personal competente con la suficiente autoridad desarrolla

actividades de control con diligencia y continúa atención.

90

Reevalúa políticas y procedimientos: la administración revisa periódicamente las actividades de

control para determinar su continua relevancia, y las actualiza cuando es necesario.

PRINCIPIO 13.- La organización obtiene o genera y utiliza información relevante y de

calidad para apoyar el funcionamiento del control interno.


Identifica los requerimientos de información: un proceso está en ejecución para identificar la

información requerida y esperada para apoyar el funcionamiento de los otros componentes del

control interno y el cumplimiento de los objetivos de la entidad.

Captura fuentes internas y externas de información: los sistemas de información capturan fuentes

internas y externas de información.

Procesa datos relevantes dentro de la información: los sistemas de información procesan datos

relevantes y los transforman en información.

Mantiene la calidad a través de procesamiento: los sistemas de información producen información

que es oportuna, actual, precisa, completa, accesible, protegida, verificable y retenida. La

información es revisada para evaluar su relevancia en el soporte de los componentes de control

interno.

Considera costos y beneficios: la naturaleza, cantidad y precisión de la información comunicada

están acorde con, y apoyan, el cumplimiento de los objetivos.

PRINCIPIO 14.- La organización comunica la información internamente, incluidos los

objetivos y responsabilidades que son necesarios para apoyar el funcionamiento del sistema

de control interno.


Comunica la información de control interno: un proceso está en ejecución para comunicar la

información requerida para permitir que todo el personal entienda y lleve a cabo sus

responsabilidades de control interno.

91

Se comunica con la Junta directiva: existe comunicación entre la administración y la Junta

Directiva; por lo tanto, ambas partes tienen la información necesaria para cumplir con sus roles con

respecto a los objetivos de la entidad.

Proporciona líneas de comunicación separadas: separa canales de comunicación, como líneas

directas de denuncia de irregularidades, las cuales sirven como mecanismos a prueba de fallos para

permitir la comunicación anónima o confidencial cuando los canales normales son inoperantes o

ineficientes.

Selecciona métodos de comunicación relevantes: los métodos de comunicación consideran tiempo,

público y la naturaleza de la información.

PRINCIPIO 15.- La organización se comunica con los grupos de interés externos sobre los

aspectos clave que afectan al funcionamiento del control interno.


Se comunica con grupos de interés externos: los procesos están en funcionamiento para comunicar

información relevante y oportuna a grupos de interés externos, incluyendo accionistas, socios,

propietarios, reguladores, clientes, analistas financieros y demás partes externas.

Permite comunicaciones de entrada: canales de comunicación abiertos permiten los aportes de

clientes, consumidores, proveedores, auditores externos, reguladores, analistas financieros, entre

otros, y proporcionan a la administración y Junta Directiva información relevante.

Se comunica con la Junta Directiva: la información relevante resultante de evaluaciones conducidas

por partes externas es comunicada a la Junta Directiva.

Proporciona líneas de comunicación separadas: separa canales de comunicación, como líneas

directas de denuncia de irregularidades, las cuales sirven como mecanismos a prueba de fallos para

permitir la comunicación anónima o confidencial cuando los canales normales son inoperantes o

ineficientes.

Selecciona métodos de comunicación relevantes: los métodos de comunicación consideran el

tiempo, público, y la naturaleza de la comunicación y los requerimientos y expectativas legales,

regulatorias y fiduciarias.

92

PRINCIPIO 16.- La organización selecciona, desarrolla y realiza evaluaciones continuas y/o

independientes para determinar si los componentes del sistema de control interno están

presentes y en funcionamiento.


Considera una combinación de evaluaciones continuas e independientes: la administración incluye

un balance de evaluaciones continuas e independientes.

Considera tasa de cambio: la administración considera la tasa de cambio en el negocio y los

procesos del negocio cuando selecciona y desarrolla evaluaciones continuas e independientes.

Establece un punto de referencia para el entendimiento: el diseño y estado actual del sistema de

control interno son usados para establecer un punto de referencia para las evaluaciones continuas e

independientes.

Uso de personal capacitado: los evaluadores que desarrollan evaluaciones continuas e

independientes tienen suficiente conocimiento para entender lo que está siendo evaluado.

Se integra con los procesos del negocio: las evaluaciones continuas son construidas dentro de los

procesos del negocio y se ajustan a las condiciones cambiantes.

Ajusta el alcance y la frecuencia: la administración cambia el alcance y la frecuencia de las

evaluaciones independientes dependiendo el riesgo.

Evalúa objetivamente: las evaluaciones independientes son desarrolladas periódicamente para

proporcionar una retroalimentación objetiva.

PRINCIPIO 17.- La organización evalúa y comunica las deficiencias de control interno de

forma oportuna a las partes responsables de aplicar medidas correctivas, incluyendo la alta

dirección y el consejo, según corresponda.


Evalúa resultados: la Administración o la Junta Directiva, según corresponda, evalúa los resultados

de las evaluaciones continuas e independientes.

93

Comunica deficiencias: las deficiencias son comunicadas a las partes responsables para tomar las

acciones correctivas y a la Alta Dirección y la Junta Directiva, según corresponda.

Supervisa acciones correctivas: la administración monitorea si las deficiencias son corregidas

oportunamente.

3.1.11.3. Cambios significativos presentes en el Marco Integrado de Control Interno 2013, en

cada uno de sus cinco componentes.

Entorno de Control

Se recogen en cinco principios la relevancia de la integridad y los valores éticos, la importancia de

la filosofía de la Administración y su manera de operar, la necesidad de una estructura

organizativa, la adecuada asignación de responsabilidades y la importancia de las políticas de

recursos humanos.

Se explican las relaciones entre los componentes del Control Interno para destacar la importancia

del Entorno de Control.

Se amplía la información sobre el Gobierno Corporativo de la organización, reconociendo

diferencias en las estructuras, requisitos, y retos a lo largo de diferentes jurisdicciones, sectores y

tipos de entidades.

Se enfatiza la supervisión del riesgo y la relación entre el riesgo y la respuesta al mismo.

Evaluación de Riesgos

Se amplía la categoría de objetivos de Reporte, considerando todas las tipologías de reporte

internos y externos.

Se aclara que la evaluación de riesgos incluye la identificación, análisis y respuesta a los riesgos.

Se incluyen los conceptos de velocidad y persistencia de los riesgos como criterios para evaluar la

criticidad de los mismos.

Se considera la tolerancia al riesgo en la evaluación de los niveles aceptables de riesgo.

94

Se considera el riesgo asociado a las fusiones, adquisiciones y externalizaciones.

Se amplía la consideración del riesgo al fraude.

Actividades de Control

Se indica que las actividades de control son acciones establecidas por políticas y procedimientos.

Se considera el rápido cambio y evolución de la tecnología.

Se enfatiza la diferenciación entre controles automáticos y Controles Generales de Tecnología.

Información y Comunicación

Se enfatiza la relevancia de la calidad de información dentro del Sistema de Control Interno.

Se profundiza en la necesidad de información y comunicación entre la entidad y terceras partes.

Se enfatiza el impacto de los requisitos regulatorios sobre la seguridad y protección de la

información.

Se refleja el impacto que tiene la tecnología y otros mecanismos de comunicación en la rapidez y

calidad del flujo de información.

Actividades de Monitoreo – Supervisión

Se clarifica la terminología definiendo dos categorías de actividades de monitoreo: evaluaciones

continuas y evaluaciones independientes.

Se profundiza en la relevancia del uso de la tecnología y los proveedores de servicios externos.

(Auditol, 2013)

95

CAPÍTULO IV

4. PROPUESTA DE UN DISEÑO DE CONTROL INTERNO PARA EL ÁREA

FINANCIERA - CONTABLE DE NAPO RIVER LODGE CIA. LTDA.

Introducción

La empresa NAPO RIVER LODGE CÍA. LTDA, al dedicarse a actividades turísticas debe

administrar de manera adecuada los recursos que posee para seguir creciendo, por lo que contar un

diseño de control interno en el área financiera-contable permitirá que exista un mayor control en las

actividades que se realizan en esta área.

Pues al formalizar los procedimientos el personal del área podrá tener una guía para realizar sus

actividades de manera eficiente, además gerencia podrá mantener una adecuada supervisión de las

mismas pues ya tendrá conocimiento de las funciones y actividades que se deberán ejecutar con los

recursos financieros de la empresa.

Objetivos de la propuesta:

Establecer procedimientos de control interno para el correcto desarrollo de las actividades

del área financiera-contable.

Determinar políticas para cada uno de los procedimientos establecidos con la finalidad que

de que el personal cuente con lineamientos que permitan realizar las actividades de manera

eficiente.

Elaborar un flujo grama de cada uno de los procedimientos con el fin de que el personal

tenga un apoyo visual que ayude de manera clara y sencilla las actividades a realizarse.

Asignar responsables a cada procedimiento para su cumplimiento y adecuado manejo.

Políticas

El Contador General de la empresa será el responsable de realizar el análisis y la respectiva

actualización de los procedimientos financieros- contables propuestos.

La actualización de los procedimientos será a través de una reunión con el gerente

administrativo y contador general.

La ejecución del presupuesto de la empresa deberá ser revisado por el gerente

administrativo y aprobado por el gerente general.

96

Los trabajadores del área financiera-contable deberán ser capacitados sobre los

procedimientos implementados en la empresa para realizar de manera eficiente sus

actividades.

Se deberá realizar evaluaciones a los trabajadores sobre el uso correcto de los

procedimientos implementados.

Contenido de la propuesta

Los procedimientos que se propondrán son:

Procedimientos para el manejo de caja chica.

Procedimientos para el manejo de bancos.

Procedimientos para el manejo de inventarios.

Procedimientos para el control de cuentas por pagar.

Procedimientos para el manejo de ingresos.

Procedimientos para el manejo de gastos.

Procedimientos para la elaboración de presupuesto.

Procedimientos para la ejecución del presupuesto.

Procedimientos para la liquidación del presupuesto.

4.1. Procedimientos Contables

4.1.1. Procedimiento para el manejo de caja chica

Objetivo

Incrementar el control en el manejo de efectivo que tiene la empresa para evitar que existan

faltantes.

Responsable

Los responsables de la ejecución del procedimiento son:

Gerente general

Administrador

Contador general

Auxiliar contable

97

Políticas

Todos los desembolsos en efectivo se deben realizar previa autorización del gerente

general o por administración.

Realizar arqueos de caja chica de manera periódica y sorpresiva.

Todos los desembolsos que se realicen con dinero de caja chica deberán tener su

documento de respaldo.

El reembolso del fondo de caja chica se lo realiza con un cheque de gerencia.

Presentar un informe de los desembolsos realizados por la empresa.

Tabla 4.1. Procedimiento para el manejo de caja chica

Nro. Actividad Responsable

1 Se constata el porcentaje de ejecución del fondo de

caja chica.

Contador

2 Se solicita la documentación de respaldo para

verificar con el porcentaje de ejecución.

Contador

3 Entrega la documentación que respalda todos los

desembolsos.

Auxiliar contable

4 Se realiza una solicitud a administración para la

reposición de caja chica y envía el informe de

ejecución de caja chica.

Contador

5 Recibe el informe, lo analiza, aprueba y pide a

gerencia el cheque para la reposición.

Administrador

6 Firma el cheque para la reposición del fondo de

caja chica y envía a contabilidad.

Gerente general

7 Reciben el cheque, realiza el registro contable y lo

efectiviza.

Auxiliar contable

Nota: descripción de actividades que debe realizar el personal responsable

98

Figura 4.1. Flujo grama procedimiento para manejo de caja chica

NAPO RIVER LODGE CÍA. LTDA

CONTADORGERENTE GENERAL JEFE ADMINISTRATIVOAUXILIAR

CONTABLE

Fase

INICIO

Constata el

porcentaje de

ejecución del fondo

de caja chica

Solicita la

documentación de

respaldo para

verificar con el

porcentaje de

ejecución Entrega la

documentación que

respalda todos los

desembolsos

Realiza una solicitud

para la reposición de

caja chica y envía el

informe de ejecución

Autoriza la

reposición

Emite el cheque

para la

reposición del

fondo de caja

chica

Realiza el registro

contable y efectiviza

el cheque

FIN

SI

NO

ADMINISTRADOR

99

4.1.2. Procedimiento para el manejo de bancos

Objetivo

Mejorar el manejo y el control de la cuenta bancos para evitar gastos innecesarios y fuga de fondo.

Además permitirá que el personal del área financiera- contable conozca los lineamientos para la

realización de una conciliación bancaria.

Responsable


Gerente general

Administrador

Contador general

Auxiliar contable

Políticas

No se mantendrán cheques en blanco en el área financiera-contable.

Todos los cheques que se emitan deberán tener las firmas responsables, no se firmaran

cheques en blanco.

El talonario debe ser llenado para tener un control de los cheques que se utilizaron.

Las conciliaciones bancarias se realizaran con cada corte de mes.

Los pagos que superen los $100 dólares americanos se realizan con cheques.

Las transferencias bancarias serán realizadas por el administrador, con previa autorización

del gerente.

Se deberá emitir comprobantes de egreso por cada transacción que se pague con cheque.

100

Tabla 4.2. Procedimiento para el control de la cuenta bancos


1 Recibir el estado de cuenta de la empresa. Auxiliar contable

2 Establecer el saldo contable de la cuenta bancos e

imprimir un reporte del sistema contable de la

empresa.

Auxiliar contable

3 Comparar el estado de cuenta con el reporte

contable de la cuenta bancos, colocar marcas de

chequeo.

Auxiliar contable

4 Determinar que depósitos no están registros por el

banco y restar del saldo contable de bancos.

Auxiliar contable

5 Determinar si los depósitos en tránsito de la

anterior conciliación están registradas en el estado

de cuenta.

Auxiliar contable

6 Los valores que aún no aparecen como cobrados o

están pendientes de pago se establecen en girados y

no pagados y se suma el valor al saldo de la cuenta

de bancos.

Auxiliar contable

7 Disminuir al saldo de bancos las notas de débito

que no hayan sido registradas por la empresa.

Auxiliar contable

8 Sumar al saldo de bancos el valor de las notas de

crédito que no hayan sido registradas por la

empresa.

Auxiliar contable

9 Comparar que el saldo de la conciliación bancaria

realizada sea igual al del estado de cuenta.

Auxiliar contable

10 Realizar y registrar los ajustes necesarios. Auxiliar contable


101

Figura 4.2. Flujo grama procedimiento para controlar la cuenta bancos


AUXILIAR CONTABLE Fa

se

INICIO

Recibir el estado de cuenta de la

empresa

Establecer el saldo contable de la

cuenta bancos e imprimir un

reporte del sistema contable

Comparar el estado de cuenta con

el reporte contable de la cuenta

bancos

Determinar si los depósitos en

tránsito de la anterior conciliación

están registradas en el estado de

cuenta actual

Los valores que están pendientes de pago se establecen en girados y no pagados y se suma el valor al saldo

de la cuenta de bancos.

Disminuir al saldo de bancos las notas de débito que no hayan sido registradas por la empresa

Sumar al saldo de bancos el valor de las notas de crédito que no hayan sido registradas por la empresa

Comparar que el saldo de la conciliación bancaria realizada sea

igual al del estado de cuenta

Realizar y registrar los ajustes

necesarios.

FIN

102

4.1.3. Procedimiento para el manejo de inventarios

Objetivo

Establecer lineamientos que permitan manejar de manera adecuada el inventario de los suministros

que maneja la empresa.

Responsables


Gerente general

Administrador

Contador general

Auxiliar contable

Políticas

El control de inventarios se realizara por el personal contable de manera mensual

El responsable del manejo deberá realizar un informe de los insumos consumidos en el

transcurso del mes.

Se conciliara el reporte del responsable del manejo de inventarios con el área financiera-

contable de la empresa.

Para la salida de suministros es necesario manejar órdenes de requisición.

Manejar un solo sistema de movimientos de entrada y salida de inventarios.

Se debe mantener los artículos o suministros de inventario con un código para su fácil

identificación.

Deben levantarse dos inventarios al año.

103

Tabla 4.3. Procedimiento para el manejo de inventario


1 Los artículos que ingresen deberán ser registrados

como entradas en un reporte de manera separada si

son de diferentes características.

Auxiliar contable

2 Se verifica que la factura corresponda a los

artículos adquiridos.

Auxiliar contable

3 Se recibe las órdenes de requisición debidamente

autorizadas por el jefe administrativo.

Auxiliar contable

4 Se registra contablemente la salida de inventarios. Auxiliar contable

5 Verifica que se haya realizado correctamente el

registro en el kárdex.

Auxiliar contable

6 Realiza el control de inventario, solicita el reporte

de kárdex al auxiliar contable.

Contador

7 Recibe el reporte del personal responsable del

manejo del inventario.

Contador

8 Concilia los reportes para verificar que no exista

ningún faltante.

Contador

9 Realiza un ajuste en caso de haber diferencias. Contador

10 Archiva la conciliación realizada. Contador


104

Figura 4.3. Flujo grama procedimiento para el manejo de inventario.

105

4.1.4. Procedimiento para el manejo de cuentas por pagar

Objetivo

Mejorar el manejo y control de las cuentas por pagar, manipulando correctamente los documentos

necesarios para la generación de un desembolso a una tercera persona, ya sea en efectivo, cheque o

transferencias bancarias.

Responsables


Gerente general

Administrador

Contador general

Auxiliar contable

Políticas

Para solicitar los pagos, será necesario tener toda la documentación que respalde esa

transacción comercial.

La gestión de pagos será realizada por el área financiera-contable.

Cuando se realizan pagos adelantados se debe hacer constatar en un documento dicho

adelanto con la firma del administrador.

Estudiar líneas de crédito que ofrezcan los proveedores a la empresa.

La cancelación de las cuentas por pagar será previa autorización del administrador o

gerente general.

106

Tabla 4.4. Procedimiento para el manejo de cuentas por pagar


1 Recibe y revisa orden de compra, o solicitud de

pago y comunica al contador.

Auxiliar contable

2 Verifica que la empresa tenga disponibilidad

financiera.

Contador

3 Realiza la compra de materiales o paga la deuda

pendiente.

Auxiliar contable

4 Recibe las facturas correspondientes a la deuda

pendiente.

Auxiliar contable

5 Realiza el registro contable con su correspondiente

transacción.

Auxiliar contable

6 Se analiza los plazos de pago que se le han

otorgado a la empresa.

Contador

7 Se realiza el pago en la fecha acordada por el

proveedor.

Auxiliar contable


107

Figura 4.4. Flujo grama procedimiento para controlar la cuenta por cobrar.

108

4.1.5. Procedimientos para el manejo de ingresos

Objetivo

Registrar y controlar de manera adecuada los ingresos provenientes de la actividad turística que

realiza la empresa, de esta manera se mejorará el manejo de los recursos financieros que posee.

Responsables


Gerente general

Administrador

Contador general

Auxiliar contable

Políticas

Todos los ingresos que reciba la empresa por la actividad económica que realiza deben

tener un documento de respaldo.

Los valores que se reciban por concepto de préstamos se transferirán a la cuenta de la

empresa.

Todos los ingresos que reciba deberán ser depositados al día siguiente recepción.

Se emitirá los comprobantes de ingreso de acuerdo a las transacciones realizadas.

Se debe registrar contablemente todos los ingresos diariamente.

109

Tabla 4.5 Procedimientos para el manejo de ingresos


1 Recauda los pagos realizados a la empresa por

varios conceptos.

Contador

2 Registra contablemente el ingreso recaudado. Auxiliar contable

3 Emite el comprobante de ingreso con todas las

firmas de respaldo y el sello de la institución.

Auxiliar contable

4 Entrega el original a quien dio el pago y archiva la

copia del comprobante para el respaldo.

Auxiliar contable

5 Envía a depositar al banco los ingresos recaudados. Auxiliar contable

6 Adjunta el depósito al comprobante de ingreso y lo

archiva.

Auxiliar contable

7 Revisa la cuenta de la empresa para verificar el

depósito.

Contador


110

Figura 4.5. Flujo grama procedimiento para el manejo de ingresos


AUXILIAR CONTABLECONTADOR

Fase

INICIO

Recauda los pagos

realizados a la empresa

por varios conceptos.

Registra contablemente

el ingreso recaudado

Emite el comprobante

de ingreso con todas

las firmas de respaldo

y el sello de la

institución

Entrega el original a

quien dio el pago y

archiva la copia del

comprobante para el

respaldo

Adjunta el deposito al

comprobante de

ingreso y lo archiva

FIN

Envía a depositar al

banco los ingresos

recaudados

Revisa la cuenta de la

empresa para verificar

el depósito

111

4.1.6. Procedimientos para el manejo de gastos

Objetivo

Tener un mejor control y manejo de los desembolsos que realiza la empresa para poder ejercer su

actividad económica.

Responsables


Gerente general

Administrador

Contador general

Auxiliar contable

Políticas

Realizar y presentar un informe de los desembolsos que realiza la empresa.

Verificar que toda la documentación presentada como respaldo de los desembolsos sea

válida.

Emitir los comprobantes de egreso cuando los desembolsos se realicen con cheques.

Todos los desembolsos deben ser aprobados por el administrador.

Todos los comprobantes de egresos deben tener firmas de responsabilidad.

112

Tabla 4.6. Procedimiento para el manejo de gastos


1 Recepta las facturas y firma la copia como

constancia de haber recibido la factura.

Auxiliar contable

2 Revisa que los datos de la factura sean correctos y

que los productos comprados correspondan a la

misma.

Auxiliar contable

3 Prepara la autorización para emitir el cheque. Auxiliar contable

4 Revisa la factura y aprueba el pago. Administrador

5 Recibe la autorización de pago y registra

contablemente la factura.

Auxiliar contable

6 Emite el cheque y el correspondiente comprobante

de egreso.

Auxiliar contable

7 Entrega el cheque y hace firmar el comprobante de

egreso al proveedor.

Auxiliar contable

8 Archiva el comprobante de egreso conjuntamente

con la factura.

Auxiliar contable


113

Figura 4.6. Flujo grama procedimiento para el manejo de gastos

114

4.2. Procedimientos Financieros

4.2.1. Procedimiento para la elaboración de un presupuesto

Objetivo

Tener lineamientos que permitan guiar al personal encargado del manejo del presupuesto de la

empresa, de esta se podrá tener un mejor control y una adecuada ejecución.

Responsables


Gerente general

Administrador

Contador general

Políticas

Identificar las necesidades que tiene cada área de la empresa.

El administrador será quien revise el presupuesto.

El gerente general será quien apruebe el presupuesto.

Verificar la disponibilidad de recursos financieros de la empresa.

Tomar en consideración proformas y precios de artículos que necesita la empresa para

ejercer su actividad económica.

El presupuesto se elaborara el mes de octubre y se aplicara desde el mes de enero del año

siguiente.

115

Tabla 4.7. Procedimiento para la elaboración de un presupuesto.


1 Identifican las necesidades que tiene su área y

envían a administración.

Jefes de Área

2 Aprueba los gastos que se incurrirán para cada

área.

Administrador

3 Eligen hora y fecha para elaborar el presupuesto. Administrador

4 Elabora el presupuesto de la empresa con los

gastos de todas las áreas.

Contador

5 Envía al jefe administrativo para su revisión. Contador

6 Revisa, da visto bueno al presupuesto elaborado y

envía al gerente general para su aprobación.

Administrador

7 Recibe, analiza y aprueba el presupuesto. Gerente general


116

Figura 4.7. Flujo grama procedimiento para la elaboración de un presupuesto

117

4.2.2. Procedimientos para la ejecución del presupuesto

Objetivo

Mejorar el control en la ejecución del presupuesto de la empresa para optimizar recursos

financieros. Además los procedimientos guiaran al personal responsable a utilizar todo el

presupuesto asignado para ejercer las actividades económicas de una manera eficiente.

Responsable


Gerente general

Administrador

Contador general

Auxiliar contable

Políticas

El responsable de la ejecución del presupuesto de la empresa es el contador general quien

está a cargo del área financiera-contable.

El presupuesto será ejecutado siempre y cuando esté aprobado por el gerente general.

El presupuesto podrá ser modificado solo con autorización el gerente general.

Los jefes de área deberán presentar una solicitud para acceder a los recursos financieros

establecidos en el presupuesto.

Todas las compras que se realicen deben tener los respaldos suficientes como la orden de

compra y la factura correspondiente.

118

Tabla 4.8. Procedimiento para la ejecución del presupuesto


1 Recibe orden de compra y proformas de dos

proveedores.

Contador

2 Analiza, elije la mejor oferta y envía al jefe

administrativo para la aprobación de la compra.

Contador

3 Recibe la proforma elegida y aprueba la

realización de la compra.

Administrador

4 Procede a contactar al proveedor y realizar la

compra.

Contador

5 Recibe la factura de compra, analiza los datos y

verifica que la mercadería adquirida corresponda a

la solicitada.

Auxiliar Contable

6 Realiza el registro contable de la factura y emite el

comprobante de retención.

Auxiliar Contable

7 Entrega el original del comprobante de retención y

hace firmar la copia y lo archiva.

Auxiliar Contable


119

Figura 4.8. Flujo grama procedimiento para la ejecución de un presupuesto


CONTADORJEFE ADMINISTRATIVO AUXILIAR CONTABLE

Fase

INICIO

Recibe orden de

compra y proformas

de dos proveedores

Analiza y elije la mejor

oferta y envía para la

aprobación de la

compra

Recibe la proforma

elegida y aprueba la

realización de la

compra

Procede a contactar al

proveedor y realizar la

compra

Recibe la factura de

compra, analiza los

datos y verifica que la

mercadería

Realiza el registro

contable de la factura y

emite el comprobante

de retención.

Entrega el original del

comprobante de

retención y hace firmar

la copia y lo archiva.

FIN

ADMINISTRADOR

120

4.2.3. Procedimiento de Liquidación del presupuesto

Objetivo

Comunicar las actividades que se han desarrollado para la ejecución del presupuesto, pues es de

suma importancia informar a gerencia el porcentaje de ejecución que ha tenido este en el transcurso

del año.

Responsables


Gerente general

Administrador

Contador general

Auxiliar contable

Políticas

Se debe presentar la liquidación del presupuesto al finalizar el mes de diciembre.

Se debe presentar avances trimestrales del porcentaje de ejecución del presupuesto.

El responsable de realizar la liquidación del presupuesto será el contador pues se encuentra

a cargo del área financiera-contable.

La liquidación del presupuesto debe ser presentada tanto al administrador como al gerente

general

Se deberá presentar los documentos que respalden el gasto de valores altos.

121

Tabla 4.9. Procedimientos para la liquidación del presupuesto


1 Recopilar toda la información y documentación

que respalde la ejecución del presupuesto.

Contador

2 Elaborar un informe especificando el porcentaje de

liquidación del presupuesto y los avances

realizados trimestralmente.

Contador

3 Envía el informe con los reportes al administrador. Contador

4 Convoca a una reunión para la presentación del

presupuesto ejecutado.

Administrador

5 Realizan la reunión para la revisión del

presupuesto ejecutado.

Administrador

6 Se levanta y firma un acta de la reunión para dejar

constancia de la revisión del presupuesto.

Gerente General


122

Figura 4.9. Flujo grama procedimiento para la liquidación de un presupuesto

123

4.3. Beneficios de la implementación de procedimientos al área financiera-contable

Es importante mencionar que el tiempo estimado en que se aplicaran los procedimientos propuestos

para el área financiera contable de la empresa Napo River Lodge Cía. Ltda., es a mediano plazo,

por lo tanto los beneficios que se obtendrán de los procedimientos financiero-contables serán:

Figura 4.10. Beneficios de la aplicación de procedimientos

Los procedimientos permitirán al personal de la empresa realizar sus actividades de manera eficiente.

Se optimizara tiempo y recursos, generando productividad en la empresa.

Prestación de un servicio de calidad, pues el adecuado manejo de los recursos financieros ayudaran a gestionar las operaciones internas de la empresa que satisfagan a los turistas nacionales e internacionales.

La implementación de procedimientos hará que la empresa mejore su gestión administrativa, pues el gerente de la empresa tendrá una base en la cual podrá evaluar el desempeño de sus trabajadores.

124

CAPÍTULO V

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. Conclusiones

1. Napo River Lodge Cía. Ltda., crea un espacio turístico de calidad, ofreciendo a los turistas

tener una experiencia maravillosa en la Amazonía Ecuatoriana.

2. El área financiera-contable de la empresa Napo River Lodge Cía. Ltda., no cuenta con

procedimientos formalizados para el correcto manejo de cuentas contables.

3. La empresa Napo River Lodge Cía. Ltda., no realiza un control adecuado a los ingresos

recaudados por la actividad que realizan.

4. No se realiza el presupuesto en base a necesidades de la empresa, por lo que no se controla

todos los desembolsos que realizan.

5. El área financiera-contable de la empresa Napo River Lodge Cía. Ltda., no cuenta con

procedimientos formalizados para elaborar el presupuesto de la empresa.

6. No se realizan controles físicos al inventario.

125

5.2. Recomendaciones

1. El gerente general deberá fomentar la participación de tribus indígenas situadas en la

amazonia ecuatoriana para incrementar el turismo de la zona y los ingresos de la empresa.

2. El contador deberá establecer procedimientos que ayuden al personal encargado del

manejo de las cuentas contables a realizar su trabajo de manera eficiente y efectiva.

3. El contador deberá establecer lineamientos que permitan guiar al personal realizar un

adecuado manejo y control a los ingresos que son recaudados por su actividad económica.

4. El gerente general deberá tomar en cuenta las necesidades que tiene toda la empresa para

establecer el presupuesto, por lo que es importante la participación de sus trabajadores.

5. El contador deberá establecer procedimientos para elaborar, ejecutar y liquidar el

presupuesto de la empresa, de esta manera se podrá tener un mejor control de los recursos

financieros que son utilizados para realizar la actividad turística a la que se dedica.

6. El gerente general deberá establecer un procedimiento de control interno que ayude al

manejo del inventario de la empresa.

126

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